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Indicadores na Manuteno

Jlio Nascif Xavier



A grande maioria das empresas que buscam permanecer no mercado, com uma cota de
participao estvel ou crescente, deve ter um desempenho classe mundial. Isso significa
caminhar de uma determinada performance para a melhor performance. O caminho que se
percorre de uma para outra situao deve ser balizado por indicadores de performance.
Somente os indicadores permitem uma quantificao e acompanhamento dos processos,
banindo a subjetividade e propiciando as correes necessrias. Ou seja, os indicadores so
dados chave para a tomada de deciso.
Indicadores so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os processos que
queremos controlar.
A manuteno vista atualmente, pelas empresas que tm as melhores prticas, como uma
atividade que deve proporcionar reduo nos custos de produo ou servios. Para tal, a
manuteno deve estar ciente:
1 - da importncia seu papel

2 - do que a organizao necessita dela

3 - do desempenho dessa atividade nos concorrentes
Para isso, importante buscar o que fazem as empresas de sucesso; procurar , tanto para os
processos como para funes, o que h de "melhor nos melhores". Esse processo a essncia
do benchmarking, que pode ser definido do seguinte modo:
"Benchmarking" o processo de melhoria da performance pela contnua identificao,
compreenso e adaptao de prticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das
organizaes.
Antes de praticar o benchmarking, imperativo que ns compreendamos e caracterizemos
nossos prprios processos e prticas. Somente a partir da teremos condio de quantificar e
mostrar seus efeitos, comparar com o melhor e, ento, modific-los para atingir um maior
rendimento global.
Dirigindo o foco para a funo manuteno, podemos afirmar que os indicadores de
performance nos permitiro gerenciar a manuteno de modo eficaz, sintonizados com os
objetivos estratgicos da empresa.
Segundo Terry Wiremann, A Gerncia da manuteno o gerenciamento de todos os ativos
adquiridos pela empresa, baseada na maximizao do retorno sobre o investimento nos
ativos.
No entanto, preciso muito cuidado com duas armadilhas que envolvem a questo de
definio e acompanhamento de indicadores:

Os indicadores devem acompanhar a performance da manuteno nos seus processos
principais e no aspectos particulares;
melhor ter poucos indicadores importantes de modo a conseguir control-los...;
A listagem, a seguir, aponta uma srie de tcnicas/atividades que so do interesse do
gerenciamento da manuteno:
Distribuio das atividades por tipo de manuteno corretiva, preventiva, preditiva,
detectiva e engenharia de manuteno
Estoque de materiais e poltica de sobressalentes
Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de Trabalho
Treinamento e Capacitao
Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade - perdas
Custos e Resultados
Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de
Manuteno
Paradas de manuteno grandes servios
Programas ligados melhoria e bem estar dos funcionrios Moral
Segurana no Trabalho
Os itens listados constituem os blocos sobre os quais sero propostos os indicadores de
performance.
1 - Distribuio da atividade por tipo de manuteno - corretiva, preventiva,
preditiva, detectiva e engenharia de manuteno

Esse indicador revela qual o percentual da aplicao de cada tipo de manuteno est sendo
aplicado. considera-se que a manuteno corretiva no planejada deve ficar restrita a, no
mximo, 10% enquanto os percentuais de preditiva, detectiva e engenharia de manuteno
crescem. De um modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a manuteno
preventiva oscila entre 30 e 40%, na mdia. Evidentemente o tipo de instalao ou
equipamento pode determinar variaes para mais ou menos nesses valores.
O grfico abaixo mostra um exemplo da distribuio dos tipos de manuteno em uma
determinada indstria.

No contexto desse indicador principal, podemos ter vrios outros indicadores:
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
39,00%
26,00%
16,00%
10,00%
9,00%

Paradas de equipamento causadas por falhas no previstas

Este um indicador da eficcia do acompanhamento preditivo e do acerto do plano de
manuteno preventiva da empresa. Quanto maior o seu valor, menor o acerto, ou seja, maior
o nmero de horas paradas por falhas no previstas.
Atualmente a grande virtude da manuteno no reparar os equipamentos de modo rpido,
mas prever e evitar as falhas dos equipamentos e instalaes.
Total de HH gastos em reparos de emergncia
outra maneira de avaliar o acerto da poltica de preventiva e preditiva da manuteno.
Reparos em emergncia so definitivamente indesejveis. Quanto menor esse indicador,
maior dever ser a confiabilidade da instalao.

2 - Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de
Manuteno

Total horas paradas por interveno da Preventiva
Este indicador permite uma avaliao do quanto o programa de manuteno preventiva influi
nas horas paradas de equipamentos na planta. Pode ser avaliado em funo do total de horas
paradas ou relacionado, tambm, com interferncias ou perdas na produo pela necessidade
de interveno para cumprimento do plano de preventiva.
preciso ter em mente que se o plano de preventiva influi no processo produtivo, faz-se
mister mudar a forma de atuao com a introduo de tcnicas preditivas que permitam o
acompanhamento sem retirar o equipamento de operao.

Cumprimento dos planos de manuteno preventiva e preditiva

O valor desejvel 100%. Valores menores permitiro analisar as causas do no cumprimento
que passa, entre outras coisas, pela falta de comprometimento com o plano pela prpria

manuteno; no liberao pela produo; excesso de manuteno corretiva absorvendo a
mo de obra disponvel, etc.

De modo similar podem ser analisadas a Manuteno Detectiva ou descer a detalhes em
outras atividades como lubrificao, aferio e calibrao etc.
Outro indicador que usualmente adotado o valor mdio global de vibrao de
equipamentos da planta. No entanto, a menos que a situao esteja muito ruim no um
indicador adequado. mais eficaz um acompanhamento particularizado, ou seja, por
equipamento.
Em relao Engenharia de Manuteno importante uma apropriao de quanto se tem
dedicado e um acompanhamento que permita traduzir os ganhos obtidos pela determinao
da causa raiz das falhas, por exemplo. Afinal esse esforo objetiva melhorar a confiabilidade
e a disponibilidade dos ativos.
3 Estoque de Materiais e Poltica de Sobressalentes

Dentre as melhores prticas adotadas pelas empresas que so best-in-class, est uma poltica
de sobressalentes / estoque de materiais bem diferente da que estamos acostumados a
encontrar em empresas que apresentam resultados ruins. Algumas dessas prticas so:
Rotao do estoque > 1 vez/ano (no valor do inventrio)
Materiais e sobressalentes em consignao no estoque
Parcerias estratgicas com fornecedores
Reduo de sobressalentes com baixa movimentao
Eliminao de materiais sem consumo
No manter em estoque itens que possam ser adquiridos, imediatamente, na praa
Estoque 100% confivel
Indicadores relacionados:
Itens Inativos

Esse indicador pode ser expresso em percentual, como uma relao direta do nmero de itens
e/ou em R$ ou US$. Entretanto preciso tomar cuidado com a generalizao; determinados
sobressalentes, como conjuntos rotativos de grandes mquinas, podem ficar no estoque por
vrios anos, sem utilizao. So itens caros, cujo prazo de entrega muito grande e em geral
pertencem mquinas crticas no processo produtivo.


Giro do estoque

Falta de materiais que afetam os servios da manuteno

Este indicador pode tambm ser referido ao tempo de espera ou indisponibilidade causada
pela falta de material.
Confiabilidade e Qualidade do estoque
A Confiabilidade do estoque pode ser analisada pela existncia do sobressalente ou material
quando requisitado; j a qualidade do estoque pode ser medida em relao ao atendimento
via estoque e via compras de urgncia.
Uma relao que mostra a qualidade do estoque a seguinte:

Ainda em relao qualidade, podemos analisar as ocorrncias ligadas qualidade dos
sobressalentes/materiais requisitados e aplicados. A relao pode ser feita com o total de
horas paradas ou diretamente relacionado com as perdas de produo.

Custo de Materiais/Sobressalentes no custo de manuteno
Uma das parcelas significativas do custo de manuteno o custo com materiais e
sobressalentes. Por vezes, a adoo de um programa de preventivo muito amplo cuja
implantao no foi avalizada por um estudo criterioso, pode levar a gastos elevados em
materiais e sobressalentes. Isso se d em funo do estmulo que a oportunidade criada pela
abertura do equipamento enseja para a troca de sobressalentes principalmente quando esses
apresentam algum tipo de desgaste. Um fato interessante pode ser visto na participao dos
custos de materiais no custo de manuteno no Brasil; praticamente no h alterao no valor
de 32% desde 1987.



4 - Coordenao e Planejamento da Manuteno Ordens de Trabalho CMMS

O sistema de planejamento e controle da manuteno, considerado aqui o dia-a-dia, o
centro de recepo, organizao e distribuio dos servios. A otimizao na aplicao dos
recursos est intrinsecamente ligada a essa rea.
O planejamento e controle da manuteno , atualmente, realizado atravs dos inmeros
softwares disponveis no mercado e que so conhecidos como CMMS Computer
Maintenance Management Systems, EAM Enterprise Asset Management ou ainda os ERP
com mdulo de Manuteno, do qual o SAP um desses ERP.. Independente do tamanho da
empresa ou da sua complexidade, existe um software adequado s suas condies.
Dos vrios indicadores que podem ser adotados nessa rea selecionamos alguns que julgamos
fundamentais:
Back Log (carga futura de trabalho)
O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho, indica quantos homens hora ou
quantos dias, para aquela determinada fora de trabalho, sero necessrios para executar
todos os servios solicitados.

A literatura internacional considera que o back-log no deve ser superior a 15 dias.
Alocao por tipo de servio, por prioridade e por especialidade
A correta identificao das ordens de trabalho, permite que a manuteno consiga ter dados,
confiveis, do seu modo de atuao. Assim, importante definir a prioridade ou caracterstica
da Ordem de Trabalho : Emergncia, Urgncia, Normal, Data Marcada


Cumprimento da Programao
Outro aspecto importante ligado ao planejamento e coordenao dos servios a relao
servios programados servios executados. Alm de medir como est andando o
planejamento indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade da instalao.


O objetivo que o cumprimento da programao seja de > 90%. H um consenso que esse
percentual esteja sempre acima de 75%.
Acerto da programao
Um indicador que mede o acerto da programao aquele que aponta os desvios entre os
tempos programados e os tempos de execuo. Na manuteno so muitas as situaes
imprevistas, como quebra de parafusos, engripamentos etc que contribuem para esses
desvios. importante que os desvios mais acentuados sejam justificados de modo que os
parmetros sejam mantidos ou corrigidos nas programaes futuras.


Outro modo de fazer essa verificao e admitir um desvio de 20% e calcular qual o nmero de
ordens de trabalho que ficou fora dessa faixa de desvio.
5 - Coordenao e Planejamento da Manuteno Indicadores Chaves

Uma grande parte das empresas que possui programas de gerenciamento da manuteno
(CMMS) no o utilizam na sua totalidade. Em mdia pode-se afirmar que dos recursos do
software, disposio da manuteno, somente 60% so utilizados.
Uma segunda constatao, essa ainda pior, que muitas empresas no possuem histrico de
manuteno ou quando possuem estes no so confiveis.
Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintes perguntas:
Os custos de manuteno so apurados corretamente ?
O histrico de manuteno confivel (se existente) ?
Ser possvel fazermos uma anlise de falhas com os dados existentes?
Como posso calcular o LCC (Life Cycle Cost) ?
Qual o MTBF ? Qual o MTTR?
Sendo esses dados imprescindveis para o gerenciamento da manuteno, devem ser tomadas
as seguintes providncias:
Elaborar um plano de plena utilizao do software de manuteno
Fazer acompanhamento, atravs de indicadores, dos progressos.
Resgatar o histrico existente e adequ-lo ao software em uso.
Estabelecer indicadores de MTBF e MTTR para as vrias especialidades e/ou tipos de
equipamentos.
Proceder ao casamento de interface do software de manuteno com outros
softwares na empresa custos, pessoal, materiais, de modo que os valores
necessrios sejam obtidos automaticamente.


Tempo Mdio Entre Falhas


Se durante um ano o equipamento operou 200 horas, depois 450 horas, depois 4000 horas e
finalmente 1400 horas, o MTBF ser :

Tempo Mdio de Reparo

Disponibilidade
Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, podemos calcular a disponibilidade
que dada pela seguinte relao:

Convm relembrar que proporcionar a DISPONIBILIDADE dos equipamentos e instalaes o
principal objetivo da manuteno.
Resservios ou retrabalho
Resservios ou retrabalhos so repeties ocasionadas por problemas ligados s seguintes
falhas: Mo de Obra; Material; Problemas de Projeto; Problemas de Operao.
O acompanhamento dos resservios permite rastrear sua causa e corrigi-la. Levantamentos
levados a efeito no Brasil do conta que a maior causa dos resservios est relacionada a
problemas de mo de obra, o que refora a necessidade de se investir no treinamento e
capacitao.
O indicador de resservio deve ser tomado em relao ao total de servios executados.

Essa forma de medir no leva em conta o porte do servio, nem a indisponibilidade do
equipamento. Desse modo, outras maneiras de medir so:



6- Treinamento e Capacitao de Pessoal

Treinamento e capacitao de pessoal so duas grandes preocupaes das empresas que
querem manter alto o nvel de competitividade e ser best-in-class. Empregados prprios ou
contratados devem ter habilidades suficientes para fazer manuteno, com conhecimento dos
equipamentos e dos processos; serem capazes de fazer anlises e diagnsticos atravs das
tcnicas preditivas; terem habilidade para analisar falhas, catalog-las e, posteriormente,
participar dos grupos que iro, atravs das ferramentas disponveis, bloquear as causas
bsicas.
Enquanto o investimento mdio em treinamento, no Brasil, da ordem de US$ 200,00 nos
Estados Unidos fica entre US$ 1200,00 a US$ 1600,00 / empregado/ano.
Alguns indicadores comumente utilizados so os seguintes:

Investimento US$ em treinamento por empregado

Investimento em horas de treinamento por empregado

7 - Produtividade

Apesar de todos os programas oferecerem frmulas para o calculo da produtividade, esse
indicador um tanto polmico. A medio da produtividade individual provoca algumas
reaes que ao invs de promoverem melhorias acabam criando um estado de esprito em que
o executante fica querendo enganar o planejamento para no sair prejudicado. Somos de
opinio que a medio da produtividade deve estar, em primeiro lugar, ligada necessidade
de melhoria nos mtodos de trabalho visando facilitar a vida do executante e em
conseqncia reduzindo os tempos de manuteno para aumentar a disponibilidade dos
equipamentos. Uma vez obtida essa melhoria, fica fcil separar falta de previso e mau
planejamento da famosa morcegao. Seguramente as 2 primeiras so mais significativas
que a terceira.
O indicador clssico de produtividade o seguinte:


Obviamente esse indicador pode ser aplicado a um indivduo, a uma equipe, a um
setor/departamento ou toda manuteno.
A produtividade pode estar ligada, tambm, capacitao ou habilidades incorporadas por
meio de treinamento aos executantes e supervisores. Nesse aspecto os supervisores e
engenheiros devem estar atentos para que as baixas de produtividade decorrentes da falta de
capacitao sejam sanadas. Essa medio no costuma ser fcil, entretanto alguns autores
preconizam um indicador como o mostrado a seguir:

8 - Resultados Operacionais Confiabilidade

Os resultados operacionais so extremamente dependentes da eficcia da manuteno.
Quanto maior a disponibilidade maior poder ser a produo; quanto mais confiveis so os
equipamentos maior ser a certeza de produzir bens dentro das especificaes.
A disponibilidade j comentada na parte 6, funo da confiabilidade, representada pelo
Tempo Mdio entre Falhas (MTBF) e pela manutenibilidade, representada pelo Tempo Mdio
para Reparo (MTTR)

A melhoria da confiabilidade passa por uma srie de aes que envolvem o projeto,
especificao, compra, manuteno, fornecedor ou fabricante etc. No entanto, abordaremos
somente as aes que, oriundas da manuteno, promovam a melhoria da confiabilidade de
equipamentos e instalaes.
A primeira o acompanhamento de falhas repetidas (equipamentos crnicos) seguida da
atuao adequada.

Normalmente este indicador aplicado, em primeiro lugar, aos equipamentos crticos ou
classe A de uma planta ou unidade. Resolvida a situao dos equipamentos crticos, pode-se
passar para os equipamentos B e assim por diante.
Outra forma de promover o acompanhamento de itens que levam a uma baixa na
confiabilidade da planta proceder-se a estratificaes aplicando grfico de Pareto. Por
exemplo:
Pelo histrico determina-se quais os equipamentos que mais falharam

Em seguida, quais as causas que levaram aquelas falhas na classe de equipamento que mais
falhou.
Determinada a causa principal de falhas, promove-se o seu bloqueio atravs dos mtodos de
anlise de falhas existentes.
Outro aspecto fundamental para a manuteno o acompanhamento das perdas operacionais
e quais as perdas originadas por problemas de manuteno.
TOTAL DE PERDAS POR PROBLEMAS DE MANUTENO R$...
ou

9 - Custos

O acompanhamento dos custos de manuteno deve envolver os seguintes segmentos:
Custos de mo de obra
Custos de material
Custos de servios de terceiros

Perdas (Vide parte 8)
Economias obtidas
Custo de mo de obra

Custo de materiais

Custo de servios de terceiros
Nesse custo esto includas todas as contrataes para realizar trabalhos dentro da planta e
todos os servios contratados fora, como usinagem, recuperao de peas, aferio e
calibrao, enrolamento de motores, reforma de equipamentos etc.


Outro aspecto relacionado ao acompanhamento de custos na manuteno a quantificao
de resultados positivos obtidos pela introduo, melhoria ou adoo de tcnicas preditivas,
anlise de falhas etc.
Esses resultados positivos, quando bem quantificados e acompanhados, demonstram para a
gerncia superior o acerto da medida e permite novos investimentos com vistas melhoria da
confiabilidade e disponibilidade da planta, traduzidos pela melhor atuao da manuteno.
Perdas
Vide parte 8
Economias obtidas
Todas as aes orientadas para a melhoria dos resultados na utilizao dos ativos,
desenvolvidas pela Manuteno atravs da Engenharia de manuteno devem ser
contabilizadas . Idem para a melhor aplicao da tipologia de manuteno que capaz de ser
traduzida em economia mantida a mesma ou aumentada a disponibilidade.
Um dos maiores problemas da superviso e gerncia de manuteno, no Brasil,
a absoluta incapacidade de justificar investimentos pela falta de dados econmicos. A
linguagem que os executivos da empresa entendem a linguagem do dinheiro, que a
linguagem dos negcios.
O acompanhamento dos custos de manuteno fundamental para bem gerenci-la. Por fim,
uma observao importante: A exemplo do que ocorre em muitas empresas, a reduo de
custos pela reduo de custos, no leva a bons resultados na manuteno. imprescindvel
que seja analisada a relao custo benefcio para que essa ou aquela deciso, em custos, seja
tomada. Por exemplo, investir R$ 10.000,00 em um coletor de dados para acompanhamento
preditivo dos equipamentos da planta pode trazer um retorno significativo para a empresa.
Um planta bem monitorada pode trazer retorno de 5 dlares para cada dlar investido
10 Moral

De um modo geral, os indicadores mais utilizados para verificao do moral do pessoal so o
absentesmo, a maior incidncia de licenas mdicas e aspectos relacionados ao atraso ou
sadas antecipadas.
O levantamento de necessidades pode ser feita por pesquisa de clima e podem indicar
necessidades ligadas remunerao, assistncia mdica, aspectos de relacionamento inter-
pessoal e treinamento para execuo do trabalho.
11 - Segurana

A segurana das pessoas e instalaes obrigao primordial das gerncias, superviso e dos
prprios executantes ou operrios.
Alguns dos indicadores clssicos, ligados segurana pessoal so:
N total de acidentes

N total de acidentes com afastamento
N total de acidentes sem afastamento
Taxa de freqncia de acidentes
Vrias empresas adotam a contagem, anlise e divulgao dos quase acidentes que so
situaes indesejveis que por muito pouco no provocaram acidentes ou catstrofes.
Alm dos acidentes pessoais, as empresas contabilizam perdas ocasionadas por intervenes
mal sucedidas na planta, classificando-as pelo agente ofensor, que pode ser a
operao/produo, manuteno, instalao ou montagem
Concluso

A importncia dos indicadores aceita por todos os gerentes e pessoal de superviso de
manuteno. O que se espera que se passe da inteno para a prtica, ou seja:
Definir os indicadores mais importantes
Estabelecer metas a serem alcanadas
Fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerencia, superviso, executantes)
Montar um painel para acompanhamento em local visvel a todos.
Manter os grficos atualizados
Adotar aes corretivas necessrias.