XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

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Indicadores de Desempenho A Perspectiva do Crescimento
Empresarial
Adriana Porto (ULBRA/RS) adriana_porto@yahoo.com.br
Gerso Iung (UFSM) giung@cvism.com.br
Rolando Juan Soliz Estrada (UFSM) rolando@ct.ufsm.br
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida (USP) martinho@usp.br

Resumo
O presente trabalho tem como objetivo apresentar um sistema de controle e monitoramento
do crescimento empresarial, composto por indicadores de desempenho que possibilitam a
mensurao e o acompanhamento da implementao dos planos organizacionais,
subsidiando o processo de tomada de deciso.O objetivo de se ter uma ferramenta de
controle e avaliao fornecer informaes confiveis que possam orientar as polticas
organizacionais de crescimento de modo a apoiar as questes e aes do planejamento
estratgico da organizao. Desta forma, atravs do mtodo de pesquisa ao onde o
pesquisador e os participantes representativos do problema envolvem-se de forma
cooperativa, desenvolvendo o trabalho em uma indstria do setor de bebidas franqueada das
marcas Coca-Cola e Kaiser, podendo-se identificando e aprimorando os sistema de controle
para o desenvolvimento organizacional. Como resultado do estudo realizado so
apresentados um conjunto de indicadores estruturados de forma a representar o crescimento
da empresa, possibilitando a verificao da consistncia entre estratgia e ao.
Palavras-chave: Gesto estratgica, crescimento empresarial, indicadores de desempenho.
1. Introduo
O paradigma empresarial contemporneo o modelo de empresa voltada para aes cidads,
altamente comprometida com as urgncias da sociedade, atuando em parceria com governo e
instituies em programas e projetos sociais e voltada ao processo de incorporao da
responsabilidade social em seus valores e princpios e nos relacionamentos com seus
stakeholders.
Estas novas exigncias conduzem as empresas escolhas estratgicas que lhes permitam a
manuteno e o desenvolvimento das estruturas e capacidades necessrias para o atendimento
das necessidades dos seus vrios pblicos, ou seja, dos acionistas, clientes, funcionrios,
comunidade, governo, sociedade, instituies, fornecedores e meio ambiente.
Nesse contexto, a necessidade de resposta ao ambiente dinmico e competitivo direciona a
empresa para a busca de controles que revelem seu desempenho de forma global e sob uma
perspectiva estratgica. Conforme Kaplan & Norton (1997) e Ansoff (1990) a competio em
um novo ambiente organizacional exige que as empresas assumam novas premissas
estratgicas, que as conduzam a um futuro desejado. H necessidade de desempenhos
empresariais notveis construdos a partir de processos de gesto estratgica e de mecanismos
de controle que indicam o alcance dos posicionamentos planejados.
A gesto estratgica empresarial formaliza-se atravs da confeco e execuo do
planejamento estratgico e da implementao de sistemas de controle estratgico que

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possibilitem a medio do desempenho empresarial. De acordo com Certo & Peter (1993) este
controle uma forma de garantir a realizao da meta organizacional monitorando e
avaliando a efetividade do processo de gesto estratgica.
Destaca-se a medio do desempenho atravs de indicadores, que permitem o controle
estratgico quantificando a eficincia e a eficcia organizacional. Hronec (1994) conceitua as
medidas de desempenho como os sinais vitais da organizao, pois, informam as pessoas o
que esto fazendo, como esto se saindo e se esto agindo como parte do todo. Schmidt et.al.
(2002) apresenta as principais razes para que as empresas desenvolvam seus sistemas de
medio: (a) criar, implantar e conduzir estratgias competitivas; (b) verificar se a misso da
empresa est sendo atingida; (c) alimentar o planejamento; (d) alimentar os sistemas de
incentivos dos funcionrios; (e) identificar problemas que necessitam a interveno dos
gestores.
Assim, diante do exposto formulou-se o seguinte problema de pesquisa: quais os indicadores
mais adequados uma indstria de bebidas, que permitam o controle estratgico e
representem o crescimento da empresa?. Com o intuito de responder a questo de pesquisa,
desenvolveu-se uma pesquisa ao em uma indstria de refrigerantes com o objetivo de
identificar os indicadores mais adequados resposta do problema apresentado, ou seja, a
determinao dos indicadores que revelem o crescimento empresarial.

2. Fundamentao Terica
A administrao estratgica o processo de adaptao contnua que possibilita s
organizaes mudar hbitos, cultura, estratgias, posturas, no sentido de, adaptando-se s
turbulncias do meio ambiente e s tendncias futuras, agregar valor para o cliente, seguindo
na constante e interminvel busca da excelncia, o que viabilizar a sua sobrevivncia de
longo prazo (TACHIZAWA & REZENDE, 2000).
Um esquema de administrao estratgica proposto por Estrada (2000), compondo-se de
uma etapa inicial de avaliao que inclui o levantamento dos elementos formadores da
coalizo de poder e cultura e de uma avaliao organizacional. A segunda etapa refere-se a
formulao do plano estratgico que contempla a definio da viso de futuro da organizao,
a anlise do ambiente externo e interno e a descrio das questes estratgicas. A terceira
etapa diz respeito fase de implementao do plano estratgico e inclui a formulao do plano
de ao e o desenvolvimento do controle estratgico. A quarta e ltima etapa faz referncia
aprendizagem organizacional que compreende a inovao. Salienta-se que as etapas esto
dispostas em um processo cclico que sustenta a mudana organizacional.
Verifica-se que o processo de administrao estratgica, independentemente de sua
estruturao, um processo contnuo, capaz de responder as surpresas ambientais e de antever
oportunidades e ameaas. Desta forma, o processo intermedirio da administrao estratgica
ser o plano estratgico, ou seja, o registro de um conjunto de decises interdependentes e
resultantes das anlises estratgicas, que pode ser dividido de diversas maneiras. (ANSOFF,
1981).
De forma ampla, o plano estratgico d suporte gesto organizacional e sustenta o processo
de tomada de deciso. De acordo com Ackoff (1983) planejamento algo que fazemos antes
de agir; isto , tomada antecipada de deciso. O planejamento necessrio quando a
consecuo do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decises
interdependentes, isto , um sistema de decises; e o planejamento um processo que se

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destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que no devero ocorrer, a menos
que alguma coisa seja feita.
O sistema formal de planejamento estratgico que constitui-se em um processo criativo e
disciplinado capaz de responder as seguintes questes: qual a definio do negcio? qual a
viso de futuro? quais sero as estratgias de competio, posicionamento e crescimento? qual
a prioridade para produtos/servios oferecidos e para os mercados atendidos? quais as metas e
os investimentos necessrios? E, finalmente, quais as competncias que devem ser
desenvolvidas para que o plano alcance seus objetivos?
Todas as decises, tomadas durante o planejamento ou as operaes normais, devem estar
sujeitas a controle. Um nico sistema de controle pode ser aplicado a todas as decises,
quaisquer que sejam suas origens (ACKOFF, 1983)
Qualquer organizao por mais bem alinhada que sua estrutura esteja no pode perseguir
eficazmente suas estratgias sem um sistema consistente de controle gerencial (ANTHONY
& GOVINDARAJAN, 2001). A estrutura organizacional define as relaes de subordinao,
a responsabilidade e a autoridade dos executivos, mas seu funcionamento efetivo depende de
um apropriado sistema de medio. Estes sistemas de avaliao de desempenho so criados a
partir da seleo de parmetros adequados a estratgias e devem permitir um adequado
equilbrio dos parmetros de avaliao em todos os nveis da empresa.
A medio de desempenho possibilita a anlise minuciosa de informaes que permitem a
comparao e criam condies para melhorar o processo de administrao estratgica.
Miranda & Silva (2002) destacam que a medio de desempenho mais do que uma
ferramenta gerencial uma medida estratgica de sobrevivncia da organizao.
Os sistemas de medio podem apresentar-se sob as mais diversas formas, sendo que seus
indicadores podem ser determinados de forma meramente intuitiva ou, ainda, podem amparar-
se em modernas metodologias de mensurao de desempenho. Para fins deste estudo se
tomou como referencia as perspectivas preconizadas pelo sistema balanced scorecard
preconizadas por Kaplan e Norton (2000).

3. Metodologia
O presente artigo demonstra os resultados de uma pesquisa exploratria descritiva,
desenvolvida atravs do mtodo de pesquisa ao em uma indstria de bebidas franqueada das
marcas Coca-Cola e Kaiser. O referido trabalho objetivou responder ao seguinte problema de
pesquisa: quais os indicadores mais adequados uma indstria de bebidas, que permitam o
controle estratgico e que representem o crescimento da empresa?.
A pesquisa ao concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a
resoluo de um problema coletivo. O pesquisador e participantes representativos da situao
ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Desta forma, para
responder o problema apresentado, os pesquisadores conduziram o processo de estudo e
definio dos indicadores mais adequados representao do crescimento organizacional a
partir de reunies realizadas junto aos acionistas da empresa.
A primeira etapa do trabalho iniciou com a discusso sobre o seguinte questionamento: o que
se entende por crescimento da empresa?. Os pesquisadores conduziram a reunio dos
acionistas de forma a se chegar a um consenso sobre o entendimento de crescimento
organizacional.

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A segunda etapa do estudo consistiu em analisar os indicadores pertinentes ao sistema de
medio da empresa, identificando a informao fornecida pelo indicador e sua relao com
as demais medidas. Foram analisados os indicadores constantes nas perspectivas
organizacionais de crescimento lucrativo, mercado, imagem-comunidade-governo, processos
internos e pessoas e aprendizado.
A terceira etapa do trabalho direcionou-se definio e priorizao dos indicadores mais
adequados para representar o crescimento da empresa. Nesta fase, o grupo de trabalho
dedicou-se a identificar os indicadores e comprovar a relao entre eles formatando o
conjunto de medidas que melhor representaria o crescimento organizacional.
A quarta e ltima etapa, constitui-se de esforos no sentido de agregar o conjunto de medidas
representativas do crescimento empresarial ao sistema de informao da empresa. Assim,
apresenta-se na prxima seo os resultados do trabalho desenvolvido.

4. Indicadores de desempenho a perspectiva de crescimento empresarial
O objetivo deste trabalho apresentar um sistema de controle estratgico composto por
indicadores de desempenho que possibilitam a mensurao e o acompanhamento do
crescimento organizacional, subsidiando os processos de tomada de deciso. A finalidade de
se ter uma ferramenta de controle e avaliao fornecer informaes confiveis que possam
orientar as polticas organizacionais de modo a apoiar as questes e aes do planejamento
estratgico da organizao.
As informaes geradas por um sistema de controle e avaliao de uma organizao permitem
verificar, ao longo do tempo, a eficincia e a eficcia do planejamento estratgico, auxiliando
na correo dos rumos desse planejamento, para garantir, dessa forma, que a organizao
atinja a viso e misso descrita (ESTRADA, 2005).
Conforme Hunger e Wheelen (2002) e Stredy (1999), avaliao e controle so processos pelos
quais as atividades corporativas e os resultados so acompanhados de modo que o
desempenho efetivo possa ser comparado com o desempenho desejado. O processo de
controle estratgico proporciona o feedback para os acionistas avaliarem os resultados e
desencadearem uma correo de rumo se necessrio.
Destaca-se neste contexto, a medio do desempenho atravs de indicadores, que permite o
controle estratgico quantificando a eficincia e a eficcia organizacional. Hronec (1994)
conceitua as medidas de desempenho como os sinais vitais da organizao, pois, informam
o que as pessoas esto fazendo, como esto se saindo e se esto agindo como parte do todo.
Os indicadores de desempenho possibilitam a anlise minuciosa de informaes que permitem
a comparao e criam condies para melhorar o processo de administrao estratgica. As
medidas devem ser usadas de forma a articular a estratgia da empresa, para comunicar essa
estratgica, para ajudar a alinhar iniciativas e para informar os acionistas sobre os nveis de
crescimento alcanados a partir das escolhas estratgicas (KAPLAN E NORTON, 2000).
Assim, questiona-se: quais os indicadores mais adequados uma indstria de bebidas, que
permitam o controle estratgico e que representem o crescimento da empresa?. Objetivando
responder esta problemtica realizou-se a referida pesquisa ao em uma indstria de bebidas
franqueada da marca Coca-Cola e Kaiser.
O trabalho iniciou com o seguinte questionamento: o que entende-se por crescimento
organizacional? Para responder a esta questo os pesquisadores conduziram uma reunio com

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os acionistas com o objetivo de chegar a um consenso sobre qual o entendimento de
crescimento da empresa.
Aps a definio do que seria crescimento organizacional a equipe de trabalho, composta
pelos pesquisadores e acionistas, realizou uma anlise minuciosa do sistema de controle
estratgico da empresa, identificando-se os indicadores definidos para cada perspectiva
organizacional. Os referidos indicadores estudados constam das perspectivas de crescimento
lucrativo, mercado, imagem-comunidade-governo, processos internos e pessoas e
aprendizado. O sistema de controle estratgico estudado segue as premissas da metodologia
do balanced scorecard proposta por Kaplan e Norton (1997) onde os indicadores so alocados
em uma relao de causa e efeito permeando as cinco perspectivas citadas anteriormente.
A anlise das medidas constantes nas perspectivas organizacionais possibilitou e priorizao
dos indicadores que melhor representem o crescimento da empresa chegando-se a seguinte
definio: EVA (economic value added), VPL (valor presente lquido), volume de
refrigerante, volume de cerveja, volume de gua mineral, share volume de refrigerante, share
volume de cerveja, share valor refrigerante e cerveja, rating dos produtos, rating das
embalagens, lucro lquido e fluxo de caixa.
Os indicadores definidos foram selecionados das seguintes perspectivas:
Crescimento lucrativo (financeira): EVA (economic value added), VPL (valor
presente lquido), lucro lquido e fluxo de caixa;
Mercado: volume de refrigerante, volume de cerveja, volume de gua mineral, share
volume de refrigerante, share volume de cerveja, share valor refrigerante e cerveja;
Processos internos: rating dos produtos, rating das embalagens.
O acordo e o consenso relativo ao que se considera crescimento traduz as expectativas quanto
aos resultados finais que devero ser apresentados aps a implementao das estratgias, ou
seja, os indicadores desta perspectiva indicaro o alcance da viso de futuro definida no
planejamento estratgico. Assim, os indicadores propostos foram includos ao controle
estratgico da empresa disponibilizado atravs do sistema de informao da empresa
conforme demonstrado na figura 1.

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Figura 1 Indicadores de Crescimento Organizacional

O radar de indicadores permite a avaliao do crescimento organizacional tendo como
parmetro os nmeros do ano anterior, sendo representado no mesmo instrumento os nmeros
orados acumulados e os nmeros realizados acumulados. Esta possibilidade de anlise
simultnea de perodos e nmeros atravs de radar, subsidia os gestores com informaes que
lhes permitem a anlise da eficcia alcanada pelas aes estratgicas. A observao da rea
do grfico dos indicadores de crescimento organizacional possibilita a visualizao
instantnea do crescimento da empresa.
A definio dos indicadores de desempenho permitiu a criao de um painel de bordo em
que as medidas apresentam-se sob a forma de radar, que possibilita a avaliao estratgica
comparando-se o desempenho atual com os resultados de perodos passados e tambm com a
perspectiva futura da organizao. A anlise comparativa entre perodos passados, estgio
atual e viso de futuro demonstra o crescimento organizacional.
Assim, a anlise dos indicadores de crescimento organizacional revela a consistncia entre a
definio de estratgias e a ao empresarial. O sistema de controle estratgico, portanto,
permite a conexo entre o futuro desejado e as aes realizadas e integra a perspectiva de
longo prazo, necessria manuteno e desenvolvimento da empresa, e as necessidades de
curto prazo. Portanto, o modelo de controle estratgico desenvolvido capaz de orientar o
processo de tomada de deciso, possibilitando confirmar se as escolhas estratgicas realizadas
esto conduzindo a empresa ao crescimento.

5. Concluso
O presente artigo demonstra os resultados de um trabalho de pesquisa ao em uma indstria
de bebidas franqueada das marcas Coca-Cola e Kaiser. Objetivou-se apresentar os indicadores
mais adequados representao do crescimento empresarial

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Atravs de um trabalho participativo e cooperativo dos pesquisadores junto aos acionistas da
empresa, definiu-se os indicadores que melhor demonstram o crescimento da empresa sendo
identificadas as seguintes medidas: EVA (economic value added), VPL (valor presente
lquido), volume de refrigerante, volume de cerveja, volume de gua mineral, share volume
de refrigerante, share volume de cerveja, share valor refrigerante e cerveja, rating dos
produtos, rating das embalagens, lucro lquido e fluxo de caixa.
Os referidos indicadores foram selecionados a partir do sistema de controle estratgico da
empresa que estrutura-se sob a forma de medidas alocadas em uma relao de causa e efeito
nas perspectivas organizacionais de crescimento lucrativo, mercado, imagem-comunidade-
governo, processos internos e pessoas e aprendizado.
Os indicadores definidos esto estruturados de forma que possibilitem a anlise do
desempenho tanto no curto prazo quanto na viso de longo prazo, possvel tambm a
verificao dos acertos estratgicos ou da necessidade de mudanas na conduo do negcio.
Confirmando-se, desta forma, como um sistema de apoio para o planejamento organizacional,
tomada de decises e soluo de problemas.
Conclusivamente, os indicadores de crescimento organizacional excedem o sistema de
controle estratgico e sintetizam as informaes vitais que possibilitam o acompanhamento e
verificao da eficcia das escolhas estratgicas e do alcance da viso de futuro da empresa.

Referncias
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Paulo: Makron Books, 1993.
ESTRADA, Rolando Juan Soliz. Modelo estratgico. (IN: NGE www.nge.ct.ufsm.br) (2005).
HRONEC, S.M. Sinais vitais. So Paulo: Makron Books, 1994.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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MIRANDA, P.; SILVA, J.D.G. Medio de desempenho. In: SCHMIDT, P. et al. Controladoria Agregando
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STEDRY, A. C. Getting The Most from Budgeting. In: KENNEDY, Alinson; DUGDALE, David.
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TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratgia Empresarial - Tendncias e Desafios. So Paulo: Makron,
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WHEELEN, L. Thomas; HUNGER, J. David. Gesto estratgica: princpios e prticas. Rio de Janeiro:
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