Análise Aplicação Do TPM

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
CENTRO DE TECNOLOGIA
NCLEO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ELAINE CRISTINA BATISTA DE OLIVEIRA

ANLISE DA IMPLANTAO DO PROGRAMA MANUTENO
PRODUTIVA TOTAL EM UMA EMPRESA CONCESSIONRIA DE
ENERGIA ELTRICA

JOO PESSOA-PB
2008

1

ENERGIA ELTRICA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal da Paraba para a obteno
do ttulo de Mestre em Engenharia.

Orientador: Prof. Dr. Omar Emir Alvarez

JOO PESSOA-PB
2008

2

ENERGIA ELTRICA

Dissertao aprovada em: ___ de _______ de 2008

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________
Prof. Dr.Omar Emir Alvarez
Orientador

____________________________________________________
Prof. Dr. Aurlia Altemira Acua Idrogo
PPGEP UFPB

_____________________________________________________
Prof. Dr. Geraldo Targino da Costa Moreira
Examinador Externo

3

Ao Criador do Universo

Aos meus pais, que, apesar das dificuldades inerentes
ao viver no serto, conseguiram transformar suor em
educao de qualidade para seus filhos.

Aos meus irmos que me iniciaram na busca pelo
conhecimento.

Ao meu esposo, pelo amor, pacincia e dedicao a
mim oferecidos nesta caminhada.

Ao meu filho, Matheus, e a Anna Beatriz, por criarem
em mim uma atmosfera de esperana.

4
AGRADECIMENTOS

Agradeo sinceramente a todos aqueles que, de alguma forma, contriburam para
a realizao deste trabalho, especialmente:

Ao Prof. Dr. Omar Emir Alvarez, que admiro pela sua gigantesca capacidade
intelectual, suas contribuies acadmicas, disposio para passar seus
conhecimentos, perspiccia, e, principalmente, pela sua pacincia;

Ao Prof. Dr. Geraldo Targino, que, desde a minha graduao, incentivou-me a
seguir o caminho dos estudos e que muito contribuiu para a realizao deste
trabalho;

Prof. Dr. Aurlia Idrogo, pelas suas contribuies que enriqueceram a
pesquisa e pelas disciplinas por ela ministradas que foram fontes de
conhecimento;

Ao Prof. Dr. Srgio Alfredo Rosa da Silva, pelas suas pertinentes contribuies,
no s nesta pesquisa, mas para o meu crescimento e amadurecimento
profissional;

empresa que contribuiu com esta pesquisa, especialmente na figura dos seus
gestores e demais colaboradores que dispuseram do seu tempo precioso para
responder aos questionrios;

Aos meus amigos Hiplito Losada, Francisco Clio, Klber Marques Neto,
Patrcia Meira, sinceramente, muito obrigada;

Agradeo em especial minha irm, Mara Edilara B. de Oliveira, que abriu mo
de alguns finais de semana, para ajudar-me com as revises;

Agradeo minha me pelas suas oraes, embora tenha que orar bastante, pois
concomitantemente, seus quatro filhos esto cursando seus mestrados;

minha famlia e amigos, pela pacincia e compreenso pela minha ausncia,
por estar terminando o mestrado;

A meu marido e filhos, pela compreenso e fora que nunca faltaram.

5

Se voc no mudar a direo, terminar exatamente
onde partiu.

Antigo Provrbio Chins

6
RESUMO

OLIVEIRA, Elaine Cristina B. Anlise da implantao do Programa Manuteno
Produtiva Total em uma empresa concessionria de energia eltrica. 2008. 167 f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFPB, Joo Pessoa.

A globalizao da economia leva ao constante aumento na competitividade organizacional.
Assim, sistemas de gesto eficientes so necessrios para a utilizao mxima dos recursos
disponveis. No setor eltrico brasileiro no ocorre de forma diferente, com a reestruturao
do setor, as privatizaes e a nova regulamentao, faz com que as empresas do ramo tambm
busquem a excelncia na gesto. Para tanto, uma das metodologias utilizadas o Programa
MPT - Manuteno Produtiva Total, que uma filosofia "que visa a eficcia da prpria
estrutura orgnica da empresa, atravs das melhorias a serem introduzidas e incorporadas
tanto nas pessoas como nos equipamentos" (NAKAJIMA, 1989). Muitas vezes, entretanto,
surgem dvidas quanto implantao do MPT em empresas concessionrias de energia
eltrica, dadas suas caractersticas de multiplicidade de sistemas e subsistemas, todos
associados ao produto essencial oferecido. Neste sentido, esta pesquisa se props a realizar
um estudo do processo de implantao do Programa MPT, em uma empresa concessionria de
energia eltrica. Para tanto foi desenvolvida uma pesquisa quanti-qualitativa com a aplicao
de um questionrio e anlise de documentos (atas de reunies e relatrios). Atravs dos
resultados desta pesquisa, alguns pontos importantes podem ser destacados, tais como: falta
de definio clara de resultados a serem atingidos, falta de alocao de recursos, falta de
preparao inicial, e, erro na escolha do setor piloto. Do estudo realizado, vislumbrou-se a
possibilidade de um mecanismo alternativo para a implantao do Programa MPT. Este
mecanismo consiste em dividir os tpicos do programa em mdulos independentes, que
poderiam reduzir as possibilidades de insucesso na implantao. Esta proposta representa uma
melhoria na metodologia de implantao do Programa MPT, pois a forma tradicional, que
aborda a implantao de forma integral, no permite executar parte do programa, e o atraso ou
desistncia em algum momento do processo de implantao pode provocar o risco de perda
do que se tenha conseguido implantar.

Palavras-Chave: Manuteno; Manuteno Produtiva Total; Implantao.

7
ABSTRACT

OLIVEIRA, Elaine Cristina B. Analysis of a process of implanting of the Total
Productive Maintenance Program in an electric power concessionary company. 2008.
167 p. Dissertation (Mster degree in Production Engineering). Post graduation Program in
Prodction Engineering, UFPB, Joo Pessoa.

The globalization of Economy takes to a continuous expansion in organizational
competitivity. Consequently, efficient management systems are necessary to a maximum
utilization of available resources. It isnt quite different in the brazilian electric power sector.
In search of its re-structuration, the privatizations and new regulation, these companies are
looking for its excellence in management. Therefore, one of the most applied methodologies
is the TPM Program Total Productive Maintenance, which consists on a philosophy that
seeks efficacy of internal organic structure of the company, through betterment to be
introduced and incorporated by people and equipments (NAKAGIMA, 1989). Many times,
however, a doubt arises about the implantation of TPM Program on electric power
concessionary companies, in view of the characteristics of diversity on systems and
subsystems, all associated to the main offered product. Within this aspect, this research has a
purpose of putting into practice a study of the process of implanting of the TPM Program in
an electric power concessionary company. A quantum and qualitative research was developed
with the application of a series of questions and analysis of documents (meeting records and
reports). Through the results of the research, some important points are detached, such as:
absense of a clear definition on the results to be reached, absense of allocation of the
resources, absense of initial preparation, and, the pilot sector wasnt well chosen. From this
study, the possibility of an alternative mechanism for implanting the TPM Program was
thought. This mechanism consists in dividing the subjects of the program into independent
modulus that could reduce the possiblilities of failure on the process of implanting. This
purpose represents a betterment on the methodology of implanting of the TPM Program,
because the traditional model, which broaches the implanting on a complete aspect, doesnt
allow to put into practice only a component of the program, and the retardation or giving up in
some moment of the process of implanting can cause the risk of loosing what has been
achieved up till now.

Key words: Maintenance, Total Productive Maintenance, Implantation.

8

LISTA DE QUADROS E TABELA

Quadro 01: Benefcios da manuteno aos sistemas produtivos............................................ 17
Quadro 02: Principais fatos que representaram marcos do Programa MPT....................... .. 96
Quadro 03: Obstculos conduo do programa............................................................... 117
Quadro 04: Obstculos concluso do programa............................................................... 118
Quadro 05: Metas do Programa MPT................................................................................ 126
Quadro 06: Metas do Programa MPT................................................................................. 128

Tabela 01: Espectro dos comportamentos possveis diante de uma mudana...................... 46

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Ciclo de Vida da Terotecnologia....................................................................... 40
Figura 02: Pilares do Programa MPT................................................................................ 60
Figura 03: Diagrama de um sistema eltrico de potncia................................................... 69
Figura 04: Organograma da Comisso de Implantao do Programa MPT (2003 2005)
............................................................................................................................................... 80
Figura 05: Plano Geral do Programa MPT........................................................................ 82
Figura 06: Organograma da empresa - Viso da rea Piloto (Ano 2005).......................... 84
Figura 07: Seqncias da pesquisa..................................................................................... 90
Figura 08: Mdulos para o MPT........................................................................................ 142

10

LISTA DE GRFICOS

Grfico 01: Momento em que ingressou no Programa MPT............................................. 93
Grfico 02: Forma de desligamento do programa.............................................................. 94
Grfico 03: Motivos para a sada do Programa MPT......................................................... 94
Grfico 04: Divulgao do lanamento do Programa MPT na empresa ........................... 95
Grfico 05: Formalizao das lideranas............................................................................ 97
Grfico 06: Liderana direta............................................................................................... 98
Grfico 07: Atividades desenvolvidas no cotidiano........................................................... 98
Grfico 08: Atividades desenvolvidas de forma excepcional............................................. 99
Grfico 09: Designao das atividades formalmente..........................................................100
Grfico 10: Cobrana com relao ao cumprimento dos trabalhos a serem realizados...... 101
Grfico 11: Cobrana com relao ao cumprimento de prazo............................................ 101
Grfico 12: Cobrana com relao ao cumprimento de custo............................................. 102
Grfico 13: Nvel de conhecimento com relao ao Programa MPT.................................. 103
Grfico 14: Avaliao dos treinamentos realizados............................................................. 103
Grfico 15: Avaliao do suporte dos consultores.............................................................. 104
Grfico 16: Organograma para a implantao do MPT.................................. 105
Grfico 17: Nmero de participantes para a implantao do MPT..................................... 106
Grfico 18: Critrios para a escolha dos participantes........................................................ 107
Grfico 19: Organograma para a implantao do MPT ..................................................... 108
Grfico 20: Atividades que foram desenvolvidas................ 108
Grfico 21: Dedicao ao programa de implantao - coordenao................................... 110
Grfico 22: Dedicao ao programa de implantao secretaria........................................ 110
Grfico 23: Dedicao ao programa de implantao outros................. 111
Grfico 24: Acompanhamento do cronograma de implantao........................................... 112
Grfico 25: Forma de acompanhamento do cronograma de implantao........................ 113
Grfico 26: Outro instrumento de gesto do cronograma.................................................... 113
Grfico 27: Divulgao do andamento do programa ............................................... 114
Grfico 28: Percentual dos itens do programa que foi implantado..................................... 115

11
Grfico 29: Itens que esto funcionando de forma eficiente e plena................... 116
Grfico 30: Comparativo das respostas dos obstculos do programa ................. 118
Grfico 31: Clareza e qualidade das atividades do programa............................................. 119
Grfico 32: Encerramento do programa.............................................................................. 121
Grfico 33: Encerramento formal do programa.................................................................. 124
Grfico 34: Atividades implantadas..................................................................................... 125

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno
ABEPRO Associao Brasileira de Engenharia de Produo
ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica
CCQ Crculos de Controle da Qualidade
COS Centro de Operao do Sistema Eltrico
EUA Estados Unidos da Amrica
FMEA Anlise de modo e efeito de falhas
FTA Anlise de rvore de Falhas
FMECA Anlise dos Modos, Efeitos e Criticidade das Falhas
GRD Gerenciamento das Rotinas Dirias
IBR Inspeo Baseada no Risco
MPT Manuteno Produtiva Total
MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade
MTBF Tempo Mdio entre Falhas
MTTR Tempo Mdio para Reparo
NBR Norma Brasileira Regulamentadora
ONS Operador Nacional do Sistema
PMA Pilar de Manuteno Autnoma
PMI Project Management Institute
PND Programa de Desestatizao
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
ROL Receita Operacional Lquida
SIN Sistema Interligado Nacional
TF Taxa de falha

13
SUMRIO

CAPTULO 1: INTRODUO........................................................................................ 15
1.1 Definio do Tema e do Problema da Pesquisa......................................................... 15
1.2 Justificativa da Pesquisa Proposta.............................................................................. 16
1.3 Objetivos da Propositura............................................................................................. 19
1.3.1 Objetivo geral............................................................................................................ 19
1.3.2 Objetivos especficos................................................................................................. 19
1.4 Estrutura do Trabalho................................................................................................. 19

CAPTULO 2: REVISO DA LITERATURA............................................................... 21
2.1 A Funo Manuteno................................................................................................. 21
2.1.1 Tcnicas de gesto da manuteno........................................................................ 24
2.1.1.1 MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade................................................... 25
2.1.1.2 Mtodos de investigao e anlise.......................................................................... 27
2.1.1.3 IBR Inspeo Baseada em Risco.......................................................................... 30
2.1.1.4 O Programa 5S........................................................................................................ 30
2.1.1.5 Indicadores de desempenho na manuteno............................................................ 31
2.1.2 Mantenabilidade....................................................................................................... 32
2.1.3 Manuteno orgnica............................................................................................... 39
2.1.4 Terotecnologia........................................................................................................... 40
2.1.5 Nveis de manuteno............................................................................................... 41
2.2 Cultura Organizacional............................................................................................... 41
2.3 A Manuteno Produtiva Total................................................................................... 47
2.3.1 As fases de implantao do MPT............................................................................. 50
2.3.2 Os pilares do MPT.................................................................................................... 60
2.3.3 O caso de implantao do programa MPT na Eletronorte.................................. 66
2.3.4 Resultados da MPT no mundo................................................................................ 67
2.4 O Setor Eltrico Brasileiro......................................................................................... 67
2.4.1 Sistemas eltricos de potncia................................................................................. 68
2.4.2 O cenrio atual do setor eltrico brasileiro............................................................. 70
2.4.3 Manuteno em sistemas eltricos de potncia....................................................... 71
CAPTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA............. 74

14
3.1 Escolhas Metodolgicas............................................................................................... 74
3.2 Ambientes Fsicos da Pesquisa................................................................................... 77
3.2.1 A empresa.................................................................................................................. 77
3.2.2 O projeto de implantao do MPT na empresa..................................................... 78
3.3 Instrumentos da Pesquisa e Coleta de Dados............................................................ 86
3.3.1 Atas de reunies........................................................................................................ 86
3.3.2 Relatrios enviados ANEEL................................................................................. 87
3.3.3 Questionrio.............................................................................................................. 87
3.4 Planejamento e Programao da Pesquisa de Campo............................................. 89

CAPTULO 4: RESULTADOS DA PESQUISA............................................................ 92
4.1 Resultados das Respostas do Questionrio Aplicado............................................... 92
4.2 Resultados das Atas de Reunies Fornecidas............................................................ 125
4.3 Resultados dos relatrios do programa MPT enviados ANEEL......................... 127

CAPTULO 5: CONCLUSES E RECOMENDAES.............................................. 130
5.1 Concluses..................................................................................................................... 131
5.1.1 Concluso quanto ao trabalho de campo................................................................ 131
5.1.2 Concluso quanto aos objetivos............................................................................... 132
5.2 O que existe do programa MPT funcionando na atualidade................................... 137
5.3 Sugesto de Adaptao da Implantao do Programa MPT................................... 138
5.3.1 Proposta de Implantao do Programa de MPT de forma modular.................... 139
5.4 Concluses quanto proposio do mecanismo modular de implantao............ 142
5.5 Recomendaes para Trabalhos Futuros.................................................................. 143
.
REFERNCIAS................................................................................................................. 145
ANEXOS............................................................................................................................. 150

15
CAPTULO 1: INTRODUO

1.1 Definio do Tema e do Problema da Pesquisa

O cenrio global de competitividade acirrada e de incertezas econmicas exige das
organizaes cada vez mais inovaes e melhorias em seus processos, haja vista o maior
poder de escolha dos consumidores proporcionado pela globalizao e pela evoluo da
tecnologia das comunicaes. Inseridas neste contexto, encontram-se tambm as empresas
prestadoras de servios, que paulatinamente buscam a excelncia atravs da qualidade dos
servios oferecidos.
No setor eltrico brasileiro, no ocorre de forma diferente. Somado a isto - a sua
recente reestruturao, conforme Fernandes (2002) - dentre outras alteraes, saiu de um
ambiente eminentemente estatal para um de livre mercado.
Como operao estratgica das empresas do ramo da energia eltrica, a funo
manuteno das redes eltricas e equipamentos de potncia tornou-se alvo para o atendimento
de metas e exigncias mercadolgicas. Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ABNT, (2001, p. 82), a manuteno a combinao de todas as aes tcnicas e
administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar funo requerida.
Surge, ento, como alternativa s propostas de gesto da funo manuteno a
Manuteno Produtiva Total - MPT, definida como uma campanha com a participao de
todo o corpo de empregados, para conseguir a utilizao mxima do equipamento existente,
utilizando a filosofia do gerenciamento voltado para o equipamento (TAKAHASHI;
OSADA, 1993, p. 51).

16
Algumas dvidas, porm, so verificadas quanto sua aplicabilidade e
transferibilidade do MPT em empresas de energia eltrica, tanto no processo produtivo quanto
nos processos administrativos de apoio produo, por se tratar de empresas de produo
contnua e o produto no poder ser estocado (PALMEIRA; TENRIO, 2002).
Outro fator seria a bibliografia disponvel que trata apenas de experincias em
empresas de manufatura, em que o processo difere das empresas de energia eltrica, dadas
suas caractersticas de multiplicidade de sistemas e subsistemas, todos associados ao produto
essencial oferecido, no havendo, assim, publicaes, exceto as relacionadas implantao do
MPT na Eletrobrs, as quais tratem da implantao do Programa MPT em empresas que
atuam no ramo de energia eltrica no mundo.
Surge, ento, a definio de estudo desta proposta, a qual pode ser apresentada em
funo da resposta da seguinte pergunta:
Quais os possveis fatores que poderiam ter interferido na implantao do Programa
MPT, em uma empresa concessionria de energia eltrica?

1.2 Justificativa da Pesquisa Proposta

A evoluo das economias e a busca do aprimoramento para o atendimento das
constantes transformaes mercadolgicas estabelecem um ritmo frentico de corrida s
organizaes que busquem conquistar sua fatia de mercado. Nesta corrida, no h mais lugar
para as perdas na eficincia dos sistemas produtivos, imprimindo nas organizaes o convvio
com a melhoria contnua e expurgando o esprito da reatividade.
Assim, conforme explicitado por SLACK et al. (2001), ao abordar os benefcios da
manuteno aos sistemas produtivos quando tratada de forma sistemtica, no Quadro 01,
podem ser apresentados como resultados deste processo.

17
Benefcios da manuteno aos sistemas produtivos
Segurana melhorada
Confiabilidade aumentada
Qualidade maior
Custos de operao mais baixos
Tempo de vida mais longo
Valor final mais alto
Quadro 01: Benefcios da manuteno aos sistemas produtivos
Fonte: Slack et al., 2001.

Alcanar este pacote de benefcios tornou-se alvo de vrias organizaes. Para isso
vislumbra-se, de toda forma, o alcance destas solues de forma rpida e prtica, logo surgem
as diversas tentativas de cpias de modelos que j apresentaram resultados muito positivos em
organizaes diversas.
Percebe-se, entretanto, que a implantao do Programa MPT de origem japonesa em
muitas empresas brasileiras no chega fase final. Neste aspecto, os problemas encontrados e
as possibilidades de no atingir a implantao em sua forma total fazem com que a
justificativa desta pesquisa se situe na identificao de fatores que poderiam ter interferido em
sua implantao.
A MPT cria um ambiente de melhoria contnua e permite que as empresas elevem sua
manufatura a uma classe mundial de competitividade (SUZUKI, 1994), a disponibilidade e a
confiabilidade dos sistemas, desta forma, so aumentadas.
Valendo-se da premissa de que os servios de fornecimento de energia eltrica devem
primar pela manuteno dos seus sistemas, por questo de segurana e grau de importncia
dos seus servios, a MPT surge como alternativa sistematizao da manuteno dos
sistemas eltricos de potncia.

18
Assim, esta pesquisa trar resultados importantes, para pelo menos dois grupos
distintos, que so:

EMPRESAS: atravs da identificao das principais dificuldades na
implantao do Programa MPT, pode-se possibilitar a realizao de aes no
sentido de reduzi-las, tornando o Programa MPT uma soluo prtica para
melhorias nos ndices de lucratividade, produtividades e competitividade;
ACADMICOS: os resultados da pesquisa poderiam servir de base para
trabalhos acadmicos relacionados ao tema, assim como o desenvolvimento de
melhorias na metodologia MPT atravs do fomento de pesquisas.

De acordo com a Associao Brasileira da Engenharia de Produo ABEPRO que
classifica as reas e sub-reas da Engenharia de Produo, pode-se enquadrar esta pesquisa na
sub-rea de Gesto da Manuteno, a qual est contida na rea de Gesto da Produo.
Podendo ser enquadrada, ainda, na sub-rea Confiabilidade de Equipamentos, Mquinas e
Produtos, que est na rea de Gesto da Qualidade. De acordo com o Instituto Nacional da
Propriedade Intelectual INPI, a empresa estudada pode ser classificada na Seo H02 -
PRODUO, CONVERSO OU DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA (INPI,
2007).
Assim, esta pesquisa pretende evidenciar quais so os motivos que poderiam ter
interferido na implantao do Programa MPT numa empresa concessionria de energia
eltrica, contribuindo para que, em aplicaes futuras da metodologia se possa utilizar este
estudo, para evitar a repetio de erros que impeam o sucesso do Programa MPT.
Tambm a pesquisa contribui para o aprimoramento da metodologia de implantao
do Programa MPT atravs de uma proposta alternativa de implantao deste programa.

19
1.3 Objetivos da Propositura

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho realizar um estudo do processo de implantao do
Programa MPT, em uma empresa concessionria de energia eltrica.

1.3.2 Objetivos especficos

Identificar possveis fatores intervenientes na implantao do Programa MPT
na empresa;
Identificar as condies favorveis para o sucesso da implantao do Programa
MPT.

1.4 Estrutura do Trabalho

Este trabalho est dividido em cinco captulos, incluindo esta introduo que apresenta
a pesquisa, contextualizando-a no cenrio atual, justificando os objetivos a serem alcanados
e a estrutura do trabalho.
O captulo dois apresenta a sntese terica dos principais conceitos utilizados na
pesquisa.
O captulo trs trata da metodologia, justificando a escolha dos procedimentos, da
abordagem e do mtodo da pesquisa, com base nos objetivos do trabalho. Tambm est
apresentado o ambiente explorado.

20
No captulo quatro, esto apresentados os resultados obtidos por esta pesquisa, na
seguinte seqncia: resultados das respostas do questionrio aplicado, resultados das atas de
reunies e resultados dos relatrios.
O captulo cinco traz as concluses extradas deste trabalho de pesquisa e uma
proposta alternativa de implantao do Programa MPT, bem como as recomendaes para
trabalhos futuros.

21
CAPTULO 2: REVISO DA LITERATURA

Neste captulo, so apresentados os conceitos relacionados funo manuteno, com
nfase no Programa de Manuteno Produtiva Total. Para tanto, so apresentadas as
definies de diversos estudiosos da temtica tratada nesta pesquisa.
Para entender a MPT, preliminarmente so apresentadas a histria da evoluo da
manuteno e, aps, como a MPT foi desenvolvida no Japo, alguns casos de empresas
brasileiras, inclusive do ramo da energia eltrica, que a adotaram, por exemplo, a Eletrobrs.
Como trata-se de um estudo de caso em uma empresa concessionria de energia
eltrica, nesta pesquisa, tambm so apresentados os conceitos acerca de sistemas eltricos de
potncia e o cenrio atual da energia eltrica no Brasil.
Na percepo de que, para a implantao de um programa como a Manuteno
Produtiva Total, a cultura organizacional e a capacidade para a mudana so fundamentais,
tambm so explanados os seus conceitos.

2.1 A Funo Manuteno

Para Slack et al (2001), a manuteno o termo usado, para abordar como as
organizaes tentam evitar as falhas ao cuidarem de suas instalaes fsicas. uma parte
importante da maioria das atividades de produo, principalmente em se tratando daquelas em
que as instalaes fsicas possuem papel fundamental. Nas operaes como centrais eltricas,
hotis, companhias areas e refinarias petroqumicas, as atividades de manuteno sero
responsveis por parte significativa do tempo e da ateno da gerncia de produo (SLACK
et al, 2001, p. 644).

22
possvel, na teoria, eliminar qualquer necessidade de manuteno corretiva,
projetando-se produtos que no sofram nenhuma falha ou empregando combinaes
apropriadas de componentes de alta confiabilidade, testes de garantia e manuteno
preventiva. Porm, quando esses produtos so levados alm de um nvel praticado usualmente
na indstria, incrementos de confiabilidade levam a aumentos exponenciais de custos de
produo, de tal modo que a economia prometida pela falta de manuteno logo superada
(MOSS, 1985, p. 59). Assim, a atividade de manuteno nos processos produtivos, sejam eles
bens ou servios, torna-se inevitvel.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), na norma NBR-5462 de 1994,
define manuteno como "a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas,
incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual
possa desempenhar uma funo requerida".
Para Ferreira (2000, p. 445), a manuteno possui como definio ato ou efeito de
manter em perfeitas condies tudo aquilo que foi criado um dia.
O conceito do termo manuteno, portanto, mostra a importncia da sua boa gesto
para o alcance dos objetivos e metas estratgicos.
De acordo com Silva (2003, p. 37), pode-se dividir o histrico da evoluo da
manuteno em trs momentos distintos, sendo uma primeira instncia encontrada no
nascimento da mecanizao da produo at a pr-ecloso da Segunda Guerra Mundial,
caracterizada por sua atuao basicamente na correo de falhas, com algumas aes de
lubrificao e limpeza. No segundo momento, durante a manuteno no Ps Segunda Guerra
Mundial, influenciada pelo aumento da demanda produtiva, escassez de mo-de-obra,
dependncia das mquinas, surgiu a necessidade da busca da reduo nas paradas de
mquinas e sistemas, onde foi introduzida a manuteno preventiva.

23
Na terceira gerao da manuteno, localizada na dcada de setenta, os processos
industriais evoluram para a intensificao da mecanizao e, a posteriori, da automatizao.
Criaram-se, na manuteno, expectativas de melhor desempenho dos equipamentos
produtivos, alm dos efeitos das falhas na produo.

Tavares (1999, p. 10) descreve parte da histria da manuteno:

At 1914, a manuteno tinha importncia secundria e era executada pelo mesmo
efetivo de produo. Com o advento da Primeira Guerra Mundial e a implantao da
produo em srie, instituda por Ford, as fbricas passaram a estabelecer programas
mnimos de produo e em conseqncia, sentiram a necessidade de criar equipes
que pudessem efetuar reparos em mquinas operatrizes no menor tempo possvel.

Com isto, papel da manuteno aumentar a eficincia dos sistemas e equipamentos,
amplificando a sua disponibilidade e confiabilidade.
Com a evoluo da funo Manuteno, surge a Engenharia de Manuteno, que, para
Silva (2003, p. 45), preocupa-se com a produo do servio, atuando na capacitao do
pessoal e no desenvolvimento de tcnicas para atuao nos equipamentos e instalaes em
geral, e, atravs de planejamento e gerenciamento de sistemas, visa auto-manuteno destes
equipamentos e instalaes, de modo a operar dentro dos requisitos requeridos de
confiabilidade e disponibilidade, associadas ao menor custo, preservando a vida e a segurana
das instalaes.
Alm disso, verifica-se que atualmente a opo pela via descentralizao-polivalncia
significa flexibilizar a organizao do trabalho por meio dos seguintes princpios, que esto
sendo adotados: diviso malevel e integrao de funes administrativas; definio de tarefas
de acordo com as circunstncias e necessidades; integrao de tarefas, para criar um trabalho
completo, identificvel, com resultados visveis; privilgio ao trabalho em equipe, com forte
incentivo para o indivduo e/ou o grupo programarem, com independncia, o seu trabalho e

24
determinarem os procedimentos relativos execuo de tarefas; desenvolver nos empregados
a capacidade de prever problemas e incentivar solues criativas; realizao de tarefas e
funes em grupos de trabalho; mo-de-obra qualificada com caractersticas multifuncionais e
com mltiplas habilidades; informaes claras sobre os resultados obtidos no trabalho e
autocontrole (PALMEIRA; TENRIO, 2001).
Com relao aos tipos de manuteno convencional, a norma NBR 5462
(Confiabilidade e Mantenabilidade Terminologia) define trs tipos de Manuteno:

Manuteno Corretiva: que trata da manuteno efetuada aps a ocorrncia de
uma pane destinada a recolocar um item em condies de executar uma funo
requerida (ABNT, 1994).
Manuteno Preventiva: definida como manuteno efetuada em intervalos
predeterminados, ou de acordo com critrios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradao do funcionamento de um item
(ABNT, 1994).
Manuteno Preditiva: Manuteno preditiva/controlada a manuteno que
permite garantir uma qualidade de servio desejada, com base na aplicao
sistemtica de tcnicas de anlise, utilizando-se de meios de superviso
centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mnimo a manuteno
preventiva e diminuir a manuteno corretiva (ABNT, 1994).

2.1.1 Tcnicas de gesto da manuteno

Para Brito e Pereira (2003), a globalizao da economia mundial leva a um constante
aumento na competitividade organizacional, assim, coloca, em contraste, idias e concepes

25
que aumentam a produtividade, garantindo, com isto, maior qualidade e reduo dos custos s
organizaes.
Portanto, sistemas de gesto eficientes para a funo manuteno so necessrios para
a utilizao mxima dos recursos disponveis. Para tanto, metodologias e tcnicas so
desenvolvidas, tais como a MCC, o programa MPT, a filosofia 5S, a IBR, entre outras.
Algumas destas ferramentas esto descritas nos itens seguintes.

2.1.1.1 MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade

A Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC, ou Reliability Centered
Maintenance RCM, nasceu da necessidade da reduo de acidentes com avies nas dcadas
entre 1960 e 1970, os quais apresentavam um nmero bastante elevado de 60 acidentes para
cada milho de decolagens. Atravs da aplicao da MCC, conseguiu-se a reduo
significativa deste quantitativo, sendo utilizada como mtodo de gerenciamento dos
equipamentos atravs da anlise de suas possveis falhas (VIANA, 2002).
Fleming (2000) apud Lucatelli (2002) define MCC como uma considerao
sistemtica das funes do sistema, o modo como estas funes falham e um critrio de
priorizao explcito baseado em fatores econmicos, operacionais e de segurana, para a
identificao de tarefas de manuteno aplicveis e custo/eficientes.
Segundo Picano (2003, p. 29), existem seis tipos distintos de comportamento da taxa
de falhas observadas ao longo do tempo, a saber:

a) Curva da banheira: falhas ocorrem no incio do funcionamento do equipamento
e ao final de sua vida til;

26
b) As falhas ocorrem no decorrer da vida til do equipamento, de forma mais
pronunciada no seu final;
c) As falhas ocorrem de forma crescente linear ao final de sua vida til;
d) Neste caso, as falhas ocorrem de forma pouco acentuada no decorrer da vida
til do equipamento;
e) As falhas ocorrem de forma igual e linear no decorrer do funcionamento do
equipamento;
f) As falhas se apresentam de forma acentuada no incio do funcionamento do
equipamento e cessam no decorrer do seu uso.

Para o autor, a MCC utiliza esses modos distintos de comportamento, para se
determinar o que deve ser feito, a fim de que os ativos realizem as suas funes. Este processo
aplica um algoritmo, para que se possa avaliar as conseqncias e seleo das polticas de
manuteno para cada tipo de falha.
Moraes (2004) apud Sae (1993) afirma que, dentro ainda da poltica de confiabilidade,
outro conceito bastante difundido e til para a garantia da eficincia dos equipamentos o de
confiabilidade e mantenabilidade. Conceitua a confiabilidade como a probabilidade de um
equipamento operar continuamente, sem falhas, por um perodo definido de tempo ou nmero
de ciclos, dentro das condies de desempenho especificadas em projeto.

A confiabilidade dos equipamentos pode ser expressa por (MORAES, 2004, p. 75):

MTBF (Mean Time Between Failures), que representa o tempo mdio de operao
entre uma falha e outra do equipamento, ou MCBF (Mean Cicles Between Failures)
que representa o nmero mdio de ciclos entre uma falha e outra;

27
MTTF (Mean Time to Failure) ou MCTF (Mean Cicles to Failure), os quais
representam respectivamente o tempo mdio e o nmero mdio de ciclos at a
ocorrncia da falha, aplicveis a itens no reparveis, isto , que demandam
substituio completa aps a falha.

Esses valores so obtidos dividindo-se a somatria dos tempos de operao ou o
nmero de ciclos sem falhas pela quantidade de falhas ocorridas no perodo analisado.
A disponibilidade dos equipamentos pode ser obtida atravs da associao dos ndices
de confiabilidade e mantenabilidade, em termos percentuais, conforme mostrado na Equao
01 (MORAES, 2004).

Equao 01: Disponibilidade dos equipamentos.
Fonte: Moraes, 2004, p.67.

Onde:
D% = disponibilidade percentual do equipamento
MTBF = tempo mdio entre falhas
MTTR = tempo mdio para reparo

O mesmo conceito aplicvel quando se utiliza o tempo mdio entre ciclos ou tempo
mdio para substituio.

2.1.1.2 Mtodos de investigao e anlise

Os principais mtodos e ferramentas utilizados pela gesto da manuteno podem ser
apresentados atravs da Anlise de Modo e Efeito de Falhas FMEA, Anlise de rvore de
Falhas - FTA, e da Anlise dos Modos, Efeitos e Criticidade das Falhas FMECA:

28
a) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) um mtodo de anlise de projetos,
produtos e processos industriais ou administrativos usado, para identificar
todos os possveis modos potenciais de falhas e determinar o efeito de cada um
sobre o comportamento dos sistemas, antes que elas aconteam. Trs tipos de
FMEA so identificados (KARDEC, 2001):
FMEA de projeto: este tipo utilizado, para analisar sistemas e
subsistemas nos estgios iniciais de projeto e conceitos. Analisa os modos
de falhas associados com as funes de um sistema, acarretados pela
deficincia de projeto;
FMEA de processo: aqui so consideradas as falhas de planejamento e
execuo do processo, tendo, como base, as no-conformidades do
produto, de acordo com as especificaes do projeto;
FMEA de produto: quando so consideradas as falhas que podero ocorrer
com o produto, com base nas especificaes do projeto.
A aplicao da FMEA considera alguns conceitos bsicos, tais como
(SLACK, et al, 2001):
Causa: o meio pelo qual um elemento particular do projeto ou
processo resulta em um modo de falha;
Efeito: uma conseqncia adversa para o cliente ou usurio;
Modos de Falha: so as categorias de falhas que so normalmente
descritas;
Freqncia: indica a probabilidade de ocorrncia da falha;
Gravidade da falha: Indica como a falha afeta o usurio ou cliente;
Detectabilidade: indica o grau de facilidade de deteco da falha;

29
Nmero de Prioridade de Risco (NPR): o resultado do produto da
freqncia, gravidade da falha e da detectibilidade. Este ndice
fornece a prioridade de risco de falha.

A FMEA procede anlise partindo da causa para chegar ao efeito, seguindo uma
seqncia de procedimentos que so registrados em um formulrio padronizado. Assim, ela
focaliza falhas potenciais e suas causas, tornando possvel a tomada de aes, com vista a
evitar problemas futuros e prejuzos, antes que eles aconteam.

b) FTA (Failure Tree Analysis): o objetivo da FTA identificar combinaes de
falhas nos componentes de um sistema ou equipamento, as quais podem levar
ocorrncia de uma pane do sistema. Isso realizado atravs de um diagrama de
smbolos lgicos (KARDEC, 2001).

O seu diferencial do FMEA est na possibilidade de incorporar falhas humanas, alm
de permitir anlises tanto qualitativas quanto quantitativas. Esta anlise inicia a partir de uma
falha ou problema do sistema, o qual denominado evento topo, e continua com a elaborao
da seqncia ou combinao de fatos capazes de conduzir ao evento.
Por ser uma anlise detalhada, a FTA requer considervel volume de informao e
profundo conhecimento do produto ou processo em estudo (KARDEC, 2001).
c) FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis): esta anlise deriva
da FMEA, representando um nvel mais avanado. Neste nvel de anlise,
apresentada uma caracterstica quantitativa que permite classificar os modos de
falhas, levando-se em considerao as probabilidades de ocorrncia
(KARDEC, 2001).

30
Os mtodos de anlise apresentados podem auxiliar no desenvolvimento da
investigao das possveis causas das ocorrncias, facilitando a compreenso do
comportamento dos equipamentos /sistemas, permitindo o planejamento da manuteno
atravs destas anlises e a adoo de aes corretivas e preventivas.

2.1.1.3 IBR Inspeo Baseada em Risco

A IBR busca priorizar as falhas atravs da avaliao dos riscos, relacionando-as ao
processo produtivo e conceituando risco como o potencial de ocorrncia de um evento
indesejvel na realizao das atividades. A inspeo procura reduzir a ocorrncia de falhas, j
que risco pode ser dito como o produto da freqncia pelas conseqncias (PICANO, 2003).
Sustentada por um plano de manuteno preventiva eficiente, suas atividades so
elencadas conforme a busca pela reduo dos riscos pelo servio de avaliao de mecanismos
de danos.

2.1.1.4 O Programa 5S

O programa 5S consolidou-se no Japo a partir da dcada de 50. Seu nome provm
das iniciais das palavras: SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU E SHITSUKE, as quais
podem ser traduzidas como:

SEIRI Senso de Organizao / Arrumao;
SEITON Senso de Utilizao / Ordenao;
SEISOU Senso de Limpeza;
SIKETSU Senso de Sade / Segurana;

31
SHITSUKE Senso de Autodisciplina.

Os 5Ss so interpretados como sensos, primeiramente para manter o nome original do
programa, e ainda para refletir melhor a idia de profunda mudana comportamental
(OSADA, 1992). Este programa objetiva a educao e o treinamento e busca a qualidade
atravs de constante aperfeioamento dos detalhes que compem a rotina do dia - a- dia de
trabalho. Os efeitos dos 5Ss so to abrangentes que se tornam uma prtica fundamental para
a obteno e consolidao do processo educacional de quaisquer atividades.
Os conceitos fundamentais do programa devem ser entendidos, incorporados e
praticados por todos os nveis hierrquicos, dos empregados gerncia, visando, entre outras
metas, evitar desperdcios e garantir um ambiente de trabalho cada vez mais saudvel
(OSADA, 1992).
No Brasil, o 5S foi adaptado, tornando-se o Programa 8S, onde foram somados os
sensos de determinao e unio, treinamento e qualificao e o senso de economia e combate
aos desperdcios.

2.1.1.5 Indicadores de desempenho na manuteno

Os indicadores de desempenho utilizados na gesto da manuteno desempenham
papel importante para a avaliao das atividades desenvolvidas por esta funo. Sendo assim,
devem fornecer subsdios para a gerncia, no sentido de direcionar as atitudes com relao a
que mudanas devem ser realizadas para o aumento da eficincia e maximizao dos
resultados globais.

32
Segundo Kardec e Flores (2001, p. 27), indicadores so guias que nos permitem
medir a eficcia das aes tomadas, bem como medir desvios entre o programado e o
realizado. Atravs dos indicadores possvel fazermos comparaes ao longo do tempo.
Os indicadores no devem apenas ser utilizados quando do acompanhamento dos
desafios da manuteno, mas tambm no que se refere a sua rotina diria. Os ndices de
manuteno devem retratar aspectos importantes no processo produtivo. O planejamento e
controle da manuteno devem analisar a melhor forma de monitoramento do seu processo,
de forma simples e sistmica, deve acompanhar aquilo que agrega valor, no devendo gerar
desperdcios de dados sem utilidade alguma (VIANA, 2001).
A Associao Brasileira da Manuteno ABRAMN, possui um manual com a
abordagem da maioria dos indicadores aplicados Gesto da Manuteno.

2.1.2 Mantenabilidade

A norma ABNT - NBR-5462 (1994) define Mantenabilidade como probabilidade de
uma dada ao de manuteno efetiva, para um item sob dadas condies de uso, poder ser
efetuada dentro de um intervalo de tempo determinado, quando a manuteno executada sob
condies estabelecidas e usando procedimentos e recursos prescritos.
Para Alvarez (2001a, p. 30-35), as caractersticas dos produtos e seus indicadores de
mantenabilidade podem ser apresentados conforme est listado a seguir:

a) Caractersticas do produto/sistema:

I Compatibilidade de vida til fsica: refere-se condio dos componentes, que
constituem o produto/sistema, terem vida til fsica aproximada entre si. Esta

33
condio permite que, na abertura do equipamento para uma atividade de
manuteno, todos os componentes pertencentes ao mesmo subsistema em questo
tenham um desgaste ou envelhecimento similar, para permitir a substituio em
bloco, evitando posteriores intervenes em pouco tempo. Todavia, esta
caracterstica considera a possibilidade de que o tempo de vida til fsica de seus
componentes seja igual ao tempo de vida til fsica projetado para o
produto/sistema. Esta ltima condio visa no necessidade de manuteno,
dando lugar descartabilidade;
II Padronizao e intercambiabilidade: indicam caractersticas dimensionais
(formas e volumes), idnticas ou semelhantes, em componentes com atividade
funcional igual ou similar (independente do fabricante), permitindo sua
substituio ou intercambiabilidade, sem prvia adaptao. As normas ISO 9000
contribuem, para satisfazer esta caracterstica, favorecendo tambm a aquisio de
componentes sobressalentes e reduo de estoques;
III Modularidade: refere-se ao layout para a instalao dos componentes de forma
setorizada, formando blocos definidos em conjuntos especializados pela funo
e/ou caracterstica construtiva (transmisso, comando, mecnico, eltrico, entre
outros), permitindo a retirada/colocao do conjunto de componentes em blocos.
Esta caracterstica evita necessidades de desmontagem/ montagem individual dos
componentes;
IV Pontos de teste para o diagnstico: indicam a existncia de conexes de
entradas-sadas em pontos estratgicos, atravs de plugs padronizados ou
similares, para acoplamento-ligao de instrumentos de medida e/ou diagnstico,
visando monitorar parmetros vitais de funcionamento;

34
V Monitorao: refere-se existncia de sensores, instalados em componentes, de
forma fixa e permanente, para medir variveis representativas da condio
funcional e/ou estrutural (vibrao, temperatura, presso, entre outros), com o fim
de detectar anormalidades (falhas latentes) que comprometam a continuidade
funcional do sistema. Estas medies so feitas em tempo real, com o equipamento
em funcionamento e carga;
VI Autodiagnose: trata da existncia de programas especialistas de computador,
capazes de diagnosticar possveis falhas, atravs da anlise de variveis
caractersticas de funcionamento (recebidas atravs de sensores em tempo real ou
por coleta), indicando: localizao, magnitude, causa, tempo remanescente de vida
til, etc. Esta anlise feita em tempo real de forma centralizada, com o
equipamento em funcionamento e carga, ou quando solicitado, atravs da coleta
dos parmetros vitais no local que alimentam um microcomputador
descentralizado;
VII Componentes redundantes: indicam a existncia de mais de um componente ou
sistema para a mesma funo, instalada em paralelo, de forma ativa (em
funcionamento) ou stand by (reserva), capaz de substituir, de forma imediata, o
componente associado com deficincia ou pane. Esta caracterstica, alm de
aumentar a confiabilidade, melhora, tambm, a mantenabilidade, porque evita a
necessidade de interveno de manuteno imediata e imprevista;
VIII Descartabilidade: refere-se condio ou capacidade do componente ou sistema
no ser reparvel (descartvel);
IX Caractersticas de segurana: avaliam a existncia de caractersticas de projeto
que eliminam ou reduzem a necessidade de precaues por parte do trabalhador,
objetivando evitar acidentes na atividade de manuteno. Estas caractersticas

35
aparecem na forma de protees, alarmes, sistemas de desligamento automtico,
entre outros;
X Tipo de fixao/ unio: refere-se ao tipo e forma de fixao dos componentes
atravs de elementos de unio, como parafusos, pinos de encaixe com aplique
elstico ou de um giro, elementos passantes com uma ou vrias voltas, trava,
excntrico, entre outros. Esta caracterstica essencial nas atividades de
desmontagem e montagem;
XI Caractersticas de ajustagem e calibragem: tratam da necessidade de ajustes
e/ou calibragem na montagem e controle funcional, tais como: alinhamento,
posicionamento, estiramento/ tensionamento, calibragem de folgas e presses,
sincronismo, entre outros, exemplo de componentes com guias ou marcas para o
posicionamento rpido e preciso (autoposicionveis). Esta caracterstica influencia
as atividades de desmontagem e montagem;
XII Simplicidade estrutural/ funcional: avalia a simplicidade ou complexidade do
sistema quanto ao nmero de componentes, relao ou dependncia estrutural e/ou
funcional entre os mesmos, exigncia cognitiva da mo-de-obra e variedade de
categorias ou especialidades tratadas (mecnica, eltrico-eletrnica, hidrulica,
entre outras). Esta caracterstica est relacionada com o tipo de tecnologia
utilizada, habilidade e conhecimento da mo de obra, quantidade de informao a
ser tratada e processada, extenso do campo visual utilizado, exigncias de
memorizao, probabilidades de erros, quantidade de pessoas/ recursos
envolvidos, entre outras. Ela influencia a atividade de desmontagem/ montagem e
diagnstico de falhas;
XIII Acessibilidade e visibilidade: avaliam a facilidade ou esforo de se chegar at um
componente ou sistema com ferramentas convencionais e visualiz-lo, para

36
exercer sobre as mesmas atividades de manuteno. Esta caracterstica pode ser
um pr-requisito, para satisfazer a caracterstica de alcanabilidade e
manejabilidade, alm de ser um ponto importante para MPT. Influencia a atividade
de desmontagem/ montagem;
XIV Alcanabilidade e manejabilidade: avaliam a facilidade ou dificuldade, para
manobrar um componente ou conjunto, visando a sua colocao/posicionamento
ou retirada do local de aplicao. O espao, tamanho, peso e formas projetadas
para o componente ou sistema so decisivos, para satisfazer esta caracterstica que
influencia as atividades de desmontagem/ montagem;
XV Caractersticas tribolgicas: atendem s necessidades de lubrificao, como
mancais autolubrificados, materiais resistentes ao desgaste, lubrificantes de
elevada vida til, sistemas automatizados de lubrificao e pontos para
alimentao de lubrificantes agrupados, acessveis, visveis e identificados;
XVI Caracterstica para limpeza: considera fatores, como coberturas e carenagens de
enclausuramento do sistema, superfcies externas de acesso livre, protees/
anteparos para reteno de detritos/sujeira, recepo de aparas/ rejeitos do
processo, vedaes eficientes, entre outros. Estas caractersticas atendem s
necessidades de asseio e limpeza, facilitando programas de MPT, entre outros.

b) Indicadores Estatsticos no controle da manuteno:

I Taxa de falha (TF): determina a quantidade de falhas ocorridas em um
determinado perodo de tempo. Este ndice indica uma caracterstica intrnseca do
componente/sistema quanto tendncia na ocorrncia de falhas durante o seu ciclo

37
de vida til, determinando a freqncia necessria de manuteno e o tempo mdio
de bom funcionamento (MTBF);
II Tempo mdio de bom funcionamento (MTBF): determina o tempo mdio entre
falhas;
III Taxa de reparo ou manuteno (TR): determina a quantidade de intervenes de
manuteno em um perodo de tempo. Este valor indica a caracterstica intrnseca
do componente/sistema, para facilitar o servio de manuteno, determinando o
tempo mdio de reparo (MRT) necessrio, para executar as intervenes de
manuteno;
IV Tempo mdio de reparo (MRT): representa o tempo mdio necessrio, para
executar as atividades de manuteno preventivas, preditivas ou corretivas;
V Valor estatstico de mantenabilidade M(t): representa a probabilidade que um
sistema possui, para completar uma atividade de manuteno em um tempo (t)
previsto.

c) Itens da condio funcional (processo):

I Periculosidade: envolve caractersticas de segurana pelo risco que oferece o tipo
de equipamento, isto : alta tenso, explosividade, radioatividade, entre outros;
II Agressividade: envolve caractersticas de precauo ou alerta por condio de
temperatura, corrosividade, sujeira, abraso, entre outros.

d) Itens da organizao do trabalho:

38
I Tipo de organizao da manuteno: merecem destaque os modelos de
autogesto com integrao sistmica da organizao, como o caso do modelo
MPT (Manuteno Produtiva Total) e MRC (Manuteno de Resultado
Completo);
II O sistema de manuteno: seja este corretivo, preventivo, preditivo, manuteno
centrada na confiabilidade (MCC), entre outros. Influencia nos tempos de
interveno pela sistemtica de atuao que o envolve, como, por exemplo:
magnitude, diagnstico, previsibilidade da falha, complexidade, entre outras
grandezas que sero diferentes em cada caso;
III Forma de manuteno: se centralizada, descentralizada ou terceirizada.
e) Itens na mo-de-obra:

I Fatores ergonmicos: como a adaptao do servio s exigncias
fsicas/fisiolgicas, psicolgicas e cognitivas do indivduo;
II Fatores de preparao e habilidade profissional: destacam-se a seleo e o
treinamento;
III Fatores de motivao: considerando caractersticas do tipo qualidade da execuo,
interesse pelo assunto, dedicao, participao, comprometimento, entre outras.

f) Itens na logstica:

I Fatores de apoio/suporte: como transportes, comunicao, controle automatizado
da manuteno, registros e consultas de informao computadorizadas, superviso,
entre outros;

39
II Fornecimento de materiais e peas sobressalentes e/ou assistncia tcnica dos
fornecedores;
III Instalaes e condicionamento dos locais de trabalho: reas limpas para tarefas
de montagem, espaos e arranjos fsicos, distncias percorridas, disponibilidade de
utilidades nas reas de execuo de servio, entre outras necessidades;
IV Existncia de ferramentas comuns e especiais: dispositivos, instrumentos e
suporte para execuo dos trabalhos de manuteno.

2.1.3 Manuteno orgnica

A manuteno orgnica visa realizao de atividades antecipadas, previamente
planejadas e se incorpora gesto da manuteno como um tipo de manuteno preditiva,
desde a fase de planejamento do projeto dos equipamentos, sistemas e estruturas. Karman
(2006) define manuteno orgnica como a atividade que trata de assegurar futura
instituio, ainda em fase de planejamento, uma infra-estrutura que possibilite meios e
recursos fsicos e funcionais necessrios implantao da manuteno efetiva, racional e
econmica.
A manuteno orgnica atua enquanto o equipamento projetado, quando mais fcil
e mais barato identificar e bloquear as causas potenciais de falhas. Por exemplo, se uma
turbina no foi adequadamente especificada para uma instalao industrial, somente as
atividades de manuteno sero insuficientes, para prevenir eventuais falhas do sistema de
gerao de energia.
O principal objetivo da manuteno orgnica gerar mecanismos, para que o
Departamento de Manuteno trabalhe dentro de padres ideais de logstica, confiabilidade,
recursos humanos e custos. A manuteno orgnica ter xito no cumprimento da sua misso,

40
quando se relacionar eficazmente com fatores como: recursos humanos, logstica,
confiabilidade, custos e mantenabilidade.

2.1.4 Terotecnologia

O conceito de Terotecnologia se popularizou em meados de 1970 e, de acordo com
Alvarez (2001b), diz respeito ao ciclo de atividades que abrange o ciclo de vida dos
equipamentos, podendo ser representado pela Figura 01.

Figura 01: Ciclo de atividades da Terotecnologia
Fonte: Adaptado de Alvarez, 2001b.

Sendo assim, esta sistemtica analisa o ciclo de vida til do equipamento tanto no
aspecto fsico quanto econmico, tendo seu incio na especificao do equipamento, e termina
com a sua substituio.

41
2.1.5 Nveis de manuteno

Alvarez (2002) apresenta uma classificao das atividades de manuteno em nveis
de funo, a saber:

Nvel I: a Manuteno que atende s necessidades mnimas, tais como lubrificao,
limpeza, controle de nveis e regulagens atravs de inspees. Este nvel realizado
pelo operador e pertence Manuteno Autnoma;
Nvel II: a Manuteno preventiva peridica que exige paradas, para fazer
inspees, ajustes e substituir peas achadas com falhas latentes. Entra tambm aqui a
Manuteno Sistemtica, que executada pelo operador e tcnico de manuteno de
forma conjunta;
Nvel III a Manuteno em funo do estado apresentado (preditivo). Esta
manuteno no exige parada para inspeo, pois h deteco de falhas latentes pela
medida de parmetros de funcionamento. Por ser uma atividade especializada,
executada unicamente pelo departamento de manuteno.

Atravs dos nveis de manuteno apresentados, torna-se possvel equacionar a
realizao das atividades de manuteno entre as equipes de produo/operao e de
manuteno.

2.2 Cultura Organizacional

Sistemas de gesto eficientes so necessrios para a utilizao mxima dos recursos
disponveis, para tanto, metodologias e tcnicas so desenvolvidas. Uma destas metodologias

42
bastante utilizada o programa TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva
Total ou MPT). O MPT uma filosofia de melhoria contnua que visa eficcia da prpria
estrutura orgnica da empresa, atravs das melhorias a serem introduzidas e incorporadas
tanto nas pessoas como nos equipamentos (NAKAJIMA, 1989).
Segundo Palmeira e Tenrio (2001), a MPT desenvolve conhecimentos capazes de
reeducar as pessoas para aes de preveno e de melhoria contnua em relao aos
equipamentos, garantindo o aumento da confiabilidade dos mesmos e da capabilidade dos
processos, sem que haja investimentos adicionais. Pode-se afirmar, portanto, que a MPT
aumenta a produtividade, gera produtos de alta qualidade a custos competitivos e reduz o
tempo de resposta, aumentando a satisfao do cliente e fortalecendo o posicionamento da
empresa no mercado.
Como demonstrado, a cultura organizacional um fator determinante para o sucesso
na implantao do programa MPT, assim, cabe determo-nos na construo do conhecimento
sobre esta abordagem.
Trindade apud Simes (1995, p. 37) afirma que toda organizao, seja ela qual for,
alm dos seus objetivos especficos (...) um subsistema social no interior da sociedade
global. Enquanto subsistema social possui, em seu interior, relaes sociais que se denomina
relao poltica.
Cultura definida como um conjunto de padres que permitem a adaptao dos
agentes sociais natureza e sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio
ambiente (SROUR, 1998, p. 174) e, com relao cultura organizacional, pode-se dizer que
cada empresa tem sua prpria cultura, formada por normas e procedimentos que regem a
conduta dos funcionrios (GIANGRANDE; FIGUEIREDO, 1997, p. 61).
Para todo processo de transformao importante levar em conta a cultura da
organizao. Na atualidade, o conceito de Organizaes que Aprendem est paulatinamente

43
mais dentro do de evoluo ou transformao, assim, tero mais chances de sobrevivncia no
mercado global as empresas que possurem organizao sistmica como elemento capaz de
gerar auto-desenvolvimento, as chamadas learning organization (organizaes que
aprendem).
O agente de transformao deve, pois, preparar as pessoas, por meio de processos
educacionais, para que respondam criativamente ao stress e s demandas que todo processo de
mudana necessariamente traz (GIANGRANDE; FIGUEIREDO, 1997, p. 69).
Segundo Charles Handy, as empresas necessitam se transformar de forma consciente
em empresas de aprendizagem, locais onde a mudana seja uma oportunidade, onde as
pessoas possam crescer medida que trabalham (HANDY, 1992, p.195). Esta capacidade de
transformao da empresa depende diretamente da sua necessidade de manter-se viva diante
das turbulncias do mercado em que atua.
A transformao consciente significa tambm no ignorar a realidade e a cultura
organizacional existente dentro da prpria empresa. As organizaes utilizam diversos
modos de criar e maximizar sua aprendizagem. Premissas bsicas da cultura organizacional
levam a valores de aprendizagem e investimentos (HANDY, 1992, p.198).
Segundo Suzuki (1994, p.02):

O MPT surgiu e se desenvolveu inicialmente na indstria de automvel e
rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa de Empresas tais como
Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e filiais. Foi introduzido
posteriormente em outras indstrias como eletrodomsticos, microeletrnicas,
mquinas, ferramentas, plsticos, fotografia, etc. Inicialmente, as atividades de MPT
se limitaram aos departamentos diretamente relacionados com os equipamentos.
Sem embargo, atualmente os departamentos administrativos e de apoio, de vez que
apiam ativamente ao MPT na produo, o aplicam tambm para melhorar a eficcia
de suas prprias atividades.

Para analisar a mudana organizacional, devem-se examinar o contedo, o contexto e
o processo de mudana, assim como as interconexes entre eles.

44
Pettigrew, Kieser e Reed (apud BORENSTEIN; CAMARGO 1997, p. 276) propem a
abordagem contextualista em nveis vertical e horizontal e as interconexes entre esses nveis
ao longo do tempo. A abordagem de Pettigrew (1987) caracteriza-se por:

Exigir um conjunto de nveis de anlise claramente delineado, mas
teoricamente e empiricamente conectveis;
Uma clara descrio do processo ou processos sob investigao, dentro de uma
perspectiva histrica;
A anlise processual exigir uma ou mais teorias para dirigir o processo e a
especificao do modelo dos seres humanos subordinados pesquisa;
Ser importante a maneira como as variveis contextuais na anlise vertical so
ligadas ao processo em observao na anlise horizontal.

O ponto de partida para essa anlise de mudana estratgica a noo de que a
formulao de contedo (o que) de qualquer nova estratgia inevitavelmente requer o
gerenciamento de seu contexto (por qu) e o processo (como). O contexto exterior refere-se
ao ambiente social, econmico, poltico e competitivo em que a empresa opera. O contexto
interior refere-se estrutura, cultura corporativa e contexto poltico dentro da empresa atravs
da qual as idias para mudana devem prosseguir. O contedo refere-se s reas especficas
da transformao que est sendo investigada (PETTIGREW, 1987).
Souza afirma que faz-se necessrio, no entanto, que isso seja realizado de forma
correta, para que se possa chegar aos resultados esperados. H que se levar em conta
principalmente o clima organizacional e a cultura da empresa: a MPT j produziu benefcios
no Japo, EUA e Brasil, alm de diversos outros pases, principalmente da sia, porm pode

45
no levar aos mesmos bons resultados na empresa caso se tente simplesmente copiar o
sistema japons.
A fim de minimizar a resistncia e maximizar a aceitao para as mudanas, deve-se
compreender a natureza do comportamento de resistncia, das atitudes e sentimentos de
oposio e da relao complexa e dinmica que existe entre esses pontos e vrios fatores que
os influenciam. Esses fatores derivam de trs fontes: os indivduos afetados pelas mudanas; a
estrutura organizacional desta mudana, sua cultura, seu ambiente e seu contexto e a natureza
da mudana propriamente dita (JUDSON, 1974, p. 40).
Para o mesmo autor, para a obteno do mximo de benefcios de qualquer mudana,
deve-se criar e manter uma atmosfera que sirva, para minimizar o comportamento de
assistncia e encorajar a aceitao e cooperao. Alm disso, deve-se buscar antecipar-se aos
problemas que provavelmente surgiro como conseqncia da mudana. Isso s ser possvel,
se for compreendida a dinmica das relaes existentes entre atitudes e comportamento, tanto
em indivduos como em grupos.
O autor enfatiza que a relao existente entre atitudes e comportamento no uma
relao direta. Assim, por exemplo, se algum se sente apreensivo e antagnico diante de uma
mudana, pode no mostrar, necessariamente, sua oposio de um modo que reflita
diretamente sua atitude.
Outro fator que influencia as atitudes de um indivduo diante de uma mudana nasce
da natureza das suas relaes na organizao e nos subgrupos de que faz parte. As mais
importantes so as relaes com seu superior imediato, com os gerentes, com seus
companheiros de trabalho, com a organizao como um todo e com seu sindicato. Os
elementos-chave em todas essas relaes so confiana e lealdade (JUDSON, 1974, p. 58).
A avaliao que qualquer pessoa pode fazer do seu estado futuro influenciada pelos
seus temores, desejos, suspeitas e crenas. Para se assegurar de que suas apreenses no se

46
tornaro uma realidade, a medida mais imediata que esse indivduo pode tomar, e tambm a
mais bvia, a de defender e proteger sua presente e conhecida posio. Assim, ele o faz
apresentando resistncia mudana (JUDSON, 1974, p. 60).
Como pode ser visto na Tabela 01, essa resistncia s mudanas pode tomar vrias
formas. A forma escolhida depender da personalidade do indivduo, da natureza da mudana
propriamente dita, das suas atitudes com essa mudana e das foras que derivam do grupo e
da organizao com seu contexto de ambiente.

Espectro dos comportamentos possveis diante de uma mudana
Cooperao e apoio entusisticos
Cooperao
Cooperaes sob presses da gerncia
Aceitao
Aceitao
Resignao passiva
Indiferena
Apatia
Perda de interesse no trabalho
Indiferena
Fazer somente aquilo que for ordenado
Comportamento regressivo
No aprender
Protestos
Resistncia Passiva
Trabalhar segundo as regras
Fazer o menos possvel
Diminuir o ritmo de trabalho
Retraimento pessoal
Cometer "erros"
Causar danos
Resistncia Ativa
Sabotagem deliberada
Tabela 01: Espectro dos comportamentos possveis diante de uma mudana
Fonte: Adaptado de Judson (1974, p. 64).

Assim, a cultura organizacional e a flexibilidade para mudar sero fatores primordiais
para a obteno do sucesso na implantao do Programa MPT, tornando-se importante que as
mudanas ocorram de forma mais planejada possvel.

47
A Filosofia MPT no deve ser a nica preocupao do setor de manuteno: este
sempre deve inovar em sua gesto, implantando, otimizando e adequando em suas atividades
tcnicas e tecnologias modernas de manuteno, tendo, como foco, a Terotecnologia.

2.3 A Manuteno Produtiva Total

Atravs da globalizao dos mercados e do alto desenvolvimento tecnolgico, a
concorrncia tornou-se muito acirrada e, muitas vezes, desleal, o que exigiu das empresas um
alto desempenho em que, cada vez mais, deve-se buscar satisfazer os clientes e superar suas
expectativas.
Como soluo para melhor adequar a qualidade do produto e/ou servio, a
Manuteno Produtiva Total MPT significa a realizao das atividades de manuteno
produtiva com a participao de todos os funcionrios da empresa, como um dos mtodos
mais eficazes para a transformao da organizao em uma operao com gerenciamento
voltado para o equipamento (TAKASHI; OSADA, 1993). Sendo assim, na era da engenharia
de manuteno, em que cada vez mais se busca a excelncia na gesto dos ativos tangveis e
intangveis, identificar mecanismos que proporcionem a melhoria contnua torna-se crucial.
A Manuteno Produtiva Total, metodologia bastante difundida mundialmente para a
sistematizao da funo manuteno, ainda pouco disseminada no Brasil. Os trabalhos
acadmicos e publicaes na rea se restringem a estudos em organizaes pontuais, que so,
na sua maioria, indstrias de manufatura.
O Programa de MPT tem a sua origem explicada por Ribeiro (2003, p. 10), no Japo
h uma certa disputa entre duas instituies, cada uma defendendo o seu produto como o mais
eficaz para competitividade das empresas. Enquanto a Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE) no abre mo de tratar o MPT como uma ferramenta do TQC, o Japan

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Institute Plant Of Maintenance (JIPM) defende o MPT como uma filosofia gerencial que pode
ser aplicada a todas as instalaes da empresa.
De acordo com Suzuki (1992, p. 6) existem trs fortes razes para a popularidade do
uso do MPT no Japo: o alcance de expressivos resultados fora de srie nas operaes; a
melhoria do ambiente de fbrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize
(PM Prize), outorgado, anualmente, pelo JIPM Japan Institute Plant Of Maintenance
para as empresas que se destacam na utilizao da metodologia do MPT.

Sendo assim, Ribeiro (2003, p. 05) demonstra que o MPT:

Surgiu no Japo por volta de 1971, atravs da cristalizao de tcnicas de
manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, Preveno da
Manuteno e engenharia de confiabilidade, visando falha zero e quebra zero das
mquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo.

Segundo Imai (2000, p. 02):

MPT um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no
processo produtivo, maximiza a utilizao do ativo industrial e garante a gerao dos
produtos de alta qualidade a custos competitivos. Alm disso, desenvolve
conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aes de preveno e de
melhoria contnua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da
capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. Atuando, tambm, na
cadeia de suprimentos e na gesto de materiais, reduz o tempo de resposta, aumenta
a satisfao do cliente e fortalece a posio da Empresa no mercado.

Como j dito, o MPT busca a falha e quebra zero das mquinas, ao lado do defeito
zero nos produtos e perda zero no processo, representando um incremento da produtividade e,
por conseqncia, uma maior competitividade para a empresa. No quadro 02, so listados os
fatores que so objetivos do programa MPT e os seus respectivos itens de controle.

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FATOR ITENS DE CONTROLE
QUALIDADE
Reduo do nvel de produtos defeituosos
Reduo do nmero de reclamaes internas e externas
PRODUTIVIDADE
Aumento do volume de produo por operadores
Aumento da disponibilidade operacional das mquinas
Reduo de paradas acidentais das mquinas
CUSTO
Economia de energia
Reduo do custo de manuteno ao longo do tempo
Simplificao do processo (reduo de etapas)
Reduo do volume estocado
ATENDIMENTO Aumento do cumprimento dos prazos
MORAL
Aumento do nmero de sugestes
Reduo do absentesmo
Reduo/eliminao dos acidentes de trabalho
MEIO-AMBIENTE
Reduo/eliminao da poluio e de gastos com tratamento de
rejeitos
Quadro 02: Exemplos de Itens de Controle relacionados MPT
Fonte: Ribeiro (2003, p. 09).

De acordo com Ribeiro (2003, p. 09), a MPT rompe a tradio quanto ao tratamento
dado mquina ou equipamento, atravs de uma mudana na postura de trs rgos:
produo, manuteno e engenharia. Produo os operadores passam a ser co-responsveis
pelas atividades de manuteno mais simples (inspeo, reapertos, ajustes, limpeza e
lubrificao). Manuteno torna-se responsvel pelo treinamento dos operadores nas
atividades mais simples de manuteno e continua responsvel pelas atividades mais
complexas, procurando manter a confiabilidade do equipamento. Engenharia torna-se mais
eficazmente alimentada de informaes pela manuteno e produo, sobre os problemas
provocados por deficincia no projeto dos equipamentos, possibilitando uma atuao direta no
projeto ou aquisio de novos equipamentos, ou atravs de modificaes nos j existentes.
Para Takahashi e Osada (1993), necessrio, para que o programa MPT prospere, que
todos (incluindo a alta gerncia, supervisores e operrios) detenham a sua ateno
principalmente a todos os componentes da fbrica matrizes, dispositivos, ferramentas,
instrumentos industriais e sensores , assim como reconheam a sua importncia e o valor do
gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as tendncias modernas.

50

Para Souza, (2001 p. 30):

Quando na organizao j existe a participao do pessoal da produo nas
atividades de manuteno, muito mais fcil o engajamento ao MPT. Caso o critrio
de trabalho seja apenas corretivo, ento haver a necessidade de despreender um
grande esforo para atingir os patamares preconizados da Quebra Zero/Falha Zero e
colher os frutos. Porm, qualquer que seja o cenrio, vale o provrbio: antes tarde
do que nunca.

Atualmente, uma estratgia de manuteno produtiva e outros programas so
necessrios, podendo arcar com as necessidades dinmicas e identificar os recursos
subutilizados, tais como inteligncia, homem-hora e produtividade. O mtodo MPT tem o
potencial de encontrar as demandas. Sozinho no atender a todas as necessidades correntes
das organizaes produtivas, mas tem o potencial de transcender em outras dimenses. A
misso da MPT direcionada eliminao de manuteno na planta produtiva e nos
equipamentos. Um dos imperativos para isso aplicar uma tcnica de manuteno total dos
equipamentos, usando o conhecimento dos trabalhadores atravs da formao de equipes. A
gerncia da MPT envolve a todos, desde um projetista at os operadores, trabalhando juntos
como autnomos ou em pequenos grupos (IRELAND; DALE, 2001).

2.3.1 As fases de implantao do MPT

Para Suzuki (1994, p. 21), o tempo de implantao do MPT em uma rea,
departamento ou empresa no depende do seu tamanho, porm exclusivamente da situao em
que se encontra a fbrica, do estado dos equipamentos, da cultura e do comportamento das
pessoas.
J para Ribeiro (2003, p. 05), para a implantao do programa, a estratgia sugerida
priorizar os esforos na implementao de medidas prticas que produzam resultados a curto e
mdio prazo, e aproveitar tudo que a empresa possui de positivo.

51
Consta, na literatura disponvel, que experincias de implantao do MPT levam, em
mdia, de dois a trs anos, dependendo muito do estado inicial em que a empresa se encontra.
Para Suzuki (1994, p. 22), existem quatro fases para a implantao as quais so
determinadas por:

Fase 1 Preparao;
Fase 2 Introduo;
Fase 3 Implantao;
Fase 4 Consolidao.

Estas fases do origem s Doze etapas para implantao da MPT:

1 Etapa Deciso da Diretoria;
2 Etapa Treinamento Inicial;
3 Etapa Implementao da Organizao;
4 Etapa Estabelecer Diretrizes;
5 Etapa Plano Diretor;
6 Etapa Incio do programa MPT e do Plano Diretor;
7 Etapa Estabelecimento de sistemas para aperfeioamento da eficincia
produtiva:
Melhoria Especfica;
Manuteno Autnoma;
Manuteno Planejada;
Educao e Treinamento.
8 Etapa Gerenciamento Prvio (Gesto Antecipada);
9 Etapa Manuteno da Qualidade;

52
10 Etapa MPT nas reas administrativas;
11 Etapa Segurana, Higiene e Meio Ambiente;
12 Etapa Aprimoramento.

Um detalhamento maior das fases a serem seguidas para a implantao do Programa
MPT nos proporcionado atravs da descrio a seguir (NAKAJIMA, 1989):

1 FASE: PREPARAO
1 ETAPA: ANNCIO OFICIAL DA ADOO DO MPT

Deve ser realizado pela Alta Direo para toda a organizao, atravs de todos os
meios de comunicao possveis, para aumentar o alcance da divulgao. O lanamento
oficial da campanha deve ser realizado atravs de um seminrio interno ou em forma de
Workshop.
O MPT, assim como o CCQ, no sobrevive sem apoio da Alta Direo, que deve
mostrar-se comprometida e empenhada com o a concretizao do programa.

2 ETAPA: CAMPANHA PARA INTRODUO, DIVULGAO E
ESCLARECIMENTO

Os meios de comunicao devem ser utilizados, para divulgar os conceitos e
benefcios do MPT. Esta campanha formar elos efetivos da comunicao e motivao, pois
criar uma linguagem comum entre os funcionrios.
O programa deve ser divulgado em faixas, cartazes, intranet e outros meios que se
fizerem necessrios, para que o seu significado esteja presente nos diversos setores da

53
organizao. O efeito multiplicador surgir com a educao e treinamento, contudo a Alta
Direo deve ser a primeira graduada nos conceitos da MPT.
Esta campanha tambm deve buscar neutralizar quaisquer preconceitos relacionados
ao programa, os quais possam surgir entre os funcionrios da organizao.

3 ETAPA: FORMAO DA ESTRUTURA DE IMPLEMENTAO

Para a implementao da MPT, faz-se necessrio criar a Secretaria Administrativa,
encarregada de administrar o programa e assessorar as partes envolvidas na implantao. Os
componentes desta secretaria devem comprometer-se com a implantao do programa em
regime de exclusividade.
Tambm se deve criar a comisso encarregada de implementar o MPT, formada pela
mdia gerncia, e as sub-comisses, que devem ser formadas de forma matricial, para permitir
desmembramentos na horizontal e vertical da hierarquia. Estas tero o objetivo de
implementar as comisses em temas especficos.
Alm disso, devem ser incorporadas as comisses de trabalho, conforme as
necessidades da organizao, tais como: treinamento, divulgao, manuteno espontnea,
recuperao das degeneraes, otimizao, entre outras.
Para motivar o atendimento das metas estipuladas, recomenda-se desenvolver um
sistema de incentivos.

4 ETAPA: DEFINIO DE DIRETRIZES, OBJETIVOS E METAS:
Nesta etapa, o MPT deve ser incorporado ao Sistema de Gesto da Organizao. O
prprio MPT deve ser a primeira Diretriz Estratgica a incluir, no plano de metas,
produtividade, qualidade e quebra zero.

54
Devem ser definidos objetivos claros, como: diminuio de quebras, repetitividade de
falhas, horas improdutivas, desperdcios, entre outros. preciso definir as metas para cada
objetivo e prazo para sua conseqncia (patamar 1/10), assim como, deve-se traar um
diagnstico da situao atual como ponto de referncia para avaliao futura. O
monitoramento da evoluo das metas traadas e a avaliao dos resultados devem ser
documentados, assim como o estabelecimento das medidas corretivas.
Deve ser realizada a divulgao das premiaes das metas atingidas. Os objetivos
devem ser concretos, incluindo: o que?, de que modo? e at quando?.

5 ETAPA: ELABORAO DO PLANO DIRETOR PARA IMPLANTAO DO MPT

O plano diretor, tambm conhecido como plano mestre, tem por objetivo estabelecer
prazo para o cumprimento das etapas e verificar seu cumprimento. O plano diretor deve ser
elaborado segundo as 12 etapas de implantao, incluindo os 5 pilares (Melhorias,
Manuteno Espontnea, Manuteno Planejada, Treinamento, Terotecnologia).
Tambm deve compreender desde as atividades do comit de implantao at os
pequenos grupos de trabalho. Os resultados devero ser avaliados em prazos fixos (semestral
ou anualmente).
Em mdia, a durao prevista para os preparativos da implantao de 3 a 6 meses e
de 2 a 3 anos para a efetivao do plano.
2 FASE: INTRODUO

6 ETAPA: FASE INICIAL - INTRODUO DO MPT
Esta etapa corresponde ao lanamento da campanha atravs de um cerimonial,
inclusive com a presena dos fornecedores. Todos os funcionrios devem estar presentes e,
neste momento, sero incentivados a atacar as 16 grandes perdas.

55
Os principais pontos de destaque desta etapa so:

Confirmao pela alta direo;
Divulgao das diretrizes e metas;
Juramentos do representante da empresa e do representante dos empregados
em aceitar os desafios do MPT.

At esta data, o treinamento inicial de MPT a todos os funcionrios deve estar
concludo.

3 FASE: FASE DE IMPLEMENTAO

7 ETAPA: INCORPORAO DE MELHORIAS (MELHORIAS ESPECFICAS)

Esta etapa corresponde escolha de um equipamento piloto, para comear as
melhorias e estend-lo aos restantes de acordo com as prioridades estabelecidas. A escolha
deve considerar o histrico do equipamento nos ltimos trs meses referentes a falhas
crnicas, a custo operativo, importncia no processo e s horas improdutivas, a fim de tornar
os resultados significativos.

8 ETAPA: MANUTENO ESPONTNEA (MANUTENO AUTNOMA)

Esta etapa capacitar e educar o operador, para que adquira segurana e
responsabilidade na Manuteno Participativa. Deve-se tomar como premissa que a limpeza
o segredo para detectar falhas. As atividades de manuteno autnoma devem-se iniciar pelas
tarefas de limpeza, lubrificao e inspeo.

56
Visando facilitar o trabalho, devero ser introduzidas melhorias, para facilitar a
limpeza, lubrificao e inspeo. Deve-se tambm elaborar padro e normas de procedimento
para limpeza, lubrificao e inspeo. A filosofia adotada dever ser o uso dos 5 S.
Recomenda-se fazer uso das sete etapas para implementao da Manuteno
Autnoma (limpeza, melhorias, padres e normalizaes, inspeo geral, inspeo voluntria,
organizao, coordenao e autocontrole).

9 ETAPA: ESTRUTURAO DO SETOR PARA MANUTENO PLANEJADA

Para esta etapa deve-se organizar a gesto da manuteno especializada e executada
pelo prprio setor de manuteno, isto , planejar, programar, consertar, reformar, otimizar,
entre outros.
Recomenda-se alocar pessoas fixas por rea e realizar diariamente reunies de 15
minutos entre o supervisor da rea e os elementos da Manuteno, assim como executar o
programa anual de Manuteno Planejada. Deve-se iniciar o programa com manuteno
preventiva e estend-lo com manuteno preditiva.
O aumento da eficincia na atividade de manuteno ser resultado da administrao
sobre materiais de reposio, ferramentas, local de trabalho, lubrificantes, manuais de
equipamentos, normas e procedimentos, entre outros.
10 ETAPA: TREINAMENTO E MULTIPLICADORES DE HABILIDADES

A etapa de treinamento deve ser executada da melhor forma possvel, atravs de um
levantamento de necessidades, pois a falta de treinamento desestimula a realizao voluntria
e o autocontrole.

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O pessoal deve ser capacitado, tanto o de produo quanto o de manuteno, na
multiespecializao (por exemplo: mecatrnica). Tambm se devem capacitar as pessoas
chaves (supervisores, lderes, mecnicos), para atuar como multiplicadores (instrutores) na
filosofia MPT e tcnicas de trabalho.
Os treinamentos podero ser realizados no prprio local de trabalho, assim como, os
multiplicadores disseminaro os novos conceitos atravs das atividades prticas de cada dia,
reunies de grupos e seminrios. Em especial, deve ser promovido curso de manuteno
especfica para operadores, e devem ser preparados materiais didticos, tais como: manuais,
apostilas, modelos visuais, peas usadas e em corte.

11 ETAPA: ESTRUTURA PARA GESTO DOS EQUIPAMENTOS
TEROTECNOLOGIA

Neste momento, deve existir a elaborao da estrutura de manuteno para gesto da
instalao com viso terotecnologia (custo do ciclo de vida til), assim como formar
histrico dos equipamentos para elaborar ndices, diagnsticos e proposta de medidas
corretivas, com vistas otimizao do equipamento atual, e de projetos futuros, procurando a
preveno de manuteno.
Devem ser elaborados check-lists com possveis problemas que podem ocorrer durante
o ciclo de vida til desde o projeto at a substituio (terotecnologia), para elimin-los no
novo projeto.
Para uma melhor conduo dos trabalhos, deve-se formar um grupo de trabalho,
envolvendo engenharia, produo, manuteno e operadores, a fim de controlar a
especificao de todo novo projeto ou aquisio de equipamento com vista quebra zero.

58
4 FASE: CONSOLIDAO

12 ETAPA: CONSOLIDAO - PRMIO A EXCELNCIA DA MANUTENO

Ao chegar a este estgio, a organizao atingiu vitria na implantao dos 5 pilares
bsicos, estando apto a candidatar-se ao prmio PM. Esta etapa de avaliao tambm serve
para comentrios e sugestes dos examinadores externos, permitindo o aperfeioamento
futuro com objetivos mais ambiciosos.
Consiste em efetuar preparativos para o exame de avaliao, elaborando o relatrio
padro a ser submetido comisso de avaliao, a anlise do relatrio e inspeo in-loco.
Deste exame, surgiro comentrios para melhorias. O certificado do Prmio MPT concedido
em Simpsio Nacional realizado todo ano.
Com a seqncia de todas as etapas, tem-se a implantao do Programa MPT em sua
forma total. Assim, foi possvel apresentar quais as principais recomendaes para o sucesso
da implantao, desde a organizao dos comits de implantao at a elaborao do
cronograma de implantao.
fator crtico de sucesso o seguimento destes passos para o alcance das metas de
implantao do Programa de Manuteno Produtiva Total de forma seqenciada, partindo
para a prxima etapa somente aps a concluso da anterior.
Alvarez (2002) prope o exemplo de um projeto para a implantao do MPT. Este
modelo visa facilitar as atividades de implantao do programa de MPT, diminuindo possveis
frustraes e obedecendo filosofia bsica do MPT. Pelo modelo, estaro envolvidos os
setores de produo e manuteno em todos os nveis hierrquicos da organizao, podendo e
devendo participar tambm outros setores de fbrica, como qualidade, engenharia, entre
outros.

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Este autor, de acordo com a experincia na implantao de programas de manuteno,
recomenda que o programa de MPT seja implantado aps os programas de qualidade e 5S, e
coloca, como importante, evitar o andamento em conjunto de mais de um programa de
contedos diferentes na mesma empresa, para evitar saturao, atrasos e at abandonos dos
mesmos. De preferncia, implantar o Programa MPT aps ter garantido o funcionamento
eficiente do programa de 5S.
Pela sugesto do modelo, para que a implantao se d de forma adequada, deve
existir uma comisso de implantao treinada e preparada para a execuo do programa.
A comisso de implantao do programa de MPT formada para criar o projeto,
gerenciar as aes dos demais participantes e facilitar sua implantao. Podem ser listadas
como funes da comisso: atualizar o cronograma estabelecido, resolver/
neutralizar/negociar restries, fornecer recursos e subsdios materiais, avaliar o andamento e
eficincia do programa, formar grupos de manuteno para soluo de problemas, estabelecer
comunicao entre nveis hierrquicos, divulgar, premiar, entre outras. Em sntese,
responsvel direta pela implantao do programa (ALVAREZ, 2002).
Na formao da comisso, esta deve ser composta pelos seguintes membros:
coordenador (de preferncia com dedicao exclusiva), suplente de coordenador, secretrio e
assistentes tcnicos, totalizando seis pessoas, no mximo. O coordenador, por ter dedicao
exclusiva no programa, poder ser alternado por outros membros da comisso em forma de
rodzio. Recomenda-se ainda que sua permanncia no seja inferior a dois meses
(ALVAREZ, 2002).
O principal instrumento de gesto da comisso de implantao o cronograma ou
Mapa de Execuo, onde constam os temas a serem implantados, com controle e adaptaes
dirias. Sua importncia se fundamenta em trs pontos: o primeiro, em que a comisso e
outros envolvidos, como alta gerencia, assinam no verso do Mapa o compromisso para sua

60
execuo; o segundo ponto, em que ele cumpre a funo de quadro programador de tarefas,
com indicao de datas, responsveis e recursos necessrios, e, por fim, o Mapa aproveitado
como divulgador do andamento do programa, sendo colocado em lugar visvel, em tamanho
de cartaz, para melhorar a visualizao (ALVAREZ, 2002).
Esta proposta de Mapa ou Cronograma de implantao do Programa MPT encontra-se
no ANEXO 01.
Outro fator determinante para o bom desenvolvimento das atividades de implantao
do Programa MPT a escolha do setor piloto ou de um equipamento piloto, para que se possa
adquirir experincia. A escolha do piloto se baseia no menor tempo de aplicao do mtodo
MPT e que oferea maior garantia de retorno. fundamental implantar nas demais reas
somente aps a realizao no setor piloto. A escolha deste setor permite uma correo de rota
menos traumtica, caso seja necessrio (ALVAREZ, 2002).

2.3.2 Os pilares do MPT
Com base nas fases apresentadas no sub-item 2.3.1, consolidam-se os pilares que
sustentam o Programa MPT, conforme Figura 02.

Figura 02: Pilares do MPT
Fonte: Melo, 2002.
1- Melhorias Especficas
2- Manuteno Autnoma
3- Manuteno Planejada
4- Programa da Qualidade
5- Gesto Antecipada/Controle Inicial
6- Educao e Treinamento
7- Melhorias Processos Administrativos
8- Segurana, Sade e Meio Ambiente

61
Estes pilares podem ser mais bem apresentados como:

a) Melhoria Especfica - Conforme Sena (2002, p. 24), este pilar consiste em realizar
as atividades que buscam melhorar a eficincia na utilizao de equipamentos, materiais,
mtodos e pessoal, desta forma eliminando as perdas detectadas nos processos e/ou
equipamentos. O propsito fundamental a eliminao de perdas e o desenvolvimento de
melhorias nos equipamentos e processos. O conjunto dessas atividades se baseia no
aprimoramento e na demonstrao da capacidade de melhoria dos colaboradores.
Na Melhoria Especfica, so combatidas as perdas de eficincia que tm um forte
impacto no Rendimento Operacional Global. O aumento da eficincia a conseqncia da
eliminao criteriosa destas perdas, que podem ser entendidas como a diferena entre a
eficincia alcanada e a mxima eficincia possvel.
Conhecidas como 16 Grandes Perdas, esto distribudas, conforme Palmeira e Tenrio
(2001), em:

08 Perdas nos Equipamentos: perda por falha em equipamentos, perdas por
instalaes e ajustes, perda por mudana de gabarito e lmina de corte, perda
por inicializao, perdas por paradas menores e inatividade, perda de
velocidade, perdas por defeito e retrabalho e perda por tempo ocioso;
05 Perdas por Fatores Humanos: perda causada pela administrao, perda de
mobilidade operacional; perda de organizao da linha; perda de logstica, e
perda por medies e ajustes;
03 Perdas de Recursos de Produo: perda ocasionada por matrizes,
ferramentas e gabaritos, perda de energia e perda de tecnologia.

62
Alm disto, este pilar responsvel tambm pelo gerenciamento das modificaes
que ocorrem por conta de proposies de melhorias feitas pelos operadores, mantenedores e
demais funcionrios.
As modificaes propostas devem ser cuidadosamente estudadas antes de sua
implementao, garantindo que no levem a resultados ruins que possam colocar em risco a
integridade fsica das pessoas, equipamentos ou instalaes (ALMEIDA; SOUZA, F. M. C.,
2001, p. 64).
b) Manuteno Autnoma A Manuteno Autnoma se prope a ensinar aos
operadores como manter seus equipamentos por meio da realizao de verificaes dirias ou
inspees, lubrificaes, limpezas, reposio de elementos, verificaes de preciso e outras
tarefas de manuteno, incluindo a deteco antecipada de anormalidades (SHIROSE, 1994).

Os objetivos do Programa MPT so:

Promover a unio das equipes de manuteno e operao para que, de forma
compartilhada, atinjam a meta comum de restaurar e manter as condies
bsicas dos equipamentos, parando o processo de deteriorao destes;
Incentivar os operadores a aprender mais sobre os equipamentos, quais os
possveis comuns que podem ocorrer e como evit-los;
Treinar os operadores, para que sejam parceiros ativos do pessoal de
engenharia e manuteno na busca da melhoria do rendimento global e da
confiabilidade dos equipamentos.

Para Suzuki (1994), as estratgias para realizao da manuteno autnoma devem ser
adaptadas de acordo com as necessidades de cada cho de fbrica, considerando-se as
seguintes premissas:

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Anlise dos passos da manuteno autnoma a serem conduzidos para a obteno de
resultados eficazes nos diferentes tipos de equipamentos;
Realizao de uma investigao sobre a importncia dos equipamentos e determinao
das diretrizes;
Priorizao das tarefas de manuteno;
Definio de responsabilidades de forma apropriada entre pessoal da produo e
pessoal especializado.

c) Manuteno Planejada - A Manuteno Planejada engloba, no mnimo, duas formas
de manuteno: preventiva e preditiva. Como outras atividades da MPT, para realizar um bom
sistema de manuteno planejada, preciso seguir a sistemtica de um passo a cada vez
(SUZUKI, 1994, p. 42).
O propsito de realizar manutenes preditivas e preventivas o de eliminar as
corretivas, mas, mesmo quando acontece a prtica sistemtica da manuteno, falhas
inesperadas ainda ocorrem. Estas falhas revelam inadequaes no tempo (periodicidade) e no
contedo dos planos de manuteno.
Na MPT, as atividades de Manuteno Planejada enfatizam o uso do MTBF (Tempo
Mdio entre Falhas) e o utilizam, para especificar os intervalos de interveno nos
equipamentos.
d) Educao e Treinamento - As organizaes devem realizar o treinamento dos
funcionrios de forma sistemtica, pois, com a evoluo da automao dos processos, os
funcionrios tornaram-se, ao mesmo tempo, versteis e multifuncionais. Desta forma,
treinamento deve ser parte integrante do sistema de desenvolvimento de carreira.

64
Deve-se identificar o conhecimento especfico, as habilidades, as lideranas, e, com
isto, desenvolver o programa de treinamento, levando em conta as necessidades reais
(SUZUKI, 1994, p. 43).
O treinamento tambm dever ser desenvolvido para atender as necessidades
individuais, na busca de mensurar as fraquezas e habilidades, devendo ser atualizado
anualmente nesta mesma sistemtica.
e) Gesto Antecipada - A Gesto Antecipada pode ser dividida em: Gesto Antecipada
do Produto e Gesto Antecipada do Equipamento. O propsito destas atividades obter
rapidamente e economicamente produtos fceis de fazer e equipamentos fceis de usar.

De forma resumida, apresentada por Sena (2002, p. 56):

Consiste em um conjunto de atividades exercidas pelas reas de engenharia,
administrao e produo com o objetivo de garantir, para os novos equipamentos, a
sua operao para a produo, com a mxima confiabilidade, dentro de condies
especificadas, com a viso de facilitar a execuo da operao e da manuteno,
buscando eliminar a interveno do homem nos equipamentos.

f) Programa de Qualidade - Para a produo de produtos perfeitos, necessrio ajustar
condies apropriadas. Os defeitos de qualidade so prevenidos atravs da monitorao e
medio dos equipamentos e verificando se estes valores esto dentro das especificaes. Os
defeitos potenciais de qualidade podem ser previstos atravs das tendncias estatsticas e
realizando medidas preventivas de forma planejada (SUZUKI, 1994, p. 236).
Este pilar deve apontar as medidas de preveno para os defeitos que os produtos
possam apresentar. As precondies para que o Programa de Qualidade possa ser bem
sucedido so: a abolio da deteriorao acelerada dos equipamentos, a eliminao dos
problemas no processo produtivo e o desenvolvimento de operadores competentes (SUZUKI,
1994, p. 238).

65
g) MPT nas reas Administrativas - Para Suzuki (1994, p. 35), a MPT nos
departamentos administrativos e de apoio no envolve equipamentos de produo. Estes
departamentos tm a sua produtividade aumentada por meio de racionalizao dos sistemas
administrativos de documentao e de reduo de desperdcios e perdas.

Ainda segundo o autor, trs regras devem ser seguidas por estes departamentos:

I Estes departamentos devem processar informaes em campos funcionais do
sistema de produo e fornecer orientaes necessrias e apoio s atividades de
produo e de outros departamentos, de forma a reduzir os custos e reforar o
poder de concorrncia;
II A produtividade individual deve ser aumentada, e o custo deve ser reduzido, a
fim de contribuir para a evoluo estratgica exigida pela empresa, para
sobreviver concorrncia, ajustando-se rapidamente s mudanas nas esferas
social e econmica atual;
III Contribuir de forma a ganhar, cada vez mais, a confiana do cliente, e conduzir
a imagem da empresa para a excelncia, com base nesta confiana.

Para Suzuki (1994, p. 284), duas perguntas devem ser respondidas por estes
departamentos. A primeira : que deve ser realizado para suportar as atividades da MPT nos
departamentos de produo e demais?; e a segunda: que tarefas devem ser selecionadas e
como devem ser desenvolvidas no sentido de maximizar a eficincia nos resultados?.
Os pilares apresentados so erguidos visando concretizao do Programa MPT e,
atravs deles, ocorrem os ganhos de confiabilidade, reduo das quebras e reduo dos custos.
Na implantao do MPT, deve-se seguir a seqncia de implantao dos pilares apresentada

66
no item 2.3.1, partindo para o prximo pilar somente aps a concluso do anterior,
aproveitando-se as lies aprendidas e evitando-se a repetio de erros j detectados.
Assim, apresenta-se a ttulo de ilustrao o caso da Eletronorte no item seguinte.
2.3.3 O caso de implantao do Programa MPT na Eletronorte

As Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A Eletronorte, adotaram a MPT como o
sistema de gesto de seu sistema produtivo, fato de grande importncia histrica j que se
trata da primeira empresa de energia eltrica do mundo a adotar o programa (PALMEIRA;
TENRIO, 2002).
Iniciado o processo de implantao em uma rea piloto da Eletronorte no ano de 1998
e analisado at o ano de 2000, verifica-se o sucesso do programa j que no ano 2000, a
referida rea havia obtido um aumento de produtividade de 40% e uma reduo nos custos de
29%, sendo constatadas ainda mudanas significativas no comportamento dos empregados,
corroborando com a melhoria do clima organizacional (PALMEIRA; TENRIO, 2002).
Atualmente, de acordo com as informaes do site da Eletronorte
(http://www.eln.gov.br/conhecimento/MPT/sintese.asp), a implantao da TPM tem gerado
ganhos significativos para as suas atividades, com elevao da produtividade em 12% e uma
reduo total de 87% nas falhas e defeitos em equipamentos em que a metodologia foi
implementada. Reduo nas interrupes de fornecimento de energia aos consumidores em
52% e as no-conformidades do produto energia eltrica, tais como as variaes de tenso e
freqncia, foram reduzidas em 99%. Reduziram-se os custos operacionais em 38% e os
estoques de materiais nos almoxarifados em 44%. A disponibilidade total dos equipamentos e
linhas de transmisso atinge hoje patamares superiores a 99% (ELETRONORTE, 2007).
Na tica do impacto do MPT dos trabalhadores da Empresa, foram contabilizadas em
torno de 40.000 sugestes de melhorias por toda a Eletronorte, das quais aproximadamente

67
36.000 foram implementadas. Foram identificados e eliminados aproximadamente 24.000
atos e condies inseguras. Houve elevao na motivao, satisfao e moral dos empregados.
Em quatro anos de implantao do MPT na Empresa, para cada real investido com a aplicao
da metodologia, contabilizou-se a reduo de perdas, no processo produtivo, da ordem de
vinte reais (ELETRONORTE, 2007).

2.3.4 Resultados da MPT no mundo

Empresas como a Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley e Harley
Davidson obtiveram sucesso com a implementao do Programa MPT. Todas estas empresas
reportaram aumentos significativos dos nveis de produtividade. A Kodak, por exemplo, com
um investimento em melhorias de US$ 5 milhes de dlares, obteve aumento nos lucros na
ordem de US$ 16 milhes de dlares (ROBERTS, 2007).
Ainda segundo Roberts (2007), verifica-se que houve, com a implantao do MPT,
reduo do tempo de troca de ferramentas, reduo do nmero de ordens de servios abertas,
assim como reduo do tempo de preparao das mquinas. Sendo relatado, ainda, a reduo
de 50% das quebras de mquinas e aumento em 80% da produtividade das equipes de
manuteno.

2.4 O Setor Eltrico Brasileiro

Conforme Palmeira e Tenrio (2002), o mercado do Brasil de energia eltrica sempre
foi crescente, mesmo em pocas de crise econmica, j apresentando crescimento de 12% ao
ano. Antes da reestruturao do setor eltrico, as concessionrias tinham a responsabilidade

68
pelo atendimento ao crescimento do consumo, ento, eram de sua responsabilidade
investimentos contnuos para atendimento s demandas.
Em 1995, o setor eltrico passou por uma grande crise estrutural ocasionada
principalmente por falta de incentivos a novos investimentos, problema somado
incapacidade por parte do Estado. Neste momento, o Governo Federal implantou o Programa
de Desestatizao PND, que definiu metas, entre elas a privatizao de todas as empresas
que compunham o setor eltrico brasileiro, tanto as empresas federais quanto as estaduais
(PALMEIRA; TENRIO, 2002).
Objetivando regular e fiscalizar o mercado, foi criada a Agncia Nacional de Energia
Eltrica ANEEL e, visando reembolsar os servios prestados pelas empresas transmissoras
de energia eltrica, foi criado o Operador Nacional de Sistema ONS, que coordena as
atividades de transporte, desde a gerao at o local de consumo (PALMEIRA; TENRIO).
O mercado de energia eltrica, portanto, tornou-se competitivo, regulamentado e com
demais obrigaes junto sociedade, atendendo aos nveis de qualidade e continuidade
estabelecidos.

2.4.1 Sistemas eltricos de potncia

Para Adriano (2004, p. 17), um sistema eltrico de potncia a representao fsica do
circuito eltrico necessrio gerao, transmisso e consumo de energia eltrica. Nele
encontram-se as malhas e ns do sistema eltrico, os quais ligam as unidades geradoras s
cargas, atravs das linhas de transmisso onde circulam fluxos de potncia ativa e reativa do
sistema (ver figura 03).

69
Neste sistema, determinam-se o nvel de tenso, o fluxo de potncia nas linhas de
transmisso e a potncia de gerao, para que se possa atender s cargas supridas por este
sistema.
Em se tratando de um sistema eltrico de transmisso de uma empresa concessionria
de energia eltrica no geradora, este sistema iniciado no ponto de conexo com a empresa
supridora at a sada dos alimentadores nas subestaes de transformao ou no ponto de
entrega aos consumidores especiais em alta tenso. Para tanto, faz-se necessrio a interligao
de vrios equipamentos organizados de forma sistemtica.
Assim, uma concessionria de energia eltrica est constituda pelo recebimento de
energia eltrica, em alta tenso, da empresa geradora, em Estaes de Transformao, que tm
por funo transformar as tenses de energia em valores necessrios para sua distribuio a
clientes que a podero receber em alta tenso (clientes especiais como grandes indstrias) ou
em baixa tenso, como residenciais, indstrias menores, comerciais, entre outros.
Um sistema eltrico de potncia est exemplificado na Figura 03, para facilitao da
visualizao e entendimento deste circuito eltrico.

Figura 03: Diagrama de um sistema eltrico de potncia
Fonte: Adriano (2004, p.24).

70
2.4.2 O cenrio atual do setor eltrico brasileiro

A oferta de energia eltrica experimenta um crescimento da ordem de 4,5% ao ano,
devendo ultrapassar a casa dos 100 mil MW em 2008, conforme Aneel (2005). O sistema
eltrico brasileiro apresenta, como particularidade, grandes extenses de linhas de transmisso
e um parque produtor de gerao predominantemente hidrulica. O mercado consumidor
(47,2 milhes de unidades) concentra-se nas regies Sul e Sudeste, mais industrializadas.
As classes de consumo residencial, comercial e rural obtiveram expressivos ganhos de
participao, enquanto o segmento industrial teve participao menor neste crescimento,
principalmente pela utilizao de tecnologias mais eficientes no uso final da eletricidade,
aliada s medidas de racionalizao de consumo postas em prtica especialmente na dcada
de 90.
Para atender a este crescimento e oferecer confiabilidade ao sistema eltrico nacional,
foi vislumbrada, projetada e realizada a interligao do sistema nacional, criando-se o Sistema
Interligado Nacional SIN, que, conforme ONS (2005), responsvel pelo atendimento de
cerca de 98% do mercado brasileiro de energia eltrica. Ao final de 2004, a capacidade
instalada no SIN alcanou a potncia total de 82.109 MW, dos quais 67.344 MW em usinas
hidreltricas (incluindo 6.300, correspondentes a 50% da capacidade instalada de Itaipu
destinada ao mercado brasileiro) e 14.765 MW em usinas trmicas (incluindo 2.007 MW de
origem nuclear). A capacidade de produo total disponvel correspondeu a 88.388 MW,
devido agregao de 2.192 MW de disponibilidade de importao da Argentina e 4.087 MW
de Itaipu, contratados ANDE/Paraguai.
Com tamanho e caractersticas que permitem consider-lo nico em mbito mundial,
o sistema de produo e transmisso de energia eltrica do Brasil um sistema hidrotrmico
de grande porte, com forte predominncia de usinas hidreltricas e com mltiplos
proprietrios (FERNANDES, 2002, p.17). O Sistema Interligado Nacional formado pelas

71
empresas das regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Nordeste e parte da regio Norte. Apenas
3,4% da capacidade de produo de eletricidade do pas encontram-se fora do SIN, em
pequenos sistemas isolados, localizados principalmente na regio amaznica.
No decorrer do ano de 2004, foram incorporadas ao SIN 29 novas unidades geradoras,
correspondendo a 4.177,5 MW, sendo 1.278,8 MW de usinas hidreltricas e 2.898,7 MW de
termeltricas. Considerando o acrscimo de gerao e a desativao de usinas trmicas
emergenciais, a capacidade total instalada cresceu 5,27% em relao a dezembro de 2003.
A rede bsica de transmisso, compreendendo as tenses de 230 kV a 750 kV, atingiu
em dezembro de 2004, uma extenso de 80.022 km, englobando 815 circuitos de transmisso
e uma capacidade de transformao de 178.447 MVA, em 321 subestaes. Os valores
citados resultam de um acrscimo de 2.380 km de novas linhas de transmisso e de 2.531
MVA de novos transformadores, correspondendo a um crescimento em relao ao ano
anterior de 3,05% e 1,4%, respectivamente.
A operao integrada do SIN, em 2004, ocorreu dentro dos padres estabelecidos nos
Procedimentos de Rede, objetivando atender simultaneamente aos requisitos de segurana
eltrica e minimizao dos custos operativos.

2.4.3 Manuteno em sistemas eltricos de potncia

Os servios de manuteno em sistemas eltricos devem ser executados conforme a
NR-10: Segurana em Instalaes e Servios em Eletricidade, que foi concebida, visando
principalmente aumentar a segurana nos servios realizados nos sistemas eltricos.
A seguir, so descritas as principais formas de serem desenvolvidos os servios pelas
equipes de manuteno em sistemas eltricos:

72
a. Servios de manuteno em sistemas eltricos desenergizados
Para Roquelane (2003, p. 34), manuteno em sistemas desenergizados todo servio
de reparo ou programado para controle, conservao e restaurao dos equipamentos do
sistema eltrico de potncia, executado com a finalidade de se obter o restabelecimento das
condies normais de utilizao das instalaes que apresentaram falha ou defeito ou para
mant-las em condies satisfatrias. efetuado mediante a desenergizao do circuito
eltrico em manuteno ou liberao do equipamento, atravs da desenergizao,
seccionamento e aterramento, no perodo necessrio execuo dos servios, seja ele
realizado em componentes das subestaes ou linhas de transmisso.

b. Servios de manuteno em sistemas eltricos energizados
Todo servio de reparo ou programado para controle, conservao e restaurao dos
equipamentos do sistema eltrico de potncia executado com a finalidade de obter o
restabelecimento das condies normais de utilizao das instalaes que apresentaram falha
ou defeito ou para mant-las em condies satisfatrias, executado com os circuitos eltricos
sob interveno energizados, conforme Roquelane (2003, p. 36).
Os trabalhos em instalaes energizadas podem ser realizados atravs dos seguintes
mtodos:

Mtodo de Trabalho Distncia: em que os executantes se dispem a uma
distncia de segurana e realizam suas atividades com o auxlio de bastes
universais onde so adaptadas as ferramentas que permitem estas tarefas de
manuteno.
Mtodo de Trabalho ao Potencial: baseada no princpio da Gaiola de Faraday, esta
tcnica consiste no contato direto do profissional com a instalao energizada,

73
ficando ambos com o mesmo potencial, por meio de equipamento isolante e o uso
de uma vestimenta condutiva. Este mtodo pode ser realizado atravs de dois
processos, o ativo e o passivo. No ativo o eletricista se desloca diretamente ao
ponto a ser trabalhado, sem o auxlio dos demais componentes, atravs de um
equipamento isolante. J o passivo feito atravs do deslocamento do eletricista
com o auxlio dos componentes da equipe.
Mtodo de trabalho Misto: trata-se da juno dos mtodos anteriores, para se
minimizar os efeitos negativos das grandes distncias entre fase-terra.

Atualmente, visando atender cada vez melhor os seus consumidores, adota-se, em sua
maioria, a execuo dos servios em sistemas energizados, reduzindo, assim, os tempos de
desligamentos e descontinuidade do fornecimento de energia eltrica.

74
CAPTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

Este captulo apresenta a metodologia utilizada neste trabalho, os critrios utilizados
para o delineamento da abordagem e a coleta dos dados com base nos objetivos definidos para
a pesquisa.
Na reviso bibliogrfica, demonstrou-se como a Manuteno Produtiva Total
essencial para o aumento da eficcia da gesto da manuteno, inclusive para empresas de
energia eltrica.
Optou-se, ento, por realizar uma pesquisa que pudesse contribuir com o
melhoramento da implantao do MPT, procurando identificar os fatores que possam ter
interferido na implantao desse programa, em sua forma total, em uma empresa
concessionria de energia eltrica.
Uma vez identificada a empresa, realizou-se um estudo de caso, visando caracterizar
quais atividades de implantao do MPT foram desenvolvidas, quais ainda permanecem em
atividade e quais no conseguiram ser desenvolvidas.

3.1 Escolhas Metodolgicas

No caso desta pesquisa, ser realizado um estudo de caso, em que ser analisada uma
empresa concessionria de energia eltrica. Este mtodo pode ser utilizado quando (...) o
caso representa um exemplo extremo e nico (YIN, 2001, p. 39). Segundo o autor
supracitado (2001, p. 8), (...) o estudo de caso escolhido quando preciso examinar eventos
recentes, e os comportamentos relevantes no podem ser manipulados.
Considerando a natureza e objetivo deste trabalho, a presente investigao segue as
seguintes orientaes:

75
a) Quanto natureza: classificada como pesquisa aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicao prtica e dirigidos soluo de problemas
especficos de interesse local (VERGARA, 2004). No caso da pesquisa proposta
neste trabalho, pretende-se responder pergunta: Quais os possveis fatores que
poderiam ter interferido na implantao do Programa MPT, em uma empresa
concessionria de energia eltrica?
b) Quanto forma de abordagem do problema: Optou-se por desenvolver a
investigao atravs de procedimentos quanti-qualitativos, uma vez que se trata
de um objeto mltiplo, impossvel de ser apreendido apenas estatisticamente
(Minayo, 1997).
c) Quanto aos objetivos: neste caso, classificada como pesquisa exploratria e
descritiva, uma vez que:
A anlise de carter exploratrio, de acordo com Richardson (1999,
p.17), visa descobrir as semelhanas entre fenmenos, os pressupostos
tericos no esto claros, ou so difceis de encontrar. Nessa situao,
faz-se uma pesquisa no apenas para conhecer o tipo de relao existente,
mas, sobretudo para determinar a existncia de relao. Devido a este
contexto, a reviso da literatura sobre o fenmeno estudado abrange
diversos nveis e perspectivas de anlise para a compreenso do tema;
Descritiva, uma vez que visa descrever as caractersticas de um fenmeno
ou o estabelecimento de relaes entre variveis. A pesquisa descritiva
usa padres textuais, como, por exemplo, questionrios para a
identificao do conhecimento. Na pesquisa descritiva, no h
interferncia do investigador, que apenas procura perceber, com o
necessrio cuidado, a freqncia com que o fenmeno acontece

76
(RICHARDSON, 1999). Envolve o uso de tcnicas padronizadas de
coleta de dados, normalmente sob a forma de questionrio ou observao
sistemtica. Assume, em geral, a forma de levantamento.
d) Quanto aos procedimentos: para este caso, o mtodo principal adotado o
estudo de caso. Yin (2001) define o estudo de caso como uma estratgia de
pesquisa que compreende e abrange no s mtodos de coleta de dados, mas
tambm a anlise dos resultados dos dados coletados. Para o autor, a
investigao de estudo de caso deve enfrentar uma situao tecnicamente nica
em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados, e como
resultado dever se basear em vrias fontes de evidncias, para obter o benefcio
do desenvolvimento prvio de proposies tcnicas, a fim de conduzir a coleta e
a anlise de dados (YIN, 2001).

Sero utilizados a pesquisa bibliogrfica e o levantamento de campo. A pesquisa
bibliogrfica ser realizada a partir da consulta a material j publicado sobre o tema, o qual
constitudo principalmente de livros, artigos de peridicos e materiais disponibilizados na
Internet, sendo que os principais temas a serem trabalhados na pesquisa bibliogrfica esto
relacionados com a metodologia da Manuteno Produtiva Total.
Para a pesquisa de campo, foi realizada uma anlise documental sobre o processo de
implantao do MPT na empresa estudada onde foram coletadas informaes atravs de atas
de reunies, relatrios enviados ANEEL e um questionrio aplicado aos participantes da
implantao do Programa MPT, visando validar os pressupostos estabelecidos a partir da
pesquisa bibliogrfica.

77
3.2 Ambientes Fsicos da Pesquisa

Neste item, sero abordados aspectos referentes empresa estudada e ao projeto de
implantao do MPT nesta empresa.

3.2.1 A empresa

A empresa foi fundada em meados da dcada de 1960. Pertencendo ao estado, foi
privatizada nos idos de 2000. A nova administrao tem investido na sua reestruturao,
visando, cada vez mais, oferecer uma prestao de servios com menores custos e maior
padro de qualidade aos seus consumidores.
A empresa responsvel pela distribuio e comercializao de energia eltrica,
produtos e servios correlatos, como iluminao pblica, em mais de 200 municpios, e
abrange uma rea de concesso de 50.000 km. O principal mercado da empresa a classe
residencial com um consumo em torno de 36% do total da energia vendida, logo aps a classe
industrial que consome cerca de 20% daquele total, e, em terceiro lugar, a classe comercial
com um consumo de aproximadamente 18,0% da totalidade de energia eltrica vendida. As
classes rural, servios pblicos e outros consomem os 26% restantes.
Para atender a essa demanda, a empresa dispe de um sistema eltrico composto de
mais de 50 subestaes e mais de 2.000 km de linhas de transmisso. A empresa emprega
mais de 2000 pessoas e conta com aproximadamente 400 prestadores de servios com
superviso direta da empresa.

78
3.2.2 O projeto de implantao do MPT na empresa

A implantao do Programa MPT na empresa visava ao aumento da eficincia e
eficcia das aes e metodologias para a funo manuteno, com aumento da disponibilidade
dos equipamentos e reduo dos custos. Foi criado, ento, um projeto, em parceria com uma
empresa de consultoria, com o objetivo de implantar o MPT na empresa.
Como se trata de uma empresa de energia eltrica, este projeto foi submetido
ANEEL como um Projeto de Pesquisa e Desenvolvimento P&D, enquadrando-se na Lei
Federal 9.991/00 que determina que 1% da Receita Operacional Lquida ROL das
empresas de eletricidade seja distribudo entre os programas de P&D de eficincia energtica,
projetos de desenvolvimento de melhorias na gesto e inovao de sistemas.
Com durao pr-determinada de dois anos, suas atividades foram desenvolvidas no
perodo de novembro de 2003 a novembro de 2005. O Programa MPT visava ainda
desenvolver um modelo de gesto da manuteno que envolvesse outras reas, tais como o
Departamento de Operao do Sistema Eltrico, o Departamento da Construo e o
Departamento de Recursos Humanos.
Para a implantao do Projeto MPT, foi desenvolvida uma estrutura organizacional
com composio e atribuies que podem ser dividida em trs nveis: Comit Promocional, a
Secretaria Executiva e o Subcomit Especializado, com responsabilidades distintas podendo
ser descritas como se segue:

Comit Promocional: foi responsvel pela promoo do Programa MPT no
nvel mais alto da estrutura hierrquica da empresa;
A Secretaria Executiva do Projeto MPT possua a responsabilidade de:
acompanhar a consultoria na elaborao do plano de ao para a implantao

79
do projeto MPT na rea piloto; assessorar as unidades bsicas na implantao
do projeto MPT; propor o plano de educao e treinamento do projeto MPT;
planejar e coordenar a execuo das avaliaes do projeto MPT; propor os
Indicadores de Desempenho (Processo e Tendncia), de Qualidade e Metas
para o projeto MPT, entre outras atribuies;
Os Grupos de Implantao foram formados para a implantao dos quatro
pilares do MPT previstos, para serem implantados nos dois anos iniciais do
projeto, sendo estes: o Pilar de Manuteno Autnoma, Pilar de Gesto
Antecipada, Pilar de Melhoria Especfica e Pilar de Educao e Treinamento.
Os membros destes grupos eram responsveis pelo desenvolvimento do
conhecimento especfico para cada pilar previsto, pela estruturao de um
plano de trabalho e pelo desenvolvimento das atividades para a implantao de
cada pilar, bem como por disseminar/divulgar as informaes sobre os
resultados da implantao de cada pilar.

A empresa de consultoria especializada era formada por consultores/ pesquisadores
contratados para a implantao do projeto na empresa. A consultoria era ligada Secretaria
Executiva e possua as seguintes atribuies:

Orientar e dar suporte Secretaria Executiva para o que fosse necessrio ao
pleno desenvolvimento de implantao do Projeto MPT, assim como
assessorar a Secretaria Executiva para prover instrumentos necessrios
implementao do Projeto MPT;
Formar multiplicadores na Secretaria Executiva, promovendo consultorias e
treinamento de seus integrantes para o uso das ferramentas previstas pela
metodologia;

80
Elaborar material necessrio ao desenvolvimento, orientao e capacitao dos
multiplicadores;
Assessorar a Secretaria Executiva nas avaliaes das diversas etapas do
projeto, provendo elementos necessrios com vistas tomada de deciso para
continuidade do projeto e de ajustes para correo de rumo;
Identificar as necessidades de capacitao dos colaboradores da rea piloto
relativas metodologia adotada.
A hierarquia da organizao de implantao est representada pela Figura 04.

Figura 04: Organograma da Comisso de Implantao do Programa MPT (2003 2005).
Fonte: Dados da pesquisa.

A seguir, sero realizados alguns comentrios sobre a atuao desta comisso:
Coordenao do Projeto que pertencia Secretaria Executiva foi exercida pelo
Diretor Tcnico (dedicao parcial);

81
Secretaria Executiva foi exercida pelo Gerente do Departamento de
Manuteno da Transmisso e por outro engenheiro de manuteno (ambos
com dedicao parcial ao projeto);
Para implementar cada um dos quatro pilares, propostos na Figura 04, foram
compostos grupos de trabalho para a formao da estrutura de implementao,
conforme previsto na terceira etapa do mecanismo de implantao
convencional, descrita no item 2.3.1;
O grupo de implantao do Pilar de Manuteno Autnoma possua quatro
membros; o Pilar de Melhoria Especfica possua trs pessoas, sendo que dois
deles eram as mesmas pessoas da Secretaria Executiva; o Pilar de Gesto
Antecipada possua trs participantes e, para o Pilar de Educao e
Treinamento, foram eleitos dois componentes. Assim como as demais
coordenaes, os componentes dos grupos de implantao dos pilares tiveram
dedicao parcial, totalizando doze participantes para a implantao do
Programa de MPT;
Para a escolha dos participantes, foi levada em considerao a experincia
profissional e tcnica, de acordo com as caractersticas das atividades a serem
desenvolvidas em cada pilar;
Na expectativa de se implantar outros pilares complementares, alm dos quatro
pilares iniciais, como: Pilar de Manuteno Planejada, Pilar do Programa da
Qualidade, Pilar de Sade e Segurana e o Pilar de Meio Ambiente, conforme
apresentado no item 2.3.2 do Captulo 2, no foram definidos grupos de
trabalho, porm decidiu-se que seriam desenvolvidos aps a implantao dos
quatro pilares iniciais.

82
As fases de implantao para os quatro pilares propostos no Programa MPT, descritas
neste item, foram planejadas para os meses apresentados na Figura 05.
Perodo de Preparao Estruturao e Implementao
2003 2004 2005
11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Fase 2 Fase 3 Fase

Fases de Preparao - Etapas de 1 a 5;
Partida do TPM e do Plano Diretor (Etapa 6);

- Estruturao e Implantao do TPM (Etapa 7);
- Estruturao de alguns elementos das bases das Etapas 8 a 11.
Figura 05: Plano Geral do Programa MPT para quatro pilares.
Fonte: Dados da Pesquisa.

Melhor descrevendo cada fase programada, tem-se:
- 1 Fase:
Etapa 1: Diagnstico, Deciso da Diretoria e Lanamento;
Etapa 2: Educao Introdutria (treinamento inicial), incluindo implantao do
Programa 8S;
Etapa 3: Estrutura Sistema de Promoo (Definio da rea Piloto);
Etapa 4: Estabelecimento de Diretrizes (Misso, Viso, Valores, Metas);
Etapa 5: Preparao do Plano Mestre ou Diretor;

- 2 Fase:
Etapa 6: Partida do MPT e do Plano Mestre;

- 3 Fase:
Etapa 7: Implantao dos Pilares Melhoria Especfica; Manuteno Autnoma; Gesto
Antecipada e Educao e Treinamento.

83
Etapa 8: Implantao da Manuteno Planejada;
Etapa 9: Implantao da Manuteno da Qualidade;
Etapa 10: Implantao do MPT nas reas administrativas;
Etapa 11: Implantao do Pilar de Sade e Segurana e Meio Ambiente;

- 4 Fase:
Etapa 12: Aplicao do MPT em toda a organizao. Esta fase no foi contemplada no
Plano Geral.

O Plano Geral contemplava somente at a Etapa 7 das atividades de implantao do
Programa MPT e a preparao de alguns elementos de base das etapas de 8 a 11.
Intencionava-se desenvolver as demais etapas no terceiro ano do projeto.
A partir do ms de fevereiro do ano de 2005, iniciaram-se os trabalhos dos grupos de
implantao dos quatro pilares do Programa MPT, de forma concomitante, isto , as
atividades de implantao dos quatro pilares ocorreram ao mesmo tempo.
No foi desenvolvido um cronograma detalhado de trabalho para as etapas de
implantao, como recomendado por NAKAJIMA, (1989) e ALVAREZ, (2001), conforme
apresentado no item 2.3.1.
No contrato da consultoria, constava que, os trabalhos assessorados por ela, iriam at o
ms 11 do segundo ano, onde tambm ocorreria o fim do projeto de P&D. As demais
atividades de implantao seriam desenvolvidas pela prpria empresa com o cabedal de
conhecimento desenvolvido ao longo destes dois anos iniciais.
A rea piloto, definida para a implantao do Programa MPT est representada no
organograma da empresa, na Figura 06, pelas caixas em azul. No existem informaes que

84
justifiquem a escolha desta rea piloto, tampouco porque no se preferiu trabalhar com um
setor de menor proporo, como recomendado no mtodo convencional.

Figura 06: Organograma da empresa Viso da rea Piloto (Ano 2005).
Fonte: Dados da Pesquisa

Os departamentos que compunham a rea Piloto so apresentados a seguir:
Departamento de Manuteno da Transmisso - rea Leste: o Departamento de
Manuteno da Transmisso divide-se em trs regionais de atuao, delimitadas por
reas geogrficas, a saber: rea Leste, que compreende a regio litornea do estado;
rea Centro que delimitada pela regio do cariri e a rea Oeste que compreende o
serto do estado. Assim, a rea Leste foi adotada para fazer parte do piloto do projeto
por estar localizada na mesma regio onde os coordenadores dos grupos de trabalho de
implantao do MPT se encontravam. O Departamento de Manuteno da
Transmisso responsvel pelas aes de manuteno das subestaes e das linhas de
transmisso (que operam no nvel de tenso em 69kV), atravs de tcnicas de
rea Piloto

Demais reas

85
manuteno preditiva, preventiva e corretiva, realizadas por pessoal prprio, que
executa servios em equipamentos energizados e desenergizados. Cada rea (leste,
centro e oeste) divide-se ainda em setores: Subdiviso de Subestaes e Subdiviso de
Linhas de Transmisso. A rea Leste composta por dezesseis subestaes e
aproximadamente trezentos quilmetros de linhas de transmisso;
Departamento de Operao da Transmisso: Este departamento responsvel pela
operao das subestaes e linhas de transmisso da empresa. A operao do sistema
eltrico da transmisso relaciona-se s atividades de energizao e desenergizaes de
equipamentos, subestaes e linhas de transmisso, atravs de manobras operacionais
de abertura e fechamento de equipamentos, visando o restabelecimento do
fornecimento de energia eltrica, o isolamento de defeitos, a liberao de
equipamentos para manuteno, superviso e controle dos nveis de tenso, entre
outras. O departamento divide-se em pr-operao que compreende o planejamento e
a programao da operao; o despacho (tempo real), que abarca a coordenao,
superviso e controle da operao, assim como o comando e a execuo das atividades
intrnsecas, e, por fim, a ps-operao, que engloba a anlise e estatstica da operao.
As atividades de tempo real so executadas de forma centralizada no Centro de
Operao do Sistema COS, onde esto os comandos de operao automatizados de
controle dos equipamentos. Assim, os operadores de sistemas podem operar as
subestaes atravs deste centro, porm algumas aes, tais como abertura e
fechamento de chaves de equipamentos, so realizadas in loco pelos operadores de
subestaes. O COS funciona 24 horas por dia todos os dias do ano, com equipes
trabalhando em turnos de revezamento. O Departamento de Operao do Sistema de
Transmisso foi includo, em sua totalidade, na rea Piloto no programa de
implantao do MPT;

86
Departamento de Construo: responsvel por projetar e construir subestaes e
linhas de transmisso, subdivide-se em dois subsetores: construo de subestaes e
linhas de transmisso. Todo o Departamento de Construo foi includo na rea
Piloto;
Assessoria de Segurana do Trabalho: responsvel por promover aes visando o
cumprimento das leis e normas de segurana do trabalho junto aos funcionrios,
empresas prestadoras de servios e comunidade em geral;
Departamento de Suprimento: responsvel pela compra de equipamentos e materiais
para a empresa;
Departamento de Recursos Humanos: responsvel pela contratao, reteno e
demisso dos funcionrios; pela promoo de treinamentos; por fazer cumprir as leis
trabalhistas e por emitir as folhas de pagamento.

A rea Piloto adotada para a implantao do Programa MPT envolvia
aproximadamente trezentos empregados.

3.3 Instrumentos da Pesquisa e Coleta de Dados

Nos sub-itens que seguem, esto apresentados os instrumentos de pesquisa que foram
utilizados para a coleta de dados necessrios realizao do estudo.

3.3.1 Atas de reunies

A implantao do Programa MPT na empresa pesquisada gerou atas de reunies, que
cumpriam a funo de registrar oficialmente o andamento das atividades, tais como:

87
definies dos grupos de trabalhos, registro do estabelecimento de metas e apresentao de
resultados, decises estabelecidas e tarefas a serem realizadas.
Foi possvel, com as informaes contidas nestas atas, compilar, analisar e comparar
resultados apresentados no decorrer da implantao do projeto. Por estes documentos serem
muito volumosos, decidiu-se fazer um resumo e apresent-lo no anexo 3. As atas originais
encontram-se, na ntegra, disponveis aos interessados com a pesquisadora.

3.3.2 Relatrios enviados ANEEL

Os relatrios possuam a funo de cumprimento da legislao vigente, j que o
Programa MPT foi desenvolvido como um projeto de P&D, conforme explicitado no item
3.2.2, fornecendo a esta pesquisa informaes referentes a metas atingidas, cronogramas,
desvios relativos ao andamento do projeto, entre outros.
Com as informaes contidas nestes relatrios foi possvel tambm compilar, analisar
e comparar resultados na decorrncia do projeto. Decidiu-se ainda, resumir as principais
informaes e apresent-las no anexo 4. Estes relatrios encontram-se, na ntegra, disponveis
aos interessados com a pesquisadora.

3.3.3 Questionrio

Esta pesquisa teve como uma de suas etapas para o levantamento de dados, o
desenvolvimento e aplicao de um questionrio, apresentado no Anexo 02. O questionrio a
ser utilizado foi desenvolvido de maneira a contemplar as variveis necessrias quanto aos
objetivos da pesquisa, atravs de perguntas alinhadas com o tema e linguagem adequada.

88
Para a formulao do questionrio, foram utilizadas perguntas abertas. As perguntas
do tipo abertas so utilizadas, conforme Gnter (2003), para uma pesquisa inicial exploratria,
no conhecendo a abrangncia do problema.
Os respondentes foram selecionados a partir da anlise das atas de reunies, em que
foram estabelecidas as pessoas-chave da organizao que participaram diretamente do
processo de implantao do programa.
Como critrio para a definio de pessoas-chave a serem entrevistadas considerou-se
que estas pessoas deveriam:

Ter participado do processo de implantao do Programa MPT;
Ter possudo alguma funo especificada no programa com responsabilidades
sobre a implantao da metodologia na empresa.

Assim, as pessoas-chave foram definidas conforme a lista a seguir, totalizando 08
participantes:

Participantes da Secretaria Executiva (01 participante);
Participantes dos Grupos de Implantao dos Pilares do Programa MPT (07
participantes).

As entrevistas foram realizadas pela prpria pesquisadora, que possui bons
conhecimentos sobre o tema explorado (Manuteno Produtiva Total) e sobre a empresa em
estudo. A aplicao pessoal dos questionrios, quando comparada aos instrumentos auto-
aplicveis, tem a vantagem de apresentar explicitamente os objetivos, tirar dvidas e realizar a
coleta das informaes adicionais (GNTHER, 2003).

89
Para manter o sigilo e a confiana dos respondentes, estes no foram identificados
nesta pesquisa, visando ainda dar-lhes total liberdade para expresso de suas idias. A maioria
dos respondentes eram engenheiros, mas com participao de alguns tcnicos.
Ressalta-se que o questionrio a ser utilizado na pesquisa foi desenvolvido tambm
objetivando aspectos que auxiliassem na demonstrao dos fatores que prejudicaram a
implantao do Programa MPT na empresa estudada. Sendo assim, para a sua concepo,
foram percorridas as fases do ciclo de vida do projeto, desde o lanamento do programa ao
seu encerramento, buscando identificar os obstculos enfrentados pelo mesmo. Por os
respondentes terem experincia prtica na execuo do programa e um certo conhecimento
sobre o tema, pde-se utilizar questes com termos tcnicos e expresses comuns aos
profissionais ligados atividade de manuteno.
Como se trata de um estudo de caso, foi desenvolvido um protocolo do estudo que
contm a verso final do questionrio da pesquisa. (ver Anexo 2 Protocolo do estudo de
caso e questionrio aplicado). O protocolo do Estudo de Caso e a base de dados do estudo,
neste caso o questionrio, so fundamentais para os testes que indicam confiabilidade da
pesquisa (YIN, 2001).
Aps sua elaborao, o questionrio foi submetido a um pr-teste, com dois
participantes, que puderam contribuir com sua formulao. Esta avaliao permitiu ajustar o
instrumento no sentido de torn-lo mais objetivo e direcionado para os resultados esperados
com a pesquisa.

3.4 Planejamento e Programao da Pesquisa de Campo

O trabalho aqui apresentado foi fundamentado em uma seqncia de atividades, de
modo a alcanar os objetivos propostos, as quais esto representadas pela estrutura da Figura

90
07, que mostra os objetivos da pesquisa; as principais perguntas que a embasam e a seqncia
das atividades realizadas para a elaborao do trabalho.

A estrutura da pesquisa pode ser dividida em trs grandes grupos de atividades, como
descrito nos itens que seguem.

a) Reviso da literatura

Figura 07: Seqncias da pesquisa
Reviso da
Literatura
Identificao dos fatores que
contribuem para o programa
MPT
Objetivo Geral: Realizar um
estudo sobre a implantao do
Programa MPT numa empresa
concessionria de energia eltrica
Caracterizao da empresa
em estudo
Descrio do mtodo de
implantao do MPT
utilizado na empresa
Descrio do processo de
implantao do MPT na
rea piloto
Identificao dos fatores que
podem interferir na implantao
do MPT
Perodo Nov/2003
Nov/2005
Atividades de implantao
de MPT realizadas
Diagnstico da empresa na
perspectiva do MPT
Objetivo Especfico 1: Identificar
possveis fatores intervenientes
na implantao Programa MPT
na empresa
Objetivo Especfico 2: Identificar as
condies favorveis para o sucesso
da MPT implantao do Programa.

Anlises e Concluses
Recomendaes
Pesquisa de Campo

91

A reviso da literatura constituiu-se em realizar o levantamento dos principais
conceitos relativos Manuteno Produtiva Total, Gesto da Manuteno e aos Sistemas
Eltricos de Potncia, visando criar o embasamento terico necessrio pesquisa,
sendocomentados no item 3.1 do Captulo 3.

b) Apresentao dos resultados da pesquisa

Esta parte da pesquisa apresentada no Captulo 4 mostra o resultado da pesquisa de
campo, e foi realizada considerando as respostas apresentadas com a aplicao dos
questionrios, juntamente com o levantamento de dados das atas de reunies e relatrios.

c) Anlises e concluses da implantao do Programa MPT na empresa

No Captulo 5, foi desenvolvida a anlise dos resultados da pesquisa, assim como as
concluses acerca dos objetivos especficos e proposta para melhoria do mecanismo de
implantao do MPT.

92

CAPTULO 4: RESULTADOS DA PESQUISA

Neste captulo, esto apresentados os resultados da pesquisa obtidos das respostas do
questionrio aplicado e o resultado no levantamento das informaes nas atas de reunies e
relatrios.

4.1 Resultados das Respostas do Questionrio Aplicado

Neste subitem, sero apresentados os resultados relativos aplicao dos
questionrios, visando identificao dos possveis fatores que impactaram negativamente na
concluso da implantao do Programa MPT na empresa.
Os itens esto apresentados na mesma seqncia em que apareceram as perguntas no
questionrio, desta forma, pde-se rastrear as fases do ciclo de trabalho do projeto.
A numerao dos itens que seguem est de acordo com a mesma nomenclatura
utilizada no questionrio.

A.5.1 Datas de interesse

Quando questionado sobre as datas de ingresso ao programa, 75% responderam que
ingressaram no programa desde o incio das atividades de implantao do Programa MPT, j
os demais 25% responderam que ingressaram no momento da formao dos grupos de
implantao dos pilares, conforme representado no Grfico 01.

93

Grfico 01: Momento em que ingressou no Programa MPT

Foi questionada, tambm, a data em que ocorreu o desligamento, sendo respondido
por 100% dos participantes que no houve um desligamento formal, j que o programa
possua data de trmino definida e delimitada por se tratar de um projeto de P&D.

A.5.2 O seu desligamento do programa se deu de forma espontnea ou foi determinada
formalmente?

Sobre a formalizao do desligamento dos participantes do Programa MPT, 63%
responderam que o seu desligamento ocorreu na finalizao do prazo do projeto, sem
realizao da formalizao, isto , no houve um desligamento formal, j que o programa
possua data de trmino definida e delimitada por se tratar de um projeto de P&D. Ao final do
prazo as atividades no foram continuadas. Ainda, outros 25% no souberam informar, e 13%
informaram que foram desligados formalmente, conforme est representado no Grfico 02.

94

Grfico 02: Forma de desligamento do programa

A.5.3 Cite que razes ocasionaram a sua sada do programa

Quando questionado sobre os motivos para as suas sadas, foi relatado por 62,5% dos
respondentes que se deu devido parada do desenvolvimento das atividades do programa.
25% responderam que ocorreu por outros motivos, e 12,5%, falta de motivao pessoal e, que
sem que houvesse um desligamento formal, as atividades foram paralisadas. As respostas
esto apresentadas no Grfico 03.

Grfico 03: Motivos para a sada do Programa MPT
Fonte: Dados da pesquisa

95
Os motivos apresentados para esta questo demonstram tambm a quebra de
continuidade das atividades, como relatado por um dos entrevistados: O Programa MPT na
empresa tinha limitaes de prazo e com a extino deste prazo foram extintas as atividades
com o conseqente desligamento do grupo. O prazo do programa encontrava-se delimitado no
P&D.

A.5.4 Houve a divulgao do lanamento do programa na empresa?

Quando questionado se foi realizado o lanamento do programa na empresa, 100% dos
participantes responderam que sim, conforme representado no Grfico 04. Verifica-se que
houve um lanamento oficial do MPT na empresa estudada.

Grfico 04: Divulgao do lanamento do Programa MPT na empresa

A.5.5 Relacione fatos importantes que possam representar marcos do programa

Visando resgatar fatos que marcaram a implantao do Programa MPT, foi solicitado
aos respondentes que citassem marcos importantes do perodo de implantao do programa.

96
De acordo com as respostas, ficou notrio que a utilizao da ferramenta 8S constituiu a parte
mais importante do desenvolvimento do programa MPT, na percepo dos colaboradores,
ferramenta esta de carter inicial da implantao do programa. As respostas esto listadas no
Quadro 02.
Note-se que a maioria dos autores no considera os 8S como programa de MPT, e sim
condio inicial indispensvel, para implantar o Programa MPT.

Principais fatos que representaram marcos do Programa MIM
Implantao do Programa 8S
Treinamento dos colaboradores para instrutores
Mudana de postura com relao a novas tcnicas de manuteno
Criao do Pilar de Manuteno Autnoma
Criao do Pilar de Melhoria Especfica
Evento de Lanamento do Programa
Utilizao da metodologia do Pilar Manuteno Autnoma na
prtica
Disseminao da metodologia MPT
Adaptao da metodologia realidade da empresa no caso do Pilar
Manuteno Autnoma
Definies de normas e padres

Quadro 02: Principais fatos que representaram marcos do Programa MPT.

A.6 Questes referentes conduo na implantao do Programa MPT

A.6.1 Havia liderana formalizada durante a conduo do programa?

Na percepo de que o desenvolvimento de um programa do porte do MPT necessita
de grande mobilizao de pessoal e da motivao para novos desafios, foi perguntado aos
participantes se havia liderana formal. Para esta questo, 87,5% dos respondentes afirmaram
que sim, estando as respostas apresentadas no Grfico 05.

97
87,5%
12,5%
Havia liderana formal
No sabe informar

Grfico 05: Formalizao das lideranas

Porm, no se pode afirmar se esta liderana passou a ser agente motivador para o
bom desenvolvimento das atividades de implantao do programa.

A.6.2 Durante a sua participao no programa, quem foi o seu lder direto?

Visando confirmar a formalizao da liderana, assunto da questo anterior, foi
solicitado aos respondentes que informassem quem foi seu lder direto. Estando registrado que
todos que informaram que havia liderana formal souberam identificar o seu lder, ento,
87,5% responderam, informando o seu lder direto, e o restante informou que no teve lder
direto. As respostas esto representadas no Grfico 06.

98

Grfico 06: Liderana do programa

A.6.3 Descreva as atividades do programa que voc desenvolveu no cotidiano

Quando perguntados sobre quais foram as atividades desenvolvidas no cotidiano da
implantao do Programa MPT, vrias respostas foram fornecidas e encontram-se listadas no
Grfico 07, onde indica-se o % de respondentes nessa atividade

Grfico 07: Atividades desenvolvidas no cotidiano no perodo de implantao do Programa
MPT.

99
Para esta questo, a resposta no foram desenvolvidas atividades no cotidiano
significa que os componentes dos grupos de trabalho no incorporaram as atividades de
implantao sua rotina diria, fazendo com que as aes previstas para o projeto do
Programa MPT no fossem realizadas, em detrimento de outras prioridades. Respondentes
informaram ainda que os grupos somente reuniam-se mensalmente para estudos e tomada de
novas decises.

A.6.4 Descreva atividades do programa que voc desenvolveu de forma excepcional

Visando identificar as atividades desenvolvidas no decorrer do projeto de forma
excepcional, os participantes foram questionados. As respostas esto apresentadas no Grfico
08.

Grfico 08: Atividades desenvolvidas de forma excepcional no perodo de implantao do
Programa MPT

100
A.6.5 A designao das tarefas que foram indicadas para serem realizadas foi feita de forma
formal?

Tambm foi perguntado se havia formalizao das solicitaes de atividades a serem
desenvolvidas atravs dos registros em atas de reunies. As respostas que esto no Grfico 09
nos apontam que positivamente as atividades no momento de suas solicitaes eram formais.

Grfico 09: Designao das atividades formalmente

A.6.6 Para as atividades designadas, havia cobrana de cumprimento dos resultados e
trabalhos desenvolvidos (com delimitao clara do trabalho a ser realizado)?

Para esta pergunta, 62,5 % dos respondentes informaram que no houve cobrana do
trabalho a ser realizado, conforme representado no Grfico 10.

101
62.5%
37.5%
Houve cobrana de
cumprimento de escopo
No houve cobrana de
cumprimento de escopo

Grfico 10: Cobrana com relao ao cumprimento dos trabalhos a serem realizados.

A.6.7 Para as atividades designadas, havia cobrana de cumprimento de prazos?

J com relao ao cumprimento dos prazos, 75% afirmaram que houve cobrana de
cumprimento de prazo, conforme representado no Grfico 11.
75.0%
25.0%
Houve cobrana de
cumprimento de prazo
No houve cobrana de
cumprimento de prazo

Grfico 11: Cobrana com relao ao cumprimento de prazo

102
A.6.8 Para as atividades designadas, havia cobrana de cumprimento de custos?

Para o cumprimento de custos decorrentes da execuo das atividades necessrias
implantao do Programa MPT, 62,5% responderam que no houve cobrana de cumprimento
dos custos do projeto, conforme apresentado no Grfico 12.

37.5%
62.5%
Houve cobrana de
cumprimento de custo
No houve cobrana de
cumprimento de custo

Grfico 12: Cobrana com relao ao cumprimento de custos

A.6.9 Voc possua que nvel de conhecimento com relao ao programa a ser implantado?

Quando perguntado sobre o nvel de conhecimento com relao ao Programa MPT, foi
verificado, atravs das respostas, que 37,5% no possuam conhecimento suficiente. Para
25%, possuam nvel suficiente, 12,5% conheciam o Programa MPT apenas por leituras;
12,5% possuam conhecimento elementar, e 12,5% informaram possuir conhecimento
razovel. O que indica a necessidade de treinamento para todo o pessoal envolvido no
processo. Os resultados desta pergunta esto apresentados no Grfico 13.

103
25.0%
37.5%
12.5%
12.5%
12.5%
Nvel adequado
No possua
conhecimento suficiente
Conhecia apenas por
leituras
Elementar
Razovel

Grfico 13: Nvel de conhecimento com relao ao Programa MPT.
A.6.10 Os treinamentos desenvolvidos foram suficientes para a necessidade existente, na sua
viso?

Na avaliao dos participantes desta pesquisa, os treinamentos desenvolvidos foram
avaliados como insuficientes (50%), resultado demonstrado no Grfico 14. Como a questo
do treinamento o fator crtico para o sucesso da implantao do Programa MPT, demonstra-
se que este aspecto pode ser considerado como o desvio que mais impactou na concluso do
projeto.
`
50.0%
25.0%
12.5%
12.5%
No foram suficientes
Bons, porm seriam
necessrias mais horas de
treinamento
Satisfatrios, da forma como
o programa foi desenvolvido
No participou

Grfico 14: Avaliao dos treinamentos realizados

104
A.6.11 Os facilitadores do processo de implantao (consultores) auxiliaram nos momentos
em que se necessitou de suporte?

Outra questo da entrevista diz respeito avaliao dos consultores para a implantao
do Programa MPT. Foi considerado pelos respondentes que houve suporte adequado por parte
dos consultores, conforme demonstrado no Grfico 15.
Houve, ainda, o relato de que a participao dos consultores foi sempre em nvel de
gerenciamento do projeto. As dvidas dos participantes, de forma geral, no eram dirimidas a
contento. O Entrevistado 2 afirma: os consultores fisicamente encontravam-se em outro local
desenvolvendo atividades diferentes e que tinham maior prioridade que as do programa,
dificultando assim as informaes/colaboraes.
37.5%
62.5%
Houve pouco suporte dos
consultores
Houve suporte adequado
dos consultores

Grfico 15: Avaliao do suporte dos consultores

A.6.12 Houve um organograma com definio clara das atribuies e responsabilidades entre
os participantes da comisso encarregada da implantao do Programa MPT?

Foi questionado sobre a existncia de um organograma com os papis bem
representados, sendo respondido positivamente, conforme representado no Grfico 16.

105

Grfico 16: Organograma para a implantao do MPT.

Como apresentado no item 3.2.2 do captulo 3 desta pesquisa, o organograma foi
definido para a implantao, estando as responsabilidades atribudas aos participantes da
comisso do MPT.

A.6.13 Quantas pessoas participaram e quais suas atribuies?

Quando consultados sobre o quantitativo de pessoal que participou da comisso de
implantao, 62,5% dos entrevistados afirmaram que o nmero de pessoas envolvidas com a
implantao do MPT foi superior a dez pessoas, sendo encontradas respostas com doze e
treze, porm nenhuma superior a quinze pessoas. Os demais, 37,5%, responderam que foram
alocadas abaixo de dez pessoas, porm nenhuma resposta foi abaixo de seis pessoas,
conforme representado no Grfico 17.

106

Grfico 17: Nmero de participantes para a implantao do MPT.

Para as suas atribuies, foi informado pelos respondentes que os coordenadores dos
pilares deviam desenvolver atividades para a implantao e entrega em funcionamento pleno
de cada pilar, atravs da coordenao da sua equipe e o envolvimento das reas necessrias.
No que diz respeito s suas atribuies, foi respondido que a Secretaria Executiva foi a
responsvel pela coordenao geral das atividades do MPT, interagindo com a empresa de
consultoria e apoiando os pilares para o bom andamento dos trabalhos. Porm, foi destacado
pelos respondentes que no foram fornecidas, pela coordenao do programa, condies
suficientes para o desenvolvimento das atividades de implantao, como, por exemplo,
alocao de pessoal exclusivamente para a realizao destas atividades.

A.6.14 A escolha dos participantes teve algum critrio?

50% dos respondentes afirmaram que a escolha dos participantes seguiu critrios, tais
como experincia, conhecimento e disponibilidade de tempo para dedicao ao programa. Os
demais 50% responderam que no sabem informar se houve critrio para a escolha dos
participantes. As respostas esto apresentadas no Grfico 18.

107

Grfico 18: Critrios para a escolha dos participantes

A.6.15 Foi divulgado o cronograma com detalhamento das atividades de implantao a serem
realizadas?

Com relao ao cronograma de implantao, 100% dos respondentes informaram que
o detalhamento das atividades a serem realizadas para a implantao do MPT foi divulgado.
As respostas esto apresentadas no Grfico 19. Porm alguns ressaltaram que as atividades
apresentadas encontravam-se apenas no Plano Geral, diferentemente do recomendado no
Padro, apresentado no item 2.3.1 do captulo 2, em que deve-se detalhar um cronograma de
execuo, visando, durante o processo de implantao, realizar o melhor controle e
adequaes no cronograma quando necessrio.

108

Grfico 19: Cronograma para a implantao do MPT

A.6.16 Quais atividades foram desenvolvidas?

Questionados sobre as atividades que foram desenvolvidas do plano geral, 75%
responderam que utilizaram o tempo na elaborao de planos e estruturao dos pilares. Os
25% restantes informaram que as atividades desenvolvidas correspondiam limpeza e
pequenas manutenes, concernentes ao Pilar Manuteno Autnoma. Para as atividades dos
outros trs pilares, no houve resposta. As respostas desta questo podem ser verificadas no
Grfico 20.

Grfico 20: Atividades que foram desenvolvidas

109
A.6.17 Que tipo de dedicao tiveram os participantes da comisso?

Esta questo foi subdividida entre as comisses, coordenao, secretaria e outros
(demais pilares):
Coordenador: 100% dos entrevistados responderam que este possua dedicao parcial
ao programa, continuando a desempenhar as suas demais funes, conforme
apresentado no Grfico 21.

Grfico 21: Dedicao ao programa de implantao - coordenao

Secretrio: o pessoal alocado na secretaria possua dedicao parcial, isto ,
continuando com as suas demais atribuies na empresa, conforme afirmaram 100%
dos respondentes do questionrio. As respostas esto apresentadas no Grfico 22.

110

Grfico 22: Dedicao ao programa de implantao secretaria

Outros: os demais participantes da comisso de implantao tiveram tambm
dedicao parcial, conforme respostas de todos os entrevistados, apresentadas no
Grfico 21.

Grfico 23: Dedicao ao programa de implantao outros

111
A.6.18 O cronograma foi devidamente acompanhado e atualizado durante a implantao?

Ainda com relao ao cronograma do projeto, buscando identificar se este foi
devidamente acompanhado e atualizado durante o desenvolvimento das atividades, 25% dos
entrevistados responderam que o cronograma foi acompanhado e atualizado, enquanto 37,5%
informaram que este cronograma no foi devidamente acompanhado, e os demais 37,5%
afirmaram no ter conhecimento sobre este acompanhamento. As respostas esto apresentadas
no Grfico 24.

Grfico 24: Acompanhamento do cronograma de implantao

A.6.19 De que forma o cronograma das atividades foi acompanhado; diria ( ), semanal ( )
quinzenal ( ), mensal ( ), outro ( )? Se outro, especificar.

Visando verificar qual a periodicidade de acompanhamento do cronograma, foi
questionado aos participantes sobre os intervalos existentes: diria, semanal, quinzenal,
mensal ou outro, sendo verificado que 25% responderam que o acompanhamento foi realizado
de forma mensal, 37,5% no souberam informar, e 37,5% informaram que o

112
acompanhamento se deu atravs dos relatrios enviados ANEEL, os quais possuam
periodicidade quadrimestral. As repostas esto apresentadas no Grfico 25.
25.0%
37.5%
37.5%
Semanal
Quinzenal
Mensal
Outro
No sei informar

Grfico 25: Forma de acompanhamento do cronograma de implantao

A.6.20 Teve algum outro instrumento de gesto do programa? Qual?

Para a gesto do programa, foi questionado se houve algum outro tipo de instrumento
que permitisse gerenci-lo. 62,5% responderam que houve outro tipo de acompanhamento,
sendo citado o 5W1H. Para os demais 37,5%, no houve outro tipo de instrumento de gesto.
As respostas esto apresentadas no Grfico 26.

113

Grfico 26: Outro instrumento de gesto do programa.

A.6.21 Houve divulgao do andamento do programa para todos os funcionrios da empresa
ou setor?

Para identificar se houve divulgao do andamento do programa para os funcionrios,
esta pergunta foi includa no questionrio. Para 62,5% dos respondentes, foi realizada a
divulgao do andamento do programa para os funcionrios envolvidos, e 37.5% informaram
que no houve a divulgao devida do andamento dos trabalhos do programa para os
funcionrios. As respostas esto apresentadas no Grfico 27.

114

Grfico 27: Divulgao do andamento do programa

A.6.22 Que percentual dos itens do programa foi implantado?

Ao questionar os participantes sobre o percentual de atingimento dos itens do
programa, obtiveram-se os seguintes resultados: 25% informaram que o atingimento das
metas chegou a 30%, percentual correspondente implantao do Pilar de Manuteno
Autnoma e ao Programa 8S; 62,5% responderam que apenas 25% das metas propostas foram
atingidas, correspondente ao Pilar de Manuteno Autnoma. Na viso destes respondentes, o
Programa 8S no deve ser considerado, pois se tratou apenas de preparao para a
implantao do Programa MPT; e ainda, 12,5% responderam que nenhum percentual de
implantao foi atingido. As respostas esto apresentadas no Grfico 28.
Assim, verifica-se que o Pilar de Manuteno Autnoma destacou-se como o pilar que
mais evoluiu.

115

Grfico 28: Percentual dos itens do programa que foram implantados.

A.6.23 Que item est funcionando de forma eficiente e plena ainda hoje?

Comparando as atividades que foram implantadas com aquelas que ainda funcionam
de forma plena e eficiente, 50% responderam que somente parte do Pilar Manuteno
Autnoma funciona ainda hoje, 37,5% afirmaram que no sabem informar se algum item
ainda funciona plenamente e os demais, 12,5%, informaram que nenhum item funciona
plenamente na atualidade. As respostas esto apresentadas no Grfico 29.

116

Grfico 29: Itens que esto funcionando de forma eficiente e plena

A.7 Questes que apontam quais obstculos impactaram negativamente na conduo do
programa

A.7.1 Relacione pelo menos trs obstculos conduo do programa.

Quanto aos obstculos ao desenvolvimento do programa, vrias questes foram
levantadas, porm com relatos muito similares uns aos outros, principalmente quando se
referem falta de tempo para a dedicao ao programa, ao prazo curto para a implantao,
falta de liderana e falta de apoio das diretorias. Todas as questes levantadas encontram-se
listadas no Quadro 03.

117
Obstculos conduo do programa
Falta de tempo e organizao dos participantes
Pouca ajuda dos consultores
No permanncia dos consultores na empresa
Colaboradores todos da rea tcnica e com muitas atividades dirias
Desconhecimento da metodologia a ser implantada
Falta de tempo para dedicao
Falta de comprometimento
Falta de liderana
Falta de apoio da diretoria
No houve organizao e concluso dos treinamentos
O pilar mais trabalhado foi o de "Manuteno Autnoma", ficando
os demais sem foco
Pouco envolvimento das pessoas
Pouca autonomia da coordenao do projeto
Diversas atividades paralelas com maior prioridade
Falta de segurana quanto aplicabilidade do programa
Resistncia s mudanas
Alguns diretores no acreditavam no programa
Os gerentes dos departamentos estavam fora de foco
Momento inoportuno para a implantao do MPT
Falta de envolvimento da empresa como um todo
Prazo determinado e pequeno

Quadro 03: Obstculos conduo do programa

A.7.2 Relacione pelo menos trs obstculos concluso do programa.

Ao ser solicitado aos participantes uma lista dos obstculos concluso do programa,
em sua maioria (62,5%), foram apontados os mesmos da questo anterior, conforme
comparao dos dados do Grfico 30.

118
62.5%
37.5%
Os obstculos concluso
do programa foram os
mesmos que os da
conduo
Os obstculos concluso
do programa foram
diferentes que os da
conduo

Grfico 30: Comparativo das repostas dos obstculos do programa

As respostas dos demais participantes (37,5%), que informaram outros motivos, esto
apresentadas no Quadro 04.

Obstculos concluso do programa
Implantao dos diversos pilares contemporaneamente (no concludos)
Falta de cobrana das atividades
Falta de comprometimento geral de todos ao programa

Falta de comprometimento dos outros pilares (exceo ao Pilar de Manuteno
Autnoma)
Dificuldades de realizar os treinamentos
No havia publicaes sobre a implantao do Programa MPT em
concessionrias de energia eltrica
Viso distorcida quanto necessidade de ganhos e reduo de perdas,
alinhadas s estratgias e diretrizes da empresa
Quadro 04: Obstculos concluso do programa
Fonte: Dados da pesquisa

119
Com relao a esta questo, a resposta que indica a falta de conhecimento sobre um
modelo de implantao do Programa MPT no setor eltrico indica a falta de divulgao por
parte da comisso de implantao e, at mesmo, a troca de experincia com a Eletronorte,
empresa que adotou o MPT e obteve resultados positivos.
Outro obstculo informado foi a viso distorcida quanto necessidade de ganhos e
reduo de perdas, alinhadas s estratgias da empresa e suas diretrizes, demonstrando a falta
de estabelecimento de metas acompanhadas por indicadores, embasadas nos objetivos gerais
da empresa, conforme recomenda a metodologia apresentada no item 2.3.1 do Captulo 2.

A.7.3 Na sua opinio, o programa foi desenvolvido com clareza e qualidade adequadas?

Quando perguntado se o programa foi desenvolvido com clareza e qualidade
adequadas, em sua maioria, a resposta foi negativa, como apresentado no Grfico 31.

75.0%
12.5%
12.5%
O programa no foi
desenvolvido com clareza
e qualidade adequadas
O programa foi
desenvolvido com clareza
e qualidade adequadas
Com clareza sim, mas
pouca determinao

Grfico 31: Clareza e qualidade das atividades do programa

120
A.7.4 Com esta experincia, que voc sugere para a implantao do programa?

Foi solicitado ainda aos participantes que fossem realizadas sugestes para a melhoria
no processo de implantao do programa. As respostas foram:

Acredito que um grupo motivado e coeso com objetivos e metas bem definidos
poder fazer o papel de moderador, estabelecendo um relacionamento de
comprometimento entre as reas envolvidas do programa e assim mediar e
coordenar todas as aes que sejam necessrias para o sucesso do programa.
(Entrevistado 1);
Este tipo de programa tem que ter o envolvimento da diretoria e um objetivo
claro. As metas e indicadores de desempenho e controle tero que ter um maior
envolvimento. (Entrevistado 2);
Recomeo e definio dos grupos de trabalho em cada pilar. Procurar as
pessoas certas para cada tarefa dentro dos pilares. (Entrevistado 3);
Retomada do programa a partir de um planejamento atravs da metodologia do
PMI.; O Project Management Institute PMI, que uma associao, sem
fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos. um frum de
excelncia na rea de gerncia de projetos, promovendo seu crescimento,
divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes (PMBOK, 2001).
(Entrevistado 4);
Formao de uma equipe, treinada e capacitada, com profissionais dedicados
exclusivamente ao desenvolvimento do Programa MPT. (Entrevistado 5);
Determinao da gerncia superior em fazer acontecer, priorizao em cima de
planejamento, assim como clima para motivar todos os departamentos da
diretoria tcnica. (Entrevistado 6);

121
Sugiro realizar uma avaliao dos resultados obtidos nesta primeira fase,
verificar as falhas ocorridas, buscar solues e apenas prosseguir em sua fase
posterior aps a realizao de estudos de aplicabilidade e adequaes
necessrias. (Entrevistado 7);. Dentre os participantes 01 (um) no soube
opinar.

A.8 Questes que identifiquem quando e por que o programa parou

A.8.1 Por que o programa foi encerrado?

Quando questionado o porqu do encerramento do programa, 62,5% dos respondentes
afirmaram que o programa no foi formalmente encerrado. Outros 12,5% informaram que as
atividades simplesmente deixaram de ser executadas, ao trmino dos dois anos, caracterizando
um abandono do programa. Ainda, 12,5 % informaram que o programa foi encerrado devido
sua limitao de prazo, por ser um projeto de P&D, e, finalmente, 12,5 % no souberam
informar se houve um encerramento formal do programa. As respostas esto apresentadas no
Grfico 32.

12.5%
62.5%
12.5%
12.5%
O programa foi encerrado pela limitao do
prazo do projeto de P&D
O programa no teve um encerramento
formal
No soube informar se houve um
encerramento formal
O programa no foi encerrado,
simplesmente as atividades deixaram ser
realizadas
%Respondentes

Grfico 32: Encerramento do programa

122
A.8.2 O encerramento do programa foi comunicado formalmente? Atravs de que meio?

Quando perguntados se o encerramento do programa foi realizado de maneira formal,
todos responderam negativamente e que nenhum tipo de evento que caracterizou claramente a
declarao de seu trmino foi realizado, o que, somado aos demais motivos, relatados nos
itens anteriores, caracterizou um descrdito dos colaboradores na continuidade das aes de
implantao do programa, alm disto, perdeu-se tambm a oportunidade de se discutir as
lies aprendidas. As respostas esto apresentadas no Grfico 33.
100%
0%
No houve encerramento
formal do programa
Houve encerramento
formal do programa

Grfico 33: Encerramento formal do programa

A.8.3 Quando o programa foi encerrado?

Os respondentes do questionrio no souberam informar quando se deu o
encerramento do programa, mas foi afirmado que as atividades de implantao do Programa
MPT deixaram de ser realizadas no momento do encerramento do prazo do projeto de P&D,
isto , em Novembro de 2005, incluindo a dissoluo dos Grupos de Implantao dos Pilares
do MPT.

123
A.8.4 Quem realizou o encerramento do programa?

Foi informado por 100% dos respondentes que o programa no foi formalmente
encerrado. Pelo contrrio, mesmo com o trmino do prazo do projeto de P&D, foi declarado
pela diretoria tcnica que os trabalhos de implantao do MPT iriam prosseguir com recursos
prprios, o que, porm, no ocorreu. A motivao foi perdendo fora e as atividades foram
sendo abandonadas.

A.9 Questes que identificam o que ficou do programa e o que ainda funciona

A.9.1 Dentre as atividades a serem implantadas com o Programa MPT, em quais se obteve
sucesso?

Quando questionado aos participantes da pesquisa, dentre as atividades a serem
implantadas nestes dois anos iniciais relativos ao Programa 8S (previsto a ser desenvolvido
antes da implantao dos pilares), ao Pilar Melhoria Especfica, ao Pilar Educao e
Treinamento, ao Pilar Manuteno Autnoma e Gesto Antecipada, em quais se obteve
sucesso, foi respondido que o Programa 8S e o Pilar Manuteno Autnoma foram os nicos
que obtiveram resultados significativos, podendo afirmar que alcanaram 100% da
implantao, conforme Grfico 34.

124
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Pilar Manutenco Autnoma
Pilar Gesto Antecipada
Pilar Educao e Treinamento
Pilar Melhoria Especfica
Programa 8S
No implantado
Implant ado

Grfico 34: Representao das atividades implantadas e no implantadas.
Fonte: Dados da Pesquisa.

A.9.2 Dentre as atividades que foram implantadas, quais ainda funcionam hodiernamente?
Destas que ainda funcionam atualmente, qual o percentual de funcionamento: ( ) 100%; ( )
75% ; ( ) 50%; ( ) 25% .

Tambm foi perguntado, dentre os que foram implantados, quais ainda funcionam nos
dias atuais, sendo respondido que o Programa 8S e o Pilar Manuteno Autnoma funcionam
atualmente, porm classificado como funcionamento em torno de 25%, conforme
representado no Grfico 35.

125
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0%
Abaixo de 25%
Abaixo de 50%
Abaixo de 75%
100%
Programa 8S Pilar Manutenco Autnoma

Grfico 35: Percentual de funcionamento atual das atividades que foram implantadas

4.2 Resultados das Atas de Reunies Fornecidas

De acordo com as atas de reunies fornecidas, pde-se traar um quadro comparativo
entre as atividades que foram estabelecidas como metas a serem atingidas, quais destas foram
atingidas, assim como o porqu do no atingimento das mesmas. Estas informaes esto
apresentadas no Quadro 05.

126
META DE IMPLANTAO ATINGIU-SE?

POR QUE CHEGOU-SE A
ESTE RESULTADO?
PILAR DE
MELHORIA ESPECFICA
NO Pequeno grupo de
colaboradores capacitados a
desenvolverem o efeito
multiplicador; Por razes de
escassez de recursos;
O Projeto MPT no foi dotado
de estrutura organizacional
suficiente, em especial no que
se refere a uma Secretaria
Geral Executiva, com pessoal
lotado em carter permanente
e exclusivo;
Alm disso, os colaboradores
de outros setores, alm da
Diretoria Tcnica, tiveram
participao insuficiente e
irregular.
PILAR DE
MANUTENO AUTNOMA
SIM Houve maior empenho por
parte da equipe.
PILAR DE
MANUTENO PLANEJADA
NO Mesmas razes do pilar
melhoria especfica.
PILAR DE
EDUCAO E
TREINAMENTO
NO Mesmas razes do pilar
melhoria especfica.
PRGRAMA 8S SIM Houve bastante ajuda da
consultoria, e as equipes
estavam motivadas.
Quadro 05: Metas do Programa MPT

Nas metas do Plano Geral do Programa MPT, estava prevista a implantao de quatro
pilares: Manuteno Autnoma, Gesto Antecipada, Melhoria Especfica e Educao e
Treinamento mais o Programa 8S, explicitado no item 3.2.2 do captulo 3 desta pesquisa.
Verifica-se, atravs da apresentao do Quadro 06, que, do total das metas registradas,
somente 40% foram atingidas.

127
Nas atas que foram realizadas ao final do projeto, identifica-se que a empresa possua
a inteno de continuar desenvolvendo as atividades de implantao, com seu pessoal prprio,
sem a renovao do contrato com a consultoria, porm no so identificadas a realizao de
planejamentos ou desenvolvimento de atividades para a continuidade do programa,
caracterizando um abandono da implantao do MPT na empresa, podendo-se, assim, com
base nestas informaes, identificar alguns dos fatores que prejudicaram a implantao do
Programa MPT.

4.3 Resultado dos relatrios do programa MPT enviados ANEEL

As etapas descritas, a serem realizadas para a implantao do Programa MPT,
conforme item 3.2.2 do Captulo 3 desta pesquisa, estavam contempladas para a realizao do
projeto.
Com os relatrios para ANEEL, foi possvel apresentar, no Quadro 06, algumas metas
definidas para a implantao do Programa MPT e seus resultados. Conforme apresentado
neste quadro, somente 40% das metas iniciais propostas foram cumpridas.

128

No foi identificado o acompanhamento do cronograma na mesma estrutura em que
foi realizado o planejamento apresentado no captulo 3 no item 3.2.2, sendo relatado apenas o
seu progresso atravs dos relatrios enviados ANEEL, quadrimestralmente, de forma macro,
sem o detalhamento das atividades desenvolvidas.
Consta, no relatrio final, com data de novembro de 2005, que, a respeito do item de
educao e treinamento introdutrios, a atuao da equipe da consultoria se deu atravs de
encontros freqentes, com apoio sistemtico atravs de material elaborado previamente.
Informado ainda que, com relao ao Planejamento para Implantao do Pilar de
Manuteno Autnoma PMA, ratifica-se a importncia da participao dos empregados da
empresa na gerao de resultados slidos e duradouros, o que no prescinde a ao contnua e
META DE IMPLANTAO ATINGIU-SE?

POR QUE CHEGOU-SE A
ESTE RESULTADO?
PILAR MELHORIA
ESPECFICA
NO Baixo envolvimento dos
colaboradores;
Falta de uma Secretaria
Executiva dedicada
exclusivamente ao Programa
MPT;
PILAR DE
MANUTENO AUTNOMA
SIM

Houve maior empenho por
parte da equipe.
PILAR DE
MANUTENO PLANEJADA
NO Mesmos motivos do Melhoria
Especfica;
PILAR DE
EDUCAO E TREINAMENTO
NO Mesmos motivos do Melhoria
Especfica;
PROGRAMA 8S SIM Houve bastante ajuda da
consultoria, e as equipes
estavam motivadas.
Quadro 06: Metas do Programa MPT

129
firme de uma liderana qualificada e motivada por parte da empresa, ao longo de toda a
estrutura da organizao (Relatrio Final).
Consta, no relatrio final, que, nos dois anos de projeto, a estrutura organizacional foi
insuficiente, no que tange, principalmente, a uma Secretaria Geral Executiva, que deveria
contar com pessoal lotado em carter permanente e exclusivo. Ressalta-se que colaboradores
de outros setores, alm da Diretoria Tcnica, tiveram participao insuficiente e irregular.
Outra meta no atingida foi a Etapa 5 da Fase 1, prevista no Plano Geral apresentado
no item 3.2.2 do Captulo 3, que consiste na formulao de um Plano Mestre ou Diretor. Este
plano representaria a poltica bsica do MPT na empresa, indicando as metas e rumos gerais
do programa que devem estar relacionadas com as metas de mdio e longo prazo da empresa.
Como no existiu a formulao do plano supracitado, fica evidenciado o abandono do
desenvolvimento das atividades de implantao do MPT.

130
CAPTULO 5: CONCLUSES E RECOMENDAES

Esta etapa da pesquisa representa a anlise das informaes coletadas no estudo de
caso e na literatura, bem como as discusses acerca do problema da pesquisa e as
consideraes para uma adaptao da metodologia de implantao do Programa MPT.
Nesta fase, so apresentadas as concluses desta pesquisa, de acordo com as seguintes
premissas:

1. Condies favorveis ao sucesso da implantao do Programa MPT;
2. O estudo de caso;
3. Os resultados obtidos pela coleta de dados e aplicao de questionrios, bem como a
sua interpretao;
4. Consideraes adicionais sobre a importncia de um modelo que possibilite o sucesso
da implantao do Programa MPT em empresas de energia eltrica.

Ao trmino da realizao do estudo de caso, com os dados obtidos e o auxlio da
reviso da literatura, foram compilados os dados que nortearam a anlise, respondendo as
questes propostas por esta pesquisa.
Lembramos que esta dissertao teve por objetivo geral realizar um estudo sobre a
implantao do Programa MPT, no concludo, em uma empresa concessionria de energia
eltrica. Em adio, teve por objetivos especficos: identificar possveis fatores responsveis
que interferiram na implantao Programa MPT na empresa estudada, e identificar as
condies favorveis para o sucesso da implantao do Programa MPT.
Por j ter havido certo tempo entre os acontecimentos para a implantao do Programa
MPT e a data das entrevistas (dois anos), pode ter ocorrido alguma falha de memria dos

131
participantes ou algo importante possa ter ficado esquecido. Este fato pode ter sido uma das
limitaes deste estudo.

5.1 Concluses

As concluses finais foram organizadas em relao ao trabalho de campo, os objetivos
do trabalho e a metodologia proposta.

5.1.1 Concluso quanto ao trabalho de campo

Atravs da pesquisa de campo, com os resultados da aplicao do questionrio, anlise
das atas de reunies e relatrios ANEEL, e do referencial terico desta pesquisa, destacam-
se alguns pontos importantes que nos levam concluso dos principais fatores que
interferiram na implantao do projeto:

Problemas de indefinio dos resultados a serem atingidos, e trabalho a ser executado,
para atingi-los, visando implantao do projeto;
Falta de alocao de recursos necessrios conduo do programa, dificultando o
desenvolvimento das atividades, como consta nos resultados do captulo 4 desta
pesquisa;
No momento em que o programa foi implantado, a empresa necessitaria adotar
antecipadamente outras metodologias e ferramentas, tais como 5S, indicadores de
desempenho, entre outros;
Erro na escolha do setor piloto, tendo a empresa optado por uma rea muito extensa e
diversificada quanto a funes, e de maior complexidade;

132
Em contrapartida, percebe-se que ainda existe por parte dos respondentes uma boa
,expectativa pela implantao do Programa MPT na empresa. Neste sentido a aceitao do
programa, ajudaria em uma segunda tentativa de implantao.
Significa dizer que embora a tentativa de implantao do Programa MPT no tenha
atingido o sucesso total, o projeto alcanou alguns resultados positivos, servindo como lies
aprendidas. Desta forma, a empresa poderia se adequar melhor para uma nova tentativa de
implantao.

5.1.2 Concluso quanto aos objetivos

Neste subitem, esto separadas as concluses quanto aos objetivos especficos, assim
divididos:

a) Identificar possveis fatores intervenientes na implantao do Programa MPT na
empresa
Em funo dos resultados apresentados no captulo 4, podem-se identificar os
seguintes possveis fatores, que denotam falta ou ausncia nas seguintes questes:

1) Integrao com empresas que j houvessem implantado o Programa MPT, a
exemplo da Eletronorte, atravs de visitas, encontros, troca de experincias,
entre outras formas de interao, para que o pessoal responsvel pela
implantao se sentisse mais confiante em relao ao programa. Com isso,
tambm seria solucionado o problema da viso distorcida de ganhos e reduo
de perdas com a utilizao do programa;

133
2) Definio clara do trabalho a ser realizado, com o detalhamento das atividades
atravs de uma declarao especfica a todos os participantes e das delimitaes
dos objetivos a serem atingidos, das tarefas necessrias e dos recursos
imprescindveis para a sua realizao;
3) Comprometimento da Alta Direo, j que todo programa que busca a eficcia
produtiva necessita do comprometimento organizacional, apoiando-se
estrategicamente na estrutura hierrquica da instituio, que forneceria todos os
recursos que se fizessem necessrios. Este problema acarretou o
descomprometimento dos demais participantes que desenvolveram as atividades
do Programa MPT;
4) Dedicao dos envolvidos no programa, principalmente com a inexistncia de
uma secretaria dedicada exclusivamente ao programa, fator este determinante, j
que este programa exige dedicao plena, principalmente do grupo de
implantao e desenvolvimento do Programa MPT. Este fator foi evidenciado
no Relatrio Final do projeto como um dos aspectos que mais contribuiu para
problemas com relao ao desenvolvimento do programa, assim como o efetivo
envolvimento das pessoas;
5) Ajuda dos consultores, por estarem ausentes da empresa, na maior parte do
tempo, comprometendo a sua participao no desenvolvimento dos trabalhos,
principalmente no tocante adaptao do programa peculiaridade da empresa;
6) Conhecimento sobre a metodologia MPT ocasionou, em primeiro lugar, o
descrdito nos resultados do programa, a falta de um embasamento que
possibilitasse um bom desenvolvimento das atividades pautadas em
planejamento e, ainda mais, a inadequao de material de treinamento, apostilas,
manuais, entre outros, entregues como referencial terico focado para o

134
ambiente manufatureiro, que difere das condies de produo relativas
empresa em estudo;
7) Planejamento dos treinamentos, to necessrios para a boa conduo do
programa. Neste sentido, percebe-se que faltou sensibilidade dos coordenadores
e gestores do projeto;
8) Resistncia s mudanas tambm contribuiu, na viso dos respondentes,
tambm interferiram no desenvolvimento do programa. Para conquistar a
motivao dos funcionrios para a mudana de paradigmas seria necessrio
montar um plano de sensibilizao, assim, a metodologia seria bem mais aceita,
e, at mais, todos tomariam espontaneamente para si parte das tarefas;
9) Envolvimento dos gerentes de departamentos no foi oportunamente destacado
no plano de trabalho para o desenvolvimento do projeto. Seria importante faz-
lo, j que por se tratar de uma organizao de estrutura departamental, os
gerentes tornam-se essenciais nas decises de priorizao de aes e atividades;
10) Escolha de um momento oportuno, j que concorreu com outros programas em
desenvolvimento, como um curso de Desenvolvimento Gerencial ministrado
pela Fundao Getlio Vargas em forma de MBA, e a implantao do GRD
Gerenciamento das Rotinas Dirias, que se propunha a padronizar todas as
atividades de rotina dos departamentos. Esta ferramenta tambm exige grandes
mudanas, o que provocou uma sobrecarga de programas/metodologias
concomitantes, reduzindo as possibilidades de sucesso do Programa MPT
naquele momento;
11) Como se tratava de um programa de P&D, segundo o que j foi explicitado no
item 3.2.2 do captulo 3, uma parceria entre empresa e universidade possua

135
prazo determinado e curto, o que dificultou a conduo das atividades de toda a
implantao do MPT, aps o encerramento do prazo;
12) Um mecanismo de gesto eficiente, como recomendado na bibliografia
apresentada no item 2.3.1 do Captulo 2, com o uso de um cronograma que
permitiria o controle da evoluo do Programa. Nele esto contidas a definio
de tarefas, datas, prazos, recursos e seus responsveis. Este cronograma
permitiria, durante o processo de implantao, o melhor controle e adequaes,
viabilizando-se decises por medidas preventivas ou corretivas em tempo hbil;
13) A escolha por implantar, concomitantemente, os quatro pilares (Manuteno
Autnoma, Melhoria Especfica, Gesto Antecipada e Educao e
Treinamento), isto , implantao conjunta dos pilares na rea piloto, onde os
grupos de implantao trabalharam paralelamente entre si, em contradio ao
recomendado pelo modelo convencional apresentado no item 2.3.1 do Captulo
2, onde se recomenda a forma seqenciada, e o pilar seguinte s iniciado
quando o anterior for totalmente implantado;
14) Melhor escolha do setor piloto, isto , a rea selecionada como piloto do projeto
pode ser considerada muito complexa e extensa. Segundo a literatura, quando se
fala de setor piloto, refere-se a uma rea da empresa bem especfica,
centralizada e com componentes ou equipamentos definidos, conforme
apresentado no item 2.3.1, e que, por suas caractersticas, facilitaria a
implantao do programa de forma rpida, com recursos aceitveis e retornos
substanciais para a empresa.

136
b) Identificar as condies favorveis para o sucesso da implantao do Programa MPT:

Aps este estudo, houve a possibilidade de identificar quais condies poderiam
favorecer a implantao do Programa MPT, tais como:

Funcionamento eficiente do Programa (5S 8S);
No recomendado implantar o Programa MPT concomitantemente com
outros programas;
Ferramentas de qualidade j devem fazer parte da cultura organizacional, tais
como a utilizao de um controle estatstico de processos e a utilizao de
metodologias de anlises como 5W1H, 5 Porqus, Diagrama de Pareto, etc.;
Possuir um bom sistema informatizado para o tratamento dos dados e
informaes que tratem da manuteno, assim como do planejamento e
controle de suas atividades e controle dos custos decorrentes;
Ter um bom fluxo de informaes interdepartamental como, os departamentos
de construo e projeto, de operao e de manuteno;
Ter apoio integral da Alta Direo da organizao;
Necessita-se de um bom plano de treinamentos, para desenvolver as
competncias dos envolvidos;
Ter a atuao de uma consultoria que funcione como facilitador dos processos,
principalmente no tocante customizao das prticas de MPT, e orientar no
tocante a dirimir restries;
O uso de indicadores de desempenho tambm se torna fundamental para que
metas e resultados atingidos possam ser medidos e comparados com padres
anteriores, valendo-se da mxima de que quem no mede, no gerencia.

137
Estas mtricas poderiam ser utilizadas, para corrigir desvios, antes que
impactem no resultado final do programa;
Ter mecanismos eficientes de Gesto do Programa, como cronogramas e
mapas de evoluo.

5.2 O que existe do Programa MPT funcionando na atualidade

Com os resultados desta pesquisa apresentados no Captulo 4, verifica-se que do
programa desenvolvido raras so as atividades que ficaram como conquista do MPT, a
exemplo do Pilar Manuteno Autnoma, que, conforme relatos dos entrevistados que
responderam, parte ainda funciona, como exemplo alguns itens de limpeza e inspeo, porm
no se caracterizando como em funcionamento pleno e eficaz, de acordo com a proposta
inicial.
Com relao ao Programa 8S desenvolvido e implantado, os respondentes informaram
que o que ficou foi uma viso bsica de organizao e ordenao, mas sendo ressaltado que o
mesmo no utilizado de acordo com a filosofia. Logo, pode-se concluir que tambm esta
conquista ficou perdida com a descontinuidade do programa. Lembramos ainda que, pela
literatura convencional, o 5S no considerado parte do Programa MPT, e sim condio
bsica que o precede.
De acordo com o resultado da pesquisa, estaria caracterizada a paralisao do
programa de MPT, verificando-se o bvio, quando h interrupo no desenvolvimento do
programa, corre-se o risco de perder o que j se obteve como conquista.
Consta, no relatrio final, que a empresa continuaria a desenvolver o programa com
recursos prprios, porm no se puderam observar indcios quanto a esta inteno, nem
registros de continuidade das atividades.

138
Com isto, a paralisao parcial ou total do Programa MPT, provocou a
descontinuidade dos termos que foram trabalhados.

5.3 Sugesto de Adaptao para a Implantao do Programa MPT

Do estudo realizado, vislumbrou-se a possibilidade de um mecanismo alternativo para
a implantao do Programa MPT. Este mecanismo consiste em dividir os tpicos do programa
em mdulos independentes, que poderiam reduzir as possibilidades de insucesso na
implantao.
Para Ferreira (2000, p. 467), mdulo pode ser definido como Unidade (de mobilirio,
de material de construo, etc.) planejada segundo determinadas propores e destinada a
reunir-se ou ajustar-se a outras unidades anlogas, de vrias maneiras, formando um todo
homogneo e funcional.
Assim, de forma anloga s unidades arquitetnicas, os mdulos caracterizados se
uniro e cada um ser uma parte constante do programa MPT, e a juno destes blocos, isto
, o funcionamento de todos os mdulos, implicar no sucesso da implantao do programa
MPT em sua forma total. Entretanto, em caso de desistncia na continuidade da Implantao
do Programa MPT, os mdulos consolidados, um a um, sero conquistas importantes na
gesto da manuteno.
Por outro lado, a implantao modular, permite concentrar recursos de forma pontual,
o que acelera sua implantao e facilita a execuo. Por ser uma implantao seqencial, os
erros cometidos durante a execuo de cada mdulo sero experincia e aprendizagem para os
mdulos subseqentes.

139
Esta proposta representa uma melhoria na metodologia de implantao do Programa
MPT, pois a forma tradicional, que aborda a implantao de forma integral, no permite
executar parte do programa. Isso faz com que a implantao seja integral, e o atraso ou
desistncia em algum momento do processo de implantao provoque o risco de perda do que
se tenha conseguido implantar.
No item a seguir, apresenta-se, como proposta, a forma modular do Programa MPT.

5.3.1 Proposta do Mecanismo de Implantao do Programa MPT de forma modular
O estudo deste trabalho permitiu visualizar a necessidade de um mecanismo que
facilite o processo de implantao, de forma a diminuir as possibilidades de insucesso, atrasos
e outras restries, os quais coloquem em risco a implantao bem sucedida.
A diferena com o mtodo convencional estaria em que, neste sistema, a implantao
dos mdulos seriam independentes entre si, e sua paralisao no prejudicaria o
funcionamento eficiente do mdulo j implantado.
Para isto, apresenta-se, a seguir, a proposta do mecanismo de implantao modular do
Programa MPT:
Mdulo 1: Identificao e tratamento para reduo das 16 Grandes Perdas

Este mdulo trataria da identificao e gerenciamento das 16 Grandes Perdas, j
apresentadas no item 2.3.2 do captulo 2, e do desenvolvimento de tcnicas capazes de mitig-
las ou reduzi-las a zero.

140
Mdulo 2: Monitoramento dos equipamentos

Este mdulo diz respeito ao desenvolvimento e aplicao de tcnicas e ferramentas de
monitoramento de equipamentos/sistemas atravs de instrumentos de medio, softwares,
anlise em laboratrio de amostras, exames, entre outros.
Visa ao aumento da confiabilidade dos equipamentos atravs destas prticas.

Mdulo 3: Plano de Limpeza, Lubrificao e Inspeo em Equipamentos

Visando fornecer condies apropriadas e bom estado de conservao dos
equipamentos para o aumento de sua vida til, este mdulo ter como objetivo desenvolver
atividades de limpeza, lubrificao e inspeo dos equipamentos.
As atividades deste mdulo tambm sero desenvolvidas conforme sua classificao:
pequenas - Nvel I (ver item 2.1.9 do Captulo 2 desta pesquisa), executadas pelos operadores;
mdias, que devero ser realizadas em parceria entre os operadores e a equipe de manuteno
- Nvel II; e complexas, que devero ser realizadas somente pela equipe de manuteno -
Nvel III.
Cabe salientar que, com a implantao deste mdulo, lubrificao, inspeo e limpeza,
tem-se a concretizao da Manuteno Autnoma. Idealmente este mdulo deveria ser
dividido em trs submdulos: Limpeza, Lubrificao e Inspeo.

Mdulo 4: Manuteno Planejada

A manuteno planejada diz respeito ao uso de tcnicas de manuteno preventiva,
preditiva e sistemtica. Este mdulo visa ao aumento da disponibilidade dos equipamentos,
atravs do aprimoramento destas tcnicas.

141
A incluso deste programa ser realizada progressivamente a partir da priorizao dos
equipamentos de acordo com uma escala, como a classificao de Pareto, ou ABC, e em
conformidade com as necessidades de melhorias nos equipamentos.
tambm responsabilidade deste mdulo o aumento da eficincia das atividades de
manuteno, com conseqente reduo de tempos, estoques de peas sobressalentes e custos.

Mdulo 5: Medio da confiabilidade Uso do indicador MTBF

Este mdulo desenvolveria medies e monitoramento da confiabilidade dos
equipamentos atravs do uso do indicador MTBF (comentado no item 2.1.5.1 do Captulo 2).
A sua anlise tornar possvel tomar decises e relatar concluses com medidas que corrijam
a causa de defeito em tempo hbil, evitando recorrncias. Estes dados estatsticos devem ter a
avaliao da engenharia, do tipo o que aconteceu e o que deve ser feito. Podem tambm ser
usados, como auxlio, ferramentas do tipo FMEA (Anlise de Modo e Efeito das Falhas), FTA
(Anlise de rvore de Falhas), FMECA (Anlise dos Modos, Efeitos e Criticidade das
Falhas), entre outros.

Mdulo 6: Gesto Ambiental destino dos resduos

Este mdulo deve ser considerado parte do Programa MPT, porque implica na reduo
dos desperdcios, com impacto nos custos, contribuindo paralelamente com a Gesto
Ambiental, principalmente no que diz respeito ao destino dos resduos, buscando sempre a
reduo da produo destes quando for possvel elimin-los, e, quando no, encontrar formas
viveis do correto destino, evitando, assim, danos ao meio ambiente e sanses legais
empresa.

142
5.4 Concluses quanto proposio do mecanismo modular de implantao

Com a proposta do mecanismo modular, pode-se observar que, com os mdulos
implantados um a um, e finalmente, todos funcionando plenamente, ter-se-ia o Programa
MPT implantado em sua totalidade, conforme representado na Figura 08.

Ainda conforme esta representao na Figura 08, deve-se ressaltar que preciso um
Plano de Educao e Treinamento e outro de Segurana e Sade, que permeiem todos os
mdulos fornecendo recursos humanos capacitados e saudveis para a conduo das
atividades do MPT.
O Plano de Educao e Treinamento se prope a oferecer aos funcionrios capacitao
para as habilidades requeridas de acordo com os mdulos que vo sendo implantados. Os

143
treinamentos no trataro apenas da capacitao tcnica, mas tambm das habilidades de
gesto, especialidades dos funcionrios e principalmente mudana de ATITUDE.
O Plano de Segurana e Sade desenvolver e implementar polticas que promovam
a segurana do trabalho e o bem-estar dos funcionrios. Trata-se aqui da implantao, por
exemplo, do Programa SOL (Segurana, Ordem e Limpeza), que se constitui de um conjunto
de tcnicas que se propem a desenvolver um ambiente de trabalho, de forma simplificada,
seguro, organizado e limpo (CORREIA, 2006).
Importante ressaltar que, a seqncia de implantao dos mdulos no obedece
hierarquia prvia de priorizao. Ao contrrio, os responsveis pela sua implantao devem
avaliar sua seqncia de acordo com as suas prioridades ou desejos. Assim, cada organizao
dever adotar a ordem de implantao que melhor lhe adequar, porm os mdulos devero ser
implantados de forma seqenciada.
A principal diferena entre o modelo convencional de implantao do Programa MPT
e a implantao do MPT atravs dos mdulos, est na sua caracterstica parcial, isto , os
mdulos so independentes, enquanto que a forma tradicional se caracteriza por ser integral,
alm de seqencial.
Todavia, os mdulos propostos no esgotam a possibilidade de incluir outros que se
acharem necessrios.

5.5 Recomendaes para Trabalhos Futuros

So apresentadas algumas recomendaes para futuros trabalhos, como segue:

Avaliao de fatores crticos para o sucesso em outros segmentos, tais como
empresas com outros tipos de servios e produtos, visando ampliar o conhecimento
sobre a implantao do Programa MPT, bem como desenvolver um modelo de

144
implantao do MPT em atendimento a outros tipos de processos, como processos
contnuos, repetitivos, seriados, dentre outros;
Anlise de custo-benefcio para a implantao do programa na empresa estudada;
Como a proposta do mecanismo de implantao modular desta pesquisa no foi
testada, recomenda-se a aplicao prtica deste mtodo, medindo os seus
resultados.

145
REFERNCIAS

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VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM Planejamento e Controle da Produo. Rio de
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149

ANEXOS

150

ANEXO 1
MAPA OU CRONOGRAMA

MAPA OU CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DO PROGRAMA
Passo Etapa Contedo Facilitador Data Recursos Obs.
1 Formar
multiplicadores -
facilitadores
Curso completo sobre
MPT para alta e
media gerncia

2 Executar o projeto de
implantao do
programa
Os prprios
participantes do curso

3 Formar e oficializar a
comisso de
implantao
Tomar posse
4 Anncio oficial Divulgar o programa
a ser implantado para
toda a organizao

5 Escolha do setor piloto Escolha em funo da
importncia e garantia
de sucesso

6 Preparao dos
operadores do setor
piloto para trabalhar
com a filosofia MPT
Curso de treinamento
dado pelos prprios
facilitadores internos

7 Levantamento de
ndices de desempenho
do setor piloto
Medir ndices de
desempenho da
produo e
manuteno

8 Estabelecer metas e
padres para o setor
piloto
Quantificar metas da
produo e
manuteno (ex.:
reduzir 10% ndices
atuais)

9 Limpeza inicial do
setor piloto (Aplicar os
5 S)
Executar o dia D da
limpeza e arrumao
do setor

10 Execuo do check-list
da limpeza no setor
piloto
Realizado pelos
prprios operadores e
pessoal da
manuteno do setor,
auxiliados pela
comisso de
implantao

11 Melhoramento dos
pontos de limpeza do
setor piloto
Colocar em
funcionamento os
grupos de
manuteno, para

151
corrigir deficincias
de vazamento, fontes
de sujeira,
acessibilidade, etc.
12 Determinar os padres
de qualidade de
limpeza e tempos de
execuo
Escolher o padro de
qualidade limpeza e
medir o tempo mdio
de execuo de cada
item do setor

13 Avaliao mensal pela
comisso do
desempenho do
programa no setor
piloto
Verificar a execuo
dos itens do check list
de limpeza e os
padres de qualidade

14 Divulgar o andamento
do programa do setor
piloto em toda a
empresa e premiar os
responsveis
Mostrar em painel
e/ou outros meios de
divulgao adequados
os resultados e metas
atingidas com
reconhecimento
compatvel aos
executores do
programa

15 Estender o programa
de limpeza a outros
setores pilotos da
empresa obedecendo
seqncia indicada nos
itens 3 a 12
Estender o programa a
outros setores desde
que esteja garantida a
continuao eficiente
no setor inicial

16 Implantar os programas de lubrificao e
inspeo (nvel 1), continuando com os nveis
de manuteno 2 e 3 de forma separada e
seqencial para cada programa, obedecendo
lgica de execuo dos itens 3 a 12

152

ANEXO 02
PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO

A.1 Viso geral da pesquisa

O trabalho trata da implantao do Programa MPT em empresas concessionrias de energia
eltrica. Para tanto, desenvolve-se atravs de um estudo de caso em uma empresa
concessionria de energia eltrica em que houve a tentativa de implantao do Programa
MPT. Este estudo de caso tem por finalidade identificar possveis fatores intervenientes na
implantao Programa MPT na empresa e identificar as condies favorveis para o sucesso
da implantao do Programa MPT.

A.2 Processo de coleta de dados

A.2.1 Procedimentos da coleta de dados

A.2.1.1 Local

Sede da empresa.

A.2.1.2 Primeiro contato

Dever ser procurado o Setor de Recursos Humanos da empresa, explicitando os motivos da
pesquisa e solicitando autorizao para a realizao do estudo de caso. Neste momento,
dever ser informado que o material ser enviado previamente, para que a publicao possa
ser autorizada.

153
A.2.1.3 Aplicao dos questionrios

Aplicar questionrios aos participantes da implantao do Programa MPT. Estas pessoas
devero ter necessariamente participado do processo de implantao, buscando assim obter
respostas com nvel de conhecimento adequado ao que se prope o objetivo desta pesquisa.

A.2.2 Questes do estudo

O estudo ser conduzido atravs da aplicao dos questionrios.

A.2.2.1 Caracterizao do respondente

A.2.2.2 Levantamento de fatos histricos referentes ao perodo de partida do programa

A.2.2.3 Questes referentes conduo do programa em regime

A.2.2.4 Questes que apontem quais e quando ocorrem obstculos ao desenvolvimento
do programa

A.2.2.5 Questes que identifiquem quando e porque o programa parou

A.2.2.6 Questes que identifiquem o que fica do programa e o que ainda funciona

A.3 Processo de avaliao dos dados

Para chegar consolidao da proposta dos mdulos de implantao do Programa MPT, a
anlise passar pelos seguintes passos: tabulao das respostas, anlise e organizao das
avaliaes para a construo dos mdulos.

154
A.3.1 Tabulao das respostas

Aps a aplicao do questionrio, as informaes sero organizadas e processadas, em
quadros, tabelas e grficos.

A.3.2 Anlise das respostas

A anlise das respostas ser realizada atravs do confronto entre as informaes fornecidas no
levantamento de campo e a pesquisa bibliogrfica. Em seguida, devero ser realizadas as
concluses quanto aos objetivos da pesquisa.

155
O questionrio a seguir parte integrante de uma pesquisa acadmica realizada sobre a
Implantao da Metodologia MPT e possui autorizao da Diretoria desta empresa para
ser aplicado aos funcionrios que fizeram parte do processo.

QUESTIONRIO

A.4 Caracterizao do respondente

Nome do Colaborador:____________________________________________________
Cargo:_________________________________________________________________
Departamento: __________________________________________________________
Data da Entrevista:___/____/____

A.5 Levantamento de dados histricos referentes ao perodo de implantao do
programa

A.5.1 Datas de interesse

Data em que ingressou no programa: ___/____/____
Data em que se desligou do programa: ____/____/____
A.5.2 O seu desligamento do programa se deu de forma espontnea ou foi determinada
formalmente?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________
A.5.3 Cite que razes ocasionaram a sua sada do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________
A.5.4 Houve a divulgao do lanamento do programa na empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________

A.5.5 Relacione fatos importantes que possam representar marcos do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

156
A.6 Questes referentes conduo da implantao do Programa MPT

A.6.1 Havia liderana formalizada durante a conduo do programa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.2 Durante a sua participao no programa, quem foi o seu lder direto?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
A.6.3 Descreva as atividades do programa que voc desenvolveu no cotidiano.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

A.6.4 Descreva atividades do programa que voc desenvolveu de forma excepcional.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

A.6.5 A designao das tarefas que foram indicadas para ser realizada foi feita de forma
formal?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________

A.6.6 Para as atividades designadas, havia cobrana de cumprimento dos trabalhos a serem
realizados (com delimitao clara do trabalho a ser realizado)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

157
A.6.7 Para as atividades designadas, havia cobrana de cumprimento de prazos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.8 Para as atividades designadas, havia cobrana de cumprimento de custos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.9 Voc possua que nvel de conhecimento com relao ao programa a ser implantado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.10 Os treinamentos desenvolvidos foram suficientes para a necessidade existente, na sua
viso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.11 Os facilitadores do processo de implantao (consultores) auxiliaram nos momentos
em que se necessitou de suporte?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.12 Houve definio clara das atribuies e responsabilidades, na divulgao do
organograma, entre os participantes da implantao do Programa MPT?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.12 Houve um organograma com definio clara das atribuies e responsabilidades, entre
os participantes da comisso encarregada da implantao do Programa MPT?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

158
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
A.6.13 Quantas pessoas participaram e quais suas atribuies?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________

A.6.14 A escolha dos participantes teve algum critrio?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________

A.6.15 Foi divulgado o cronograma com detalhamento das atividades de implantao a serem
realizadas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.16 Quais foram as atividades?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.17 Que tipo de dedicao tiveram os participantes da comisso?
Coordenador: parcial ( ) total ( )

Secretrio: parcial ( ) total ( )

Outros: parcial ( ) total ( )

A.6.18 Este cronograma foi devidamente acompanhado e atualizado durante a implantao?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.19 De que forma o cronograma das atividades foi acompanhado: diria ( ), semanal
quinzenal ( ), mensal ( ), outro ( )? Se outro, especificar.
______________________________________________________________________

A.6.20 Teve algum outro instrumento de gesto do programa? Qual?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.21 Houve divulgao do andamento do programa para todos os funcionrios da empresa
ou setor?

159
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________
A.6.22 Que percentual dos itens do programa foi implantado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.23 Que item est funcionando de forma eficiente e plena ainda hoje?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.7 Questes que apontem quais e quando ocorrem obstculos ao desenvolvimento do
programa

A.7.1 Relacione, pelo menos, trs obstculos conduo do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________

A.7.2 Relacione, pelo menos, trs obstculos concluso do programa (podem ser iguais aos
citados anteriormente).
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________

A.7.3 Na sua opinio, o programa foi desenvolvido com clareza e qualidade adequadas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________

A.7.4 Com esta experincia, o que voc sugere para a implantao do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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160
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A.8 Questes que identifiquem quando e por que o programa parou

A.8.1 Por que o programa foi encerrado?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
________________________________________

A.8.2 O encerramento do programa foi comunicado formalmente? Atravs de que meio?
___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

A.8.3 Quando o programa foi encerrado?
_____/_____/______

A.8.4 Quem realizou o encerramento do programa?
______________________________________________________________________

A.9 Questes que identificam o que ficou do programa e o que ainda funciona

A.9.1 Dentre as atividades a serem implantadas com o Programa MPT, em quais se obteve
sucesso?

161
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________

A.9.2 Dentre as atividades que foram implantadas, quais ainda funcionam hodiernamente?
Destas que ainda funcionam atualmente, qual o percentual de funcionamento: ( ) 100%; ( )
75% ; ( ) 50%; ( ) 25% .

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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________

162
ANEXO 03
RESUMO DAS ATAS DE REUNIES
(Apresentao do resumo de 15 reunies realizadas entre integrantes das comisses de
implantao, secretaria executiva, diretor tcnico e consultoria)

Em uma das primeiras reunies realizadas entre a consultoria e a empresa (Diretoria e
Coordenador da Secretaria Executiva), houve uma apresentao da metodologia utilizada na
ELETRONORTE, visando comprovar e reforar a metodologia adotada no Programa MPT.
Neste encontro, foi fornecido empresa um CRONOGRAMA GERAL DO MPT,
que apresentava as fases correspondentes ao PROGRAMA TPM (dois anos iniciais) e ao
perodo subseqente. Nesta reunio, foi ressaltada a especificidade da empresa em estudo,
sendo apontado pela consultoria, como pilar inicial mais adequado, o da MELHORIA
ESPECFICA.
No momento em que a situao do projeto se encontrava na Etapa 4
Estabelecimento de Diretrizes (misso, viso, valores e metas), foi estabelecida, como meta,
a realizao de um ciclo da MELHORIA ESPECFICA, MANUTENO
AUTNOMA, GESTO ANTECIPADA e EDUCAO E TREINAMENTO at o
final do perodo correspondente ao Programa MPT. Neste momento, foi enfatizado que as
avaliaes destas medidas seriam realizadas atravs de indicadores.
Aps uma avaliao da situao geral do projeto, foi redimensionada a rea piloto de
abrangncia do Programa, ficando assim:
- Departamento de Manuteno da Transmisso - rea Leste;
- Departamento de Operao da Transmisso;
- Departamento de Suprimentos;
- Departamento de Recursos Humanos;
- Assessoria de Segurana;
- Departamento de Construo.
Foram decididas quais as lideranas e as atribuies destas reas. Nesta reunio,
tambm foi ressaltada pela consultoria a forte necessidade de a empresa em estudo assegurar
colaboradores com atividades permanentes (ou quase permanentes) na Secretaria Executiva,
com o objetivo de estabelecer uma atuao duradoura, sendo alertado que, sem esta garantia,
o sucesso do projeto poderia ser comprometido. Porm, no ficou estabelecido o atendimento
desta solicitao.

163
Em ata seguinte a esta, o Diretor reuniu os representantes das reas designadas em
reunio anterior, onde se podem destacar os seguintes aspectos tratados:
- Na semana anterior, foi realizado o lanamento do GRD Gerenciamento por Diretrizes, na
empresa, e recomendou-se o empenho de todos no uso desta metodologia;
- Informou que o Programa MPT um projeto que envolve todas as reas da organizao e
que se faz necessrio que todos abram espao em suas agendas para a dedicao ao programa;
Nesta ocasio, alguns dos participantes colocaram que havia excesso de atividades,
dificultando assim a dedicao ao projeto, incluindo um curso de MBA sendo desenvolvido
para alguns dos integrantes dos grupos de implantao do MPT. Aqui o Diretor pronunciou-se
que a mudana algo complicado de se absorver, afirmando ainda que as empresas que
conseguiram implementar mudanas obtiveram sucesso melhorando a sua imagem e passaram
a trabalhar melhor, assim, se no houver dedicao ao projeto, no se obter vitria.
Ainda nesta reunio, pode-se destacar o momento em que um participante enfatizou
que todo chefe de departamento integrante da rea piloto deveria estar envolvido diretamente
ao projeto e sugeriu ainda a realizao de reunies fixadas por um calendrio prvio.
O Diretor ressaltou os seguintes aspectos relativos ao projeto:
A necessidade de dar velocidade ao projeto;
Realizar um levantamento dos treinamentos necessrios;
O Programa MPT representava, para a Diretoria Tcnica prioridade zero, j
que visava diminuio de perdas, de manuteno, de estoque e a maior
participao dos colaboradores;
Informou que cada departamento dever administrar seu tempo de maneira a
disponibilizar dedicao ao projeto;
Enfatizou a importncia de desenvolver procedimentos para tudo, e que os
gerentes dos departamentos devero se dedicar arrumao, e descrio dos
seus negcios na metodologia do GRD.
Em outra reunio realizada no final do ms de fevereiro de 2005, foi definida a
construo de quatro pilares, definidos na reunio extraordinria do dia 23 de Fevereiro,
Melhoria Especfica, Manuteno Autnoma, Manuteno Antecipada, e Educao e
Treinamento, onde os colaboradores foram designados conforme rea de atuao. Em maro
de 2005, foi comemorado o sucesso da implantao do Programa 8S, sendo ressaltado pelo
Diretor que a participao da consultoria e da motivao de todas as equipes foi fundamental
para o alcance deste resultado.

164
Em ata realizada no ms de novembro de 2005, a empresa informou que ser
estabelecido um programa para o desenvolvimento subseqente do Projeto MPT. Neste
momento, a consultoria despediu-se com o encerramento do contrato e ressaltou os ganhos
com a implantao do Pilar Manuteno Autnoma, elogiando o empenho da equipe de
implantao. Avaliou como insuficiente o quantitativo de pessoal alocado, assim como a
Secretaria Executiva que necessitaria ter responsvel permanente, assim, no se atingiu a
implantao dos Pilares de Melhorias Especficas, Gesto Antecipada e Educao e
Treinamento, faltando ainda maior envolvimento das equipes das demais diretorias, constando
ainda que a empresa em estudo decidiu no renovar o contrato com a consultoria, propondo-se
a continuar com as atividades de implantao do MPT com pessoal prprio.
Porm, nenhuma ata de reunio foi identificada em continuidade ao desenvolvimento
do programa de implantao do MPT.

165
ANEXO 04

RELATRIOS ENVIADOS ANEEL

1 Relatrio: Consta, no relatrio, que o projeto foi iniciado em novembro de 2003, o
que significa que a etapa inicial tem concluso prevista para o ms novembro de 2004, e
apresentava o plano geral das atividades conforme j apresentado no item 3.2.2 do Captulo 3.
Relatrio Final: O Relatrio Final do projeto de implantao do Programa MPT
apresenta as principais aes realizadas e resultados alcanados. Nele est observado que o
projeto de implantao do MPT pioneiro e inovador, j que se trata da utilizao desta
metodologia em uma empresa de distribuio de energia eltrica.
Ressalta-se, neste relatrio, como resultado, o desenvolvimento de um guia de
Planejamento para Implantao do Pilar Manuteno Autnoma PMA (elaborado em vinte e
cinco reunies de trabalho e carga horria de 395 homem-hora), em meio digital,
compreendendo: Apresentao; Anexo 1 Plano de Ao, Anexo 2 Matriz de Habilidades
em meio digital, Anexo 3 Atividades dos Operadores, Anexo 4 Relao dos Equipamentos
da Subestao Joo Pessoa, Anexo 5 Critrios para Classificao dos Equipamentos, Anexo
6 Critrios para Auditagens, Anexo 7 Classificao dos Equipamentos, Anexo 8
Formulrios para Auditagens, Anexo 9 Normas de Execuo de Manutenes Autnomas,
Anexo 10 Norma de Limpeza e Verificaes, e Anexo 11 Plano Diretor (Plano de
implantao do PMA ao longo de 2005).
Destaca-se, como informao importante, que o perodo de implantao dos 8S na
empresa ocorreu no perodo de maro/2004 a abril/2005. Verifica-se tambm que consta no
relatrio a informao de que a concessionria conta com um pequeno grupo de colaboradores
capacitados a desenvolverem o efeito multiplicador, durante a continuao dos trabalhos,
grupo este lotado na Diretoria Tcnica.

166
Porm, ainda consta neste relatrio que, por razes de escassez de recursos, nos dois
anos iniciais, o Programa MPT no foi dotado de estrutura organizacional suficiente, em
especial no que se refere a uma Secretaria Geral Executiva, com pessoal lotado em carter
permanente e exclusivo.

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