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CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE BRUNO ZANARDI DA SILVA

CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

BRUNO ZANARDI DA SILVA

A PRÁTICA DA GESTÃO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS NO VAREJO BRASILEIRO: UMA ANÁLISE APLICADA AO SEGMENTO DE LOJAS DE DEPARTAMENTO

São Paulo

2009

CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

BRUNO ZANARDI DA SILVA

A PRÁTICA DA GESTÃO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS NO VAREJO BRASILEIRO: UMA ANÁLISE APLICADA AO SEGMENTO DE LOJAS DE DEPARTAMENTO

Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Informática com ênfase em gestão de negócios na FATEC ZL como requerido parcial para obter o Título de Tecnólogo em Informática com ênfase em Gestão de Negócios

Orientador: Prof. Mestre Joilson Cardoso

São Paulo

2009

CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE BRUNO ZANARDI DA SILVA

CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

BRUNO ZANARDI DA SILVA

A PRÁTICA DA GESTÃO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS NO VAREJO BRASILEIRO: UMA ANÁLISE APLICADA AO SEGMENTO DE LOJAS DE DEPARTAMENTO

Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Informática com ênfase em gestão de negócios na FATEC ZL como requerido parcial para obter o Título de Tecnólogo em Informática com ênfase em Gestão de Negócios.

COMISSÃO EXAMINADORA

Prof. Me. Joilson de Souza Cardoso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

Prof. Me. Manoel Teixeira Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

Prof. Me. Edson Roberto Barbosa Ceroni Faculdade de Tecnologia da Zona Sul

São Paulo,

de

de 2009.

A minha esposa e minha filha, amores da minha vida

Aos meus pais, base e fundamento do que sou

AGRADECIMENTOS

A

minha esposa maravilhosa e minha filhinha linda, motivação deste trabalho e tudo

o

mais em minha vida.

A

meus pais e irmãos, pela confiança e apoio, por estarem ao meu lado sempre que

precisei.

Aos amigos e colegas, pelos bons momentos vividos.

Ao Prof. Dr. Orientador, braço amigo de todas as etapas deste trabalho.

“Entrega teu caminho ao Senhor, confia Nele,

E o mais Ele fará”

Silva, Bruno Zanardi da. A prática da Gestão da Continuidade de Negócios no varejo brasileiro: Uma análise aplicada ao segmento de lojas de departamento. 2009. Dissertação (Graduação) – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.

RESUMO

Apresenta uma análise sobre o desenvolvimento da disciplina de Gestão da Continuidade de Negócios no setor varejista brasileiro. O desenvolvimento desta análise se deu através do embasamento teórico, onde, primeiramente, se buscou entender o setor varejista e seus diversos segmentos, concentrando maior ênfase no segmento de lojas de departamento; e, em seguida, apresentou-se a teoria sobre a disciplina de Gestão de Continuidade de Negócios, tratando de todos os seis elementos que compõe seu ciclo de vida. Para reforçar a teoria, apresenta-se um estudo de caso sobre a implantação do programa de Gestão de Continuidade de Negócios em uma grande empresa varejista do mercado brasileiro, que se enquadra no segmento de lojas de departamento.

Palavras-chave: Varejo; Lojas de departamento; Continuidade de Negócios.

Silva, Bruno Zanardi da. The practice of Business Continuity Management in the Brazilian retail: An analysis applied to the segment of department stores. 2009. Dissertação (Graduação) – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.

ABSTRACT

It presents any analysis about the development of Business Continuity Management at the Brazilian retail marketing. The development of this analysis was through the theoretical, where, first, attempts to understand the retail sector and its various segments, focusing greater emphasis on the segment of department stores; and, after, came the theory on the Business Continuity Management discipline, dealing with all six elements that make up its life cycle. To strengthen the theory, presents a case study on the implementation of the Business Continuity Management program in a large retail company in the Brazilian market, fits in the segment of department stores.

Key-words: Retail; Department Stores; Business Continuity.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo

17

Figura 2 - Classificação das instituições varejistas

18

Figura 3 - Lojas de departamento na classificação das instituições varejistas

21

Figura 4 - Ciclo de Vida da Gestão de Continuidade de Negócios

26

Figura 5 - Linha do tempo do incidente

30

Figura 6 - Processo de mudança cultural

33

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

13

1.2 Objetivos

 

14

1.3 Metodologia

14

1.4 Motivação

15

2

VAREJO

17

2.1

Classificação do varejo

19

2.1.1 De acordo com a propriedade

19

2.1.2 Instituições

com

lojas

20

2.1.3 instituições sem lojas

24

3

CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS

25

3.1

Ciclo de vida da Gestão de Continuidade de Negócios

27

3.1.1 Gestão do programa de GCN

28

3.1.2 Entendendo a organização

29

3.1.3 Determinando a estratégia de continuidade de negócios

31

3.1.4 Desenvolvendo e implementando uma resposta de GCN

31

3.1.5 Testando, mantendo e analisando criticamente os preparativos de GCN

33

3.1.6 Incluindo GCN na cultura da organização

35

4

ESTUDO DE

CASO

38

4.1 Escolha da Empresa A

 

38

4.2 Apresentação do Estudo de Caso

38

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

42

6 REFERÊNCIAS

 

43

13

1. INTRODUÇÃO

Embora o processo de Gestão de Continuidade de Negócios (GCN)

tenha atingido um alto grau de maturidade no meio acadêmico, fato evidenciado

pela publicação das Normas BS25999, partes 1 e 2, bem como, por sua versão

brasileira ABNT NBR 15999, igualmente dividida em duas partes, ainda é grande a

escassez de informações sobre o nível de desenvolvimento da disciplina no setor

varejista brasileiro, fator que, unido à falta de conhecimento sobre os benefícios da

implantação do processo de GCN, tem se mostrado um limitador para seu

desenvolvimento.

Esta situação é preocupante, pois a adoção e desenvolvimento do

processo de GCN, além de um importante diferencial competitivo, é instrumento

fundamental no que se refere à capacidade de sobrevivência da organização em

caso de incidentes inesperados (ABNT, 2007). Deste modo, entende-se que o

conhecimento das práticas de mercado é fundamental instrumento para viabilizar a

necessária expansão desta disciplina no setor em questão.

A preocupação com esta expansão é grande pois o setor varejista

responde por grande parte da atividade econômica do país, representando mais de

10% do PIB (Parente, 2007) e, desempenha o importante papel de elo final na

cadeia de suprimentos, tendo grande influência no poder e na capacidade de

compra da população. Sendo assim, uma interrupção nas operações dos grandes

varejistas tem o potencial de acarretar perdas muito além do que aquelas inerentes

apenas aos prejuízos financeiros da própria organização, os danos seriam sentidos

diretamente pela população, seja pela impossibilidade imediata de adquirir produtos

de necessidades básicas, ou pelo pagamento de preço maior no momento da

14

compra.

Além disso, deve-se também destacar que, segundo pesquisa

realizada por Marques (2004, p. 97), o papel da TI, uma das áreas com maior foco

de atenção nos projetos de Gestão de Continuidade de Negócios, esta mudando

dentro do setor varejista, passando de um posicionamento predominantemente

operacional para um posicionamento gerencial e estratégico, mudança que esta

ocorrendo por questão de sobrevivência das organizações.

Ou seja, os varejistas possuem cada vez mais dependência da TI

para continuidade de seus negócios, e um incidente que ocasione paralisação do

ambiente de TI pode comprometer não somente as operações momentâneas, mas

também

a

estratégia

organizacional,

colocando

em

risco

sua

capacidade

competitiva e de permanência no mercado, podendo inclusive ocasionar a parada

completa de suas atividades.

Deste

modo,

mostra-se

indispensável

o

incentivo

à

aplicação

consciente, estruturada e responsável de políticas e procedimentos voltados a

disponibilizar planos de operação alternativos para aplicação em caso de incidentes

graves, o que pode garantir não apenas a preservação dos resultados financeiros

das organizações e a preservação de sua imagem, mas, também, o bem estar da

população em geral.

1.1.

Objetivo

Este estudo tem como objetivo apresentar uma análise sobre o

nível de adoção e de maturidade dos processos relacionados à Gestão de

Continuidade de Negócios no setor varejista brasileiro, com foco no segmento de

15

lojas de departamento.

1.2.

Metodologia

Para

a

realização

deste

trabalho

será

realizada

pesquisa

bibliográfica a fim de ampliar a capacidade de análise e compreensão dos assuntos

abordados, além de propiciar o embasamento teórico, fundamental para sustentar

as hipóteses destacadas. Também será apresentado estudo de caso sobre a

implantação da Gestão de Continuidade de Negócios em uma grande varejista

atuante no mercado brasileiro, atendendo, deste modo, a proposta de exposição de

uma visão prática sobre a prática desta disciplina no segmento de lojas de

departamento.

1.3. Motivação

A

motivação

para

realização

deste

trabalho

esta

baseada

na

expectativa de explorar de forma pioneira o tema proposto, podendo, deste modo,

contribuir para o desenvolvimento e amadurecimento da disciplina de Gestão de

Continuidade de Negócios, principalmente no setor de Lojas de Departamento.

1.4. Justificativa

O

estudo

do

tema

proposto

justifica-se

informações

sobre

destacadamente,

no

sua

adoção

setor

de

e

desenvolvimento

comércio

varejista.

no

Deste

pela

carência

de

mercado

nacional,

modo,

realizar

o

levantamento bibliográfico do material disponível no meio acadêmico internacional,

16

além de desenvolver um estudo de caso sobre o caminho para implantação e

suporte da disciplina de GCN, em uma das mais importantes empresas atuantes no

segmento alvo deste trabalho, pode fomentar seu desenvolvimento e expansão de

maneira sadia.

17

2. VAREJO

São diversas as definições de varejo encontradas na literatura,

passando desde definições mais sucintas e voltadas à prática do comércio varejista

até as mais acadêmicas. No entanto, conforme afirma Marques (2004), embora

sejam diversas as definições, elas convergem basicamente para o mesmo fim, que

é a venda de produtos e serviços para o consumidor final.

Para Parente (2007, p. 22) varejo consiste em “todas as atividades

que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma

necessidade pessoal do consumidor final”, o mesmo autor acrescenta ainda que o

varejista é “qualquer instituição cuja atividade principal consiste no varejo, isto é, na

venda de produtos e serviços para o consumidor final”.

Kotler (2000, p. 540 apud SANTOS, 2004, p. 22) define varejo como

“qualquer atividade relacionada com a oferta de produtos e serviços diretamente ao

consumidor final realizada através de uma loja de varejo, também conhecida como

empreendimento varejista”.

Segundo Cox (1996, p. 3 apud MARQUES, 2004, p. 43) varejo se

resume a “venda de produtos e serviços para o consumidor final”.

A

atividade

de

varejo

pode

também

ser

desempenhada

por

fabricantes ou atacadistas, mas, ainda assim, estes não são considerados como

varejistas, pois esta não é sua principal fonte de receita (Parente, 2007).

A Figura 1 apresenta os diversos níveis de intermediários que pode

haver entre o fabricante e o consumidor final.

18

18 Figura 1: Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo. Fonte: Baseado em

Figura 1: Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo. Fonte: Baseado em ROSENBLOOM (1993, p. 26 apud Parente, 2007, p. 22)

Conforme ilustrado na Figura 1, uma estrutura de varejo em nível 2

não se utilizada de intermediários, deste modo o produto vai direto do fabricante ao

consumidor. No nível 3, existe um intermediário, que é o varejista. No nível quatro o

papel de intermediário é executado pelo atacadista e pelo varejista. E, por fim, no

nível 5, além do varejista e atacadista, existe também o Agente.

Parente (2007) afirma que um fabricante geralmente se utiliza de

vários níveis de canal simultaneamente, e que a relação entre os fabricantes e

grandes redes varejistas costuma ocorrer de maneira direta, sem intermédio de

atacadistas, enquanto a distribuição para redes menores é feita por atacadistas e,

dependendo da região, e possível que exista mais de um nível atacadista.

19

2.1 Classificação do Varejo

A

abordagem

utilizada

para

delimitar

o

campo

de

estudo

do

presente trabalho será a apresentada por Parente (2007), que classifica o varejo em

três grandes focos, conforme descrito a seguir e ilustrado na Figura 2.

focos, conforme descr ito a seguir e ilustrado na Figura 2. Figura 2: Classificação das instituições

Figura 2: Classificação das instituições varejistas Fonte: Parente (2007, p. 25)

2.1.1 Classificação de Acordo com a Propriedade

Neste enfoque, as instituições de varejo podem ser classificadas

como:

20

Independentes: Apresentam apenas uma loja. São empresas pequenas,

de administração familiar, e que contam com poucos recursos tecnológicos.

Redes: Operam mais de uma loja sob a mesma direção. Quanto maior o

número de lojas que compõe a rede maior será sua capacidade de se

aproveitar da economia de escala.

Franquias: Num sistema de franquias pequenos empresários podem se

beneficiar por serem parte de uma grande instituição. Este sistema consiste

em um relacionamento continuo entre franqueador e franqueado, que permite

ao franqueado conduzir o negócio, mas com base em um padrão de

procedimentos e marca definidos pelo franqueador.

Departamentos alugados: São departamentos operados e geridos por uma

empresa varejista, mas alocados dentro de outra.

Sistema de marketing vertical: Neste modelo todos os membros do canal –

varejistas, atacadistas e produtores – trabalham com sistema integrado,

buscando reduzir o desperdício e o retrabalho.

2.1.2 Instituições com Loja

Nesta classificação o varejista é analisado de acordo com o produto

que comercializa:

Varejo Alimentício: É o ramo de varejo voltado ao comércio de alimentos,

sendo muitos os formatos e modelos de lojas que o compõe, tais como:

bares,

mercearias,

padarias,

minimercados,

lojas

de

conveniência,

supermercados

hipermercados,

compactos,

supermercados

convencionais,

superlojas,

clubes

atacadistas.

No

Quadro

1

é

apresentada

uma

21

classificação dos diversos formatos e tipos de lojas varejistas, bem como,

algumas de suas principais características mercadológicas.

 

Área de

Nº médio de itens

% de vendas de não alimentos

Nº de

 

Formatos de loja

vendas/m²

Check outs

Seções

Bares

20

50

300

1

 

*

Mercearia, lanches e bebidas

Mercearias

20

50

500

3

 

*

Mercearia, frios, laticínios e bazar

Padaria

50

100

1000

1

 

*

Padaria, mercearia, frios, laticínios, lanches

Minimercado

50

100

1000

3

 

1

Mercearia, frios, laticínios e bazar

Loja de

       

Mercearia, frios, laticínios, bazar, lanches

conveniência

50

250

1000

3

10200

Supermercado

       

Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, laticínios, bazar

compacto

300 700

4000

3

2060

         

Mercearia, hortifruti, carnes,

Supermercado

convencional

700 2500

9000

6

7020

aves, frios, laticínios, peixaria e bazar

Superloja

3000 5000

14000

12

25

36

Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, laticínios, peixaria, padaria, bazar, têxtil, eletroeletrônicos

Hipermercado

7000

16000

45000

30

55

90

Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, laticínios, peixaria, padaria, bazar, têxtil, eletroeletrônicos

         

Mercearia, hortifruti, carnes,

Clube atacadista

5000

12000

5000

35

25

35

aves, frios, laticínios, bazar, têxtil, eletroeletrônicos

Quadro 1: Varejo alimentício – formatos de lojas. Fonte: Parente (2007, p. 30)

Varejo não alimentício: É o varejo que pratica a venda de produtos não

classificados como alimentos ou bebidas. No Brasil, este é um setor que

apresenta menor grau de desenvolvimento do que o setor de alimentos, por

isso, muitos modelos de lojas encontrados no exterior ainda não são

encontrados no país. No entanto, com a perspectiva de aumento da renda

per capita, este setor deve tornar-se gradativamente mais desenvolvido e

22

maduro.

Os dois principais modelos de lojas de não-alimentos encontrados no Brasil

são as lojas de departamento, foco deste trabalho, e as lojas especializadas.

Uma visão sobre a abordagem de lojas de departamento no modelo de

Parente (2007) é apresentada na Figura 3.

no modelo de Parente (2007) é apresentada na Figura 3. Figura 3: Lojas de departamento na

Figura 3: Lojas de departamento na classificação das instituições varejistas. Fonte: adaptado de Parente (2007, p. 25)

- Lojas de Departamento: São lojas de grande porte (com área de

venda superior a 4.000 m²) que oferecem ampla variedade de

produtos e serviços, e são estruturadas em bases departamentais

onde,

do

ponto

de

vista

organizacional

e

estratégico,

cada

departamento é administrado como uma unidade de negócio, tendo

seus gestores autonomia para tomar as decisões de compra, venda

e promoções.

23

Alguns modelos de lojas de departamento que oferecem uma linha

completa

de

produtos,

englobando

linha

“dura”

(ex.:

eletrodomésticos, móveis, brinquedos, ferramentas, utilidades) e

linha “mole” (Ex.: confecções, calçados, cama, mesa, banho, etc.).

Outros modelos trabalham com uma linha limitada de produtos,

concentrando

um

número

menor

de

departamentos,

com

predominância dos de linha “mole”.

 

-

Lojas

especializadas:

Concentram

suas

vendas

em

uma

determinada

linha

de

produtos

e,

em

geral,

apresentam

um

sortimento profundo dessa linha.

 

-

Magazines:

São

também

conhecidas

como

minilojas

de

departamento, pois apresentam um modelo rústico e compacto de

lojas de departamento de linha limitada.

- Category Killer: A tradução literal significa “matador de categoria”.

Trata-se de uma grande loja especializada em certas categorias de

produtos, que apresentam enorme variedade e preços atrativos.

-

Lojas

de

desconto:

É

uma

versão

despojada

das

lojas

de

departamento, que utiliza o sistema de auto-serviço e é direcionada

para o segmento da população sensível a preço.

- Lojas de fábrica: São lojas de propriedade de fabricantes que

vendem exclusivamente sua linha de produtos.

Varejo de Serviços: São varejistas cuja atividade exclusiva ou principal

consiste na prestação de serviços, tais como os salões de beleza, as clínicas

médicas e as academias de ginástica.

24

2.1.3 Instituições sem Loja

Consiste na venda de produtos e serviços sem a utilização da loja

física, possibilitando ao consumidor realizar suas compras sem ter de deixar sua

casa. Este tipo de varejo pode apresentar as seguintes formas:

Marketing direto: É um sistema de marketing interativo entre o vendedor e

o consumidor que se utiliza de um ou mais veículos de comunicação para

produzir o contato com o cliente ou produzir um pedido de venda.

Máquinas de vendas: É o sistema varejista no qual o consumidor pode

adquirir produtos ou serviços por meio de máquinas.

Varejo virtual: É o varejo praticado através de vendas pela internet, onde a

loja está localizada esta em um espaço cibernético.

25

3. CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS

Dentre as diversas definições sobre o processo de Gestão de

Continuidade

de

Negócios

encontradas

na

literatura,

destaca-se,

por

sua

abrangência e credibilidade acadêmica, a apresentada na norma ABNT NBR

15999-1:2007 (2007, p. 5):

A gestão de continuidade de negócios (GCN) é um processo da

organização que estabelece uma estrutura estratégica e operacional

adequada para: - Melhorar proativamente a resiliência da organização contra possíveis interrupções de sua capacidade em

atingir seus principais objetivos; - prover uma prática pra restabelecer

a capacidade de uma organização fornecer seus principais produtos

e serviços, em um nível previamente acordado, dentro de um tempo previamente determinado após uma interrupção; e – obter reconhecida capacidade de gerenciar uma interrupção no negócio,

de forma a proteger a marca e reputação da organização.

ABNT (2007, p. 6) destaca ainda que mesmo que os processos

relacionados à GCN sejam diferentes dependendo do tamanho da organização, de

sua estrutura e das suas responsabilidades, os princípios básicos não se alteram.

Outra definição bastante abrangente sobre o tema é apontada por

BCI (2007), que caracteriza a Gestão de Continuidade de Negócios como um

processo de gerenciamento que identifica os principais riscos que ameaçam a

organização,

e

provê

uma

metodologia

para

construção

da

resiliência

organizacional e de uma capacidade efetiva de resposta que garanta a proteção

dos interesses dos principais stakeholders, bem como, a proteção de sua reputação

e valor.

Em uma visão com maior foco em tecnologia da informação (TI) e

gestão de riscos de TI, Westerman e Hunter (2008) definem GCN como um

processo

que

consiste

em

compreender

e

reduzir

o

potencial

de

eventos

26

catastróficos para afetar processos comerciais essenciais, sendo parte fundamental

da gestão de risco de disponibilidade e a base da pirâmide do risco de TI.

Faz-se

importante

destacar

estas

diferentes

visões,

pois

elas

evidenciam que embora haja um grande esforço dos institutos internacionais, como

o Business Continuity Institute (BCI) e o Disaster Recovery Institute Interational

(DRII), e dos profissionais que atuam em GCN, para promover a conscientização de

que o processo de Gestão de Continuidade de Negócios deve ser vinculado aos

mais altos escalões da organização (OGC, 2003, p. 167), não são poucas as

organizações que limitam sua abordagem sobre este processo à infra-estrutura de

Tecnologia da Informação e Comunicações.

A

preocupação

em

ampliar

a

visão

empresarial

sobre

este

importante processo se deve ao fato de a GCN estar intimamente relacionada à

estratégia organizacional, ajudando a garantir que as metas e objetivos não sejam

afetados por interrupções inesperadas, visto que as conseqüências de um incidente

variam e podem ser altamente abrangentes, envolvendo desde a perda de ativos e

vidas à incapacidade da organização de entregar os produtos e serviços dos quais

dependem sua estratégia, reputação ou até mesmo a sua sobrevivência (ABNT,

2007).

Sendo assim, é um grande risco focar esforços exclusivamente em

estratégias de continuidade dos serviços de TI, pois são diversos os eventos alheios

a TI que podem causar impacto as operações da corporação, podendo levar à

paralisação

de

suas

atividades.

Neste

sentido,

OGC

(2003),

que

traz

uma

abordagem detalhada sobre a Gestão de Continuidade dos Serviços de TI (GCSTI),

reforça o conceito de interdependência entre este processo e a GCN, enfatizando,

no entanto, que o primeiro deve ser entendido como um sub-processo do segundo.

27

3.1 Ciclo de Vida da Gestão de Continuidade de Negócio

O ciclo de vida da GCN, segundo ABNT (2007), é composto por

seis elementos, conforme ilustrado na Figura 4. Estes elementos podem ser

implementados em organizações de todos os tamanhos e de todos os setores, e,

embora o escopo e estrutura do programa de GCN variem conforme a necessidade

de

cada

organização,

esses

elementos

obrigatórios (ABNT, 2007).

são

fundamentais

e

serão

sempre

n a c u l t u G C N r a a Entendendo a
n
a
c
u
l
t
u
G C N
r a
a
Entendendo a
organização
d a
o
o
d
r
n
g
i
Determinando
Gestão do
a
u
Testando,
mantendo e
analisando
os
preparativos
a
programa
n
estratégia
l
de GCN
i
de GCN
c
de GCN
z
n
a
I
ç
Desenvolvendo e
implementando uma
resposta de GCN
ã
o

Figura 4: Ciclo de Vida da Gestão de Continuidade de Negócios Fonte: ABNT (2007, p.8)

28

Com base nas definições e na abordagem de ABNT (2007), em

conjunto com os conceitos explorados por BCI, cada um dos elementos do ciclo de

vida de GCN serão abordados de forma macro, com o objetivo de trazer uma visão

geral de sua importância e aplicação nos diferentes momentos de um programa de

GCN.

3.1.1 Gestão do Programa de GCN

Este

elemento

possibilita

que

se

estabeleça

e

mantenha

a

capacidade de continuidade de negócios de forma apropriada às necessidades da

organização, estando no cerne do processo de GCN. É fundamental a participação

da alta direção nesta etapa para garantir que o processo seja corretamente

introduzido,

suportado

e

estabelecido.

programa de GCN inclui:

Segundo

ABNT

(2007),

a

gestão

do

- Designar responsabilidades: Cabe a direção da organização apontar uma

pessoa com a senioridade e autoridade apropriadas para ser responsável

pela política de continuidade de negócios e sua implementação.

- Implementação da GCN na organização: As atividades de implementação

da Gestão de Continuidade de Negócios na organização devem incluir o

planejamento, desenvolvimento e a implementação do programa. Cabe a

organização comunicar o programa às partes interessadas; organizar ou

fornecer treinamento apropriado para a equipe; e testar sua capacidade de

continuidade de negócios.

- Gestão contínua: As atividades da gestão contínua devem assegurar que a

GCN esta incorporada na organização. Além disso, os planos e soluções de

29

continuidade de negócios devem ser analisados criticamente sempre que

ocorrer uma mudança significativa.

- Documentação de GCN: Os responsáveis por manter a continuidade de

negócios devem criar e manter a documentação do processo de GCN. Esta

documentação pode incluir a política de GCN; a análise impacto nos

negócios; a análise de riscos; as estratégias de GCN; o programa de

conscientização; o programa de treinamento; os planos de gerenciamento de

incidentes; os planos de continuidade de negócios; a agenda de testes e

relatórios; e os contratos e acordos de nível de serviço.

Esta etapa inclui também a criação da Política de Continuidade de

Negócios da organização, que é o documento chave de todo o processo, pois nela

devem estar definidos o escopo da GCN e os métodos de gestão do processo,

sendo, portanto, o guia de atuação para o time de GCN (BCI, 2007 a).

3.1.2 Entendendo a Organização

As atividades vinculadas a este elemento têm como propósito

fornecer informações que permitam priorizar os produtos e serviços da organização,

bem como, a urgência das atividades necessárias para fornecê-los.

Por meio da coleta destas informações é possível estabelecer os

requisitos que irão definir as estratégias de continuidade de negócios apropriados à

realidade da organização, garantindo que o programa de GCN esteja alinhado aos

objetivos, obrigações e responsabilidades legais da organização.

ABNT (2007) afirma que, em um contexto de GCN, o entendimento

da organização é obtido através da identificação dos objetivos da organização,

30

obrigações das partes interessadas, deveres legais e o ambiente no qual opera;

identificação das atividades, ativos e recursos, incluindo externos, que dão suporte

à entrega desses produtos e serviços; avaliação do impacto e das conseqüências

sobre o tempo de falha destas atividades, ativos e recursos; e identificação e

avaliação

das

ameaças

que

possam

interromper

os

produtos

e

serviços

fundamentais e os ativos, atividades e recursos que os suportam. Sendo importante

também que a organização compreenda a interdependência entre suas atividades e

qualquer dependência com organizações externas, e quaisquer terceiros que

dependam dela.

Segundo BCI (2007 b), são três as ferramentas chaves para o

entendimento da organização no que se refere aos propósitos da GCN:

- Análise de Impacto nos Negócios (BIA): A função principal desta análise é

identificar e documentar o impacto que poderá ser causado por uma

interrupção

nas

atividades

que

suportam

os

produtos

e

serviços

da

organização.

As

informações

levantadas

no

BIA

serão

utilizadas

para

formular a estratégia de GCN adequada.

 

-

Análise

de

Requisitos

de

Continuidade

de

Negócios:

Consiste

na

determinação dos recursos necessários para recuperação de cada atividade,

que, para ABNT (2007), podem incluir recursos de pessoal, de dependências

(localização dos trabalhos e instalações necessárias), de tecnologia, de

informação (eletrônica ou em papel) e de serviços e fornecedores externos.

- Análise de Risco: A análise de risco consiste na avaliação das ameaças

que possam ocorrer e deve ser realizada com base nas informações

levantadas

pelo

BIA,

focando

nos

processos,

produtos

e

serviços

identificados como mais críticos para a organização.

31

3.1.3 Determinando a estratégia de Continuidade de Negócios

Nesta fase as diversas estratégias de GCN são avaliadas, com

base nas informações levantadas no elemento anterior, permitindo que uma

resposta adequada seja definida para cada produto ou serviço, de modo que a

organização possa continuar a fornecê-los. A determinação da estratégia mais

apropriada depende de uma série de fatores, tais como, o período máximo de

interrupção

tolerável

da

atividade

crítica,

os

custos

envolvidos

em

sua

implementação e as conseqüências de não agir (ABNT, 2007, p. 19).

Além disso, é importante considerar que as estratégias escolhidas

poderão ser necessárias para diversos recursos, sendo eles: pessoas, instalações,

tecnologia, informação, suprimentos e as partes interessadas. ABNT (2007) destaca

ainda que para cada um deles é importante que a organização minimize a

possibilidade da solução de GCN ser afetada pelo mesmo incidente que causou a

interrupção no negócio.

3.1.4 Desenvolvendo e implementando uma resposta de GCN

Nesta etapa será criada a estrutura de gestão, bem como, a

estrutura de gerenciamento de incidentes, continuidade de negócios e os planos de

recuperação de negócios que detalhem as ações a serem tomadas durante e após

um incidente, para manter ou restaurar as operações, colocando em prática a

estratégia elaborada no elemento anterior.

Conforme indica a norma ABNT NBR 15999-1:2007 (ABNT, 2007) e

a seção 4, Developing and Implementing a BCM Response, do Good Practice

Guidelines 2008 (BCI, 2007 d), os principais itens que compõe esta etapa são:

32

- Estrutura de resposta a incidentes: Implementar esta estrutura consiste em

definir uma estratégia que possibilite uma rápida e efetiva resposta ao

incidente, limitando os possíveis danos, de forma a viabilizar a recuperação

após o ocorrido. Esta estrutura deve ser simples e rapidamente formada,

para que permita a confirmação da natureza e extensão do incidente; o

controle da situação; o controle do incidente; e a comunicação com as partes

interessadas. As três principais fases de um incidente e a relação entre ao

gerenciamento

de

incidentes

e

demonstrados na figura 5:

a

continuidade

de

negócios

são

Objetivo geral da recuperação Voltar à normalidade o mais rápido possível

Incidente Te m po Ze ro Linha do Tempo Resposta ao incidente Continuidade de Negócios
Incidente
Te
m
po
Ze
ro
Linha do Tempo
Resposta ao incidente
Continuidade de Negócios
Dentro de minutos a horas:
Recuperação / Reinício – volta à normalidade
Equipe e visitantes localizados
Fatalidades já gerenciadas
Contenção/Limitação de
danos
Avaliação de danos
Execu ão do PCN
Dentro de minutos a dias:
Estabelecer contatos com clientes,
fornecedores etc.
Recuperação dos processos
críticos
Refazer trabalho perdido
Dentro de semanas a meses:
Reparo/substituição do dano
Realocação ao local de trabalho
Recuperação dos custos de

Figura 5: Linha do tempo do incidente Fonte: ABNT (2007, p. 25)

- Plano de gerenciamento de incidentes (PGI): Segundo ABTN (2007) o

propósito de um PGI é “permitir que a organização gerencie a fase inicial

33

(crítica) de um incidente”. Para que isso seja possível o PGI deve ser flexível,

viável e relevante; ser de fácil leitura e compreensão; e fornecer a base para

se administrar todos os possíveis problemas que podem ser enfrentados pela

organização durante um incidente. Também é importante que o PGI tenha o

apoio da alta direção e seja suportado por um orçamento apropriado para

seu desenvolvimento, manutenção e treinamento dos envolvidos (ABNT,

2007).

- Plano de Continuidade de Negócios (PCN): O propósito de uma PCN é

“permitir que uma organização recupere ou mantenha suas atividades em

caso de uma interrupção das operações normais de negócio” (ABNT, 2007).

Eles irão dar suporte às atividades críticas necessárias para cumprir os

objetivos da organização, e podem ser executados integral ou parcialmente

em qualquer fase da resposta a um incidente.

3.1.5 Testando, mantendo e analisando criticamente os preparativos de GCN

A execução deste elemento de GCN possibilita verificar se os

planos e estratégia traçados estão completos, atualizados e precisos, além de

identificar oportunidades de melhoria no processo.

BCI (2007 e) garante que a capacidade da gestão de continuidade

de negócios de uma organização não pode ser considerada confiável até que seja

testada, ABNT (2007) acrescenta que a “realização de testes é essencial para o

desenvolvimento do trabalho em equipe, da competência, da confiança e do

conhecimento, que são vitais quando ocorre um incidente”. ABNT (2007) também

recomenda que seja desenvolvido um programa de testes, e que este seja

34

consistente

com

o

escopo

da

GCN,

regulamentações em vigor.

Algumas

considerações

e

com

as

exigências

da

fundamentais

enumeradas

(2007) quanto à realização dos testes são:

legislação

e

por

ABNT

- Eles devem ser planejados cuidadosamente e de forma realista, de modo a

minimizar tanto quanto possível os riscos de interrupção dos processos de

negócios;

- Todo o teste deve possuir objetivos claramente definidos, e devem ser

elaborados relatórios e análises após o teste para verificar se os objetivos

propostos foram alcançados de forma satisfatória;

- A escala e complexidade do testes devem ser condizentes com os objetivos

de recuperação da organização;

- Devem ser testados tanto o Plano de Gerenciamento de Incidentes quanto

o Plano de Continuidade de negócios, de forma a garantir que estes estão

atualizados e suficientemente detalhados.

O

Quadro

2,

apresentado

a

seguir,

demonstra

uma

série

de

abordagens para realização dos testes de estratégias de GCN.

35

35 Quadro 2: Tipos e métodos de teste de estratégias de GCN. Fonte: ABNT (2007, p.

Quadro 2: Tipos e métodos de teste de estratégias de GCN. Fonte: ABNT (2007, p. 35)

3.1.6 Incluindo GCN na cultura da organização

O cumprimento desta fase possibilita que a GCN se torne parte dos

valores da organização, resultando em maior confiança quanto à capacidade da

organização em sobreviver a interrupções. Para que se obtenha sucesso na

inclusão de GCN na cultura da organização é fundamental sua integração com a

estratégia organizacional e seu alinhamento com as prioridades do negócio (BCI,

36

2007), além disso, também é importante que haja apoio visível e continuo de um

executivo sênior, que a equipe de GCN esteja atenta às informações externas à

organização de forma a atualizar constantemente os métodos e conhecimentos

sobre praticas de GCN, e que as estratégias de inclusão da GCN na cultura da

organização estejam focadas nas prioridades do negócio, demonstrando a cada

envolvido a relevância de sua participação e como ela será importante para a

organização.

Para BCI (2007 f) a inclusão da GCN na cultura da organização irá

falhar se estiver focada apenas na mudança de comportamento, pois essa mudança

não

ocorre

sem

que

primeiro

sejam

mudas

as

atitudes

e

as

crenças

estabelecidas. Ainda segundo BCI (2007 f) uma forte barreira ao BCM é a crença

comum de que “isso nunca acontecerá comigo”. Este processo de mudança, que

deve começar pela mudança de crença, passar pela mudança de atitude, e que

resultará na mudança de comportamento em relação à GCN é ilustrado na Figura 6.

Comportamentos Atitudes Crenças
Comportamentos
Atitudes
Crenças

Figura 6: Processo de mudança cultural. Fonte: Adaptado de BCI (2007 f, p. 5)

ABNT (2007) destaca que uma organização com uma cultura

37

positiva de GCN desenvolverá um programa de GCN com mais eficiência; passará

confiança às partes interessadas em relação à sua capacidade de gerenciar

interrupções nos negócios; aumentará sua capacidade de resiliência ao longo do

tempo por garantir que as implicações de GCN são consideradas em todos os

níveis; e minimizará o impacto e a probabilidade das interrupções.

38

5. ESTUDO DE CASO

Para reforçar a teoria apresentada neste trabalho e atender ao

objetivo

de

fornecer

uma

visão

sobre

a

abordagem

prática

da

GCN,

será

apresentado um estudo de caso real sobre a implantação do processo de Gestão

de Continuidade de Negócios em uma grande empresa do setor varejista brasileiro.

Por questão de confidencialidade o nome desta empresa não será citado, passando

a ser chamada de Empresa A.

5.1 Escolha da Empresa A

A escolha da Empresa A como modelo para o estudo de caso, se

deu pois ela atende plenamente aos requisitos referentes ao escopo proposto, se

enquadrando na categoria “lojas de departamento”, segundo modelo apresentado

por Parente (2007), e referenciado no capitulo 2 deste trabalho. Além disto, é uma

das maiores e mais respeitadas organizações em seu ramo de atuação, conforme

estudo publicado pela Revista Exame (2008), que a qualificou como uma das vinte

maiores empresas do comercio brasileiro, e uma das cinco maiores se considerado

apenas o setor varejista. Sendo também reconhecida pelo sucesso na implantação

da GCN, tendo atingido alto grau de maturidade, de acordo com análise realizada

por empresa de consultoria especializada nesta disciplina.

5.2 Apresentação do Estudo de Caso

Apresentação da Empresa: Conforme abordado anteriormente, a

Empresa A é uma empresa do setor varejista brasileiro, mais especificamente do

39

segmento de lojas de departamento, presente no Brasil a mais de cinco décadas.

Atualmente comercializa seus produtos por meio de mais de 250 lojas, distribuídas

em cinco estados da região centro-oeste, sudeste e sul do país. Além de praticar o

comércio eletrônico, através do qual realiza vendas para todo o território nacional. A

distribuição dos produtos, tanto para entrega às lojas da rede como para entrega

aos clientes, é feita por meio de três centros de distribuição.

A

gestão

da

rede

é

centralizada,

e

as

áreas

administrativas

funcionam em dois sites localizados no Estado de São Paulo. Seu faturamento

anual é de aproximadamente 4 bilhões de Reais, contando com cerca de 15 mil

funcionários distribuídos nas lojas, canais de atendimento ao cliente, centros de

distribuição e áreas administrativas.

- Implantação da GCN: As primeiras iniciativas no sentido de iniciar

um trabalho voltado ao contingenciamento ocorreram no ano 2000, e tiveram

origem na Diretoria de Tecnologia da Informação. A idéia inicial era aprovar

recursos financeiros para investir na instalação de um segundo datacenter, em local

diferente de onde estava localizado o primeiro (que fica no prédio administrativo da

organização). No entanto, ao apresentar o projeto para o comitê de orçamento, que

reunia as Diretorias e a Presidência da companhia, os recursos necessários não

foram aprovados. A tentativa se repetiu no ano de 2001 e mais uma vez o projeto foi

postergado.

A situação mudou em 2002 com a entrada do novo Presidente, pois

este vinha de outra organização do varejo que possuía relativa maturidade nos

processos

de

Continuidade

de

Negócios,

e

entendia

sua

importância

para

organização. Deste modo, o projeto foi reapresentado em 2003 e imediatamente

aprovado.

40

Depois de obtida a aprovação, começaram os preparativos para por

em prática o projeto, que, à época, tinha seu escopo estritamente voltado aos

recursos de Tecnologia da Informação. Foi então organizada uma equipe de

trabalho composta pelos profissionais seniores de cada uma das áreas que

compunham a Diretoria de Tecnologia da Informação, que iniciou suas atividades

em janeiro de 2004.

As primeiras iniciativas dessa equipe foram a escolha da empresa

prestadora de serviços de tecnologia da informação onde seria instalado o novo

datacenter, e a definição dos recursos necessários de software para permitir a

operação das lojas e dos centros de distribuição em caso de paralisação do

datacenter principal, e de dos recursos de hardware para suportar estas aplicações.

Este trabalho inicial ocorreu até agosto de 2004, onde, após visitas e negociações

com oito empresas do setor de tecnologia, foi definida aquela que hospedaria o

novo datacenter, e foram também finalizados o levantamento dos requisitos de

hardware e software.

Iniciaram-se então as atividades para implantar e ativar o ambiente

de contingência. A preparação do novo datacenter e de toda a infra-estrutura de

telecomunicações necessária para que este pudesse se comunicar com as lojas e

centros de distribuição em caso de contingência, além da compra dos hardwares

que integrariam o novo ambiente foi finalizada em novembro de 2004, e já em

dezembro foi realizado o primeiro teste de contingência.

Este teste ocorreu de forma bastante desestruturada, pois não

havia documentação para ativação do ambiente, sendo necessário se basear

totalmente no conhecimento dos analistas de TI que o executaram. Além disto, para

ativação

dos

sistemas

e

preenchimento

de

seus

bancos

de

dados

com

as

41

informações contidas no datacenter principal, foi realizado restore através das

informações gravadas em fitas de backup, atividade que levou mais de 2 dias para

ser executada, o que ocasionou um total de três dias para ativação do ambiente de

contingência. Este tempo de ativação foi considerado não aceitável, pois o objetivo

era retomar as atividades das lojas e dos centros de distribuição em no máximo

quatro horas após a parada do datacenter principal.

Em 2005, após as análises feitas a partir do primeiro teste, passou-

se a buscar novas tecnologias que tornassem mais apropriadas as medidas de

ativação do site de contingência. A principal nova tecnologia implementada foi o

espelhamento entre os storages no site principal e no site backup. Esta medida

possibilitou a redução do tempo de ativação que era gasto com a realização do

restore de informações a partir de fitas de backup, viabilizando, portanto, o objetivo

de ativação do ambiente de contingência em menos de quatro horas.

Outra importante medida tomada em 2005 foi a contratação de uma

consultoria especializada em continuidade de negócios para auxiliar no projeto. Foi

através desta consultoria que a equipe da Empresa A passou a entender a

dimensão da Gestão de Continuidade de Negócios e a importância de expandir as

atividades de GCN a toda a organização. Então, em conjunto com esta consultoria,

foi

desenvolvido

um

Plano

de

Maturidade

de

GCN,

que

previa

a

gradativa

ampliação da capacidade de Continuidade de Negócios, até que fosse possível

garantir a continuidade das operações de todos os departamentos da empresa na

ocorrência

de

um

administrativos.

incidente

que

impossibilitasse

o

acesso

aos

dois

prédios

Seguindo as diretrizes do Plano de Maturidade estabelecido, em

2006 foi realizada pela consultoria a análise de risco e a análise de impacto nos

42

negócios com todas as áreas da empresa. Em posse das informações destas

análises foram oficialmente estabelecidas as aplicações e recursos de TI críticos

para continuidade das operações empresariais, sendo também adotadas medidas

de prevenção e controle dos riscos identificados.

Percebeu-se também a necessidade de documentar as ações

realizadas para ativação do datacenter de contingência, para que, em caso de

impossibilidade de atuação dos técnicos da Empresa A, pudessem ser acionados

os técnicos da empresa onde estava hospedado o ambiente de contingência para

realização das atividades de ativação do ambiente. Além disso, teve inicio um

trabalho junto às áreas de negócio da empresa para documentação dos Planos de

Continuidade de Negócios que cada uma delas adotaria em caso de emergência.

Para documentação dos planos, tanto de tecnologia quanto das áreas de negócios

foi contratado um software especialmente desenvolvido para este fim.

Em 2007, o projeto de implantação da Gestão de Continuidade de

Negócios na Empresa A foi dado como concluído, e foi estabelecida a área de

Gestão da Continuidade de Negócios. Esta área foi estabelecida abaixo da diretoria

de Tecnologia de Informação, tendo como objetivo manter, gerir e aperfeiçoar as

práticas de GCN estabelecidas até aquele momento. A área foi composta por um

gerente

exclusivo,

anteriormente.

suportado

por

um

analista

e

pela

consultoria

contratada

Neste ano foram atualizados os documentos de análise de impacto

nos negócios e análise de risco, e foi idealizado o projeto de estabelecer um local

alternativo de trabalho, que seria utilizado pelas áreas de negócios no caso de

contingência. O local escolhido foi a Universidade Corporativa da Empresa A, pois

estava a uma distância segura dos prédios administrativos e era de fácil acesso,

43

além de possuir toda infra-estrutura necessária para abrigar o contingente de

pessoas

necessárias

para

atuar

em

alojamentos e refeitório.

contingência,

contando

também

com

No decorrer do ano de 2007 estabeleceu-se a rotina de realização

de testes de GCN a cada três meses. Estes testes são baseados no cenário de pior

caso, ou seja, a perda do datacenter principal e a impossibilidade de acesso aos

sites

administrativos.

A

cada

teste,

cinco

diferentes

áreas

de

negócio

são

convidadas a participar a fim de testar os planos documentados, o que também

propicia

o

organização.

desenvolvimento

da

cultura

de

Continuidade

de

Negócios

na

No ano de 2008, quatro anos após o inicio das atividades de

continuidade de negócios, foi possível obter o nível de maturidade desejado pela

organização, garantindo que as atividades podem ser retomadas em até três horas

após a ocorrência de um incidente que resulte no cenário de pior caso.

44

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da revisão bibliográfica foi possível ampliar a compreensão

a respeito do setor de comércio varejista, que é definido de maneiras diversas pelos

autores

citados,

sendo

possível,

no

entanto,

encontrar

uma

visão

comum

compartilhada por todos eles que se refere à venda de produtos e serviços ao

consumidor final. Além disso, também foi possível compreender o segmento

específico de lojas de departamento, e como ele se enquadra no cenário varejista

brasileiro.

Esta compreensão foi fundamental para definição da empresa na qual

seria aplicado o estudo de caso.

Ainda

por

meio

da

revisão

bibliográfica,

foi

obtido

maior

entendimento sobre a matéria de Gestão de Continuidade de Negócios, e de todas

as seis etapas que compõe o seu ciclo de vida. Ao ampliar a compreensão sobre a

GCN o pesquisador encontrou maior segurança e capacidade de interação com os

responsáveis pela área de Gestão de Continuidade de Negócios da Empresa A,

deste

modo,

acredita-se

que

foi

apresentadas no estudo de caso.

possível

tornar

mais

ricas

as

informações

Por fim, após aprofundar os conhecimentos sobre o setor varejista

de lojas de departamentos e sobre a Gestão de Continuidade de Negócios, buscou-

se atender ao objetivo de realizar um levantamento sobre a prática da GCN no

mercado varejista brasileiro, com foco no segmento de lojas de departamento. O

objetivo foi atendido com a realização de estudo de caso, que apresentou de forma

detalhada os meios empregados por uma das maiores varejistas brasileiras, para

atingir a capacidade de manter suas operações em caso de incidentes de grandes

proporções.

45

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