Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p.

150 161, 2006

Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm
___________________________________________________________ARTIGO ORIGINAL


150
UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS
1
A SIGHTING INTO THE GROUP LEADER DINAMICS
UN OLHAR EN LA DINMICA DEL LIDER DE LO GRUPO

Ktya Alexandrina Matos Barreto Mota
2
, Denize Bouttelet Munari
3

RESUMO: No mundo contemporneo a utilizao de
grupos enquanto estratgia na ateno em sade e
em atividades do ensino cada vez mais utilizado,
considerando inclusive as propostas oficiais do
Ministrio da Sade e da Educao. Assim, o
domnio dessa tecnologia pelos profissionais como
fundamento para guiar suas aes assistenciais e
gerenciais, torna-se, a cada dia de maior
importncia. Neste artigo de atualizao propomos
desenvolver alguns aspectos sobre os pressupostos
tericos e dilemas do coordenador de grupos, assim
como apontar elementos que possam ajudar os
profissionais que tm no grupo seu campo de
trabalho. O texto aborda tambm a organizao do
setting grupal, o manejo das situaes previsveis, a
administrao do tempo, manejo de conflitos do
grupo e o poder do contrato grupal. A essncia do
texto ancorada no principal dilema do coordenador
de grupo, que encontrar a medida adequada, ou
seja, equilbrio para fazer intervenes sobre os
contedos que emergem na dinmica grupal,
centradas no contexto cientfico e no emocional que
surgem do contato com o grupo. Neste intervalo
entre a prtica e a teoria, entre o profissional e o
pessoal que acreditamos encontrar o equilbrio.
Nesse sentido, fundamental ao coordenador a
noo da complexidade grupal, para que diante de
sua singularidade possa viver o grupo e tudo o que
dele emana.

PALAVRAS - CHAVE: Estrutura de Grupo;
Recursos Humanos em Sade; Grupos de
Treinamento e Sensibilizao; Processos Grupais.

ABSTRACT: Nowadays we are living the age of the
group as a strategy in health assistance such as in
educational activities, considering official proposals
of both Ministries of Health and Education. Thus, to
domain this technology by the professionals as a
background to guide their assistance and managing
actions becomes, each day more important. In this
updating article, we consider to develop some
aspects of theoretical presupposes and group
coordinator dilemmas, as well as pointing elements
that can help the professionals who have in the group
their field of work. The text also approaches the
group setting organization, the handling of preview
situations, the time administration, the handling of the
group conflicts and the power of the group contract.
The essence of this text is anchored in the main
group coordinator dilemma that is to find the measure
adjustment, or either, balance to do interventions on
the contents that emerge from the group dynamics,
centered in the scientific and emotional contexts
which comes from the work with the group. In this
interval between theory and practice, the professional
and the personal is where we believe is possible to
find the balance. In this way, the notion of the group
complexity is basic to the coordinator, so that ahead
of its singularity it can live the group and everything
what emanates from it.

KEY WORDS: Group Structure; Health Manpower;
Sensitivity Training Group; Group Processes.

EXTRACTO: Hoy en da vivimos un tiempo en que el
grupo es una estrategia en la asistencia en salud y
en actividades educativas, considerando las
proposiciones oficiales de los Ministerios de la Salud
y de la Educacin. As, para el dominio de esta
tecnologa por los profesionales como base para la
asistencia e administrar las acciones tornase, cada
da ms importante. En este artculo de
actualizacin, proponemos desarrollar algunos
aspectos tericos y dilemas del coordinador del
grupo, as como sealar elementos que pueden
ayudar a los profesionales que tienen en el grupo su
campo del trabajo. En el texto tambin discurre
acerca de la organizacin del setting grupal, el
manejo d las situaciones previsibles, la
administracin del tiempo, el manejo de conflictos del
grupo e el poder del contracto grupal.









1
. Texto produzido com apoio do Ncleo de Estudos e Pesquisas
em Sade Integral da Faculdade de Enfermagem da
Universidade Federal de Gois (NEPSI/FEN/UFG) em parceria
com a Sociedade Brasileira de Psicoterapia, Psicodrama e
Dinmica de Grupo (SOBRAP/GOIS).
2
Psicloga, Didata da Sociedade Brasileira de Psicoterapia,
Psicodrama e Dinmica de Grupo (SOBRAP/GOIS). Especialista
em Gesto e Consultoria de Grupos. Professora Convidada do
Departamento Psicologia da Universidade Catlica de Gois.
Professora da Faculdade Cambury. Mestranda em Psicologia
Social pela UCG. Goinia, GO. E-mail:
katyadesenvolverh@hotmail.com
3
Enfermeira, Doutora em Enfermagem. Professora Titular da
Faculdade de Enfermagem da Universidade Federal de Gois.
Especialista em Gesto e Consultoria de Grupos pela
SOBRAP/GOIS. Goinia, GO. E-mail: denize@fen.ufg.br
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



151
La esencia de este texto se ancla en el principal
dilema del coordinador del grupo que es encontrar el
ajuste de la medida adecuada, o mejor, el equilibrio
para hacer intervenciones en el contenido que
emerge de la dinmica del grupo, centrado en los
contextos cientficos y emocionales que vienen del
trabajo con el grupo. En este intervalo entre la teora
y la prctica, el profesional y el personal es donde
creemos ser posibles encontrar el equilibrio. De esta
manera, la nocin de la complejidad del grupo es
bsica al coordinador, de modo que delante de su
singularidad pueda vivir el grupo y todo qu emana
de l.

PALABRAS CLAVE: Estructura del Grupo;
Recursos Humanos en Salud; Grupos de
Entrenamiento Sensitivo; Procesos Grupales.



INTRODUO

A coordenao de grupos uma arte e uma
cincia, na medida em que exige sensibilidade,
criatividade, emoo e ao mesmo tempo, teoria,
tcnica e compromisso com o cuidado humano. O
estudo e pesquisa sobre os grupos, em particular,
sobre os fundamentos da coordenao so
fundamentais para o desenvolvimento dos aportes
tericos para melhor compreenso dos fenmenos
grupais e suas vicissitudes (OSRIO, 2000).
Em busca do aprofundamento e ampliao
desse campo de conhecimento que nos
propusemos o desenvolvimento desse estudo, cujo
objetivo apresentar algumas reflexes sobre os
pressupostos e principais dilemas do coordenador de
grupos e apontar alguns elementos que possam
ajudar os profissionais que tem no grupo seu campo
de trabalho.
O principal dilema do coordenador de grupo
encontrar a medida adequada para fazer
intervenes sobre os contedos que emergem na
dinmica grupal, que engloba o foca no contexto
cientfico, mas tambm no emocional que surgem do
contato com o grupo. essencial iniciar um trabalho
com grupos de forma receptiva e aberta. Neste
intervalo entre a prtica e a teoria, entre o
profissional e o pessoal que podemos buscar o
equilbrio.
O lugar que o coordenador ocupa no grupo
de autoridade e sua figura percebida no sistema
simblico grupal como um modelo a ser seguido e,
este, desempenha um papel fundamental nas trocas
e interaes do universo que estar estruturando,
organizando seus processos internos e formando
sua identidade (ANZIEU, 1983).
O exerccio de coordenar grupos pressupe
um desenho de autoridade que permanece no
espao multidimensional, mas que permite ao grupo
fluir num movimento de construo da prpria
identidade, estabelecer laos, criar vnculos,
aproximar dos semelhantes e constatar as
diferenas (ANDAL, 2001; 2006). A sinergia grupal
deve surgir dentro do prprio grupo. A experincia
com os diversos tipos de grupos e diferentes
situaes, indica ao coordenador que sem impor,
mas j utilizando um saber, o bom senso, a
flexibilidade e a capacidade de ouvir, assegure a
totalidade do grupo e a individualidade de cada ser
que constitui o universo grupal. Neste contexto, a
palavra respeito adquire uma importncia vital,
sendo priorizada como o princpio a ser adotado.
Respeito s limitaes, histrias, tradies, ritos,
conquistas, saber, experincias e competncias de
cada membro no grupo (LEWIN, 1948).

OS PRINCIPAIS PRESSUPOSTOS TERICOS DA
POSTURA DE UM COORDENADOR DE UM
PROCESSO GRUPAL

De modo geral e partindo das contribuies de
MOSCOVICI (2001); VECCHIO (1975); BECHELLI &
SANTOS (2001, 2002) podemos dizer que so
posturas esperadas pelo coordenador de grupos:
- A competncia tcnica que seria o domnio dos
conceitos cientficos da rea, dos instrumentos a
serem aplicados e de habilidade para intervir e
administrar as questes grupais, de tal forma
que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando efetivamente;
- A competncia interpessoal para conduzir o
grupo com espontaneidade, propiciando um
ambiente propcio integrao grupal;
- A responsabilidade tica com o grupo, que deve
ser de uma dimenso humanstica, anti
autoritria e universal. A tica inalienvel, no
se flexibiliza, no se desdobra, no existe
nenhum talvez, nem se conjuga o verbo no
passado e nem no futuro, est sempre no tempo
presente. uma questo de atitude;
- Procura-se colocar entre parnteses os conceitos
adquiridos durante a formao acadmica, para
no enquadrar as pessoas em determinadas
teorias prontas, acabadas e padronizados,
marginalizando-as.
- Como profissional no possvel emitir
diagnsticos e leituras que generalizam o
comportamento do grupo, porque cada um
singular mpar;
- Evitar os juzos para cientficos e observaes
provenientes das crenas populares e mitos que
no condizem com o universo grupal;
- No permitir que idias preconcebidas de uma
racionalidade unidimensional decorrentes de seu
convvio social interfiram em sua percepo
grupal, como: idade, sexo, cor, raa, cultura,
religio, traos fsicos, trejeitos pessoais, outros;
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



152
- Orientar-se por meio do prprio tempo das
pessoas, evitando atropelo e acima de tudo,
observar os ritmos, perceber os rituais e as
crenas inerentes ao grupo;
- fundamental evitar os conceitos, os
preconceitos e os para-conceitos, o que torna
vital a necessidade de colocar em parntese as
emoes, ansiedades de expor um discurso, o
temor de errar, o desejo de no perder o (s)
membro (s) do grupo, o temor da crtica dos
participantes, o medo de no obter uma
avaliao positiva do trabalho realizado, o receio
de perder toda a afetividade nascida do encontro
e articulada na relao com o grupo.
Todos estes fatores citados so atitudes
esperadas e cuidados necessrios para no
obscurecer, nem dificultar a dinmica do grupo e,
conseqentemente, facilitar a caminhada na busca
de ampliar e aperfeioar os conhecimentos,
desenvolver as potencialidades, promover a
integrao e romper paradigmas, possibilitando
mudanas, sem impedir o crescimento intra, inter e
grupal. O papel do coordenador intervir, lidando
com a dialtica dos elementos grupais, trazendo-os
para uma dimenso transparente, plana, horizontal,
de modo que todos tenham acesso s questes que
esto ocorrendo no universo grupal.
Isso significa pontuar os elementos objetivos e
a manifestao da subjetividade que se encontram
numa dimenso entre o invisvel e o latente, que
reflete nas atitudes, valores, crenas, mitos que
evidenciam comportamentos arraigados, hbitos,
ritos, sistema de comunicao, mitos e lideranas
presentes no contexto grupal.
A interveno do coordenador aps um fato
ocorrido ou uma vivncia grupal denominada por
MOSCOVICI (1965) como ciclo do processamento.
Esse momento, na viso da autora de fundamental
importncia, pois:
1) oportuniza que os membros do grupo vivenciem
uma determinada situao e tomem conscincia
de seus sentimentos relativos ao tema proposto;
2) correlaciona a teoria com o que foi vivenciado,
de uma forma ilustrativa, sem julgar ou mesmo
concluir, permitindo que cada membro do grupo
sinta e perceba as emoes suscitadas desta
experincia. A leitura verticalizada que o
coordenador faz da situao permite a reflexo
dos aspectos perceptveis e significativos no e
para o grupo.
3) abre oportunidades para o crescimento pessoal
quando, ao ser ressonante com a realidade
interna do participante, permite a visualizao do
cenrio de sua condio atual e idealizao do
que esta buscando e traa planos para a
concretizao.
LEWIN (1948), MAILHIOT (1981) e
MOSCOVICI (2001a) discorrem sobre o processo de
maturidade grupal, o que seria a produo efetiva do
grupo, quando este conquista um estado de
tolerncia e aceitao das diferenas individuais, o
que permitem a integrao e o equilbrio entre todos
os seus membros. Este fato leva as comunicaes
transparentes e autnticas, que facilita a tomada de
decises conjuntas, que minimizam os conflitos,
oportunizam a criatividade, a inovao e a ousadia
frente aos desafios das tarefas a serem cumpridas.
Finalmente, apresenta resultado desejado com uma
produo efetiva. importante ressaltar que o
equilbrio no grupo uma de suas fases em que
transparecem a abertura e a flexibilidade.
A dinmica grupal encontra-se em contnuo
movimento sempre em processo de um estgio a
outro, em fluxo e refluxo, susceptvel aos fatores
intrnsecos e extrnsecos que impactam sua estrutura
e contedo e exige do coordenador, ateno a
diversos aspectos que exploramos a seguir.

1. Continncia: uma atitude transversal

A teoria de Herclito segundo J AEGER (1989)
j apontava para o conhecimento de que a vida um
processo de mudana inexorvel, contnuo e de fluxo
constante. O Ser Humano vida. Tambm o Ser
Csmico o , porque se movimenta e se modifica,
sempre, em eterna. J AEGER (1989) relata que para
Herclito a mudana processo absoluto. O
indivduo no tem opo de escolher se deseja, ou
no, mudar. O processo de mudana contnuo e
no pode ser freado nem impedido, portanto a
continncia a esse movimento um fundamento
bsico do coordenador de grupo e por isso tratamos
dela em destaquem.
O coordenador que visa processo de mudana
precisa observar os diversos estgios inerentes ao
percurso do grupo, ciente de que as pessoas mesmo
sensibilizadas e conscientes da necessidade de
mudar esto sujeitas aos retrocessos, bloqueios,
frustraes, pessimismos e resistncias.
A ao em direo a mudana no autoriza o
seu sucesso. A interveno s deve acontecer aps
investigar e diagnosticar o cenrio do grupo.
preciso verificar quais os fenmenos
psicossociolgicos de dimenso macro e micro que
determinam a construo da realidade grupal. O
comportamento grupal implica em dois plos: o que a
realidade scio-histrica oferece na construo
estrutural e a realidade subjetiva que fornece
subsdios para o processo e o contedo do grupo.
Cada grupo portador de um conjunto de
crenas ideolgicas que norteiam seu discurso
filosfico e sua ao. Esse reflete no comportamento
apresentado na resoluo de conflitos, luta pelo
poder, contatos interpessoais, sistema de
comunicao, tomada de deciso e polticas que
provocam as mudanas e, se manifestam por meio
dos smbolos, tradies, rituais, cdigos, que
transparecem no discurso manifesto e no latente
(ENRIQUEZ, 1997).
Para TORRES et al, (2003) importante
tambm que o coordenador conhea as
caractersticas relevantes que se manifestam no
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



153
contexto micro, como por exemplo, a forma como o
grupo organiza o funcionamento das tarefas, dos
procedimentos, normas, leis, regras para o alcance
dos resultados, dos projetos, das atividades e as
interaes entre os participantes do grupo que
submergem sentimentos, percepes, motivaes,
satisfaes, emoes.
Sob a luz do movimento interno dos
participantes e das condies externas na interao
grupal, que ser possvel ao coordenador interferir,
propondo mudanas. Esta compreenso lhe oferece
uma dimenso conceitual que norteia a trajetria da
interveno e delineia uma prospectiva de novos
elementos com a finalidade de transformar e renovar
os processos do grupo. A compreenso da
capacidade de produo do grupo e de sua dinmica
scio-afetiva, a estratgia do coordenador, o
comportamento individual de cada membro no que
se refere a sua capacidade de tomar deciso e a
flexibilidade, contribuem de modo significativo na
maneira em que o indivduo aceita mudanas,
articula uma ao e lida construtivamente com as
mesmas (BECHELLI & SANTOS, 2001, 2002;
MOSCOVICI, 1965).
Nesse sentido, preciso buscar fora no
prprio processo de mudana, na nucleao e na
identidade que o grupo constri para impulsionar o
rompimento dos paradigmas. A fora de pertencer a
um grupo, de se sentir juntos, cria uma associao
de energia. ENRIQUEZ (1997, p. 117) sinaliza que o
grupo possui a fora da mudana e esta um
compromisso de todos uma luta s pode ser eficaz
se for assumida por um grupo e no por um indivduo
sozinho.
possvel identificar vrios pressupostos
tericos no campo psicossocial do grupo, mas no
possvel afirmar qual a composio de fatores e em
que grau, intensidade e volume fornecem a estrutura
da frmula qumica que desencadeia o processo de
mudana no grupo. No fenmeno que envolve a
mudana atuam vrios fatores, como: paradigmas
incorporados que so as concepes, conjunto de
crenas e a percepo da realidade quanto
situao atual e a pretendida, estado de equilbrio, a
instalao ou no da resistncia, a intensidade dos
elementos que atuam e mantm o comportamento, o
volume de hbitos que fortalecem e legitimam suas
aes.
Alcanar este propsito perpassa pelo
desequilbrio de campo de foras do grupo, por
romper com a estrutura, modificar o contedo grupal,
interferindo na organizao dos processos e nos
mecanismos que oferecem sustentao a este
modelo de comportamentos incorporados, buscando
a reorganizao interna com base em novos
paradigmas. PEREIRA (1999) identifica trs
pressupostos da mudana, que so: 1) a
inexorabilidade: a vida est sempre fluindo,
acontecendo, independente das aes dos
indivduos, do seu consentimento ou do seu desejo;
2) a ambigidade: a mudana causa um conflito nos
indivduos no momento em que este se defronta com
a necessidade de mudar, porque existe apego
natural estabilidade e 3) a perda: no possvel
transitar de um estado a outro sem renunciar a coisa
alguma (PEREIRA, 1999, p. 6).
Nesse sentido a mudana uma via de mo
nica, ou seja, o indivduo ao se tornar consciente da
realidade forja um movimento do interno para o
externo e toma sua deciso. O nvel das foras
impulsoras e restritivas no grupo determina a
dimenso do equilbrio, que o ponto de partida para
a mudana. O modelo de pesquisa-ao de LEWIN
(1948) demonstra que existem vrias foras atuando
em diversas direes e estas atuam em quantidades
variveis e em graus diferentes (MAILHIOT, 1981).
As foras atuantes nos campos internos ou
externos e os componentes presentes mantm o
comportamento do indivduo num estado de
equilbrio, assim as foras que atuam no equilbrio
so de dois tipos: Foras impulsoras: que tendem a
elevar o nvel de atividade do indivduo com o grupo
e Foras restritivas: que tendem a diminuir o nvel de
atividade.
Ainda partindo desse modelo, MOSCOVICI
(2001a) indica que preciso elaborar alternativas de
mudanas e sugere trs alternativas: 1) Aumentar a
intensidade das foras impulsoras, que,
proporcionalmente, aumentariam o grau de
intensidade das foras restritivas; 2) Diminuir a
intensidade das foras restritivas para alterar o
equilbrio, e a o eu considerado como uma
barreira; 3) Identificar as foras latentes ou neutras
que existem na situao ou fora dela, mobilizando-as
para atuarem como foras impulsoras que possam
promover um desequilbrio, desencadeando as
mudanas favorveis e desejveis no grupo.
Quando a proposta de mudana radical, a
situao j estruturada e segura fica ameaada, ou
seja, quando se identificamos as vantagens,
fortalecemos as desvantagens. Neste caso, o
indivduo entra em crise e vive um conflito intenso
para fazer sua escolha e h manifestaes
freqentes de ansiedade, que o bloqueiam. Quando
esta atitude ocorre dentro de padres normais
reao sadia. A perda de costumes e hbitos j
conquistados desencadeia reaes imediatas de
desconforto, angstia, medo, conscientes ou no,
que esto interligados aos paradigmas, aos modelos,
cujo grupo, os incorpora e aplica em seu modo de
funcionar. A primeira reao a de restabelecer o
equilbrio anterior.
O processo no simples, nem imediato e
requer um plano de ao a mdio e longo prazo,
persistncia e comprometimento do coordenador
com o que est sendo transversalizado. A
transformao que pretende ter carter renovador,
transpondo os modelos estabelecidos, necessita que
se amplie percepo das vantagens, enfraquea as
desvantagens e minimize as resistncias. Esta
postura de interveno facilita a passagem em
direo ao novo comportamento. Mudar um indivduo
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



154
significa romper suas resistncias, possibilitando que
ele tenha uma percepo diferenciada do contexto,
para criar condies objetivas que o estimule,
incentive e desperte em sua subjetividade o desejo
de uma ao consciente em prol da mudana.
No basta a anlise reflexiva para garantir a
ao. A lgica do discurso e da ao faz parte de um
sistema psicossocial. A ao encontra-se interligada
por uma composio de foras. O discurso faz parte
de um sistema intrnseco construdo com base na
subjetividade e na condio scio-histrica do
indivduo. A ao renovadora s acontece quando
permeada pela vontade consciente e calcada no seu
significado substancial. Quando a frmula de
incentivos apresentada pelo coordenador no
contm todos os elementos qumicos fundamentais,
a resistncia pode se instalar. O coordenador o
suporte do grupo, atuando com estratgias que so
as enzimas desencadeadoras do processo de
mudana.
As resistncias dependem de como o grupo
concebe ideologicamente a realidade, ou seja, como
o grupo pensa e interpreta os fatos e compe para si
mesmo significado pessoal do ambiente interno e
externo (LEWIN, 1973). As compreenses destes
pressupostos devem ser na tica dialtica. A
situao de mudana ocasiona novas posturas,
inovaes, ousadias e gera uma fora a ser temida.
Surge uma oportunidade a ser aproveitada.
Os incentivos ampliam as perspectivas do
novo, do desafio, da ousadia e da criatividade, estes
fatores desencadeiam processo em direo a
mudana. Aqui so agregadas novas foras
impulsoras para promover o desequilbrio, introduzir
desafios que estimulem e incentivam no sentido da
mudana para a situao desejada. O coordenador
deve ter o domnio de tecnologia para aplic-las em
benefcio do desenvolvimento grupal.
Os instrumentos tcnicos podem ser jogos,
simulaes, estudo de caso, textos, filmes, atividade
intra, inter ou grupal, exerccios estruturados,
atividades semi-estruturadas, a tcnica do grupo T,
dramatizaes, sociodrama, entre outras. A
possibilidade do coordenador na escolha dos
instrumentos para a elaborao de um plano de
atividade so amplas e diversificadas e permeado
pelos objetivos e contedo do programa a serem
executados.
Alm da continncia como elemento chave
que estrutura a ao do coordenador, alguns
aspectos so considerados fundamentais no manejo
e conduo de um processo grupal como veremos a
seguir.

2. O enquadre do trabalho grupal

O enquadre se constitui em um conjunto de
aspectos inerentes ao processo grupal que o
coordenador precisa estar atento quando se prepara
para desenvolver um trabalho com determinado
grupo. passo fundamental ao sucesso da
atividade, uma vez que prev uma srie de detalhes
que compem o enquadramento e adequao do
que o grupo precisa para atingir os objetivos
propostos, ao mesmo tempo em que d subsdios ao
coordenador para uma atuao mais efetiva:

a) O planejamento: este deve ser meticuloso,
detalhado e, sobretudo, respeitar o grupo.
fundamental fazer um mapeamento, aplicando o
processo de pesquisa-ao de LEWIN (1948),
detectando as individualidades, singularidades,
experincias, os smbolos cultuados, os rituais
realizados, as ideologias presentes. Esta anlise
de contexto traz a dimenso global da dinmica
que o grupo est apresentando no momento. O
diagnstico o sensor da elaborao das
atividades a serem realizadas e deve estar em
sintonia com o movimento do grupo, alm de
nortear o coordenador na identificao dos
recursos e tecnologias apropriadas utilizao
dos instrumentos mais propcios para a
interveno.
A elaborao do planejamento permite analisar,
prever as diversas possibilidades de respostas
do grupo e abrange as diversidades que podero
ocorrer. Qualquer situao que se apresente,
poder ser processada. O coordenador no pode
hesitar em mudar o planejamento se perceber
que o grupo no est preparado e nem disposto
a fazer o exerccio proposto ou mesmo quando o
movimento do grupo demanda outra atividade.
Faz parte do planejamento a considerao de
todas as hipteses possveis que ocorram na
dinmica grupal, durante a atividade, bem como
verificar a mais eficaz a ser adotada, diante as
situaes. Na escolha da tcnica o coordenador
deve estar atento ao movimento grupal, para no
propor atividade em que haja confronto ao que o
grupo est sentindo e vivendo.
Quando as tcnicas no harmonizam com a
sinergia grupal ocorre uma cristalizao da
situao atual, sem que haja evoluo no
sentindo da conquista da maturidade grupal. Se
o material processado no for pertinente ao
objetivo traado, o grupo vivencia experincias,
que pode at agregar um crescimento pessoal,
mas no contribui para o alcance dos objetivos
que foram estabelecidos.

b) Aquecimento: antes de iniciar uma atividade ou
passar de uma atividade para outra, importante
aquecer o grupo, preparando-o e direcionando
sua energia para a tecnologia a ser aplicada. A
tcnica aplicada deve ser condizente com o
assunto a ser utilizado, evitando que o grupo
vivencie movimentos ambivalentes. Por exemplo,
quando o aquecimento de contato e em
seguida, aplica uma atividade de competio,
separao ou diviso.
O aquecimento pode servir tambm como
vitalizador. Neste caso, o ideal utilizar tcnicas
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



155
que movimentam, com msicas alegres e
vibrantes, que tenham cores e que despertam e
estimulam os participantes para a prxima
atividade. Aquecimento com tcnica que precede
atividade introspectiva deve privilegiar a
mobilizao de aspectos intrapessoais.
positivo o uso de tcnicas com materiais
coloridos, que enriquecem a produo criativa,
possibilita o exerccio de fantasia, onde cada
membro do grupo constri sua prpria vivncia
interna ou ainda, atividades que mobilizem a
energia do grupo, como aquelas com msicas e
com movimento do corpo (ANZIEU, 1983).

c) O trabalho terico: para o trabalho de contedo
terico fundamental o aquecimento do grupo
com atividades de movimento que despertam o
corpo do estado de letargia. Geralmente
devemos solicitar ao grupo que faa um crculo
exato, de modo que os membros aproximem-se
uns dos outros, o que evita a sobreposio dos
participantes ou filas paralelas. A luz amarela ou
pouca luz provoca estado de sonolncia, ento,
quando utilizamos filmes, projees de slides,
transparncias, data show, no devemos apagar
todas as lmpadas. preciso manter alguma
claridade. A exposio de material terico d
oportunidade ao grupo para fazer
questionamentos por meio de perguntas, assim
importante criar situaes que dem
oportunidades aos participantes intervirem de
forma interativa na exposio. O coordenador
atento preocupa-se para as manifestaes
corporais dos participantes, as quais funcionam
como um sensor que comunica se a exposio
est ou no agradando aos expectadores.

3. O manejo de situaes previsveis no contexto
grupal

Outro aspecto fundamental no trabalho do
coordenador alicerado no manejo de situaes
comuns no contexto grupal, que envolve tanto o
grupo como a pessoa do coordenador e podem ser
pensadas de modo a tornar seu trabalho mais
eficiente e adequado s necessidades do grupo, as
quais sero apresentadas a seguir.

a) Evitar atitudes de interferncias no processo do
grupo fundamental para a garantia de
resultado que consideramos ideal no seu
manejo. O contrrio seria uma agresso
individualidade do grupo. O movimento do grupo
traduz o modo como este pensa, sente diante da
sua relao com os fenmenos que o afetam. O
comando da atividade a ser realizada no deve
ser diretivo, induzindo ou determinando o que
ser feito por cada pessoa. No cobramos a
participao nomeando quem deve executar a
tarefa. O que podemos estimular a participao
por meio de tcnicas de aquecimento,
acompanhando seus desdobramentos nos
debates, nas trocas de idias e experincias, nas
anlises, reflexes, divises das funes e ainda
na forma como o grupo opera, organiza e
processa as atividades e apresenta o resultado.

b) A dimenso pessoal do coordenador diante do
trabalho com o grupo deve ser preservada,
sendo fundamental que o coordenador tenha
clareza da necessidade de no se expor fsica e
emocionalmente perante o grupo suas
inseguranas, receios, medos e contradies. A
tica pelo qual o coordenador percebe o mundo,
assim como suas certezas e incertezas,
opinies, valores, conceitos, preconceitos, para-
conceitos, contradies internas e concepes
de vida, deve estar sob seu domnio.
fundamental que ele saiba manejar suas
dificuldades para no se expor ao grupo. Da
mesma forma, deve cuidar para garantir
segurana diante da teoria, competncia tcnica,
interpessoal e habilidade de saber fazer para
acompanhar toda a temtica manifesta no grupo,
tendo uma viso panormica e abrangente que
consegue atuar de forma vertical e horizontal nos
fenmenos que esto ocorrendo no universo
grupal.

O coordenador no se posiciona a favor ou
contra a situao grupal, nem faz defesas de crenas
e cdigos morais, nem discorre sobre princpios ou
concepes do que certo ou errado, nem emite
julgamentos sobre as manifestaes do grupo.
Distingue entre suas convices morais, polticas,
religiosas, sociais e as do grupo, estabelecendo um
hiato no permitindo que os seus conceitos interfiram
e venham a transgredir a conduta tica. Verbalizar
crenas e opinies demonstra uma postura
unidimensional que permite a discriminao, o
preconceito e culminam numa interferncia
intencional no direcionamento do grupo atendendo
aos seus interesses.
certo que os coordenadores no so seres
assexuados, nem extraterrestres, e ainda, possuem
vrios sentimentos que surgem do processo de estar
presente no espao grupal. A forma de lidar com
estes elementos determinam sua conduta tica, de
se manter com a postura de quem percebe e analisa
sem estar diretamente envolvido. importante o
coordenador estabelecer vnculos com o grupo, com
os devidos cuidados para no criar laos afetivos
que os distancia do seu real trabalho. Isso
certamente leva o grupo a vivenciar um estado de
dependncia e de caos (BION, 1975).
O coordenador naturalmente tem a expectativa
de que todos participem. Entretanto, h os que
dormem, os que discordam, os que relaxam, os que
questionam, os que riem, os que se atrasam, os que
no querem mudar, os que no querem aprender, os
que conversam paralelamente, os que burlam as
regras do contrato, os que no participam, os que
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



156
confrontam, os que sabotam as atividades, os que
ficam em silncio.
Os grupos, tambm manifestam
comportamentos de agressividade com o
coordenador ou outros membros, de disputa pelo
poder para conduzir o grupo, de se envolver em
outras atividades no pertinentes ao objetivo da
tarefa, de ignorar o facilitador ou o contedo do
programa, de avaliar o treinamento comparando as
situaes de fora do crculo grupal, de chegar ou se
retirar quando lhe for conveniente.
A manifestao desses diferentes tipos de
comportamentos, bem como a instalao de
mltiplas fontes de resistncias pode suscitar no
coordenador sentimentos de frustrao,
incompetncia ou insegurana. O desejo advindo de
situaes, como os exemplos trazidos at aqui, de
utilizar o poder para revidar ou repreender
publicamente aquele(s) membro(s) ou mesmo forar
o grupo agir conforme a sua vontade. No entanto, faz
parte do papel do coordenador apreender o
significado de tais atitudes e de utilizar o seu
conhecimento holstico a respeito do ser humano e
do funcionamento de grupo, para lidar com cada
situao, em particular Destacamos, ainda que o
respeito deva permear sua atuao em todos os
momentos e de igual forma os membros do grupo
devem se comportar, a tolerncia para as formas
desrespeitosas e rudes de tratar o coordenador e
outras pessoas deve ser limitada.
A teoria de BION (1975) demonstra que
quando o grupo diverge da atitude do coordenador,
pode estar sinalizando que est requisitando a
presena do pai autoritrio e/ou protetor, buscando
proteo e segurana, demonstrando seus receios,
medos e confuso interna de no ser capaz de tomar
suas decises com a confiana e eficcia necessria
para atingir os resultados. O coordenador atento a
estes movimentos deve evitar atuar complementando
o desempenho do grupo. Os ensinamentos de Bion
expressam com clareza o quanto importante estar
atento para no permitir que se instale no grupo uma
situao de dependncia. Atitudes de proteo, de
compreenso, de autoridade ou mesmo de um afeto
excessivo por parte do facilitador, obscurecem e
atrapalham o desempenho grupal. Mantm a
dependncia, confirmando a cada participante sua
incapacidade, cristalizando suas inseguranas.
preciso respeitar o tempo interno de cada
membro para o processamento de seu aprendizado,
aceitando as individualidades e tolerando as
diferenas, sendo flexvel nas manifestaes e
atitudes diferentes de suas crenas pessoais.
como um jardineiro que prepara o terreno, orientando
as pessoas para que escolham o que ser plantado,
onde plantar, como e quando a poca mais
propcia para as sementes germinarem, ou seja, este
suporte fortalece o universo grupal. Depois deste
preparo do terreno, a rega com nutrientes, que so
os fundamentos tericos, os pressupostos e os
modelos de compreender a realidade, completa o
trabalho. No entanto, somente o grupo pode escolher
a semente que ser plantada.
Os resultados a serem alcanados so
determinados pela semente plantada: mangueira,
pequizeiro, parreira ou um p de alface. O indivduo
ou o grupo sero os responsveis para cuidar da
planta. A qualidade da rvore e seu fruto vo
demonstrar no futuro que cuidados ou no, teve cada
participante com o cultivo da semente escolhida. A
semente pode nem mesmo germinar. O
comportamento de mudana pode ser observado na
maior ou menor quantidade e qualidade da rvore e
fruto colhido. Neste universo quntico tudo possvel
e se converge para o mesmo centro (MOSCOVICI,
1996).
Quando o coordenador trabalha as
resistncias do grupo precisa estar atento forma
como verbaliza no grupo que este est com
resistncia pode soar como uma acusao e gerar
no grupo a necessidade de se proteger negando, ou
at mesmo, consolidando o comportamento, isto ,
expressando que existe resistncia propicia a
instalao de outros mecanismos de defesa
(FREUD, 2003). importante sim, expressar o
comportamento que est ocorrendo e tentar
conjuntamente com o grupo averiguar as causas,
identificar os motivos que levou o grupo a agir desta
forma. Nesse sentido devemos evitar o uso de
conceitos de resistncias, mas mostrar ao grupo
suas atitudes, levando-o a refletir sobre suas
escolhas. Esta uma situao normal, faz parte do
processo grupal. Neste caso, o substancial
promover a reflexo e no padronizar ou enquadrar
comportamentos em teorias estruturadas.
O uso adequado de tcnicas um aspecto
dilemtico para o coordenador, pois leva o grupo
exposio de sentimentos, que nem sempre so
continentes ao que est sendo vivido. O intuito de
suscitar emoes ou, ao contrrio, aplicar uma
tcnica que ignore o que o grupo est sentindo pode
ser bastante arriscado. Estas atividades instalam um
movimento de fuga da situao grupal, reafirmando o
processo do grupo de luta-fuga que a permisso
para que haja negao dos sentimentos e,
conseqentemente, a instalao de um conflito
velado. Quando o conflito no processado impede
a sinergia e a produtividade grupal (BION, 1975).
Andal (2001; 2006) j nos alerta quanto ao uso de
tcnicas durante o processo grupal, recomendando
que isso deve ser cuidadosamente planejado.
Mesmo assim, dependendo do momento do grupo,
pode no ser o melhor que o coordenador tem a
fazer, em particular, quando esse planejamento
fechado, feito com antecedncia e no considera o
momento atual do grupo ou no faz uma leitura
adequada do mesmo.
O comando das atividades a serem
executadas deve ser claro e objetivo, esclarecendo o
que permitido e o que no permitido. Mediante as
regras da atividade o grupo se articula conforme seu
movimento interno. O papel do coordenador frente s
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



157
atividades de ouvinte atento, sem expectativa de
resultados, estando aberto para aceitar o produto
que venha do grupo, mas alerta para no ceder aos
seus desejos de fazer parte dele ou de se deixar
seduzir para que este o aceite, sendo "amiguinho" do
grupo. Segundo o pressuposto de Bion (1975) esta
permissividade fixa o grupo no processo de
dependncia.
Um coordenador que conhece a sua tarefa
deve compreender que no existe grupo no
autntico, grupo bonzinho ou grupo ruim. Os
comportamentos manifestos no grupo expressam a
sua verdade. Para ANZIEU (1983) o grupo e
causa sui (p.75), isto , o grupo vivncia no
processo grupal o que possvel viver.
Ao apresentar uma anlise terica das
vivncias do grupo, o coordenador no deve recorrer
a recursos comparativos com outros grupos
coordenados anteriormente, mostrar resultados
conquistados em outras situaes ou relatar
vantagens obtidas. Deve ser evitada a exposio de
relato de outras experincias, que de acordo com
seu critrio, tiveram resultados positivos,
evidenciando o intuito de ser premiado ou o desejo
de adquirir vantagens junto ao grupo. Esta conduta
propicia a fuga dos propsitos e do contexto da
realidade grupal, o que caracteriza uma luta-fuga da
situao a qual estar sendo vivenciada.
O relato de suas conquistas anteriores so
argumentos antiprofissionais que demonstram
imaturidade e evidencia incompetncia na conduo
de grupos. Revelam ainda, que o coordenador
adquiriu habilidades para conquistar o grupo por
meio da condio de ser coordenador. Tal
comportamento traz conseqncias irreversveis
para o crescimento do grupo, que s acontece pela
construo de uma relao de interdependncia,
nutrida pelo vnculo profissional que culmina na
separao do coordenador. Este oferece o suporte
necessrio, todavia permite que o grupo construa
sua prpria identidade, pelo fortalecimento dos seus
laos, alianas e afinidades que afloram na
convivncia intensiva entre seus membros. Ao
permitir a sinergia grupal, o coordenador possibilita a
produo, a criatividade, a tomada de deciso e a
iniciativa de colocar em prtica suas aes
planejadas.
Outro cuidado do coordenador quando utiliza
tcnicas evitar aquelas que ridicularizam os
membros do grupo. O aprendizado coletivo
pressupe aprender a dar ajuda, crescimento
integrado por meio de experincia compartilhada e
que, s vezes, independe do contedo da tarefa
(MOSCOVICI, 1996). um processo de buscar e
conseguir recursos e informaes para solucionar os
problemas, com e atravs das outras pessoas. O uso
de tcnicas que discrimina, humilha, expe ou
ridiculariza causam um desequilbrio nos
participantes e, de acordo com a intensidade, pode
ocasionar uma situao ameaadora, com
sentimentos de receios e medos. Esta vivencia pode
romper com elo de confiana do grupo e colocar em
risco a credibilidade do coordenador, que quebra o
clima de transparncia e integrao, fundamental
para o processo de aprendizagem.
Esse movimento pode desencadear ainda, um
processo de fragilidade emocional no participante,
no provenientes do exerccio e da proposta de
trabalho em grupo. Tal atitude do coordenador serve
de vlvula que aciona o imaginrio grupal, criando
uma expectativa de quem ser o prximo a ser
exposto perante todos. O grupo para se preservar
utiliza mecanismos de defesas, com desconfiana,
hesitaes, precauo e resistncia, (ANZIEU, 1983;
PILON, 1987). Uma vez estabelecida esta defesa o
coordenador encontrar dificuldade de desenvolver
suas atividades, o que interfere no processo de
aprendizado.
De igual forma, fundamental evitar a
proposio de situaes que no podero acontecer
ou que o grupo no pode vivenciar, tais como tarefas
com prmios que no podero ser oferecidos.
Exemplo: agora o grupo ir realizar uma tarefa e o
vencedor vai ganhar uma viagem a Paris, ou ainda:
deixe o desnimo no bolso, deixe a tristeza em casa.
O uso de recursos didticos como cera, massa
de modelar, pintura com tinta, argila, pode mobilizar
contedos primitivos de imagens internas e
subjetivas. O movimento do grupo projetivo, o que
leva cada membro a uma vivncia intrapessoal,
remete o participante a si mesmo, evocando
emoes mais intensas e profundas. Quando o
coordenador opta por tais recursos, tem que ter
clareza de que ser necessrio estar atento aos
contedos inconscientes dos participantes e da
fantasia grupal, bem como permitir que as emoes
fluam como processo teraputico (ANZIEU, 1993).
Nesse caso, devemos solicitar que cada
participante expresse suas reflexes na realizao
da tarefa e quais so os sentimentos no momento,
mas alertando que esse no espao de
psicoterapia. Quando o coordenador claro nos
objetivos da tarefa, estabelece limites ao verbalizar
seu comando, o qual delimita o que ser processado
e, caso ocorra algum momento de fragilidade o
prprio grupo oferece apoio e o suporte necessrio
para o participante.
Se necessrio, o coordenador pode sugerir ao
participante apoio psicoterpico, mas deve
esclarecer que o contexto grupal e, portanto, no
adequado para analisar as individualidades de cada
participante. Normalmente, quando um grupo vive
uma experincia que mobiliza contedos projetivos
verbaliza uma fala curta, objetiva e bastante sucinta.
Neste caso o tempo previsto para a realizao da
tarefa no deve ser amplo.
Finalmente, e ainda relacionado ao uso das
tcnicas ressaltamos cuidado ao propor atividades
comensais, tais como oferecimento de biscoitos,
balas, chicletes, chocolates. Esses so recursos que
exigem que o coordenador oferea um tempo para
que os participantes saboreiem os mesmos e s
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



158
depois retomem a atividade. Neste caso, pode
atrapalhar a atividade. As tcnicas com alimentos
envolvem as necessidades primrias e est
representando no grupo o desejo de buscar fora
outros conhecimento ou "alimento" para suprir suas
necessidades. O coordenador atento no se permite
ser seduzido pelo grupo e nem aceita estas
situaes (BION, 1975). O alimento seja terico ou
comestvel, no deve ser oferecido alm da
necessidade de cada um. A proteo excessiva
permite dependncia. O ideal que se o grupo
deseja se alimentar fisicamente, que o faa em um
tempo combinado, fora do contexto da tcnica.
A luz e a sombra dos grupos so os aspectos
concretos e simblicos, objetivos e subjetivos,
visveis e invisveis que acompanham a vida grupal
(MOSCOVICI 2001, 2001a). Segundo essa autora,
os aspectos sombra so representados pelos
elementos simblicos, subjetivos, invisveis, que so
ignorados, desvalorizados, minimizados, que ficam
no escuro, permanecem intocados, como se no
existissem e nem tivessem influncia sobre o grupo.
J os aspectos luz incluem tudo aquilo que
objetivo, focalizado, em que se acredita que
valorizado, que incrementado e que considerado
como realidade. No processo de grupal importante
que o coordenador esteja atento a ambos os lados
que surgem das interaes entre os membros, pois
exatamente isso que lhe d a leitura correta do que
vive o grupo, ou seja, as diversas facetas e
possibilidades.
Segundo MOSCOVICI (2001), o
reconhecimento e manejo do lado luz e sombra dos
grupos aspecto complexo da tarefa do
coordenador, que exige prtica, sensibilidade,
sobretudo, competncia tcnica e interpessoal para
lidar com a polaridade humana.

4. A administrao do tempo

Esse um aspecto que, quase sempre, causa
muita angstia ao coordenador. As atividades devem
ser iniciadas e terminadas no horrio estabelecido no
contrato. Os membros de grupo atrasados devem ser
inseridos na sala de acordo com as etapas de cada
atividade, sem repreenso, sem criticas e ainda, com
um discurso pr-ativo e receptivo que integre o
membro atrasado, embora ele possa ficar
observando caso a atividade no permita sua
incluso.
O monitoramento deve ser feito pelo
coordenador e, se este est acabando este pode
utilizar alguns recursos como: solicitar s pessoas
que sejam mais sucintas e objetivas na realizao da
tarefa; analisar seu planejamento e refazendo,
retirando atividades, diminuir o tempo previsto para
cada atividade a ser aplicada, ou se nenhuma
tentativa anterior der certo fazer um recorte na cena
grupal e renegociar o horrio. Neste caso, devemos
buscar a adeso de todos, propondo que seja
ultrapassado o horrio ou propondo outro dia ou
outro horrio para o trmino das atividades.
Ao interromper a tarefa o coordenador deve ter
uma proposta pronta para evitar prolongamento de
discusso e polmicas que afetem ainda mais o
tempo. No entanto, deve se lembrar da existncia do
contrato e de que no deve mudar as regras sem a
permisso prvia do grupo. A quebra de contrato
abre oportunidade para que o grupo burle as normas
de acordo sua convenincia. A postura do
coordenador a referncia para a garantia do
contrato firmado no grupo.
Em caso de planejar tcnicas ldicas prever
um tempo mais longo para o uso de materiais de
jornal e revistas para recorte e construo de
painis, que causam momentos de descontrao e
abrem oportunidade para os participantes folhearem
o material com interessem em outros temas e ainda
para aquelas que requeiram criatividade como
desenho, elaborao de materiais e objetos.
Quando utilizamos atividades de textos
estruturados, discusso de filmes, a opo incluir
no planejamento atividades estruturadas ou semi
estruturadas em tempo limitado, pois estimulam a
participao adequada ao contedo programado com
possibilidades de comportar o tempo previsto.
De igual forma necessrio ateno quando
trabalhamos com grupos com participantes que
apresentam um aprendizado em espao e tempo
diferente, que operam uma mesma tarefa em tempos
diferentes, acelerando ou diminuindo a atividade.
Nesse caso, preciso administrar o tempo com o
grau de ansiedade de cada participante, pois existem
os que terminam antes, como os que ultrapassam o
tempo previsto. Quando o subgrupo acelera a tarefa,
esta pode no ter sido verticalizada ou realizada de
modo superficial. Por outro lado, quando o grupo
ultrapassar o previsto, pode estar encontrando
dificuldade de assimila ou de apresentar uma sntese
do trabalho, o que significa dizer que o grupo est
vivenciando momentos de luga-fuga (BION, 1975;
SAMPAIO, 2002). Em ambas as situaes a
percepo, a vivncia e a sintonia do coordenador
com o grupo que ir determinar sua atuao.

5. O manejo do conflito no grupo

O conflito nas interaes grupais geralmente
explicitado pelas atraes e rejeies interpessoais.
So alicerados nas concepes diferentes de como
cada participante constri seu prprio sistema de
conceitos, smbolos, imagens, julgamentos e controle
grupal. Quando existem posicionamentos contrrios
entre os membros eles manifestam tenses e
desacordos. Ao surgir estas polaridades podem
ocorrer casos de atritos diretos, agresses verbais
ou fsicas, opinies enfticas, polmicas e
competies entre os participantes ou mesmo com o
coordenador. O grupo vive o movimento de luta-fuga
segundo BION (1975) e oportunos que sejam
verbalizadas as tenses, os conflitos e evidenciadas
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



159
as idias e sentimentos divergentes, permitindo que
cada participante se expresse em defesa de seu
ponto de vista, garantindo a singularidade de cada
ser. importante que a discusso permanea em
nvel verbal sem agresses fsicas.
Sempre que um grupo vive essa situao toda
sua energia fica centralizada no conflito, o que
bloqueia o desenvolvimento grupal. O prprio grupo
precisa resolver seu conflito, o coordenador no
toma partido, nem discute com os membros do
grupo, nem faz intervenes diretamente na
situao. Entretanto, no ignora e nem faz de conta
que nada est ocorrendo. O indicado fazer um
recorte na situao grupal e instalar uma plenria,
mostrando e clareando as situaes que esto
ocorrendo, permitindo que o grupo entre em contato
com sua realidade, que o conflito. Ao observar o
cenrio e destacar os diversos cdigos e diferentes
concepes compartilhados nas interaes, o
coordenador garante a pluralidade e a expresso de
cada membro do grupo, sem que prevaleam
concluses absolutas.
Como j relatado em outro momento, no faz
parte da competncia do coordenador apresentar
posies sobre o que correto ou errado ou que
deve ser seguido por todos. A situao deve ser
administrada de modo que o grupo consiga transpor
estas tenses decorrentes do convvio interpessoal,
superando a situao. O pensar diferente dos
membros de um grupo no obstrui o processo
grupal, pelo contrrio, assegura o debate, permite
que o grupo tome conscincias de suas diferenas,
dificuldades, voracidades, competies e exigncias,
provocando reflexes e anlises, o que garante o
respeito e o fortalecimento do grupo por meio da
aceitao das individualidades e diferenas de cada
participante. Se o conflito for com a coordenao
preciso que seja evidenciada para o grupo as
cobranas, imposies, exigncias e competies
com o coordenador.

6. O poder do contrato grupal

O ultimo aspecto tratado por ns, entre
aqueles que acreditamos amparar a ao do
coordenador de grupos o contrato grupal. Vrios
autores discorrem sobre sua importncia e fazem
recomendaes do que nele deve constar (OSRIO,
1989; CASTILHO, 1994; MUNARI & RODRIGUES,
2003; ZIMERMAN, 2000; COREY & COREY 2006;
COREY et al, 2004; NAPIER & GERSHENFELD,
YALON & LESZCZ, 2004). Entretanto, acreditamos
que mais do que regra de um contrato de trabalho
est a atitude comprometida e respeitosa do
coordenador para com o grupo, seu crescimento e
sua criatividade.
MOSCOVICI (1965) sinaliza alguns aspectos
que devemos considerar quando pensamos no
contrato grupal, pois, para a autora, em torno do
contrato devemos considerar que ele um
instrumento que o coordenador possui a seu favor
lhe assegurando o comprometimento grupal. Afirma
ainda que toda convivncia humana necessita de
limites, que uma vez estabelecidos iro delimitar o
espao de cada pessoa e assegurar que todos os
membros de um grupo sejam respeitados. O contrato
no deve ser feito pelo coordenador e imposto ao
grupo, mas elaborado conjuntamente. Portanto, para
sua construo necessria postura tica, respeito,
responsabilidade, comprometimento, capacidade
para ouvir, flexibilidade para ceder e confiana entre
todos e perante todos. Ao tratarmos horrios,
metodologia, intervalos, lanche, material utilizado,
programao, faltas, deveres e direitos dos alunos e
do coordenador, assiduidade, pontualidade, normas,
regras, fundamental esclarecer o que ser ou no
permitido, pois assim o contrato no ser imposto,
mas um conjunto de responsabilidades conjuntas.
Finalmente, o contrato pode ser reavaliado
sempre que cada membro ou o coordenador sentir
desconfortvel diante algum aspecto acordado ou
que transparea indicadores que necessite de
mudana. Assim, ao descumprimento de qualquer
clusula, no exigido que seja, necessariamente, o
coordenador a tratar do assunto. Qualquer membro
do grupo pode cobrar o cumprimento do contrato ou
a rediscusso do mesmo.

CONSIDERAES FINAIS

Na tentativa de fazer uma reflexo sobre os
pressupostos, principais dilemas do coordenador de
grupos e apontar alguns elementos que pudessem
ajudar os profissionais que tem no grupo seu campo
de trabalho, vislumbramos a complexidade dessa
tarefa no contexto do trabalho em qualquer rea,
mas reconhecemos sua importncia, especialmente,
para aqueles que atuam no campo da sade e da
educao.
Todas as diretrizes que amparam as polticas
pblicas de sade e educao so enfticas sobre a
relevncia do preparo de profissionais para o
desenvolvimento de habilidades no manejo grupal.
Sem dvida alguma, isso tem significados objetivos,
se pensarmos na dimenso coletiva do trabalho
nessas reas, da a importncia do desenvolvimento
tcnico, mas, sobretudo, na relevncia da dimenso
subjetiva da interao humana que tem influenciado
os rumos da humanidade. OSRIO (2000, 2003)
enftico ao afirmar que estamos na era da
grupalidade.
Isso nos remete a compreender as dimenses
do crculo sagrado, ou seja, o significado de crculo
sagrado que em snscrito o mesmo que mandala,
que a representao do todo. Simboliza o ausente,
o inconsciente e suas dimenses perdidas de
imagens, mitos, ritos e de signos. Contemplam
tambm, o presente, o momento, o consciente e o
encontro inteiro, profundo e pessoal do eu-tu dentro
da concepo de BUBER (1974). Segundo
MOSCOVICI (1996) este espao hologrfico, permite
que o tempo, o espao e o ritmo prevaleam juntos,
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



160
numa sntese viva, orgnica, espiritual, material,
emocional e ecolgica sempre em movimento.
O crculo fez parte dos rituais e costumes de
nossos ancestrais, desde a pr-histria. O homem
primitivo reunia-se em crculo, ao redor de uma
fogueira: aquecia e afastava os demnios. Viviam em
grupo para garantir a sobrevivncia, a segurana e a
manuteno das espcies, Acreditavam que atravs
da energia emanada entre as pessoas que
compunham a roda, os maus espritos eram
afastados e os bons ali permaneciam (LOMMEL,
1978). Este diagrama circular vem nos
acompanhando ao longo da histria nas rodas
cantadas, na forma da lua cheia, do sol, da terra, da
bola.
No trabalho com grupos preciso ter uma
perspectiva da magia do crculo, em que cada parte
do mosaico, ainda que diferente, forma um
cosmograma, pois a unidade e o todo prevalecem.
Mesmo que ao centro haja um espao
aparentemente vazio, nele que o grupo adquire
forma, preenche e delineia suas relaes,
estabelecendo a dinmica do encontro eu-tu,
(BUBER, 1978). Neste encontro eu-tu predomina
uma interao que envolve o ambiente, o
comportamento e atitudes do eu e do outro. Como o
fluxo de energia contnuo a possibilidade de vir-a-
ser est presente no tu e encontra ressonncia no
eu. Assim, refora as potencialidades do ser, pois o
crculo tambm, o nmero zero, o incio, o que
pode ser manifesto ou iniciado. Nessa direo,
confirma o outro como uma pessoa capaz,
propiciando o desenvolvimento interior e criativo que
alimenta na alma do outro aquilo que reconhece em
si mesmo. Como afirma ENRIQUEZ (1997, p17) s
o outro pode reconhec-lo como portador de desejos
e garanti-lhe seu lugar na dinmica grupal.
O outro deixa de ser apenas uma impresso e
transpassa para um plano que amplia e expande a
troca de conhecimento, o compartilhar a experincia
e a vivenciar as interaes entre todos os membros
presentes. A singularidade de cada um
reconhecida e respeitada em sua total expresso
dinmica. A energia grupal capaz de trazer a luz o
que permanece dentro de cada um de seus
membros (ANZIEU, 1983). Quando nos reunimos em
crculo possvel visualizar a todos numa mesma
dimenso, perceber e identificar por meio de um
olhar todos os membros, os que esto perto e os
mais distantes. A racionalidade da burocracia
hierarquizada perde o seu sentido, pois no h o
primeiro e nem o ltimo, todos adquirem importncia,
esto mesma distncia do centro e, mantm a
unidade e a totalidade. Neste encontro circular em
que se dilui a figura central da autoridade e do lder,
estabelece-se um processo democrtico e plural que
transpira confiana.
A sinergia est na representao circular da
mandala, na unidade, na singularidade representada
no ser e no encontro eu-tu. Esta alquimia gerada no
grupo e compartilhada pelo grupo capaz de
transformar cada pessoa ali presente e o ambiente
circundante, (LEWIN, 1948). Este universo vivo,
onde emergem as relaes estabelecidas no crculo
grupal, complexo e misterioso, fascinante, consciente
e inconsciente provoca o exerccio do imaginrio e
da magia. A fora grupal precede o tempo scio-
histrico da modernidade e, perdura e transversaliza
os sculos e as dimenses csmicas (ANZIEU,
1983; ENRIQUEZ, 1997; LEWIN, 1948).
Nesse sentido, fundamental ao coordenador
a noo da complexidade grupal, para que diante de
sua singularidade possa viver o grupo e tudo o que
dele emana.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANDAL, C.S.A. O papel do coordenador de grupo.
Psicologia USP. v. 12, n. 01, p. 135-152, 2001.
________. Mediao grupal: uma leitura histrico-
cultural. So Paulo: Agora; 2006.
ANZIEU, D. O Grupo e o inconsciente. 1. ed. So
Paulo: Casa do Psiclogo, 1983.
BECHELLI, L.P.C.; SANTOS, M. A. Psicoterapia de
grupo: noes bsicas. Ribeiro Preto: Legis
Summa, 2001.
BECHELLI, L.P.C.; SANTOS, M. A. Psicoterapia de
grupo e consideraes sobre o paciente como
agente de mudana. Rev. Latino-Am. Enfermagem.
v. 10, n. 3, p. 383-391. 2002.
BION, W.R. Experincia com grupos. So Paulo:
Universidade de So Paulo, 1975.
BUBER, M. Eu e tu. So Paulo: Editora Moraes,
1974.
CASTILHO, A. A Dinmica do trabalho de grupo. Rio
de J aneiro: Qualitymark, 1994.
COREY, M.S; COREY, G. Process and practice
groups. Belmont: Thomson Brooks Cole, 2006.
COREY, G.; COREY, MS.; CALLANAN, P.;
RUSSEL, J M. Group Techniques. Belmont: Thomson
Brooks Cole, 2004.
ENRIQUEZ, E. A organizao em anlise. Petrpolis:
Editora Vozes, 1997.
FREUD, S. Alm do princpio do prazer. Rio de
J aneiro: Imago, 2003.
J AEGER, W.W. Paidia: a formao do homem
grego. So Paulo: Martins Fontes, 1989.
LEWIN, K. Dinmica de grupo. So Paulo: Cultrix,
1948.
LEWIN, K. Princpios de psicologia topolgica. So
Paulo: Cultrix, 1973.
LOMMEL, A. A arte pr-histrica e primitiva. So
Paulo: Enciclopdia Britnica do Brasil Publicaes
Ltda, 1978.
MAILHIOT, G. B. Dinmica e gnese dos grupos.
So Paulo: Livraria Duas Cidades, 1981.
MOSCOVICI, F. Laboratrio de sensibilidade. Rio de
J aneiro: Fundao Getlio Vargas, 1965.
__________, F. Renascena organizacional. Rio de
J aneiro: J os Olympio, 1996.
__________, F. A organizao por trs do espelho.
Rio de J aneiro: J os Olympio, 2001.
MOTA, Ktya Alexandrina Matos Barreto; MUNARI, Denize Bouttelet. UM OLHAR PARA A DINMICA DO COORDENADOR DE GRUPOS.
Revista Eletrnica de Enfermagem, v. 08, n. 01, p. 150 161, 2006. Disponvel em http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_1/atualizacao.htm



161
__________, F. Desenvolvimento interpessoal. Rio
de J aneiro: J os Olympio, 2001a.
MUNARI, D. B.; RODRIGUES, A. R. F. Enfermagem
e Grupos. Goinia: AB, 2003.
NAPIER, R.W.; GERSHENFELD, M.K. Groups:
theory and experience. Boston: Houghton Mifflin
Company, 2004.
NICHOLS, K.; J ENKINSON, J . Leading a support
group. New York: Chapman and Hall; 1991.
OSRIO, LC. Grupoterapia Hoje. Porto Alegre:
Artmed, 1989.
OSRIO. L. C. Grupos: teorias e prticas -
acessando a era da grupalidade. Porto Alegre: Artes
Mdicas Sul, 2000.
OSRIO, LC. Psicologia grupal: uma nova disciplina
para o advento de uma nova era. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 2003.
PEREIRA, M.J . B. L. Na cova dos lees. So Paulo:
Markron Books, 1999.
PILON, A. F. Relaes humanas com base em
dinmica de grupo em uma instituio de prestao
de servios. Rev. Sade Pblica, v. 21, n. 4, p. 348-
353, 1987.
SAMPAIO, J . R. Bion`s group dynamics and the work
organizations. Psicol. USP. v.13, n.2, p. 277-291,
2002.
TORRES, H.C.; HORTALE, V.A.; SCHALL, V. A
experincia de jogos em grupos operativos na
educao em sade para diabticos. Cadernos
Sade Pblica. v. 19, n. 4, p. 1039-1047, 2003.
VECCHIO, E. A. Entrevista psicolgica e o
psicodiagnstico. So Paulo: Livraria Sulina, 1975.
YALON, ID; LESZCZ, Psicoterapia de grupo: teoria e
prtica. Porto Alegre: Artes Mdicas Sul, 2006.
ZIMERMAM, D. E. Fundamentos bsicos das
grupoterapias. So Paulo: Artmed, 2000.


Texto recebido em 20/03/2005
Publicao aprovada em 30/04/2006