20/10/2010

MBA Gesto em Sistemas Integrados QSMS-RS

(Qualidade, Segurana, Meio Ambiente, Sade
Ocupacional e Responsabilidade Social)

Ncleo de Ps Graduao
Pitgoras

Sejam Bem vindos

Arnou dos Santos

Desempenho
Social

Ambiental

Econmico
Financeiro

Sustentabilidade

20/10/2010

Fonte: International Pet Meeting So Paulo 2009

Consumo Mundial

Fonte: International Pet Meeting So Paulo 2009

Arnou dos Santos

20/10/2010

Misso Econmica Financeira do Negcio

.......

Misso Econmica Financeira do Negcio

.......

Vendas

Recebimento

Custos

Pagamento

Lucro (+)

Saldo de Caixa (+)

Ento ...

T0

F_ _ _ _ D O

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A Gesto da Qualidade e seus Princpios

FINANAS

CLIENTES

... permitindo um crescimento de

receita sustentvel e uma gesto
estratgica dos custos
PROCESSOS
INTERNOS

... e com isso, a nossa participao de

mercado e o nosso relacionamento com
os clientes sero incrementados, ...

COMPETNCIAS,
TECNOLOGIA
& INOVAO

... para buscar a

excelncia de
desempenho dos
nossos processosprocessoschave ...

.. ento teremos
recursos, clima e
motivao ...

Princpio 1 - Foco

LIDERANA

Se a liderana
fomentar o processo
de implementao
da estratgia, ...

no Cliente

SATISFAO

Princpio 2 -

Liderana

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Princpio 3 - Envolvimento das Pessoas

Uma empresa de Qualidade se faz com pessoas de Qualidade.

Princpio 4

- Abordagem por Processos

Princpio 5 -

Abordagem Sistmica de Gesto

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Princpio 7 - Fatos e Dados para Tomada de Decises

Princpio 6 - Melhoria

Contnua

"A qualidade nunca se obtm por acaso; ela sempre o resultado do esforo
inteligente." (John Ruskin)

Princpio 7 - Fatos e Dados para Tomada de Decises

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Princpio 8 -Ganha

Ganha com o Fornecedor

POR QUE DA QUALIDADE?

Expanso em negcios
Reduo de custos
Qualidade de vida
Entrada em novos
mercados

Ganhar Dinheiro
Fidelizao dos clientes

Clima saudvel
na empresa
Aumento da competitividade

Certificao ?

Pense Qualidade, Pratique Qualidade!

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Ferramentas
do
Mtodo
Anlise
Soluo de
Problema

Avaliao de Desempenho
Subsdio processos de tomada de deciso:
Estratgico
Ttico
Operacional
Informao / prestao de contas com partes
interessadas.

Ambiente Favorvel
Tomada de decises baseada em Fatos;
Estmulo participao de todos os
colaboradores;
Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe;
Valorizao e reconhecimento da capacidade
intelectual;
Foco na busca e na eliminao da causa dos
problemas.

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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

Representao grfica que permite a organizao das
informaes, possibilitando a identificao das possveis
causas de um determinado problema ou efeito.
Este diagrama tambm conhecido por diagrama de
Espinha-de-Peixe, devido ao seu formato, ou diagrama de
ISHIKAWA, por atribuir-se a Kaoru Ishikawa o seu
desenvolvimento.

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 6 Ms

Na construo da estrutura do Diagrama de Causa e Efeito,
principalmente para equipes que ainda esto se
familiarizando com o diagrama, comum buscar agrupar as
vrias causas nos agrupamentos clssicos (famlias de
causa) conhecidos como os 4 Ms :
Mquinas
Mtodo
Materiais
Mo-de-Obra
Atualmente, costuma-se incorporar tambm os seguintes
agrupamentos (famlias de causa), totalizando-se 6 Ms:
Manuteno
Meio Ambiente

Processo e Relacionamento Causa/Efeito

Diagrama de Ishikawa / Diagrama de Causa e Efeito / Diagrama de
Espinha de Peixe Uma das 7 ferramentas da qualidade

Representa
graficamente um
processo;
Usado para mostrar as
causas possveis de um
problema;
Rpida determinao
das causas especiais;
As causas so
agrupadas, por afinidades
em categorias.

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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

M q u in a

M e t o d o lo g i a
U s o in c o r r e to
d a s m a rc h a s

D ir ig i r m u i to
r p id o

P re ss o s em
c o n t r o le

M is t u ra r ic a
F a l h a a u d i ti v a

S e m p re
a tr a s a d o

F a lta
c o n h e cim e n t o

Pouco
t re in a m e n to

V o lu m e a l t o d o
r d io

N o e s c u ta m o to r
P r o je t o R u i m

A ju s t e d o
C a rb u ra d o r

P ouco
t r e in a m e n t o

D e s a te n o

B a i x a P re s s o
nos Pneus

F a lt a
E s p e c i fi c a o

N o e s c u ta m o t o r

I m p a c i n cia

T r n s i to
d if c io

F a lta

D esconhece o
c o m b u s tv e l
c o r r e to

T e r r e n o m u it o
a c id e n t a d o

A lto
consum o de
c o m b u s tv e l

le o
L u b r if i c a n te
i m p r p r io
N o sabe o
l e o c e r to

C o m b u s t v e l d e
b a i xa q u a lid a d e

M o -d e -O b ra

M e io A m b ie n te

M a t r ia P r im a

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 6 Ms

Para conduzir com xito a construo do Diagrama de

Causa e Efeito importante seguir as seguintes etapas:
Definir o Efeito ou Sintoma que se deseja analisar e estudar
Identificar o conjunto principal das possveis Famlias de
Causa Preparar a estrutura do diagrama de Causa e Efeito
Efetuar o arranjo das famlias de causa sobre a espinha-depeixe
Aprofundar a anlise das causas, realizando um
desdobramento das famlias de causa
Revisar todo o diagrama para verificar se as causas mais
relevantes foram registradas

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20/10/2010

Para conduzir com xito a construo do Diagrama de

Causa e Efeito importante seguir as seguintes etapas:
Analisar, discutir e encontrar a provvel Causa-Raiz ou Causa
Principal do efeito que est sendo estudado. Para a
orientao da equipe que utiliza o Diagrama de Causa e
Efeito, quanto ao momento de cessar o desdobramento das
causas, deve-se ressaltar trs caractersticas bsicas da
Causa-Raiz ou Causa Principal:
diretamente controlvel;
est objetivamente relacionada ao problema em estudo;
sua eliminao implicar no desaparecimento ou reduo
do efeito

Processo e Relacionamento Causa/Efeito

Diagrama de Ishikawa / Diagrama de Causa e Efeito / Diagrama de
Espinha de Peixe Uma das 7 ferramentas da qualidade
Mquina
Medida
Matria-Prima
Fornecedores

Deteriorao

Instrumento
Condies
locais
Inspeo

Fornecimento
prprio
Manuteno

Efeito
Oficina

Informao

Fsico
Mental

Clima

Meio
Ambiente

Instruo

FIM - (Caracterstica
da Qualidade) (Item
de Controle)

Procedimento

Mo de Obra

Mtodo
Fatores de Qualidade
Itens de Verificao

Causas
PROCESSO

32

Fatores de Manufatura = 6M

Exemplo
Medio

Material

Mquina

Variao na
Matria Prima

Termmetro
Descalibrado

Lote de produco
era diferente

Insumo

Fornecedor errou
na identificao

Plano de calibrao
Ineficaz

Pedra esmeril
Dureza Diferente
Marca Diferente
Preo Diferente

Tratamento Trmico
Sem treinamento

Problema de
Dureza
nos Pinos

Falha no
aquecimento
Cada 1 feita diferente
Descumprimento
Dos Proced.

Muito Provvel
Provvel

Mo de Obra

Mtodo

Meio-Ambiente

Pouco Provvel

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Processo e Relacionamento Causa/Efeito

Fa tores cont ro lveis

S ada ( ef eit o)
En trada

S ada ( ef eit
Eno)trada

Sa da (ef eito )

C ar ac ter sticas d e q ualidad e

M atr ia- prim a,
d o pr od uto
com pone nte s, e tc. .

C ar ac ter sticas
d e qia-p
ualidad
M atr
rim a,e
d o pr od uto com pone nte s, e tc..

Mualidad
atr ia-pe rim a,
C ar ac ter sticas d e q
com pone nte s, e tc..
d o pr od uto

C ar ac ter sticas M
d eatr
q ualidad
e a,
ia-p rim
d o pr od uto
com pone nte s, e tc..

M atr ia-p rim a,

com pone nte s, e tc..

Fat ores co ntrol veis

Fat ores co ntrol veis

S ada ( ef eit o) En trada

S ada ( ef eit o)
En trada

C aract ersticas de qu alidad e

do prod uto

Proces so

Proces so

Pro cess o

Proces so

Proces so

Processo de
Corte

Processo de
recebiment
o de MP

Processo de
Compra
Fat ores co ntrol veis

Fa tores n o - co ntrolv eis

Fa tores n o - co ntrolv eis

F a tores n o - co ntrolv eis

F a tores n o - co ntrolv eis

Fa to res n o -cont ro l veis

Processo
Solda

Processo de
Vendas

Sada

Entrada

Processo - Empresa
F at ores co ntrol veis

F at ores co ntrol veis

En trada

S ada ( ef eit o)

En trada

C ar ac ter sticas d e q ualidad e

d o pr od uto

M atr ia-p rim a,

com pone nte s, e tc..

Fa tores cont ro lveis

Proces so

Sa da (ef eito )

En trada

C aract ersticas de qu alidad e

do prod uto

M atr ia- prim a,

com pone nte s, e tc. .

Pro cess o

Fa tores n o - co ntrolv eis

Processo de
Desenvolvimento
de Produtos

Fa to res n o -cont ro l veis

Processo X...

O Processo
controlado por meio
de seus efeitos

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Mapeamento de Processo
EXEMPLO para um setor de elaborao de
projetos
Requisies
Plano
mestre
RH
IT

Solicitao
de melhoria
do produto

externo

Reduo de
custo

Fornecedor

Solicitao
de desvio

Forn.

Solicitao
homologao
Entradas

Prazos concordados
Pesquisa de satisfao
Curva de custos
Indicadores

Novos Projetos

Anlise de
viabilidade
tc./econ.
Desenhos
Doc.
tcnica
Suporte
tcnico

Processo

Pessoas qualificadas
Equipamentos
Normas de projeto
Memria tcnica
Leis
Informtica

35

Produto ou
Servio

Mkt
Fbrica
Diretoria
Depto
Qualidade
Cliente
externo

Clientes

Recursos

Controle do Processo
Itens de Controle (Varivel
resposta) So ndices
numricos estabelecidos
sobre os efeitos de cada
processo para medir a sua
qualidade total (QT).

36

Como estabelecer itens de

controle:
1. definir qual o produto do processo
2. definir qual o cliente(s) do
processo
3. definir os itens de controle
relativos a qualidade intrnseca do
produto
4. definir os itens de controle de
custo do processo
5. definir os itens de controle de
entrega (condies de entrega)
6. definir os itens de controle de
segurana (dos clientes e do
pessoal interno)
7. definir os itens de controle
relativos a motivao/moral do
pessoal envolvido
no processo.

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20/10/2010

Controle do Processo

Itens de verificao (Fatores) de um processo so ndices

numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam
determinado item de controle.

IV - IC
IV - IC
IV - IC

Nunca se deve estabelecer um item de controle sobre algo que no

se possa exercer o controle!
37

Controle do Processo
Problema o resultado indesejvel de um processo
Problema um item de controle com o qual no estamos
satisfeitos
Ao adotar o controle da Qualidade Total, a diretoria da
empresa estar se comprometendo a utilizar este
meio para cumprir o seu objetivo de sobrevivncia
Gerenciar pela qualidade gerenciar pela
sobrevivncia competio internacional

Princpio de Pareto: Poucas causas so vitais e muitas triviais!

38

Diagrama de Pareto
Abordagem estatstica que permite, atravs de uma representao
grfica especfica, a identificao dos aspectos prioritrios
relacionados situao em anlise.
No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista
italiano, realizou estudos e desenvolveu modelos para descrever a
distribuio desigual das riquezas. Ele chegou concluso de que
20% da populao (poucos mas vitais) ficavam com 80% da
arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao (muitos e
triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadao. Essa assertiva ficou
conhecida como o Princpio de Pareto, tambm denominado de
Regra do 80-20.

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20/10/2010

Diagrama de Pareto

PERCENTUAL

Objetivo: Focar atenes nos poucos eventos vitais evitando os

muitos eventos triviais.
O foco nestas causas permite obter um maior resultado.

Outros

Alinham.
Cap

Falha na
Solda

Cap
Amas.

Porta
Amas.

Teto Amas.

Alinham.
Porta T.

Alinham.
Porta E.

Alinham.
Porta D.

Business Confidential

40

Diagrama de Pareto
1. Colete os dados necessrios
de cada categoria de problema
que est sucedendo
atualmente e compare-os com
os dados histricos.
2. Liste as categorias de problemas no eixo horizontal do grfico e a
ocorrncia no eixo vertical. Liste as categorias em ordem
decrescente de ocorrncia, da esquerda para direita, com barras
sobre cada categoria de problema para indicar sua respectiva
ocorrncia.
3. Determine a porcentagem de
ocorrncia de cada categoria de
problema, comparando a quantidade de
casos de cada categoria com o total de
casos.

41

Diagrama de Pareto

PERCETUAL

4. Represente o percentual acumulado com uma linha mostrando a

participao de cada categoria de problema no total de problemas
analisados.

Outros

Alinham.
Cap

Falha na
Solda

Cap
Amas.

Porta
Amas.

Teto Amas.

Alinham.
Porta T.

Alinham.
Porta E.

42

Alinham.
Porta D.

Business Confidential

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Controle do Processo
Qual o seu problema??? muito comum os gerentes se
confundirem entre causa e efeito.
Ex. Em um setor de manuteno, falta de gente nunca um
problema, na sua definio.
Ex. Problemas de manuteno: baixa disponibilidade de
equipamentos, baixo tempo mdio entre falhas, alto custo, alto
tempo de atendimento, muitos acidentes, etc.
No h problema??? O problema mais comum de empresas
competitividade internacional para garantir demanda contnua. Todo
diretor deveria ter os fatores concretos que levam sua empresa
no competitividade.
Antigamente, o bom gerente era o que no tinha problemas. Hoje
no bem assim....
43

Conceito de controle
Bases do controle
Controle da

Qualidade

Para eliminar as causas

fundamentais dos
problemas

Problemas nas Dimenses da

Qualidade Total

Anlise de Processo

Para identificar as causas

fundamentais dos problemas

Padronizao

Para prender as causas fundamentais

numa jaula

Itens de controle

Para vigiar as causas fundamentais e

confirma que esto presas na jaula

Para manter sob controle

Lado tcnico X Lado humano do controle: no h culpados para problemas,

44
mas causas que devem ser buscadas por todos de forma voluntria.

Conceito de controle
Anlise de
Processo

Muitas decises em todos os

nveis gerenciais so tomadas
com base somente em intuio e
experincia

DADOS
CONCRETOS

Padronizao

A Padronizao do trabalho a
base do gerenciamento

Nota 1: Chefias normalmente pensam que

tem obrigao de conhecer a soluo para
todos os problemas. Isso prejudica a
cultura de anlise.
Nota 2: A falta de padronizao pode
conduzir a variaes na produtividade
por45operador, qualidade do produto, custo,
etc.

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20/10/2010

Controle do Processo
Algo em comum com a trilogia de
Juran...
a) Estabelecimento de diretriz de controle

Planejamento

a.1 - A Meta: nvel de controle

a.2 - O Mtodo: meios de se atingir a meta

Manuteno
/ Controle

b) Manuteno do nvel de controle

b.1 Atuar no Resultado: soluo imediata
b.2 Atuar na Causa: soluo permanente

Melhorias

C) Alterao da diretriz se controle

c.1 Alterar a Meta: Dinmica da sobrevivncia
46
c.2 Alterar o Mtodo: como atingir os novos nveis

Controle do Processo O ciclo PDCA

Definir as
Metas
Definir
os mtodos
que permitiro
atingir as metas
propostas

Atuar
corretivamente

Educar e Treinar
Verificar os
resultados da
tarefa
executada

Executar a
tarefa (coletar
dados)

47

Controle do Processo O ciclo PDCA

Manuteno
Manuteno do nvel de
controleestabelecido pela
diretriz de controle

AP
CD

Meta: Faixa de Valores

Mtodo:
Procedimentopadro de
operao
Meta: Valor definido

Melhoria
Estabelecimento de uma
nova diretriz de
controleda qual decorre
um novo nvel de
controle

Plano

AP
CD

Plano

Procedimento
prprio

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Controle do Processo O ciclo PDCA

Papel e Responsabilidade

Nvel Hierrquico

Alta administrao

Gerncia
Operador

Supervisor

A
B
C

Manuteno: Cumprimento das operaes padronizadas da causa fundamental

de problemas (desvios). Manuteno do nvel de controle
Melhoria: Eliminao das causas fundamentais que causam resultados
indesejveis. Estabelecimento de novos Nveis de Controle. Novas idias
Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados,
etc..

49

Controle do Processo O ciclo PDCA

Manuteno
Planejamento

A S

(BREAKTHROUGH)

C D
A P
C D
NVEL DO

Melhoria

RESULTADO

"NOVO PROCESSO"

A P

(KAIZEN)

C D
"PROCESSO EXISTENTE"

TEMPO

50

Concluses
As idias de qualidade parecem ser evidentes,
mas grande parte das empresas ainda parecem
ser inimigas dos empregados e prestam favores
aos seus clientes.
O processo de rompimento dos paradigmas da
empresa passa pela prpria maneira de se pensar
e requer determinao.
O TQC um programa do presidente da
empresa. A implementao ficar comprometida
sem a sua conduo pessoal.
No existe controle sem padronizao. No h
gerenciamento sem comparao dos resultados
com os desvios meta.
Os operadores no so culpados por problemas.
Eles devem ser treinados segundo as diretrizes de
controle, uma responsabilidade das chefias.

17