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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO




YURI DE ASSIS MONTEIRO










PIM VII e VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CONSULTORIA, SOFTWARE DEVELOPER.








BELM PAR
2014


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YURI DE ASSIS MONTEIRO





PIM VII e VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CONSULTORIA, SOFTWARE DEVELOPER.






Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII,
Apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre
Do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia
Da Informao, da Universidade Paulista UNIP,
Campus: Nazar.

Monitora: AMANDA SARGES



BELM - PAR
2014
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Resumo

O presente projeto trata de uma consultoria realizada pela empresa Consulting, empresa de consultoria
na rea de Gesto da tecnologia da Informao, solicitada pela empresa Software Developer S/A, empresa
desenvolvedora de software para bancos, o qual apresenta um estudo contendo anlise de impacto, planejamento,
desenvolvimento e proposta para implementao de melhorias nos seus processos de TI. A Consulting sugeriu,
dentre outras propostas, Software Developer a utilizao do Balanced Scorecard e dos processos da
ITIL. Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho. O ITIL Information
Technology Infrastructure Library (Biblioteca da Infraestrutura de Tecnologia da Informao) um conjunto de
documentos que descreve as melhores prticas de gerenciamento de servios de TI. Foi inicialmente
desenvolvida no Reino Unido, com o envolvimento de inmeras organizaes industriais e governamentais. O
BSC e a ITIL foram escolhidos para este projeto devido sua complementao e por se enquadrar no intuito de
fornecer indicadores para gesto de TI. O que se busca, ao final, justamente sua integrao. Alm disso,
recomendou a adoo da Governana corporativa, para trazer benefcios de controle financeiro e qualidade de
servio. Dentre outras recomendaes pela Consulting est: a adoo do E-Marketing, possibilitando a expanso
da quantidade de clientes e a adoo do programa japons 5s (5 sensos), que possibilitar melhor qualidade de
trabalho para os funcionrios. Estabelecendo linguagem simples e com ajuda de gravuras, o trabalho possibilita
empresa Software Developer uma melhora dos processos e o aumento da lucratividade da empresa.


Palavras-chave: Modelo de gesto, 5s, ITIL, Balanced Scorecard, Governana corporativa, Governana de TI,
Software li.











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Abstract

This is a project conducted by consulting firm Consulting, a consulting firm in the area of Information
Technology Management, requested by the company Software Developer S / A, a developer of enterprise
software for banks, which presents a study containing impact analysis, planning, development and
implementation of proposed improvements to its IT processes. The Consulting suggested, among other
proposals, the Software Developer using the Balanced Scorecard and processes of ITIL. Balanced Scorecard is a
methodology for measuring and managing performance. ITIL - Information Technology Infrastructure Library
(Library Infrastructure Information Technology) is a set of documents that describes best practices for managing
IT services. It was initially developed in the UK, with the involvement of numerous industrial and government
organizations. The BSC and ITIL were chosen for this project because its complement and fit in order to provide
indicators to management. What is sought in the end is precisely its integration. Furthermore, recommended the
adoption of corporate governance, to bring benefits of financial control and quality of service. Among other
recommendations by Consulting is: the adoption of E-Marketing, enabling the expansion of the number of
customers and the adoption of the Japanese 5s program (5 senses), which will enable better quality of work for
employees. Establishing simple language and with the help of pictures, the work enables the company Software
Developer improved processes and increased profitability.

Keywords: Model management, 5s, ITIL, Balanced Scorecard, Corporate Governance, IT Governance,
Software free.














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Sumrio
1-Introduo 7
2-Objetivo 8
3-BCS-conceito........................................................................................................8,9
4-Perspectivas do negcio 9
5- Perspectiva Financeira 10
6-Perspectiva de Clientes 10
7- Perspectivas dos Processos Internos 11,12
8- Perspectivas de Aprendizado e Desenvolvimento 12
9- Integraes das Perspectivas 12
10- ITIL - Conceito 13
10.1- Definio 13
10.2- Viso Geral 13,14
10.2.1-Suporte a Servios (Service Support) 14
10.2.2- Entrega de Servios (Service Delivery) 14
10.2.3- Gerenciamento da Infraestrutura de TI (Infrastructure Management) 14
10.2.4- Gerenciamento de Aplicaes (Application Management) 14
10.2.5- Gerenciamento de Segurana (Security Management) 14
10.2.6- Perspectiva de Negcios (Business Perspective) 14
10.2.7- Gerenciamento dos Ativos de Software (Software Asset Management) 14
11- Processos Pertencentes a Suporte a Servios 15
11.1- Central de Servios 15
11.2- Gerenciamentos de Incidentes (Incident Management) 15
11.3- Gerenciamentos de Problemas (Problem Management) 16
11.4- Gerenciamentos de Mudanas (Change Management) 17
11.5-Gerenciamento de Configurao (Configuration Management) 17
11.6-Gerenciamento de Liberaes (Release Management) 17
12- Processos Pertencentes Entrega de Servios 17
12.1- Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management) 18
12.2- Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management) 19
12.3- Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management) 19
12.4- Gerenciamentos de Continuidade de Servios (IT Service Continuity Management) 19
12.5- Gerenciamentos Financeiros para TI (Financial Management for IT Services) 19,20
13- A Tecnologia da Informao nos Negcios 20
14- O Papel Estratgico da TI 20,21
15- O Alinhamento da Tecnologia da Informao 21,22
15.1- A adoo de ITIL 22
15.1.1 Service Desk 22,23
15.1.1.1- Gerenciamento de incidentes 23,24
15.2- Objetivos da gesto de problemas 24
15.2.1- A falta da gesto de problemas na empresa Software Developer 24
15.2.2- Outro problema relacionado com a ausncia da gesto de problemas 24
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15.3- Gestes de mudanas 24
15.4 Gestes de servio e entrega 25
15.5- O SLA na Software Developer 25,26
15.5.1-A adoo de patentes pela empresa Software Developer 26
15.6- A gesto pela qualidade total na Software Developer 26,27
15.7- Problemas detectados relacionados lei de SARBANES-OXLEY 27
15.8- O nvel de maturidade dos processos da Software Developer(CMMI) 28
15.9- A demanda dos clientes da Software Developer 28,29
15.10- O gerenciamento do nvel de servios 29
16- O SLA na Software Developer 29
17- O investimento em VOIP 30,31
18- A adoo do E-Marketing 31
18.1- A adoo do programa de qualidade 5S 31,32
19- Concluso 33
20- Referncias Bibliogrficas 34
21-Glossrio 35
















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1-Introduo


A empresa Software Developer uma empresa desenvolvedora de software para clientes de todo o pas e
necessita de melhorias em seu processo de desenvolvimento de software para poder aumentar sua lucratividade e
eficincia.
A nossa empresa, Consulting, pretende, com este trabalho, fazer uma anlise de quais e como sero
implementadas as melhorias na empresa, de forma a reduzir custos e encontrar solues para diversas falhas
constatadas pela Consulting e pelos clientes da Software Developer.

Alm de falhas, foi constatada ausncia de padronizao dos processos na empresa, falta de um marketing
agressivo e desorganizao e falta de educao por parte dos funcionrios. Tudo isso objeto de anlise neste
relatrio de consultoria, que tem o objetivo de transformar a empresa Software Developer em uma empresa
organizada e lucrativa.




















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2-Objetivo

A proposta deste trabalho fornecer uma maneira de alinhar TI misso da empresa, enquadrando a rea
nos preceitos administrativos, alm de fornecer indicadores que permitam visualizar os resultados de TI no
negcio da empresa.

possvel observar no grfico abaixo (Figura 1), baseado em pesquisa realizada pela International
Network Services com 194 organizaes de todo o mundo, a fim de comprovar a adoo de prticas de
gerenciamento de servios de TI, que com 38% de utilizao, a ITIL referncia em melhores prticas e por isto
sero abordados estes conceitos.


Figura 1: Resultados pesquisa International Network Services (Fonte: MAGALHES & PINHEIRO,
2007).

Alm de abordarmos a ITIL, abordaremos nos captulos iniciais deste trabalho a Balanced Scorecard
(BSC), por se tratarem de conceitos difundidos, aceitos e usados como exemplos no mercado.
3- BSC - Conceito

Desenvolvido pelo renomado professor da Universidade de Harvard, Robert Kaplan e pelo experiente
executivo David Norton, o Balanced Scorecard, foi definido inicialmente como um conjunto de indicadores que
oferece alta gerncia uma rpida, porm ampla, viso do negcio (KAPLAN & NORTON, 1992), possuindo
indicadores de desempenho financeiro e no financeiros agrupados em quatro perspectivas (processos internos,
inovao e aprendizado, finanas e clientes).


O Balanced Scorecard uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho. Deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao
e aprendizado, no como um sistema de controle. Seu principal diferencial reconhecer que os indicadores
financeiros, por si s, so suficientes para isso, uma vez que mostram os resultados dos investimentos e das
atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. (KAPLAN e NORTON,
1997).

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No Balanced Scorecard o processo de crescimento e aprendizagem visto como a mais importante das
perspectivas, pois o sedimento necessrio para a inovao e a melhoria contnua do processo. Por isso, faz-se
necessrio trabalhar com pessoas de grande potencial intelectual, onde exigido um grande feedback estratgico,
que tem como finalidade checar se a estratgia corresponde realmente s expectativas existentes no plano
inicial.

Kaplan (1997) afirma que o planejamento linear no til para ambientes com muitos altos e baixos, ou
seja, o planejamento deve se transformar em um processo contnuo, onde preciso avaliar constantemente o que
se est fazendo, frente s informaes coletadas sobre a concorrncia, novas tecnologias e os clientes.
Assim, tudo caminha para um aprendizado em dois tipos de fases: O ciclo nico pressupe que
os objetivos fixados no incio sero vlidos e que, para alcan-los, basta ir corrigindo as aes que se
distanciam dele; o ciclo duplo, ao contrrio, leva em conta que os objetivos iniciais no eram necessariamente
vlidos e corretos, ou que eles podem at terem mudado. Isso refora a ideia de que se deve estar sempre
disposto a mudar os rumos da estratgia estabelecida, a partir de novos acontecimentos e conhecimentos
adquiridos.

O BSC considerado o mtodo mais moderno e eficaz de gesto estratgica empresarial. Ele representa
no s um modelo, mais um painel de gesto que auxilia na implementao do planejamento estratgico dentro
das empresas. Mas preciso uma avaliao constante sobre o que se est fazendo, frente s informaes
coletadas sobre a concorrncia, novas tecnologias e durante o perodo industrial, os sistemas de gesto
empresarial baseavam-se nos indicadores financeiros para tomar decises sobre os ativos tangveis. Em plena era
da informao o valor de uma organizao est baseado tambm em fatores muito mais difceis de ser avaliados,
como por exemplo: reputao, marcas e inovaes tecnolgicas, que, invariavelmente, foram classificados como
ativos intangveis (COSTA, 2006). Nesse novo ambiente competitivo, o comportamento das empresas permitiu
que se houvessem relacionamentos com os clientes bem desenvolvidos, motivao e capacitao de funcionrios
para uma mxima qualidade e mnimo tempo de resposta, levando a produo de bens e servios a um tempo de
produo curtssimo e um preo altamente competitivo (KAPLAN & NORTON, 1997).
4-Perspectivas do negcio

O grande foco do BSC o seu alinhamento da estratgia empresarial juntamente com o comprometimento
de todos os envolvidos nesse processo. Um de seus diferenciais justamente a construo de um mapa
estratgico contendo objetivos, metas e aes ligadas por uma relao de causa-efeito na linha do tempo, e tudo
isso distribudo em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado Contnuo
(KAPLAN & NORTON, 1997).


Figura 2: Perspectivas do BSC (Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997).


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5- Perspectiva Financeira

As medidas financeiras servem como parmetros para os objetivos das outras perspectivas. E os parmetros
mais comuns so baseados em lucro, crescimento e criao de valor. Normalmente, essa perspectiva a que mais
interessa para os acionistas. As metas financeiras se diferenciam em cada fase do ciclo de vida da organizao.
Durante do crescimento, o foco est no aumento das vendas, na aquisio de novos clientes, no lanamento de
novos produtos, na capacitao dos funcionrios e aes de marketing. Na fase de sustentao, a nfase est na
margem bruta e no retorno do capital investido. J na fase de colheita, o foco est no aumento da gerao de
caixa em benefcio para a organizao e no fluxo de caixa (COSTA, 2006). Exemplos de alguns indicadores
financeiros estratgicos (KAPLAN & NORTON, 1997), que podem ser usados em qualquer uma das fases da
empresa:

* Lucratividade;
* Rendimento sobre o capital empregado (ROCE);
* Mix de Receita;
* Reduo de Custo.

6-Perspectiva de Clientes

As metas voltadas para os clientes so difceis de serem comprovadas atravs de medidas que possam
revelar o que importa realmente para o consumidor. Nessa perspectiva, a misso da empresa deve ser vista como
objetivos baseados nos clientes, como a sua fidelidade, a satisfao, e o volume de vendas para o mercado. A
primeira etapa identificar o pblico-alvo bem como suas preferncias. A partir da, identificar os indicadores e
os objetivos estratgicos. Algumas medidas so comuns e so utilizadas por diversos Scorecards chamadas de
essenciais (KAPLAN & NORTON, 1997).
So elas:

* Satisfao dos clientes: Esses indicadores so muito importantes, pois fornecem a opinio sobre o desempenho
da empresa. A chance de que haja uma nova compra com os clientes satisfeitos muito grande.

* Participao de mercado: Pode-se medir a participao na conta total de negcios dos clientes, conhecendo o
segmento especfico desses clientes. A organizao pode medir, segmento por segmento, cliente por cliente,
baseado no seu volume de negcios.

* Reteno de clientes: A meta da participao de mercado assegurar a reteno de clientes. A taxa de
crescimento dos negcios uma forma de medir a fidelidade dos clientes.

* Lucratividade de clientes: Mede o lucro que os clientes deixaram na empresa, depois de retirar as despesas
gastas para manter esses clientes. Esta medida ajuda a determinar quais clientes so lucrativos e quais no so.

* Captao de Clientes: Mede a intensidade com que cada organizao conquista novos clientes. Normalmente
medida atravs do cruzamento entre o nmero de novos clientes versus o nmero de vendas para os novos
clientes. Essas medidas podem ser mais bem visualizadas atravs de relaes de causa e efeito (KAPLAN &
NORTON, 1997), como mostra a fig.3.
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Fig.3: Medidas Essenciais Fonte: Kaplan e Norton: Estratgia em Ao

Aps definir qual o nicho desejvel que a organizao quer atingir, tambm se faz necessrio informar
quais os atributos mais importantes. Esses atributos so definidos pela proposta de valor que, segundo KAPLAN
& NORTON, (1997), so atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e servios, para
gerar fidelidade e satisfao em segmentos-alvo. E esto relacionados em trs categorias: produto e servio;
relacionamento com o cliente e imagem e reputao. (Conforme mostra a fig.3).

* Servio e Produto: Se refere funcionalidade, qualidade e preo do produto.
* Relacionamento com o cliente: Se refere entrega do produto para o cliente, o conforto com relao compra
e o tempo de entrega.

* Imagem e reputao: Refere-se intangibilidade que atraem os clientes, como a qualidade e publicidade dos
produtos. Explorando esses atributos a empresa tenta influenciar os seus clientes atravs da imagem associada ao
produto oferecido.

Fig.4: Modelo de Quadro de Proposta de Valor. Fonte: Figura retirada do livro
Estratgia em Ao: Balanced Scorecard.
7- Perspectivas dos Processos Internos

Os dois ltimos indicadores (Clientes e Financeiro) so transformados em processos internos da empresa
focados em atender os objetivos dos acionistas e dos clientes. Atravs do Balanced Scorecard a cadeia de valor
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nessa perspectiva se inicia com a identificao dos clientes, estabelecerem qual o processo de inovao e o de
operaes e finalizar com o servio de ps-vendas e com a satisfao do cliente. Como mostrado na fig.5.

Fig.5: Cadeia de Valor segundo a perspectiva dos Processos Internos. Fonte: Figura retirada do livro Estratgia
em Ao: Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997).


A pesquisa das necessidades dos clientes se inicia no processo de inovao, atribuindo organizao
processos de pesquisa, projeto e desenvolvimento que criam novos produtos e mercados. No processo de
operao onde os produtos so gerados de acordo com as necessidades pesquisadas e so fornecidas ao cliente.
A ltima fase est nos servios de ps-vendas, que inclui conserto, garantia e execuo dos pagamentos.
8- Perspectivas de Aprendizado e Desenvolvimento
Atualmente o foco est no funcionrio como fonte de conhecimento, onde se valorizado sua
capacidade de pensar. Muitos desses funcionrios trabalham de forma direta com o cliente, conhecendo a sua
real necessidade. A organizao deve aproveitar as ideias e incentivar que esses funcionrios tenham aes que
possam melhorar os processos da organizao, (NIVEN, 2005). Os sistemas de informao do o suporte
necessrio aos funcionrios, fornecendo informaes relevantes e de fcil acesso sobre os clientes e os processos
internos. Isso justifica a importncia do investimento neles.
A capacitao e a motivao dos funcionrios, junto com os sistemas de informao e um
ambiente organizacional adequado, levam a melhorias nos processos e atendem totalmente s necessidades dos
clientes. Os indicadores (Clientes e Financeiro) transformam-se em processos internos da empresa atendendo as
metas dos acionistas e dos clientes.
9- Integraes das Perspectivas

A grande diferena entre o Balanced Scorecard e outros sistemas gerenciadores de desempenho
justamente a relao de causa-efeito entre os objetivos e medidas contidos nas quatro perspectivas. Esta relao
construda atravs de hipteses que testam se as medidas esto fundamentadas nas estratgias. Atravs do BSC,
essas medidas so vinculadas atravs de afirmaes se-ento, conforme no exemplo que tem ligao entre
treinamento pessoal e aumento de margens de produto. Os sistemas de informao, as pessoas e as estruturas so
as principais fontes de aprendizado e crescimento de uma empresa, (COSTA, 2006).


Se aumentarmos o treinamento dos funcionrios sobre os produtos, ento eles estaro mais bem
informados sobre os produtos que vendem, se os funcionrios estiverem mais bem informados sobre os produtos
que vendem ento a eficcia nas vendas melhorar, se a eficcia nas vendas melhorar, ento a mdia das
margens dos produtos que vendem aumentar. (COSTA, 2006).


Um BSC bem formulado faz com que as empresas vejam negcios atravs de um conjunto de informaes
integradas, e desenhe a estratgia atravs de objetivos e medidas alinhadas com o negcio, formando uma cadeia
de causa-efeito que se inicia na perspectiva de aprendizagem e crescimento indo at a perspectiva financeira,
(COSTA, 2006).
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10- ITIL - Conceito

A ITIL foi desenvolvida pelo CCTA (Central Computer and Tele communications Agency) no final da
dcada de 80. Ela surgiu a partir de uma demanda do governo ingls, que estava insatisfeito com a prestao de
servios de TI na esfera governamental. Ou seja, surgiu da necessidade de uma padronizao que reunisse as
melhores prticas para um gerenciamento responsvel e eficiente dos recursos de TI.

Ela foi denominada biblioteca por ser composta de aproximadamente 40 livros, sendo considerados como
principais e outras 30 publicaes consideradas complementares. Em meados de 2001, o CCTA foi incorporado
OGC (Office of Government Commerce) que atualmente responsvel pela evoluo e manuteno da ITIL.
Em maio de 2007, foi lanada a verso trs da ITIL (tambm conhecida como ITIL Refresh Project) consistindo
de vinte e seis processos e funes, agora todas agrupadas sobre apenas cinco volumes, arranjados sobre
conceitos de estruturas de ciclo de vida de servios.
10.1- Definio

A ITIL um conjunto das Melhores Prticas para o gerenciamento de servios de TI com um alto padro
de qualidade. Normalmente ela aplicada a servios onde existe um perodo de operao continuada e que sejam
acessveis por apenas um nico ponto de contato. Ela est estruturada como um framework, objetivando prover
um conjunto de prticas de gerenciamento de servios recorrentes de TI, todas elas testadas e comprovadas no
mercado. Entretanto, seu foco est no atendimento das necessidades de clientes e usurios, buscando um maior
alinhamento entre TI e os objetivos dos negcios da empresa.
10.2- Viso Geral

um conjunto de publicaes relacionadas aos domnios considerados importantes. Seus domnios se inter-
relacionam e podem ser comparados s placas tectnicas da crosta terrestre, pois cada um tem seu formato e
pode ou no se encaixar perfeitamente com os demais (FERNANDES; ABREU, 2006).

Modelo aberto, flexvel e no proprietrio, a ITIL pode ser implementada por qualquer empresa,
independente do porte ou rea de atuao. E como modelo de referncia para gerenciamento de TI mais aceito
mundialmente, com certeza capaz de atender aos anseios dos clientes, no que se refere melhoria da qualidade
dos servios prestados pela rea. A ITIL parte de um princpio bsico onde um servio prestado depende de um
processo operacional, e que este gerenciado por um conjunto de Processos de Gerenciamento. Tais processos
esto agrupados nos domnios principais do ITIL (Espinha dorsal). O modelo organizado em torno de cinco
divises principais: Suporte a Servios (Service Support), Entrega de Servios (Service Delivery), perspectiva do
negcio (Business Perspective), gerenciamento de aplicaes (Application Management) e gerenciamento de
infraestrutura (Infrastructure Management). Alm disso, a ITIL disponibiliza um mdulo para gerenciamento de
segurana (Security Management).

Fig.6: Processos da ITIL. Fonte: MAGALHES & PINHEIRO, 2007.
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A figura 6 demonstra as fronteiras dos processos da ITIL.
10.2.1-Suporte a Servios (Service Support)

O foco puramente operacional, acesso dos usurios aos servios que apoiam as funes de negcio. Nesta
rea so definidos os processos mais ligados s tarefas de execuo diria para manuteno dos servios que j
foram entregues.
10.2.2- Entrega de Servios (Service Delivery)

So os processos de nvel ttico, que o negcio solicita do provedor para que seja assegurada a entrega do
servio aos clientes de forma mais adequada. Nesta rea so definidos os processos mais ligados s atividades de
planejamento e de melhoria dos servios.

Planejamento para Implementao do Gerenciamento de Servios (Planning to Implement Service
Management). Para melhorar ou implementar a prestao de servios de TI (alinhar negcio a TI) este livro
adicional foi desenhado para auxlio na implementao da ITIL.
10.2.3- Gerenciamento da Infraestrutura de TI (Infrastructure Management)

Todas as facetas de gerenciamento da infraestrutura de TI, desde o levantamento de
requisitos de negcio at a implantao, suporte tcnico e manuteno contnua dos seus
servios e componentes.
10.2.4- Gerenciamento de Aplicaes (Application Management)

Aborda todo o ciclo de vida das aplicaes de software, ligadas implementao de servios de TI
(levantamento de requisitos, planejamento, desenho e construo) e gerenciamento (implantao, operao,
suporte e otimizao).
10.2.5- Gerenciamento de Segurana (Security Management)

A Garantia de sigilo, disponibilidade de dados e integridade dos mesmos, alm de
segurana dos componentes de software e hardware, documentao e procedimentos.
10.2.6- Perspectiva de Negcios (Business Perspective)

Um mecanismo para facilitar o entendimento entre os provedores de servios e as reas de negcio. Lida
com assuntos de gerenciamento da continuidade do negcio, outsourcing, parcerias, sobrevivncia a mudanas e
transformaes radicais das prticas de negcio.
10.2.7- Gerenciamento dos Ativos de Software (Software Asset Management)

Visualiza o software como um valioso ativo da empresa buscando, desta forma, garantir a
infraestrutura e os processos necessrios para gerenciamento, controle e proteo deste.
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11- Processos Pertencentes a Suporte a Servios
11.1- Central de Servios

A Central de Servio uma funo e no um processo, alis, vital para o gerenciamento de Servios de TI.
Ela o contato inicial dos usurios ao notarem imprevistos e seu foco responder rapidamente s reclamaes,
questes e problemas deles. Pode ser local, centralizada, ou virtual, nas modalidades:

* Centro de Contatos (Contact Center): Foco no atendimento de volumes de transaes gigantes;

* Central de Suporte (Help Desk): Foco no gerenciamento, coordenao e resoluo de incidentes, mitigando
tempo de espera demasiado e perda de requisies.

* Central de Servios (Service Desk): Trata incidente e outros processos de negcio, assim sendo ponto nico de
contato (Single Point of Contact).

O Ponto nico de contato uma evoluo da ideia de central de servios. uma implementao, o que eleva
a qualidade e o controle dos servios na empresa. A partir dele pode-se tambm programar a ideia de catlogo de
servios. A Central de Servios responsvel pelo gerenciamento e comunicao de incidentes. Atravs dela so
feitas as suas classificaes, conforme ser visto abaixo.
11.2- Gerenciamentos de Incidentes (Incident Management)

Procura restaurar a operao ao menor tempo possvel, minimizando impactos para o negcio (traz efeito e
no causa), apoiando-se na estrutura da central de servios. A Central de servios registra incidente e ela quem
categoriza, prioriza e encaminha os mesmos aos diversos nveis de suporte. Exemplos de classificao de
incidentes podem ser: erro, falha em hardware e instalao de produto. J exemplos de priorizao so: alta,
mdia e baixa. Esta classificao determina prazos de atendimento contidos nos acordos de nvel de servio, que
sero detalhados mais adiante.

Na tabela 1 temos um exemplo de priorizao de incidentes e seus prazos de
atendimento. A classificao neste exemplo feita pelo tipo do incidente e pelo seu impacto
(prioridade).


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11.3- Gerenciamentos de Problemas (Problem Management)

Procura diminuir os impactos de incidentes e problemas para o negcio e tambm prevenir que eles voltem
a ocorrer. gerido por meio da anlise de repetio e causa de incidentes. Sua correta utilizao fornece
atendimento proativo e efetivo aos usurios, evitando que erros conhecidos voltem a ocorrer.


Uma das maneiras de se identificar as maiores causas de problema a utilizao do diagrama de Pareto para
listar a ocorrncia de incidentes. Segundo seu autor, Vilfrido Pareto, 80% dos fenmenos (traduzidos aqui por
incidentes) esto relacionados a 20% das causas (problemas). O diagrama de Pareto uma das sete ferramentas
de qualidade. Na figura 7, demonstra uma maneira de se representar graficamente o diagrama de Pareto.


Figura 7: Diagrama de Pareto (Fonte: www.isixsigma.com)

Outra abordagem pode ser a utilizao da anlise de causa e efeito sugerida pelo Dr. Kaoru Ishikawa. O
diagrama leva seu nome e tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe devido ao formato. Nele
possvel agrupar hierarquicamente as causas potenciais ou reais que resultam em determinado efeito (problema).

Figura 8: Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) (Fonte: www.isixsigma.com)

A figura 8 exemplifica como pode ser construdo este diagrama. O problema (efeito) a
ser solucionado ficaria na extremidade da seta e as motivaes (causa) estariam nas
ramificaes.

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11.4- Gerenciamentos de Mudanas (Change Management)

Assegura o tratamento das mudanas ocorridas no ambiente operacional, minimiza possveis impactos nos
servios ou no negcio. No geral, a mudana ocorre em itens j colocados em produo, importante seu
gerenciamento para evitar a interrupo de servios ou acarretamento de novos problemas. Esto ligadas ao
gerenciamento de mudanas a mitigao de prejuzos nos nveis de servio e a atualizao do CMDB, sob tutela
da gerncia de configurao (Vide item abaixo 3.4.5). Durante a mudana devem ser levados em considerao
os aspectos de viabilidade, os impactos e a urgncia da mesma. Esta anlise pode ser realizada por um comit de
anlise de mudanas (Change Advisory Board) que contenha representantes de todas as reas envolvidas e
afetadas. A solicitao de mudana (Request For Change) pode ser gerada a qualquer momento pelos usurios ou
pelos envolvidos nos processos de gerenciamento de incidentes ou problema. Visa minimizar os impactos de
incidentes e problemas para o negcio e tambm prevenir que eles voltem a ocorrer. gerido por meio da
anlise de repetio e causa de incidentes. Sua correta utilizao fornece atendimento proativo e efetivo aos
usurios, evitando que erros conhecidos voltem a ocorrer. Visa restaurar a operao no menor tempo possvel,
minimizando impactos para o negcio (trata efeito e no causa), se apoiando na estrutura da central de
servios. .
11.5-Gerenciamento de Configurao (Configuration Management)

Responsvel pela identificao, registro, controle e verificao de itens de configurao (componentes que
fazem parte do servio de TI). Neste processo realizada a implementao da base de dados de gerenciamento
de configurao. Nesta base de dados so inseridos os detalhes dos itens de configurao, como nmero de srie,
verso, categoria e tipo. So considerados itens de configurao os seguintes exemplos:

* Computador

* Perifricos

* Software

* Manuais

* Guias

* Procedimentos
11.6-Gerenciamento de Liberaes (Release Management)

Responsvel pela implantao em produo de novos itens de configurao e pelo tratamento de conjuntos
de mudanas em um servio de TI incluindo planejamento, desenho, construo, configurao e testes, para
posterior implantao em bloco.
12- Processos Pertencentes Entrega de Servios
12.1- Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management)

Este processo a base para o gerenciamento de servios de TI. Ele assegura que os servios sero
executados e entregues conforme os nveis acordados, com base nas definies e requisitos estabelecidos com os
clientes. Neste ponto se deve ressaltar a diferena entre usurios e clientes, pois usurios so os envolvidos
diretamente no consumo do servio e clientes so aqueles que pagam pelo servio e estabelecem como eles
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devero ser prestados. Comparando o gerenciamento de nvel de servio ao gerenciamento de um restaurante,
podemos observar o seguinte exemplo:


O cliente responsvel pela definio e pelo pagamento do servio a ser contratado, no caso da metfora
quem paga a conta. O usurio quem utilizar o servio contratado, usufruindo da experincia advinda da
interao com o provedor de servio, ou seja, quem ir saborear o prato solicitado e os servios oferecidos pelo
restaurante. (MAGALHES & PINHEIRO, 2007).


O nvel de servio estabelecido por meio dos acordos de nvel de servio firmados junto aos clientes,
dependendo de outros acordos internos e externos com reas internas e fornecedores externos.


* Acordo de Nvel de Servio (SLA Service Level Agreement): Formalizao do Nvel de Servio realizado
entre o cliente e o fornecedor. Este acordo servir como base para o gerenciamento do mesmo.

* Acordo de Nvel Operacional (OLA Operational Level Agrement): So os acordos internos, que podem ser
firmados entre a equipe de TI ou entre reas da organizao.

* Contratos de Apoio (UC Underpinning Contract): So os contratos com fornecedores externos rea de TI.

Fig.9: Acordos de Nvel de Servio Fonte: http://image.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0805/19/sla.jpg
Estes contratos devem ser levados em conta, pois influenciam diretamente no nvel do servio,
isto , de acordo com os contratos de apoio e os acordos de nvel operacional podem se obtiver diferentes fatores
que afetam o servio prestado como, por exemplo, tempo de atendimento. Na realidade pode-se simplificar o
SLA como sendo os direitos dos clientes aplicados s relaes entre organizaes. Isto , com o SLA as
organizaes tm garantias legais de nveis de desempenho dos servios de TI oferecidas e de infraestrutura por
parte de seus fornecedores. (MAGALHES & PINHEIRO, 2007)
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12.2- Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management)

Responsvel por mensurar os recursos de infraestrutura em detrimento das necessidades de negcio. Neste
processo definem-se tempo, volume e custos apropriados, buscando-se o mximo de eficincia possvel.

Para execuo efetiva deste processo preciso identificao dos servios de TI, da infraestrutura TI e dos
nveis de contingncia para este e dos custos envolvidos. So sub-processo do Gerenciamento de Capacidade:

* Monitoramento de Desempenho

* Monitoramento de Carga de Trabalho/Demanda

* Dimensionamento da Aplicao

* Projeo de Recursos

* Projeo da Demanda

* Estabelecimento de Modelos
12.3- Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management)

O gerenciamento da disponibilidade procura determinar o nvel de disponibilidade dos servios de TI e
aperfeioar a capacidade da infraestrutura, gerando desta forma insumo para os acordos de nvel de servio (vide
item Gerenciamento de nvel de servio), por meio da anlise dos requisitos de disponibilidade necessrios ao
negcio e do acordo com a rea cliente. Cabe a este processo a sugesto de alternativas ao negcio e a
determinao de seus custos, quando os requisitos de disponibilidade no estiverem de acordo com a capacidade
em atend-los.
12.4- Gerenciamentos de Continuidade de Servios (IT Service Continuity
Management)

Responsvel pelo planejamento, contingncia e pela recuperao dos servios em caso de problemas. Deve
prevenir e elaborar planos de ao para casos de desastres permitindo empresa a continuidade de suas
atividades no menor espao de tempo possvel. O foco deste processo o plano de continuidade de negcio que
um conjunto de procedimentos definidos e testados previamente para garantir a dos servios vitais, mesmo
aps a ocorrncia de desastres.
12.5- Gerenciamentos Financeiros para TI (Financial Management for IT Services)

Visa o estabelecimento e mensurao dos custos envolvidos nos servios de TI, buscando
demonstr-lo de maneira que o mesmo possa ser mais bem utilizado pela organizao, identificando os
verdadeiros responsveis por ele e auxiliando no processo decisrio. Na fig.7 observamos o
relacionamento dos processos, dentro de um modelo de referncia da ITIL, e como os processos se
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completam. Tambm demonstrada a diferena entre usurio e cliente e como o gerenciamento de
nvel de servio fornece informaes aos clientes.

Fig.10: Modelo de referncia de processos de TI Fonte: MAGALHES & PINHEIRO, 2007.
13- A Tecnologia da Informao nos Negcios

No incio, a computao tinha funo de automatizar certas tarefas nas organizaes. Com a evoluo,
computadores gigantes perderam espaos para equipamentos menores que se comunicavam entre si, passando a
lidar com informaes (LAUDON & LAUDON, 2004). De acordo com LAUDON & LAUDON (2004), as
informaes so recuperadas, processadas e armazenadas por um grupo de componentes inter-relacionados e
com funo de apoiar a coordenao e o controle de uma empresa. A Tecnologia da Informao um dos
instrumentos disponveis para os gerentes enfrentar as mudanas constantes, tendo o hardware, o software e as
tecnologias de comunicaes como componentes que fazem parte da infraestrutura de TI. Segundo REZENDE E
ABREU (2003), o termo Tecnologia da Informao designa o conjunto de recursos tecnolgicos e
computacionais para a gerao e o uso da informao que est baseada nos seguintes componentes:

* Telecomunicaes
* Hardware
* Software
* Gesto da Informao

A grande maioria dos autores concorda que a TI desempenha um papel muito importante nas empresas,
pois reduzem os custos, melhora a qualidade e a disponibilidade das informaes e do conhecimento que so,
atualmente, recursos importantssimos dentro das organizaes.
14- O Papel Estratgico da TI

As empresas na era da informao utilizam as informaes e o trabalho cooperativo como os principais
objetivos da gesto estratgica, cujas informaes podem ser um diferencial para a vantagem competitiva
(REZENDE & ABREU, 2003). O quadro 1 mostra as discrepncias entre as empresas tradicionais e aquelas
baseadas na informao.


So vrios os benefcios alcanados com o poder da informao tais como: O prprio conhecimento da
organizao, da estrutura do negcio, facilitando o planejamento e o controle de processos, tornando-se uma
ferramenta muito til para auxiliar o processo de gesto estratgica (GALAS, 2005). Algumas organizaes
consideram os gastos em TI como despesas e no como investimentos que auxiliam no alcance dos objetivos
estratgicos. WEIL (apud GRAEML, 2000), considera que existem apenas trs tipos bsicos de investimentos
em TI.
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* Investimentos em TI Estratgicos Servem para conseguir vantagem competitiva ou para melhorar a
participao do mercado;

* Investimento em TI Informacional Servem para fornecer uma infraestrutura que possa apoiar a gerncia no
controle, planejamento, contabilidade, comunicao e outras funes administrativas;

* Investimento em TI Transacional Servem para processar transaes nas empresas, normalmente com a meta
de cortar custos, eliminando mo-de-obra. Para a tomada de decises, os gestores precisam de informaes
muito consistentes, integradas e de diferentes tipos, para as mais diversas aplicaes, as quais devem ser
disponveis em tempo til e confiveis (GRAEML, 2000).


Segundo REZENDE & ABREU (2003), a informao desempenha um papel estratgico na organizao,
auxiliando os executivos a criar um cenrio com uma resposta eficaz diante das ameaas e oportunidades,
passando sempre atravs de um processo de aprendizagem, como feito com a Balanced Scorecard, verificando
se os objetivos continuam satisfazendo a estratgia organizacional e, caso seja necessrio, alguns podem ser
modificados ou at mesmo excludos. As empresas baseadas em informaes adotam polticas estratgicas
eficientes, onde a informao o principal instrumento para a tomada de deciso nas organizaes. GRAEML
(2000) diz que ao agregar a tecnologia a outros fatores de competitividade da empresa, a TI ajuda a organizao
a lanar no mercado um produto ou servio que a concorrncia no ter condies de copi-lo rapidamente,
contribuindo assim para a evoluo da participao de mercado da empresa. Os gerentes de negcios podem
obter vantagens competitivas com base nos recursos de TI se:

* Entender de que forma a Tecnologia da Informao proporciona a capacidade de alterar a dinmica da
concorrncia em mercado;

* Detectar provveis opes de sucesso;

* Avaliar sobre a utilizao da TI, como uma parte de uma iniciativa do negcio ou como infraestrutura para
futuras iniciativas.

* O papel da TI nas empresas pode ser representado por trs tipos de evolues (TEIXEIRA, 2003):

* Tradicional: A TI desempenha um papel essencialmente administrativo, no vista como uma pea estratgica
para o sucesso da organizao;

* De Apoio: Prioridade ao operacional, a TI usada para obteno de receitas, inicia-se a gesto estratgica de
TI, os SI priorizam o suporte tomada de deciso;

* Integrao: A TI desempenhando papel estratgico na empresa, a gerncia acredita firmemente no papel
estratgico da TI para a empresa. A TI prioriza o relacionamento com fornecedores e clientes, vista como valor
estratgico.

* As empresas esto assumindo novos padres de comportamento com a Tecnologia da Informao, um dos
fatores responsveis pelo sucesso e at mesmo da sobrevivncia das organizaes (REZENDE & ABREU,
2003).
15- O Alinhamento da Tecnologia da Informao

O alinhamento estratgico segundo KAPLAN & NORTON (2004) a interligao dos objetivos e dos
incentivos individuais, de equipes e departamentos para realizao dos objetivos estratgicos. Para GRAEML
(2000), os sistemas de informao implementados nas empresas, tem que atender as necessidades dos clientes
internos e externos. Isso acontece quando o gerente de TI tem conhecimento sobre a estrutura, cultura e
processos da empresa. Quando a rea de TI em sinergia com as outras reas trabalha em conjunto para produzir
processos de TI, o valor agregado ao negcio bemo maior. Essa cooperao nas operaes faz com que o
alinhamento da TI junto aos negcios resulte em preocupaes constantes que devem ser solucionadas atravs da
integrao de colaboradores nas mais diversas reas (GRAEML, 2000).
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Rezende e Abreu (2003) sugerem algumas prticas necessrias para a integrao da TI nos negcios:

* Utilizar o outsourcing para as rotinas fsicas e intelectuais sempre que possvel;

* Utilizar redes de comunicao de dados abrangentes;

* Utilizar benchmarks comparando o desempenho da empresa com os concorrentes;


O quadro 2 mostra um modelo de nveis de maturao, que demonstra o relacionamento do alinhamento
entre TI e dos negcios. No nvel 1 a rea de TI est mais concentrada nos servios de operao e suporte, com
estrutura funcional bem definida, que dificulta a interao entre o departamento de TI e os demais
departamentos. No nvel 2 a rea de TI oferece solues que influenciam nos negcios da empresa. No nvel 3 h
uma grande integrao entre a rea de TI e as outras reas de negcio. Assim como alguns fatores so
facilitadores, outros inibem bastante o alinhamento da TI (REZENDE & ABREU, 2003), como:


* Total desconhecimento dos recursos e potencial da TI pela alta administrao;

* Fraca comunicao perante a rea de TI com as demais reas;

* Grande resistncia s mudanas e inovao empresarial;

* Ausncia de mecanismos de medidas dos benefcios proporcionados pelos recursos de TI;
15.1- A adoo de ITIL
15.1.1 Service Desk

Conforme os conceitos ITIL para gerenciamento de servios, a funo do Service Desk ser o nico ponto
de contato com o cliente, sendo assim a interface com os clientes. Esta funo tem a responsabilidade de receber
as demandas de servios e problemas (gerncia de incidentes e problemas) conforme as classificaes dos
chamados indicados nas modalidades de contratos, e so gerenciados pela gerncia de nvel. Os tipos de centrais
de atendimentos so:

* Help Desk: o objetivo dessa central administrar, coordenar e resolver os incidentes o mais rpido possvel;

* Call Center: manipula os grandes volumes de chamadas, que so principalmente para venda de servios por
telefone.

A principal diferena do Service Desk em relao aos demais tipos de centrais de atendimento relacionada a
gama de servios prestados, pois esta funo realiza interface com:

* Todos os processos de gerenciamento de servios e suas funes;

* Suporte de TI tanto externo quanto interno;

* Suporte ao negcio.
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Os benefcios do Service Desk podem ser relacionados reduo de custos, gesto consolidada, rapidez na
resoluo de incidentes, melhoria de entrega de servios, integrao com os clientes e reduo de incidentes.

A central de servios recebe as requisies dos usurios e procura atend-los de acordo com os nveis de
servio estabelecidos junto aos clientes. Esta funo da ITIL est bastante ligada aos clientes e ao controle dos
demais processos, recebendo a opinio dos servios prestados e controlando os SLAs.
15.1.1.1- Gerenciamento de incidentes:

O gerenciamento de incidentes forma uma parceria com a central de servios no
atendimento imediato a clientes. O bom funcionamento deste processo garante a satisfao
dos clientes e o cumprimento da proposta de valor aos clientes.
15.2- Objetivos da gesto de problemas

O objetivo do gerenciamento de problemas minimizar o impacto adverso de incidentes e problemas no
negcio, causados por erros na infraestrutura de TI, bem como a preveno de incidentes recorrentes
relacionados a esses erros.

O gerenciamento de problemas propicia os seguintes benefcios:

* Aumento da produtividade, reduzindo o tempo de indisponibilidade;

* Maior produtividade do pessoal de suporte, pois consultar os bancos de dados de conhecimento em que esto
as solues definitivas e temporrias e reduz o tempo de suporte;

* Foco proativo em vez de reativo, tendo anlise de tendncias dos incidentes e eventos;

* Melhoria das relaes entre clientes e o provedor do servio de TI, graas a uma maior qualidade da sua
entrega e suporte;


O Gerenciamento de problemas pode contribuir de forma efetiva para a perspectiva de aprendizado e
crescimento, pois nele efetuada a anlise dos incidentes e erros mais comuns. Contudo, a partir dos indicadores
selecionados se observa uma tendncia menor de contribuio para esta perspectiva e maior para processos
internos.
15.2.1- A falta da gesto de problemas na empresa Software Developer

Foi constatado, em vistoria na empresa Software Developer, que esta no possui o processo de
Gerenciamento de Problemas. A consequncia dessa falta de gesto que os clientes da empresa alegam que,
independente do problema constatado - quando h um incidente - no h qualquer explicao sobre a causa raiz
desse problema e as correes no so aplicadas nos demais ambientes.

Com a ausncia de gesto de problemas, a empresa Software Developer deixa de aplicar conceitos
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importantes da Governana Corporativa, resultando em um processo de gesto de incidentes fraco e repetitivo.
Ou seja, se a raiz dos problemas no detectada, tomada uma medida paliativa para resolver o problema, e
todas as outras mquinas continuam susceptveis ao mesmo problema em algum momento. No h uma
atualizao geral em todos os ambientes de TI, capaz de prover uma soluo definitiva, para que se reduza o
nmero de chamados e os custos associados.

A Consulting, dessa forma, recomenda que a empresa adote o processo a Gesto de Problemas como soluo
para esse problema, inserindo um gerente de problemas e uma equipe de problemas no quadro de funcionrios da
Software Developer. Alm disso, o gerente de problemas dever ser uma pessoa diferente do gerente de
incidentes, pois os dois possuem objetivos e metas diferentes.

15.2.2- Outro problema relacionado com a ausncia da gesto de problemas

A Consulting identificou a necessidade de a Software Developer provar servios de suporte especializado
para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados e que foram notados alguns
problemas. O problema que ao ser aberto um ticket de reporte de um problema por parte de um dos seus
clientes cada analista faz a sua avaliao pessoal e diferente da avaliao de outro analista.

A Consulting sugere ento a Software Developer um modelo de gesto de problema baseado no guia com
as melhores prticas na gesto de servios voltados tecnologia da informao, o ITIL.

A correo do atendimento inicia-se por parte da rea do Service Desk. Ele o ponto nico de contato com
o cliente, sendo assim a interface com os clientes. Esta funo tem a responsabilidade de receber as demandas de
servios e problemas (gerncia de incidentes e problemas) conforme as classificaes dos chamados indicados
nas modalidades de contratos, e so gerenciados pela gerncia de nvel.

importante para a seo de Service Desk padronizar todos os processos de gerenciamento de servios e
suas funes; atendimento a chamadas telefnicas por meio de um 0800; registro de incidentes, assim como o
seu acompanhamento (final do atendimento); suporte inicial e classificao do incidente; monitorao e alarmes
relativos aos acordos de nveis de servio; atribuir os incidentes aos grupos de suporte internos e externos e
coordenar a sua soluo; finalizar os incidentes aps a confirmao do cliente; ser responsvel pelos incidentes,
monitoramento, acompanhamento e comunicao; atender as solicitaes de servio e alteraes-padro;
A manuteno da informao e status do atendimento; comunicao e alteraes em curto prazo
dos nveis de servio para os clientes; fornecimento de informao de gerenciamento e sugestes de melhoria de
servios; detectar necessidades de capacitao; contribuir para a identificao de problemas, graas ao registro
dos incidentes; identificao de oportunidades para apoio ao negcio.

O processo de gerenciamento de problemas realiza a anlise de eventos, incidentes e erros na infraestrutura
de TI. A principal caracterstica desta gesto a busca determinada causa raiz dos problemas, com isto gerando
diversas informaes empresa. O objetivo da gesto de problemas promover aes de contornos de erros
conhecidos que no tenham soluo definitiva, baseada em uma causa-raiz, indicar mudanas corretivas e
proporcionar informaes na base de conhecimento e procurar tendncias.
15.3- Gestes de mudanas

O objetivo dessa gerncia assegurar que as mudanas dentro de uma determinada organizao venham a
ser supervisionadas e controladas, reduzindo o impacto ao negcio. O controle das alteraes prov segurana e
informao a todos os interessados. O processo funciona partindo da premissa de que toda alterao ser enviada
para o gerente de mudanas; este, por sua vez, conduzir a alterao, classificando-a e indicando os riscos com
as informaes relevantes relacionadas s atividades almejadas.
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15.4 Gestes de servio e entrega

Os servios de suporte so divididos entre gerncias para suportar os servios prestados aos clientes e aos
usurios. A gerncia de problemas, a gerncia de incidentes e a gerncia de mudanas. A equipe de TI procura
detectar, classificar o incidente, resolver e/ou recuperar o servio e diagnosticar a sua causa raiz. Todas as
informaes so armazenadas e atualizadas na base de dados de configuraes, que comumente chamada de
Configuration Management Data Base (CMDB).

O gerenciamento de nvel de servio contribui claramente para a perspectiva de clientes, pois o SLA por sua
definio trata do cumprimento dos acordos de nvel de servio, garantindo o que foi acordado com o cliente
para seu melhor atendimento.


Os nveis de servios aceitos so fundamentados na qualidade dos servios de TI. Dessa forma, necessrio
descrever no contrato critrios e itens de qualidade. Normalmente os acordos so firmados entre empresas, mas
poder haver acordo para processos internos controlados por modelos de Governana Corporativa. As empresas
adotam o SLA como uma ferramenta importante para controlar as necessidades dos clientes como critrios de
cobrana, manuteno de processos ou qualidade de servio.
15.5- O SLA na Software Developer

A elaborao da proposta de servio dever iniciar com o levantamento dos requisitos do negcio da
empresa que o servio ir atender. No caso da Software Developer, o servio em questo o de suporte prestado
por seu Service Desk ao seu cliente, um banco. O gerenciamento do SLA ser realizado por meio dos parmetros
estabelecidos no contrato de prestao de servios firmado entre a Software Developer e o banco. Esses
parmetros sero monitorados por meio do sistema de chamados do Service Desk. Alm desses parmetros, ser
monitorada a satisfao do banco com relao ao servio prestado pela central Service Desk.

Os parmetros para o gerenciamento do SLA sero: Tempo mdio entre falhas, Tempo mdio de reparo,
disponibilidade, disponibilidade percebida, desempenho do service desk e pesquisa de satisfao dos
interessados. O tempo mdio entre falhas far a medio da durao de um computador antes de apresentar uma
falha de software. A meta acordada ser de 4.000 horas, ou 166 dias. Dessa forma, caso haja uma falha no
intervalo do menor que 166 dias haver um registro no sistema de chamados indicando que a meta no foi
atingida.

O tempo mdio de reparo far a monitorao de tempo mdio para reparo de um servio oferecido pela
empresa Software Developer. Observe que mesmo que o tempo mdio de reparo em um ms seja baixo, no h
garantia de que a meta ser batida, pois poder haver muitos chamados para o mesmo problema. A frmula
utilizada nessa medio ser:

MTTR = S tempo de reparo / n TT

A pesquisa de satisfao medir o quanto satisfeito est o cliente quanto ao atendimento e o resultado do
atendimento. Para cada chamado fechado do Service Desk haver uma pesquisa de satisfao que o cliente
informar se est satisfeito de um grau de 1 at 5, conforme tabela abaixo:


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Tabela 2: pesquisa de satisfao
GRAU TIPO
1 Muito satisfeito
2 Insatisfeito
3 Neutro
4 Satisfeito
Muito satisfeito
15.5.1-A adoo de patentes pela empresa Software Developer

A patente dos produtos desenvolvidos concedida a uma empresa de Software tipicamente uma concesso
conferida pelo Estado, que garante ao seu titular (no caso a Software Developer) a exclusividade ao explorar
comercialmente a sua criao. Vale ressaltar que a concesso por prazo limitado.

Os direitos exclusivos garantidos pela patente referem-se ao direito de preveno de outros (concorrentes da
empresa) de usarem, venderem, ou oferecerem a dita inveno. Representa o conjunto de direitos exclusivos
concedidos pelo Estado a um inventor de um.

Sendo um direito de exclusividade no exerccio de uma determinada atividade econmica, a patente dos
produtos desenvolvidos pela Software Developer tem aspectos que a assimilam ao monoplio. Todavia, muitas
vezes existem diversas tecnologias alternativas que podem resolver o mesmo problema tcnico de TI, o que pode
moderar ou at mesmo retirar da patente, em cada caso, o aspecto de monoplio.

Nesse sentido, a Consulting recomenda que seja feita uma avaliao e classificao dos sistemas da Software
Developer que podem ser patenteados, de forma que os melhores inventos sejam patenteados, e no qualquer
invento.
15.6- A gesto pela qualidade total na Software Developer

Quando um determinado setor ou toda uma organizao resolve programar a Qualidade na prestao de
servios ou fornecimento de produtos, a finalidade satisfazer as necessidades de todas as pessoas que de
alguma forma estejam envolvidas: os consumidores (clientes externos) querem ter sua necessidade satisfeita
quanto qualidade de produtos e servios; os empregados (clientes internos) tm interesse na sua valorizao e
no seu crescimento profissional e pessoal; os dirigentes esto preocupados com o melhor aproveitamento
produtivo e com os rendimentos.

Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento dos custos de produo, mas quando h um
aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade
e de ganhos. Na realidade, os custos so decorrentes da falta de qualidade e podem ser classificados, como:
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a) Custos de preveno: ocorrem quando potenciais problemas so identificados nos processos ou nos produtos
antes de serem fabricados;

b) Custos de avaliao: ocorrem durante a checagem de erros durante e aps a fabricao do produto;

c) Custos de falhas internas: quando os defeitos e as falhas ocorrem ainda na fbrica;

d) Custos de falhas externas: quando resultam de problemas aps a entrega do produto ao consumidor.

Cabe ainda a Software Developer atuar na gesto de incidentes, rea de Service Desk, com a ferramenta da
Qualidade chamada diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, ou ainda a espinha de peixe. Uma
maneira til de analisar os inputs que afetam a qualidade dos seus softwares. Com uma rpida aplicao dessa
ferramenta foi possvel identificar uma deficincia na rea de Mtodo de anlise ao servio de suporte, quando
um mesmo problema no classificado da mesma forma se atendido por diferentes analistas. Sem dvida os
mtodos utilizados por eles para dar suporte ao problema com o software foram diferentes.
15.7- Problemas detectados relacionados lei de SARBANES-OXLEY
A empresa Consulting, em visita para anlise constatou que a empresa Software Developer
possua diversos problemas que no estavam em consonncia com a lei de Sarbanes-Oxley, como:

* Falta de controle de criao, edio e verso dos documentos. O controle efetuado pela empresa precrio e
feito por meio de planilhas do Excel.

* Ausncia de cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de
processo;

* Ausncia do Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio;


A soluo adotada pela Consulting para o requisito 1 da lei de Sarbanes-Oxley a utilizao do Software
Microsoft Sharepoint. Atravs dele possvel, com as configuraes da Document Library, parametrizar as
permisses de Edio, Criao, e Excluso de documentos com as definies e os workflows necessrios. Alm
disso, a ferramenta garante a padronizao do versionamento dos documentos e a recuperao de todas as
verses atravs de uma interface amigvel.

Atravs da utilizao de listas no Software Sharepoint, ser possvel cadastrar e disponibilizar atravs de
um portal colaborativo, todas as informaes de riscos e os desenhos de processo para acesso e disponibilizao
de acordo com o perfil de cada usurio da empresa Software Developer. Isso far com que os riscos associados
aos processos de negcios e os desenhos dos processos sejam armazenados no sistema, cumprindo com o
requisito 2 da lei de Sarbanes-Oxley.

Alm disso, o Share Point possibilitar a criao de controles para a reteno e distribuio de documentos
atravs das regras de negcios e workflow.

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15.8- O nvel de maturidade dos processos da Software Developer(CMMI)

A Consulting tambm visitou a empresa Software Developer para avaliar o nvel de maturidade dos
processos dessa empresa. Os nveis de maturidade indicam em que estgio de organizao se encontra os
processos de desenvolvimento de software da empresa.

A Software Developer foi enquadrada com o nvel CMMI 1 porque foram constatadas os seguintes
problemas: a existncia de processos informais no desenvolvimento de softwares e nos testes, o no
cumprimento de compromissos importantes como a entrega do prottipo na data limite e o fracasso de projetos
muito similares a outros que j foram feitos no passado. Isso demonstra que, alm de muitos processos no
serem definidos, no h um controle efetivo de desempenho deles.

A Consulting pretende, com esse trabalho, alterar para 2 o nvel CMMI da empresa. Para se alcanar esse
objetivo, uma das aes ser adotar a confeco de Manuais Normativos. Tais manuais sero verdadeiras leis
que devem ser seguidas pelos funcionrios e quais penalidades sero aplicadas em caso de descumprimento.
Alm disso, todos os funcionrios devero passar por um curso de reciclagem onde ser aprendido os
fundamentos do ITIL. Por fim, a adoo do ITIL na empresa ser o ponto chave que migrar do nvel CMMI 1
para o nvel CMMI2. Os processos de gerncia e a funo Service Desk da ITIL traro benefcios na
padronizao, no controle e gerenciamento e na medio dos processos.

Com a mudana para o CMMI 2 os projetos da Software Developer podero assegurar que os requisitos
podem ser gerenciados e que os processos podem ser planejados detalhadamente. O processo da software
Developer tambm poder ser gerenciado, de forma a evitar que haja descumprimento das formalidades
necessrias para sua execuo. Um exemplo bem comum a necessidade de aprovao pelo comit de mudana,
composto por diversos stakeholders como clientes e consultores tcnicos, antes da efetivao da mudana. A
simples autorizao do gerente, como era visto antes, no basta para que haja uma mudana.
15.9- A demanda dos clientes da Software Developer

A nossa empresa Consulting tambm foi acionada pela Software Developer para resolver um impasse dos
clientes desta empresa. Os clientes da Software Developer esto demandando verses das aplicaes que rodem
em plataforma Linux. Porm, o gerente de TI dessa empresa est receoso de que os cdigos fontes de seus
softwares caiam nas mos da concorrncia, fazendo com que seus segredos e estratgias de software sejam
copiados.

A Consulting desenvolveu uma soluo simples e que trar uma maior flexibilidade para o cliente da
Software Developer e resolver o impasse. Primeiramente, quando houver demanda de sistemas que rodem no
Linux a empresa dever escrever o cdigo na linguagem Java. Isso trar a possibilidade dos sistemas serem
rodados tanto em plataforma Windows, como em outras plataformas como Linux, Mac, etc.

A produo de softwares na plataforma Java, por si s, no traz a segurana de que o cdigo do programa
no ser aberto, por meio de engenharia reversa, por exemplo. Com o decompilado JAD, por exemplo, bem
simples decompilar um cdigo. Class Java e descobrir o cdigo fonte.


Nesse contexto, a Consulting resolveu adotar como soluo para o problema a adoo do software Proguard,
capaz de ofuscar um cdigo Java, tornando-o invivel para a descompilao utilizando engenharia reversa. Um
exemplo da ofuscao est abaixo, em duas linhas de cdigo Java:
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Cdigo antes da ofuscao
1. btnNew = changeButtonLabel(btnNew, language.getText("new"));
2. btnOpen = changeButtonLabel(btnOpen, language.getText("open"));
Cdigo aps a ofuscao
1. d = a (d, n.a("new"));
2. E = a (e, n.a("open")); .


Alm dessa tcnica de ofuscao o Proguard conta com a insero de cdigos falsos no meio dos cdigos
verdadeiros (chamado pseudocdigos). Com essa medida ser possvel tornar o trabalho de engenharia reversa
um trabalho humanamente impossvel, pois para descobrir o que uma nica linha faz ser necessrio muito
tempo de estudo e teste com todo o programa.
15.10- O gerenciamento do nvel de servios

Os nveis de servios aceitos so fundamentados na qualidade dos servios de TI. Dessa forma,
necessrio descrever no contrato critrios e itens de qualidade. Normalmente os acordos so firmados entre
empresas, mas poder haver acordo para processos internos controlados por modelos de Governana
Corporativa. As empresas adotam o SLA como uma ferramenta importante para controlar as necessidades dos
clientes como critrios de cobrana, manuteno de processos ou qualidade de servio.
16- O SLA na Software Developer

A elaborao da proposta de servio dever iniciar com o levantamento dos requisitos do negcio da
empresa que o servio ir atender. No caso da Software Developer, o servio em questo o de suporte prestado
por seu Service Desk ao seu cliente, um banco. O gerenciamento do SLA ser realizado por meio dos parmetros
estabelecidos no contrato de prestao de servios firmado entre a Software Developer e o banco. Esses
parmetros sero monitorados por meio do sistema de chamados do Service Desk. Alm desses parmetros, ser
monitorada a satisfao do banco com relao ao servio prestado pela central Service Desk.

Os parmetros para o gerenciamento do SLA sero: Tempo mdio entre falhas, Tempo mdio de reparo,
disponibilidade, disponibilidade percebida, performance do service desk e pesquisa de satisfao dos
interessados. O tempo mdio entre falhas far a medio da durao de um computador antes de apresentar uma
falha de software. A meta acordada ser de 4.000 horas, ou 166 dias. Dessa forma, caso haja uma falha no
intervalo menor que 166 dias haver um registro no sistema de chamados indicando que a meta no foi atingida.

O tempo mdio de reparo far a monitorao de tempo mdio para reparo de um servio oferecido pela
empresa Software Developer. Observe que mesmo que o tempo mdio de reparo em um ms seja baixo, no h
garantia de que a meta ser batida, pois poder haver muitos chamados para o mesmo problema. A frmula
utilizada nessa medio ser:
MTTR = S tempo de reparo / n TT

A pesquisa de satisfao medir o quanto satisfeito est o cliente quanto ao atendimento e o resultado do
atendimento. Para cada chamado fechado do Service Desk haver uma pesquisa de satisfao que o cliente
informar se est satisfeito de um grau de 1 at 5, conforme tabela abaixo:
Tabela 3: Pesquisa de satisfao para cada chamado fechado da service desk
GRAU TIPO
30

1 Muito Insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Neutro
4 Satisfeito
5 Muito Satisfeito

17- O investimento em VOIP

Foram detectadas algumas falhas dos mdulos bsicos dos sistemas quando j esto em execuo. O gestor
da rea de TI definiu que era mais importante investir em smartphones e VolP. VoIP uma tecnologia que
permite a transmisso de voz por IP, tornando possvel a realizao de chamadas telefnicas pela internet. Est
se popularizando e surgem cada vez mais empresas que lidam com essa tecnologia. Com essa tecnologia
possvel fazer ligao para telefones fixos ou celulares utilizando o microfone e as caixas de som do
computador.

A tecnologia VoIP tambm aplicada em PABX, os sistemas de ramais telefnicos. Dessa forma, muitas
empresas esto deixando de ter gastos com centrais telefnicas por substiturem estas por sistemas VoIP. Para
que o VoIP seja uma tecnologia vivel, necessrio investir em QoS, isto , em qualidade de servio, pois, sem
uma qualidade de transmisso similar ao telefone atual tudo se torna pouco til. Uma das solues para isso seja
possvel o aumento da largura de banda, ou seja, o aumento da velocidade de transmisso e recepo dos
dados. No caso da Software Developer a Consulting recomenda que seja que tal atitude seja tomada.

Apesar dos vrios padres de VoIP, praticamente todas as empresas adotaram o protocolo RTP (Real Time
Protocol), que, basicamente, tenta fazer com que os pacotes sejam recebidos conforme a ordem de envio. Esse
protocolo "ordena" os pacotes de dados, possibilitando a transmisso de dados em tempo real. Se algum pacote
chegar com atraso, o RTP causa uma interpolao.

A tecnologia Voip no est limitada s empresas nos dias de hoje. Graas ao programa Skype, possvel
fazer chamadas telefnicas por usurios domsticos com uma largura de banda que no precisa ser muito alta.
Pagando uma pequena quantia por ms possvel fazer ligaes a um custo bastante inferior s ligaes pelos
meios convencionais.

No caso da Software Developer a empresa optou pelo seu uso mas no gerenciou corretamente a operao e
a correo das falhas nos seus sistemas. O que poderia ser um benefcio em economia para empresa tornou-se
um problemas pela m gesto do recurso de TI.

Quanto ao Sun Solaris 10, alguns analistas declaram que as mquinas que rodam o sistema operacional SUN
Solaris 10, afirma ele o mais rpido da atualidade. Contem uns atributos singulares e bem interessantes.
construdo em cima da plataforma UNIX/BSD. Embora seja desenvolvido historicamente como um software
proprietrio, a maioria de seu cdigo-fonte hoje em dia est disponvel como o sistema Open Solaris.
31


Ele um sistema operacional para servidores, ento no se deve medir sua qualidade somente porque ele
mais difcil de instalar que o Linux (ou seja, ele no reconhece tantos hardwares diferentes quanto o Linux ou o
Windows).

A Sun lana a maior parte do cdigo fonte do Solaris sobre a CDDL, que incompatvel com a GNU
GPL, mas uma licena considerada livre pela OSI (Open Sourceinitiative). Para uma empresa desenvolvedora
de sistemas como a Software Developer o uso de Software Livre vem benefici-la pela reduo dos custos
associados e principalmente pela garantia da liberdade n 0 e n 1: a liberdade de utilizar o programa para
qualquer propsito e a liberdade de adapt-lo para as suas necessidades. Nesse sentido, o acesso ao cdigo-fonte
um pr-requisito para esta liberdade.

Porm o prazo para implantao de novas mquinas para o terceiro trimestre de 2011 muito extenso. Por
se tratar aqui de uma falha bsica no desenvolvimento e instalao de sistemas para clientes, essas falhas devem
ser classificadas pela Gesto de Problemas e priorizadas para o primeiro atendimento. A Consulting destaca aqui
a falha que pode ser corrigida pela gesto da Qualidade, dando nfase na total satisfao do cliente. Se o produto
atende ao que se props, tem-se um consumidor satisfeito; se no atende, tem-se um consumidor frustrado que se
voltar para a concorrncia.
18- A adoo do E-Marketing

Em visita empresa Software constatamos tambm que no foi adotada por essa empresa nenhuma
estratgia de venda de seus produtos pela internet. O gerente me informou que no havia necessidade, pois os
clientes da Software Developer so clientes grandes que pode ser feito o contato direto por meio de telefone para
a venda de produtos.

Porm, em uma pesquisa de mercado, a Consulting verificou que o nicho de mercado em que a Software
Developer trabalha restrito. Diante disso, para expandir os lucros, a Consulting recomenda expandir a carteira
de clientes para clientes como financeiras e lojas de mdio e pequeno porte que concedem crdito. Nesse
contexto, o E-Marketing uma ferramenta fundamental para se atingir esse objetivo.

Com o E-Marketing, a Software Developer concentrar seus esforos na promoo, comunicao e venda
de seus produtos pela internet. A grande vantagem ser a reduo de custos com propagandas que a Software
Developer vai ter. Alm disso, a propaganda estar disponvel 24h por dia e no haver limite de espao para a
propaganda.
18.1- A adoo do programa de qualidade 5S

Em visita empresa Software Developer foi constatado problemas relacionados educao, limpeza, falta
de organizao e sedentarismo, o que afeta diretamente a qualidade do trabalho dos funcionrios. Primeiramente,
no que tange educao observou-se que os funcionrios esto utilizando suas impresses em uma face s do
papel e no h o hbito de dar descarga no banheiro. Quanto sade dos funcionrios observou-se algum tipo de
obesidade em mais de 60% dos funcionrios, o que compromete a qualidade de vida e at mesmo a qualidade do
trabalho prestado. Alm disso, os empregados esto estressados e so assediados pelos gerentes constantemente.
Observou-se tambm a existncia de pilhas de papel e mdias como DVD e CD desorganizados em diversos
setores da empresa.

Para a melhoria da qualidade da educao na empresa ser adotada o programa 5S, responsvel por
consolidar a gesto da Qualidade Total. Essa tcnica baseada em 5 sensos: Seiri (utilizao), Seiton
(ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (sade) e Shitsuke (autodisciplina).
32


A Consulting adotou a frase Combata o desperdcio, quando imprimir utilize os dois lados do papel.
Parte dessa frase faz parte do senso Seiri (senso de utilizao) e a mesma ser afixada em partes estratgicas da
empresa. Para a implementao dessa medida, ser trocada a impressora principal da empresa Software
Developer por outra impressora marca HP que imprima folhas frente e verso.

O problema dos banheiros ser resolvido com a utilizao de frases como Para limpar, comece no
sujando, do senso Seiso. Tais frases sero afixadas prximas aos sanitrios e causaro um efeito positivo na
educao dos funcionrios. No caso do assdio moral dos funcionrios, a Consulting recomenda que haja
flexibilizao dos horrios e das metas dos trabalhadores, alm de recomendar que o dono da empresa disponha
de verbas para a realizao de pelo menos 1 confraternizao por semana.

Quanto ao senso de sade (Seiketsu), a Consulting recomenda que seja adotado um programa de
exerccios fsicos ao final do expediente das segundas e quarta feiras. Os funcionrios devero fazer
campeonatos de corridas de 10 quilmetros, e os campees mensais devero ser premiados com um dia de folga
de trabalho. Ser adotada a frase: Esporte = sade.

Quanto ao senso de organizao, a Consulting recomenda que seja comprado armrio suspenso para o
arquivamento das fichas da empresa. Alm disso, ser designado um funcionrio para organizar diariamente esse
fichrio.










33


19- Concluso

A Consulting, empresa de consultoria elaborou este estudo contendo uma anlise de impacto,
planejamento, desenvolvimento e como programar melhorias nos processos de Tecnologia da Informao da
Software Developer. A Consulting sugeriu que o contratante prove servios de suporte especializado para atuar
em diversos setores onde seus programas esto instalados e que foram notados alguns problemas.

A Consulting sugere ento a Software Developer um modelo de gesto no guia das melhores prticas na
gesto de servios voltados tecnologia da informao, o ITIL, o BSC e conceitos de gesto pela Qualidade
Total. Dentre os diversos modelos de gesto de TI, fica a Software Developer aconselhada implementao de
melhores prticas na gesto pelo ITIL e BSC, focando a melhoria na prestao dos seus servios e na melhoria
contnua dos seus produtos e servios. Aprimorar os servios na rea de suporte ao cliente (Service Desk) pela
melhoria nas Gerncias de incidentes e de problemas. A correo do atendimento efetuada por parte da rea do
Service Desk significa o fortalecimento do ponto nico de contato com o cliente, a melhoria da interface com os
clientes.

A Governana corporativa trar benefcios diversos, melhoria no controle financeiro, qualidade nos
servios, reafirmando assim o correto rumo em que a Software Developer deve tomar para se tornar mais
competitiva. A essas gerncias, cabendo misso de aplicar tambm as ferramentas da Qualidade, detectando e
implantando melhoria nos seus mtodos, processos, meio ambiente, mo de obra, mquinas e matria
prima. Quanto s implementaes dos conceitos da Qualidade Total importante lembrar que quando h um
aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade
e de ganhos. A Consulting destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gesto da Qualidade. A grande
quantidade e diversidade de reclamaes dos clientes do indcios que a Software Developer no est dando
nfase na total satisfao do cliente. Se o produto atende ao que se props, tem-se um consumidor satisfeito; se
no atende, tem-se um consumidor frustrado que se voltar para a concorrncia.










34

20- Referncias Bibliogrficas

WIKIPEDIA. A enciclopdia livre.
BRASIL. Ministrio das Comunicaes. Disponvel

REVISTA INFO EXAME. Qual o melhor S.O. Publicado em setembro de 2010. Pag. 30

CVM. Cartilha de Recomendaes sobre Governana Corporativa
http://www.ogerente.com.br/gestao/bsc/gestaobsccomo_sistema_gestao_estrategica_2.htm


















35

21-Glossrio
Figura 1: Resultados pesquisa International Network Services.......................................................................... 8
Figura 2: Perspectivas do BSC............................................................................................................................ 9
Fig.3: Medidas Essenciais.................................................................................................................................. 11
Fig.4: Modelo de Quadro de Proposta de Valor.............................................................................................. 11
Fig.5: Cadeia de Valor segundo a perspectiva dos Processos Internos............................................................. 12
Figura 6: Processos da ITIL............................................................................................................................... 13
Tabela 1 temos um exemplo de priorizao de incidentes e seus prazos de atendimento. ... ... ........................15
Figura 7: Diagrama de Pareto.......................................................................................................................... .. 16
Figura 8: Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)............................................................................................ 16
Fig.9: Acordos de Nvel de Servio.................................................................... ...................................................18
Fig.10: Modelo de referncia de processos de TI 2007................................................................................... 20
Tabela 2: pesquisa de sastifao................................................................................................................ .......... 26
Tabela 3: Pesquisa de satisfao para cada chamado do service desk............................................................ 30,31









36

UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO




YURI DE ASSIS MONTEIRO





PIM VII e VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CONSULTORIA, SOFTWARE DEVELOPER.









BELM PAR
2014
37

YURI DE ASSIS MONTEIRO





PIM VII e VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CONSULTORIA, SOFTWARE DEVELOPER.





Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII,
Apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre
O Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia
Da Informao, da Universidade Paulista UNIP,
Campus Nazar.

Monitora: AMANDA SARGES




BELM - PAR
2014
38


Resumo

Este trabalho contm um estudo detalhado sobre as melhores prticas de processos de TI,
desenvolvimento e planejamento, estudado e analisado pela empresa de consultoria Consulting, que foi
contratada pela empresa Software Developer, desenvolvedora de Software para Bancos. O estudo mostra quais
as diretrizes empresa Software Developer dever seguir para solucionar os problemas vividos. A mesma conta
ainda com um estudo direcionado para analise de impacto, que faz uma verdadeira abordagem sobre
planejamento e desenvolvimento de TI. Deve dar seguimento tambm a forma de como programar melhorias nos
processos de TI nos seus principais produtos que so Sistema de Consrcio, Sistema de Financiamento e Sistema
para Emprstimos, que so desenvolvidos para as Instituies Financeiras. A Consulting levou plenamente em
considerao o fato de a empresa Software Developer possuir as patentes de todos os produtos que ela
desenvolve fato este que demanda por parte da empresa uma melhoria nos sistemas desenvolvidos, dando nfase
principalmente na qualidade de seus produtos.

Palavras-chave: Processos, Software, Tecnologia da Informao.














39


Abstract

This work contains a detailed study on best practices for IT processes, development and planning, studied
and analyzed by the consulting firm Consulting, who was hired by the company Software Developer, a
developer of software for banks. The study shows the guidelines which the Company Software Developer must
follow to solve the problems experienced. The same also has a study aimed to examine the impact that makes a
real approach to planning and IT development. It should also follow up the way of how to implement
improvements in IT processes in their main products are System Consortium Financing System and System for
Loans, which are developed for financial institutions. The consulting took full account of the fact that the
company patents Software Developer possessing all the products it develops, a fact that demand for the company
in a better developed systems, with emphasis mainly on the quality of their products.

Keywords: Process, Software, Information Technology.















40

Sumrio
1. Introduo 41
2. Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio 42,43
2.1. Falhas processuais 43
2.2. As falhas associadas ocasionam trs categorias de erros 44
2.2.1-.Categoria de erros 44
3. Gerenciamento de Configuraes 44,45
4. Gerenciamento de Problemas 45
4.1. Estabelecendo a linguagem no Gerenciamento de Problemas 46
4.2. Atividades do processo de Gerenciamento de Problemas 46,47
4.3. Controle de problemas 47
4.4. Controle de erros 47
4.5. Preveno pr-ativa de problemas 47
4.6-Relao do processo de Gerenciamento de problemas com outros processos 47,48
5. Administrador de Problemas 48
6. Coordenador de Problemas 48
7. Especialista de Problemas 48,49
7.1. Classificao de Incidentes 49
8. Service Support 50
9. Gesto da qualidade 50
9.1. Foco no Cliente 50,51
10. Empreendedorismo 51
10.1. Anlise histrica 52
10.2. O perfil do empreendedor 52,53,54,55
10.3. Empreendedorismo no Brasil 55
10.4. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em trs reas 55
11. Concluso 56
12. Referncias Bibliogrficas 57
13. Glossrio 58
41

1. Introduo

No mundo de hoje vivemos em um ambiente altamente complexo, dinmico, competitivo e incerto para o
mundo dos negcios, onde rpidas transformaes acontecem quando o assunto venda de servios e produtos.

preciso estar atualizado com padres e modelos mundiais de processos de desenvolvimento de produtos e
servios, porque estes so critrios diferenciados na hora da escolha de um fornecedor. Por exemplo, o cliente
poder verificar se os fornecedores possuem padres ao desenvolver um projeto de software, verificar a
maturidade de seus processos, padronizarem a documentao e as metodologias aplicadas e certificar os
profissionais envolvidos, no intuito de aumentar as chances de sucesso do projeto.

Contar com uma empresa de consultoria eficiente capaz de oferecer informaes padronizadas e
estruturadas a qualquer momento, e com toda uma infraestrutura de TI capaz de fazer mais e melhor em menor
tempo, implementaes e melhorias nos processos de TI nos principais produtos faz toda a diferena nos
negcios, para isso a empresa de consultoria Consulting utilizara a metodologia ITIL (Information Technology
Infrastructure Library) para estabelecer um padro para o gerenciamento dos processos da rea de TI
(Tecnologia da Informao) de seus departamentos.

Este modelo ser organizado pela empresa de consultoria Consulting em torno de cinco divises
principais: Suporte a Servios (Service Support), Entrega de Servios (Service Delivery), perspective do negcio
(Business Perspective), gerenciamento de aplicaes (Application Management) e gerenciamento de
infraestrutura (Infrastructure Management). Alm disso, o ITIL disponibilizara um mdulo para gerenciamento
de segurana (Security Management). Abrangendo todas as atividades da rea de TI, independente da estrutura
da empresa.















42

2. Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio
A Empresa Software Developer no tem em seus processos um Gerenciamento dos documentos
e controle dos perodos de reteno e distribuio. A gesto de documentos dever ser realizada no apenas por
um grupo de trabalho, mas por uma equipe integrada nos seus objetivos com cada componente compreendendo
claramente o seu papel e a contribuio profissional que os outros esperam dele. Ou seja, uma equipe em que o
todo maior que a soma das partes. Se no partirmos deste pressuposto qualquer resultado em gesto de
documentos estar, com certeza, aqum do desejvel.
importante observar que embora em cada momento prevaleam aspectos tcnicos relativos a
uma ou outra rea do conhecimento, todos os profissionais envolvidos devem participar das discusses e
definies para todas as fases de vida do documento. Por exemplo, quando se trata da produo, tramitao e uso
corrente dos documentos, podemos supor que maior a influncia do administrador, que identifica
competncias, subordinaes e os fluxos de trabalho; e do tcnico de informtica, que prope alternativas
eletrnicas para a produo de formulrios e fluxogramas.
Neste momento, importante a presena do documentarista, o qual detendo noes de diplomtica
pode sugerir a forma e a estrutura dos documentos. Um advogado oferece significativa contribuio para que as
normativas legais e processuais sejam atendidas. O historiador, que tambm integra a equipe de gesto de
documentos, participa destas definies, pois orienta quanto ao valor histrico das informaes registradas, valor
este nem sempre considerado na anlise de profissionais de outras reas.

O conservador, cuja formao est voltada para a preservao fsica dos suportes da informao, dever
propor os cuidados necessrios desde o momento da produo do documento, tendo em vista a necessidade da
sua preservao ao longo do tempo. E o arquivista dever elaborar mtodos de arquivamento que facilitem a
recuperao das informaes contidas nos documentos sobre as quais se define a produo, o trmite e o uso.
A avaliao constitui uma etapa essencial da gesto de documentos. a fase em que se define a
eliminao ou a guarda, temporria ou permanente, de um documento. o momento em que tambm, mais do
que em qualquer outro, deve ser levada em conta a formao multidisciplinar da equipe. Toda e qualquer
observao de um componente da equipe merece respeito e ateno dos demais. Uma avaliao documental
inadequada, por menor que seja, pode causar prejuzos administrativos, financeiros e histrico-culturais e, sob
determinadas circunstncias, irreparveis. Desta forma, a equipe de gesto de documentos pode e deve contar, na
fase da avaliao documental, com outros profissionais especializados nos assuntos pertinentes. Outro aspecto
fundamental para o adequado desenvolvimento da gesto de documentos a noo, por parte de todos os
profissionais envolvidos na gesto, do ciclo vital dos documentos, ainda que cada um deles atue somente numa
fase do ciclo vital.
O arquivo intermedirio da empresa, que guarda os documentos que j no so de uso corrente nos
setores, mas que por motivos de ordem legal ou administrativa ainda so preservados, recebe a documentao
conforme as normas estabelecidas pela gesto, dentro dos prazos previstos na tabela de temporalidade de
documentos e de acordo com os procedimentos de transferncia: cronograma, acondicionamento, descrio e
relao dos documentos a serem transferidos. Este conjunto de orientaes s pode ser definido por uma
consonncia entre os setores produtores/acumuladores e a administrao do arquivo intermedirio. A construo
deste elo, na verdade um feixe de relaes que primordialmente devem ser institucionais e administrativas, mas
que no perdem a sua dimenso humana e pessoal, se faz por meio da equipe de gesto.
O acervo de valor histrico, a ser guardado no arquivo permanente, tambm fruto das elaboraes
tcnicas da gesto de documentos. Como vimos acima, o historiador deve fazer parte de uma equipe de gesto,
sobretudo nas instituies pblicas. Sua funo garantir que documentos de valor histrico, alguns imbudos
deste valor j na sua produo, outros que o adquirem ao longo de sua existncia, aps cumprirem os prazos de
guarda no arquivo corrente e/ou intermedirio, sejam recolhidos ao arquivo permanente, permitindo ao arquivo o
cumprimento de sua funo de preservao da memria documental da instituio qual pertence. Nesta tarefa o
relacionamento com o responsvel pelo arquivo permanente que, no Brasil, em geral um historiador deve ser
constante, pois este supostamente tem a experincia das demandas atuais no campo da pesquisa histrico-social
e, especificamente, dos documentos ou assuntos pesquisados no acervo sob seus cuidados. Faz-se necessrio
tambm uma constante atualizao destes profissionais para que o avano dos mtodos e o surgimento de novos
objetos do conhecimento histrico sejam incorporados nos pressupostos de seu trabalho.
43

A gesto de documentos ainda se relaciona internamente com a rea de conservao, pois muitas das
definies da gesto so o ponto de partida para o desenvolvimento do trabalho de conservao, que ir
hierarquizar suas prioridades de acordo com o suporte da informao, o seu volume fsico e o tempo de guarda
dos documentos. Portanto, as estratgias da conservao se do a partir e em conjunto com o trabalho da gesto.
Alm das unidades internas ao arquivo com as quais se relaciona, uma equipe de gesto de
documentos interage constantemente com os diversos setores produtores/acumuladores de documentos. A
qualidade desta relao com a estrutura da empresa essencial para o bom desempenho da gesto. Ela inicia-se
com a sensibilizao dos dirigentes para os benefcios da gesto agilidade na recuperao das informaes,
racionalizao da massa documental, economia de espaos fsicos destinados guarda de documentos e reduo
dos custos operacionais , demonstrando os ganhos financeiros, funcionais, ambientais e na melhoria da
imagem institucional.
Uma vez implementada a gesto de documentos, a estratgia a ser seguida a disseminao dos seus
objetivos para os diferentes nveis hierrquicos e das vantagens para todos da aplicao dos princpios
arquivsticos no trato das informaes registradas. A maior dificuldade no decorrer do processo de implantao
da gesto de documentos se encontra na resistncia s mudanas, nos hbitos arraigados, cuja justificativa se
perdeu no tempo. Considere-se ainda que, no campo especfico da gesto, frequentemente o domnio fsico de
um conjunto de documentos ou o domnio de informaes que permitam a sua localizao no caos dos
"arquivos", geram ou so usados nas disputas de poder interno na empresa. Neste momento, outras qualidades,
alm da formao tcnica dos profissionais da equipe de gesto, devem se fazer presente: a pacincia e a
percepo das relaes interpessoais e da assimilao ou no das polticas administrativas pelo conjunto dos
funcionrios.

2.1. Falhas processuais
Existem vrias classificaes para falhas na literatura. Normalmente, essas classificaes agrupam as
falhas em fsicas e humanas. Falhas fsicas referem a falhas de componentes de hardware e falhas humanas
compreendem falhas de projeto, decorrentes das fases de desenvolvimento do software, falhas de interao
podem ser acidentais ou intencionais.
Caso o estado errneo do sistema no seja tratado em um tempo determinado, ocorrer um
defeito, que se manifestar pela no execuo ou mudana indesejada no servio especificado. Como pode ser
visto na Figura 1, alm de indicar um estado errneo, a ocorrncia de um defeito realimenta o ciclo e pode gerar
novas falhas. Esse fenmeno conhecido como propagao da falha e deve ser contido atravs do seu
confinamento.
Figura 1: Ciclo entre a ocorrncia de falhas, erros e defeitos (Brito: 05).

As falhas tambm podem ser classificadas segundo a sua durao. Nessa perspectiva, as falhas so
distribudas em trs grupos:
1. Transientes, quando existe a chance das falhas ocorrerem mais de uma vez, mas no
obrigatoriamente, por exemplo, a invaso do sistema por um hacker;
2. Intermitente, quando a ocorrncia da falha se repete, mas no necessariamente em
perodos definidos, por exemplo, a manifestao de um vrus presente no sistema;
3. Permanentes, que so caracterizadas pela sua presena constante no sistema, por
exemplo, falhas de especificao e implementao [Brito 2005].
44

2.2. As falhas associadas ocasionam trs categorias de erros.
4. Erros de infraestrutura - falhas de comunicao ou hardware;
5. Erros de sistema - falha no prprio software do sistema de workflow;
6. Erros de aplicaes e usurios - decorrente da execuo de determinada tarefa por parte dos
mesmos.
Se o erro de sistema e ocorre no Banco de Dados onde esto contidas as informaes dos
workflows, o mecanismo de replicao, se presente, pode resolver o problema. Neste caso, quando os dados
necessrios para a execuo da tarefa estiverem locais ao dispositivo em que ela est sendo executada, a
execuo no interrompida.

No contexto de recuperao em caso de falhas, algumas alternativas podem ser utilizadas com o
intuito de evitar que a execuo seja interrompida. Por exemplo, quando uma tarefa no puder ser
executada, diversas tentativas podem ser feitas at que se consiga execut-la (como no caso da falta de
recursos) ou tarefas alternativas podem ser executadas (quando um certo nmero de tentativas falhou) para
evitar que a tarefa falhe. Se uma tarefa alternativa for executada no lugar da que tinha falhado, considera-se
que a falha foi resolvida. No entanto, esta abordagem de utilizao de tarefas alternativas ou novas tentativas
no ocorre em grande parte dos sistemas de workflow. Para que a recuperao seja possvel no nvel de
tarefas e no apenas no nvel de workflows, necessrio que toda a informao de execuo do workflow,
inclusive aquelas relativas a cada tarefa individual, sejam armazenadas de modo persistente.

Mecanismos de pontos de checagem podem ser teis tornando o processo de recuperao eficiente,
salvando dados de tempos em tempos. Mecanismos de recuperao so sempre intimamente ligados
infraestrutura do sistema, sua arquitetura, natureza dos executores, aos tipos de tarefas e da natureza da
prpria aplicao de workflow. Assim um nico mecanismo de recuperao de falhas poder no ser capaz
de resolver problemas de vrios sistemas semanticamente distintos.

3. Gerenciamento de Configuraes

A implantao do gerenciamento de configurao dos recursos que fazem parte da infraestrutura de TI:
hardware, software, documentaes, servios terceirizados ou qualquer item relacionado infraestrutura de TI.
Objetivo primrio: Prover um modelo lgico de infraestrutura ou servio.

O Gerenciamento de Liberaes devera controlar as licenas dos recursos de TI, para um controle efetivo
na distribuio de software o ITIL recomenda que a cpia de todos os softwares seja guardada, este
procedimento adotado para minimizar problemas causados por uma liberao inadequada do software.
Objetivo primrio: Garantir que todos os aspectos da liberao, tcnicos e no tcnicos sejam considerados em
conjunto.

O Gerenciamento de Continuidade de Servios de TI dever garantir a eficcia dos planos de
contingncia e a recuperao dos servios de TI aps a ocorrncia de um desastre, o objetivo vai alm de
disponibilizar e recuperar os servios de TI: fazer com que a organizao volte em menor tempo possvel a
operar, dar continuidade ao negcio e ao atendimento ao cliente. Objetivo primrio: Garantir que uma
infraestrutura mnima de TI possa ser recuperada em um prazo pr-determinado e acordado aps um desastre ou
uma crise.


45


A preocupao restabelecer um servio em menor tempo possvel, minimizando os impactos no negcio
estabelecidos no acordo de nvel de servio (SLA). O ITIL considera como incidente qualquer acontecimento
que no faz parte da operao padro de um sistema ou servio e que pode desestabilizar um servio ou sua
qualidade. O Service Desk o responsvel por registrar todos os incidentes da rea de TI. Objetivo primrio:
Restaurar a operao normal de um servio o mais rpido possvel, minimizando os impactos negativos de
negcio.

4. Gerenciamento de Problemas

O Gerenciamento de Problemas devero se concentrar em encontrar os erros conhecidos da infraestrutura
de TI.

Tudo que realizado neste processo est voltado a:
Encontrar os erros conhecidos.
Identificar solues alternativas para eliminar os erros conhecidos.
Levantar as solicitaes de alterao no caso de ser necessria uma alterao para a soluo dos problemas
identificados.
Verificar se aps executar a soluo de um problema o erro desaparece.
O gerenciamento de problemas tambm um processo proativo, ou seja, os problemas so identificados para
serem solucionados antes de ocorrer o erro.

A figura a seguir mostra onde est o processo de Gerenciamento de Problemas e a relao com outros
processos.
Figura 2: Processo de gerenciamento de problemas


O Gerenciamento de Problemas tem como objetivo minimizar o impacto adverso de incidentes e problemas
no negcio, causados por erros na infraestrutura de TI, bem como a preveno de incidentes recorrentes
relacionados a esses erros.
O Gerenciamento de Problemas poder beneficiar da seguinte forma:

Aumenta a produtividade do usurio devido reduo dos tempos de queda do servio
Maior produtividade do pessoal de suporte, pois consultar os bancos de dados de conhecimento onde esto s
solues definitivas e temporrias reduz os tempos de suporte.
Foco proativo ao invs de reativo.
46

Melhora as relaes entre clientes e o provedor do servio de TI, graas a uma maior qualidade da sua entrega e
suporte.

4.1. Estabelecendo a linguagem no Gerenciamento de Problemas
Conceitos
Nesta seo estabeleceremos uma linguagem comum de termos utilizados no Gerenciamento de
Problemas.

Problema: Uma condio identificada originada por mltiplos incidentes que mostram sintomas comuns ou por
um incidente significativo do qual no se conhece a causa. Um problema pode ser definido por: A repetio de
incidentes com sintomas comuns, nos quais a causa desconhecida Um incidente principal, do qual se
desconhece a sua causa raiz.

Known Error ou Erro conhecido: Uma condio identificada por um diagnstico correto da causa origem de
um problema ao confirmar a falha de um elemento de configurao.

Workaround ou Soluo Temporria: Mtodo que evita o incidente ou problema atravs de uma reparao
temporria.

4.2. Atividades do processo de Gerenciamento de Problemas

O controle de problemas, controle de erros e gerenciamento pr-ativo de problemas dever fazer parte do
escopo do processo de gerenciamento de problemas, que em termos de definio, diz que um problema a
condio identificada de um ou mais incidentes e um erro conhecido um problema diagnosticado com sucesso
e pelo qual foi identificada uma soluo temporria.

As atividades principais e as subatividades do processo de Gerenciamento de Problemas so:

Controle de problemas
Identificar e registrar
Classificar
Pesquisar e diagnosticar
Controle de erros
Identificar e registrar
Avaliar
Registrar a soluo e o fechamento
Monitorar o problema
Preveno proativa de problemas
Analisar tendncias
Medida de suporte com objetivos definidos
Proporcionar informao empresa
Identificao de tendncias
Completar reviso de problemas principais
As sadas do processo de Gerenciamento de Problemas so:
Erros conhecidos
Solicitaes de alterao
Atualizao dos registros de problemas
Comparao entre problemas e erros conhecidos
Controle de problemas
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Controle de erros
Preveno proativa de problemas
Identificao de tendncias
Reviso de problemas principais

4.3. Controle de problemas

Dentro desta atividade sero realizadas as seguintes tarefas:
Identificao e registro de problemas
Classificao do problema
Pesquisa e diagnstico do problema

Os problemas mencionados so na infraestrutura de TI e para o registro dos problemas sero
includas categoria, impacto, urgncia e prioridade do problema.

Os valores de impacto, urgncia e prioridade so os mesmos utilizados nos processos de
Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Alteraes para continuar com um padro, para que cada
processo no apresente valores diferentes.
Esta atividade responsvel por manipular o problema de uma forma eficiente e efetiva e o seu
principal objetivo identificar a causa raiz de um elemento com falha e proporcionar ao Help Desk informaes
que possam auxiliar na recomendao de uma soluo temporria, se estiver disponvel.

4.4. Controle de erros

O objetivo desta atividade de controle cobrir o processo de evoluo de um erro conhecido at a sua
eliminao, atravs da implantao de uma alterao que comea com uma RFC.

As tarefas especficas realizadas pelo controle de erros so:
Identificao e registro do erro
Avaliao do erro
Registro da soluo do erro a partir da pesquisa da soluo e da gerao de uma RFC.
Finalizao do erro
Monitoramento da evoluo da soluo do erro.

4.5. Preveno proativa de problemas

Esta atividade dever ser realizada como preveno proativa de problemas para tentar eliminar incidentes,
problemas e alteraes devido s falhas na infraestrutura de TI. Uma boa preveno proativa conseguida
atravs da identificao de tendncias nos problemas ocorridos na empresa e assim, poder tomar medidas que
diminuam ou eliminem a presena de incidentes reincidentes na empresa.

4.6. Relao do processo de Gerenciamento de Problemas com outros processos

Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Servios e Gerenciamento de
Problemas apresenta relao com outros processos. A figura a seguir mostra esta relao.
48


Help Desk: Um problema originado por vrios incidentes do mesmo tipo ou por um incidente com um
impacto muito grande no servio, que informado ao Help Desk em um primeiro momento.

Gerenciamento de Alteraes: Normalmente um problema resolvido a partir da raiz com uma alterao, que
pode ser de configurao ou de software ou hardware depois de passar pelo processo de gerenciamento de
alteraes.

Banco de dados de gerenciamento de configurao (CMDB): Toda a informao da configurao dos
elementos da infraestrutura encontra-se aqui, portanto, qualquer alterao deve ser primeiramente consultada e
depois, atualizada.

5. Administrador de Problemas

O Administrador de Problemas ter a misso de garantir o cumprimento do processo, polticas e
procedimentos do Gerenciamento de Problemas para realizar os servios de TI e suprir as necessidades de
negcios dos usurios e dever ser responsvel, perante a Empresa pelo processo de Gerenciamento de
Problemas.

Dever planejar as estratgias, garantindo soluo para os problemas no menor tempo possvel, e com os
recursos necessrios, aplicando auditorias no processo de problemas, mantendo relao com as demais reas e
processos garantido que seja realizada a melhoria contnua do Gerenciamento de Problemas.

O Administrador de Problemas dever ter Habilidades administrativas, na Engenharia de sistemas ou
carreira correlata, experincia na operao de TI, conhecimento e experincia em tecnologias da informao,
conhecimento das ferramentas para o Gerenciamento de Problemas, conhecimento da organizao, experincia
na Administrao Pblica, facilidade de comunicao, fundamentos de ITIL ou MOF, ou Practitioner em ITIL,
capacidade de trabalho em equipe, conhecimento e experincia em Infraestrutura da organizao e Ingls
fluente.

6. Coordenador de Problemas

O Coordenador de Problemas ter a misso de garantir que sejam cumpridas todas as polticas e
procedimentos do Gerenciamento de Problemas.
Ter a responsabilidade de realizar a capacitao e conscientizao do cliente em relao ao
gerenciamento de problemas, dever classificar e acompanhar os problemas apresentados pelos clientes dever
gerar e revisar relatrios gerenciais do comportamento do processo de gerenciamento de problemas que serviro
para a melhoria contnua.

7. Especialista de Problemas

Misso

O Especialista de Problemas ter a misso apoiar o Coordenador de Problemas com a classificao e a
busca da causa raiz dos problemas, com a responsabilidade de identificar, classificar e solucionar problemas,
analisar os relatrios e informao dos problemas e erros, acompanharem o procedimento estabelecido no
49

momento de realizar uma Solicitao de Atendimento a Problemas ou Erros Conhecidos e participar do
procedimento de melhoria contnua.

Os fatores importantes que dever ter para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Problemas so:

Um registro efetivo e automatizado de incidentes com uma classificao adequada ser fundamental para o
sucesso do Gerenciamento de Problemas.

Estabelecer objetivos atingveis utilizando pessoal com talento para resolver os problemas.

Tendo em vista o potencial conflito de interesses entre o Gerenciamento de Incidentes e o Gerenciamento de
Problemas, dever existir uma grande cooperao entre ambos os processos.

Haver alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Problemas, tais como:

Custos de compra de ferramentas para implementao do processo da Proposta do Modelo de Acordo de Nvel
de Servio, o objetivo do acordo de nvel de servio ser servir como guia, para atividades criticas que
necessitar de monitoramento e controle, o modelo aqui proposto produto da anlise de diversas iniciativas
desta natureza e da prtica do exerccio de atividades profissionais.

A definio do acordo de nvel de servio propriamente dito ter por objetivo esclarecer o escopo, os
nveis de servio contratados e os valores envolvidos para os nveis de servio contratados. Alm disto, ser
muito importante registrar as partes envolvidas bem como seus papis e responsabilidades. A definio da gesto
do acordo de nvel de servio tratar da definio de mtricas, indicadores e relatrios necessrios para garantir o
que foi acordado nos servios e nveis de servios.

7.1. Classificao de Incidentes

Para solucionarmos os problemas da classificao das informaes dos incidentes, ser criado um Service
Desk que uma funo do ITIL que tem por objetivo ser um ponto nico de contato dirio entre o cliente,
usurio, fornecedores e a rea de TI para registro de incidentes ou requisies de servios.

Ser responsvel por todo ciclo de vida do incidente desde o momento em que ele reportado e classificado
at a sua soluo.

No escopo de suas funes est prover diretrizes, conselhos aos clientes e tratar de assuntos com solues
rpidas a fim de minimizar as interrupes causadas por uma possvel falha no sistema ou servio, far a
classificao e controle dos incidentes, ir monitorar e reportar o progresso dos incidentes ou problemas aos
clientes e ser responsvel pelo monitoramento da resoluo dos incidentes reportados.

O objetivo primrio ser fornecer um ponto nico de contato para os usurios dos servios de TI, sendo
responsvel por restaurar a operao normal de um servio de TI com o mnimo de impacto nos negcios, assim
como registrar todas as alteraes, incidentes e solicitaes como meio de ampliar o conhecimento geral do
negcio.

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8. Service Support

Dever garantir que os usurios tenham acesso aos servios necessrios para dar a continuidade aos seus
negcios, com prticas de gerenciamento, ter garantia de que os servios de TI so entregues conforme acordo
estabelecido entre cliente e provedor. Os processos que constituem essa diviso focam-se na melhoria contnua
dos servios j entregues ou que esto em uso pela organizao.

9. Gesto da qualidade

A Empresa Software Developer dever entender que a qualidade no atendimento, essencial e prioritria.
Portanto, com base na norma ISO 9001:2000, deve-se definir o SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade,
utilizando uma linguagem caracterstica.

O sistema ter por finalidade melhorar continuamente o desempenho dos processos, levando em
considerao as necessidades da Empresa e de seus clientes, fornecendo s Dependncias estrutura para melhoria
contnua, com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfao do cliente e de outras partes
interessadas. Incentivar as Dependncias a analisar os requisitos, definir os processos que contribuem para a
obteno de um produto que aceitvel para o cliente e a manter esses processos sob controle, transmitindo a
confiana em sua capacidade de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente.

A Empresa Software Developer dever constituir um Comit Executivo da Qualidade, por meio do qual
demonstrar o seu envolvimento na implementao e a melhoria contnua dos processos.
A Direo das Dependncias definir o escopo, os procedimentos documentados e estabelecidos e a
descrio da interao entre os processos.

A Poltica da Qualidade, alm de ser analisada criticamente, no mnimo, uma vez por ano dever
comunicar aos funcionrios por meio dos canais de comunicao internos, um dos principais instrumentos
efetivos da estratgia da Empresa para orientar, treinar e divulgar novas informaes referentes a novos produtos
e servios.
Dever manter um Programa de Sugestes para incentivar os colaboradores a contriburem para a
melhoria contnua dos processos.
Por meio de Programas de Treinamento, as Dependncias descrevero ter os conhecimentos e
habilidades identificadas em cada Unidade da Empresa, avaliando a eficcia das aes de treinamento, conforme
definido em procedimento apropriado. Mensalmente a Direo e os gestores dos processos se reuniram para
avaliar a eficcia dos Sistemas de Gesto da Qualidade identificando pontos de melhorias nos processos. Aps
isso, encaminhar a Ata da reunio realizada para apreciao do Comit Executivo da Qualidade.

9.1. Foco no Cliente

A Empresa Software Developer, dever manter a filosofia de dar voz aos seus clientes e usurios dos
produtos e servios, dever criar um Serviedesk, canal de comunicao para sugestes, reclamaes e elogios, o
cliente poder tambm se comunicar atravs de e-mail. Anualmente sero realizadas pesquisas para avaliar o
grau de satisfao dos clientes externos e internos, identificando pontos de melhoria nos produtos e servios da
Empresa.
Ainda, para garantir uma maior satisfao dos seus clientes, a Empresa dever programar a rea de
Ouvidoria, na qual centralizaro todas as manifestaes registradas nos diversos canais, inclusive as provenientes
do Banco Central e PROCON.
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A Ouvidoria tratara as reclamaes que passaram pelo SAC, mas que o cliente no tenha ficado satisfeito
com a resposta obtida. Far a gesto das manifestaes registradas nos Canais de Atendimento prprios e
disponveis, acompanhar o prazo e a qualidade das respostas oferecidas, proporcionando aos gestores dos
produtos, servios e processos, informaes atualizadas para que possam tirar lies de aprendizado desses
alertas recebidos e antecipar solues compatveis com as necessidades e exigncias dos clientes.

Para gerenciar e garantir o fluxo de informaes durante o processo, a Ouvidoria utilizar de um sistema
corporativo de tratamento e gesto das manifestaes dos clientes, o qual ficar armazenado os dados
necessrios para o atendimento.

O cliente poder registrar suas manifestaes atravs de Canais de Atendimento prprio ou algum meio de
Imprensa, Carta, no BACEN, no PROCON. A Ouvidoria receber a manifestao, a qual ser analisada,
registrada e encaminhada ao gestor pelo sistema de monitoramento, o Gestor receber a manifestao, soluciona
e encaminha a resposta Ouvidoria, via sistema, a Ouvidoria receber e avaliar a resposta, caso esteja ok,
encerra a manifestao. Caso contrrio, a mesma ser retornada ao gestor.


A Ouvidoria exercer permanente follow-up com os gestores dos processos, produtos e servios, dos
apontamentos at a concretizao das aes de correo, faro acompanhamento de prazos das respostas,
analisar por amostragem de 25% da qualidade das respostas oferecidas s reclamaes registradas, far
avaliao do nvel de satisfao dos manifestantes pelo Atendimento e elaborao de relatrio semestral, sobre
sua atuao.

Ter como objetivo, conquistar, manter e ampliar permanentemente o nmero de clientes e melhorar
continuamente a qualidade no atendimento dos seus processos, produtos e servios, realizar constantes
investimentos em tecnologia da informao, em automao bancria e tambm em programas de treinamentos
intensos e especficos para o desenvolvimento do potencial dos seus funcionrios, a fim de criar um ambiente
favorvel ao trabalho em equipe, ao crescimento pessoal e eficcia organizacional.

Nesse contexto, o foco principal da Empresa dever ser a satisfao dos clientes e o desempenho dos seus
produtos e servios, cujos resultados sero verificados por meio de indicadores especficos.

Alm disso, dever possuir certificao de Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001 Sistemas de
Gesto de Segurana e Sade Ocupacional OHSAS 18001 e Responsabilidade Social SA 8000.

10. Empreendedorismo

Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de
atividades, seu universo de atuao. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar,
principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de
organizao, administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao de
conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios; gerando um novo mtodo com o seu
prprio conhecimento. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do
conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa
ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.


52


10.1. Anlise histrica

A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII, com o
objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante novas e
melhores formas de agir.

Entretanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no incio do sculo XIX conceituou o
empreendedor como o indivduo capaz de mover recursos econmicos de uma rea de baixa para outra de maior
produtividade e retorno. Mais tarde, o austraco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do
sculo XX que definiria esse indivduo como o que reforma ou revoluciona o processo criativo-destrutivo do
capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel
da inovao. Esses indivduos so os agentes de mudana na economia.

Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administrao moderna, que amplia
a definio proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as
oportunidades para criar as mudanas. Os empreendedores no devem se limitar aos seus prprios talentos
pessoais e intelectuais para levar o cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a
interdisciplinaridade do conhecimento e da experincia, para alcanar seus objetivos.

O conceito de empreendedorismo est tambm muito relacionado aos pioneiros da alta tecnologia do Vale do
Silcio, na Califrnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos mais importantes plos de
dinamizao do esprito empreendedor com enfoque no ensino de empreendedorismo na graduao e ps-
graduao, com base na valorizao da oportunidade e da superao de obstculos, conectando teoria com a
prtica, introduzindo a educao para o empreendedorismo atravs do currculo e das atividades
extracurriculares. notria a atual nfase dada ao empreendedorismo e a inovao como temas centrais nas
melhores Universidades Norte-Americanas.

10.2. O perfil do empreendedor

Os estudos na rea do empreendedorismo mostram que as caractersticas do empreendedor ou do esprito
empreendedor, da indstria ou da instituio, no um trao de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech
(apud UFSC/LED 2000 p. 51) Empreendedores so pessoas que tm a habilidade de ver e avaliar
oportunidades de negcios; prover recursos necessrios para p-los em vantagens; e iniciar ao apropriada para
assegurar o sucesso. So orientadas para a ao, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus
objetivos.

O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo medida que presencia a evoluo. Valoriza suas
experincias, valoriza seu valor, tomando decises e decises acertadas. Abre novas trilhas, explora novos
conhecimentos, define objetivos e d o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o sculo XVIII foi
marcado por grandes modificaes nos processos industriais. A revoluo industrial teve incio no sculo XVII,
se caracterizando pela mudana dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos
por mquinas. Essa poca modificou ou transformou os meios de produo, as relaes econmicas, as relaes
sociais e as relaes culturais. Como consequncia aconteceu diviso do trabalho, a produo em srie e a
urbanizao. O homem passou a ser visto como uma mquina produtiva e no como gente (Leite, 2000).

Procurando cada vez mais a eficcia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses dos
empresrios. Cenrios com novas estratgias. Falasse em marketing e relaes humanas. As ideias de Taylor
imperam, porm o consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentao do mercado de Sloan: a diversidade,
modelos especficos para usurios diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da informtica, com a
nova viso de mundo. Ouviu-se, ento, Peter Drucker, considerado o pai da gesto. Colocou-se de lado o
53

mecanicismo e surgiu a preocupao com o indivduo. Descobriu-se que, para o bom desempenho, autoestima
vital. Com as tecnologias de informao, o homem passa a ser o centro das atenes
.
Hoje, fala-se do Capital Intelectual que nada mais do que: conhecimento, experincia, especializao.
Ferramentas ou estratgias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mo-de-obra passa a ser cabea-de-
obra. o conhecimento e a capacidade gerando novas ideias. O foco est nas pessoas. Assim, o perfil do
profissional de sucesso que lidera suas concepes e suas atitudes est em pessoas que conseguem harmonizar
esforos individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.

Segundo Leite (2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) viso;
c) coragem;
d) firmeza;
e) deciso;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organizao e direo.

Traar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de
administrao, de qualidade e gesto, so mudanas decorrentes da globalizao e da revoluo da informao.
O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educao: aprender a conhecer, aprender a
fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a deciso certa frente concorrncia
existente. Novas habilidades vm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizao com
responsabilidade, competncia e autonomia.

Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem de arriscar-se
e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro cheio de incertezas, por isso,
preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memria; comunicao; como enfrentar
este sculo. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convices, incorporar
outros princpios, mudar paradigmas, sobrepor ideias antigas s novas verdades, este o perfil do profissional
que, trocando informaes, dados e conhecimentos, poder fazer parte do cenrio das organizaes que
aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas socioculturais e tecnolgicas que fazem repensar hbitos e
atitudes frente s novas exigncias do mercado.

Conquista-se a autonomia profissional quando se perseverante, determinado, aprendiz, flexvel e quando se
tem:
Positividade Organizao Criatividade Inovao Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experincia pode-se
afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e
fala-se que o empreendedor precisa ter viso. Viso pessoal. Uma viso que vem de dentro. A maioria das
pessoas tem pouca noo da verdadeira viso, dos nveis de significado. Metas e objetivos no so viso. Ser
visionrio imaginar cenrios futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter viso perceber possibilidades
dentro do que parece ser impossvel. ser algum que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos
inovadores.

Esse enfoque se volta disposio de assumir riscos e nem todas as pessoas tm esta mesma disposio.
No foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horrios certos, salrio garantido no fim
do ms. O empreendedor assume riscos e seu sucesso est na capacidade de conviver com eles e sobreviver a
eles (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004) apresenta algumas diferenas dos trs personagens que correspondem a
papis organizacionais, quais sejam:
54


a) o Empreendedor, que transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional, visionrio,
sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negcios
o inovador, o grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar nos novos mercados;

b) o Administrador, que pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados
para tudo;

c) o Tcnico, que o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de
trabalho e um individualista determinado.

importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos trs personagens estarem em eterno
conflito, sendo que ao menor descuido o tcnico toma conta, matando o visionrio, o sonhador, o personagem
criativo que est sempre lidando com o desconhecido.

Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessrio aprender a administr-los, pois eles so um
dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor o
capital social que so valores e idias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores,
amigos e outros que influenciaram na nossa formao intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas
vidas.

Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos,
esportistas, at pessoas que raramente vo vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exerce sua
influncia na formao das pessoas. de se considerar, porm, que a avaliao mais objetiva do preparo para
empreender a percepo que a pessoa tem de si prpria, refletindo na sua autoconfiana. Com o potencial
empreendedor tambm isso acontece.
O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observaes, vai se acumulando. O preparar-se para
ser empreendedor, portanto, iniciam-se com o domnio que se tem sobre tarefas que se fazem necessrias, o
prprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, motivao para uma
tomada de deciso para se tornar um empreendedor.

Decises tomadas no cotidiano so inmeras. Os processos de deciso nem sempre so simples,
objetivos e eficientes como deveriam ser, pois, se a intuio est de um lado; a anlise racional est do outro.

Descrevem-se aqui os oito estilos de deciso, relatados por Cohen, (2001): Intuitivo: tenta projetar o
futuro, com perspectiva ao mdio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ao. O planejador: situa-se
onde est e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando
realidade sempre que for necessrio. O perspicaz: diz que alm da percepo necessrio conhecimento. O
objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. O cobrador: tem certeza das informaes, v a importncia de
medir e corrigir quando o resultado no foi o decidido.


A mona-massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos
multidisciplinares. O meticuloso: junta opinies de amigos, especialistas, funcionrios, tentando se convencerem
da soluo a encontrar. O estrategista: decide cumprir sua estratgia de crescimento, tendo percepo do que
resolver. Diagnostica o problema para encontrar a soluo e sua resoluo com eficcia.

A deciso de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo
habilidades especficas para o sucesso da sua escolha de responsabilidade nica e exclusiva. As caractersticas
comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade,
55

so difceis para listar com preciso, porm diferentes autores chegaram a algumas concluses. Elas dizem
respeito s necessidades, conhecimento, habilidades e valores.
As necessidades que se referem os conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca: aspectos
tcnicos relacionados a negcios experincia na rea comercial escolaridade formao complementar experincia
em organizaes vivncia com situaes novas.
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que so os existenciais,
estticos, intelectuais, morais e religiosos. preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial,
essas caractersticas podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. a personalidade do
empreendedor que far o impacto decisivo para o sucesso.


10.3. Empreendedorismo no Brasil

No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da
economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas
voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados,
como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do
mundo, o pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder
competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a
economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S
no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu
dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de
trabalhadores.
10.4. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em trs
reas:
Tcnicas: Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar
e trabalhar em equipe. Gerenciais:

Gerenciais: Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing,
administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle).
Caractersticas pessoais: Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente,
visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz.

Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios depende
principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento
tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores tm
formao superior e 30% sequer concluram o ensino fundamental, enquanto que nos pases desenvolvidos, 58%
dos empreendedores possuem formao superior. Quanto mais alto for o nvel de escolaridade de um pas, maior
ser a proporo de empreendedorismo por oportunidade.





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11. Concluso

Em uma reflexo sobre as atividades prticas realizadas no exerccio de TI em diversas organizaes,
percebe-se que resumidamente existem ainda hoje, falhas no processo de disponibilizaro da informao
ocasionada por: ausncia de documentao e disseminao das prticas estabelecidas; desconhecimento do
processo como umas todas para melhor avaliao e atualizao dadas s necessidades do negcio e m utilizao
dos recursos disponveis.
A Empresa Software Developer no tem em seus processos um Gerenciamento dos documentos e controle
dos perodos de reteno e distribuio. A gesto de documentos dever ser realizada no apenas por um grupo
de trabalho, mas por uma equipe integrada nos seus objetivos com cada componente compreendendo claramente
o seu papel e a contribuio profissional que os outros esperam dele. Ou seja, uma equipe em que o todo maior
que a soma das partes. Se no partirmos deste pressuposto qualquer resultado em gesto de documentos estar,
com certeza, aqum do desejvel.
Existem vrias classificaes para falhas na literatura. Normalmente, essas classificaes agrupam as
falhas em fsicas e humanas. Falhas fsicas referem a falhas de componentes de hardware e falhas humanas
compreendem falhas de projeto, decorrentes das fases de desenvolvimento do software, falhas de interao
podem ser acidentais ou intencionais.
A implantao do gerenciamento de configurao dos recursos que fazem parte da infraestrutura de TI:
hardware, software, documentaes, servios terceirizados ou qualquer item relacionado infraestrutura de TI.
Objetivo primrio: Prover um modelo lgico de infraestrutura ou servio.














57


12. Referncias Bibliogrficas

www.periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/download www.inf.furb.br/seminco/2007/artigos/03_33923.pdf>
http://sites.unisanta.br/revistaceciliana/edicao_01/1-2009 http://www.tiinside.com.br/19/07/2010/cloud-
computing- http://www.sectec.go.gov.br/portal/qualidade/documentos>
http://www.inf.furb.br/seminco/2007/artigos/03_33923>
http://www.inf.ufes.br/~falbo/download/pub/2005-Sbqs> http://www.gnu.org/copyleft/>
http://pt.wikipedia.org/wiki/Licen%C3%A7a_BSD>
http://pt.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership>
http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de-problemas/9857





















58


13-Glossrio
Figura 1: Ciclo entre a ocorrncia de falhas, erros e defeitos .....................................................................43
Figura 2:Processo de gerenciamento de problemas.....................................................................................45