Balanced Scorecard como Ferramenta Estratgica para a Otimizao do

Gerenciamento da Manuteno na Cooperativa Agrria

Carlos Alberto Karasinski




RESUMO

A busca contnua pela excelncia empresarial impe aos gestores que os
processos internos e externos das empresas sejam geridos sob uma
abordagem com viso estratgica. Partindo deste princpio de gesto
empresarial baseada na criao de valor, que se efetiva a partir de iniciativas,
decises e aes que criem valor dentro da empresa. Modernas tcnicas de
gesto esto disponveis para aplicao e a sua aplicabilidade pode ser
avaliada atravs de um estudo dos resultados que podem ser alcanados. O
Balance Scorecard, como ferramenta de gesto do desdobramento do
Planejamento Estratgico, permite medir, baseado em quatro perspectivas:
cliente, processos internos, finanas e aprendizagem e crescimento, o
desempenho organizacional.
Segundo Lord Kelvin Se voc for capaz de medir o que esta falando e
expressar isso em nmeros, ento voc conhece algo a esse respeito; mas se
voc no tem essa capacidade, seu conhecimento ser de uma espcie
deficiente e insatisfatria.
A crescente competio entre as empresas exige a melhoria de seu
desempenho. Utilizando o principio de Deming, onde "o que no medido no
gerenciado", partimos da mudana do conceito no qual as empresas ainda se
preocupam em medir somente os processos de acordo com sua estratgia
financeira para a medio desde o desempenho financeiro at o desempenho
operacional. Sendo assim, v-se a necessidade de utilizar metodologias e
ferramentas para direcionar a estratgia de acordo com as perspectivas da
empresa, e a ferramenta utilizada para isso o Balanced Scorecard, que alinha
as perspectivas de acordo com a viso e estratgia da empresa.
O presente trabalho prope avaliar os modelos de gesto, identificando qual
a metodologia adequada para a gesto baseada em indicadores de
desempenho em harmonia com a estratgia do negcio em todos os nveis da
organizao na busca do atendimento ao interesse dos stakeholders.


Palavras-Chave: Engenharia de Manuteno, Estratgia, Indicadores de
Desempenho, Balance Scorecard.



1. INTRODUO
1.1. Objetivo Geral
O presente trabalho prope avaliar os modelos de gesto, identificando qual
a metodologia adequada para a gesto baseada em indicadores de
desempenho em harmonia com a estratgia do negcio em todos os nveis da
organizao na busca do atendimento ao interesse dos stakeholders.
Como a manuteno industrial um departamento estratgico de suporte as
operaes do negcio, no contexto do atendimento das metas produtivas, ser
verificado a aplicabilidade desta metodologia na sua gesto.

1.2. Objetivos Especficos
Para atingir os objetivos especficos da pesquisa, foram formulados os
seguintes itens:
Conceituar Planejamento Estratgico;
Conceituar Balanced Scorecard;
Identificar a Interao entre o Planejamento Estratgico e o Balanced
Scorecard
Verificar a aplicao do Balanced Scorecard com a Gesto da
Manuteno atravs de Indicadores de Manuteno de Classe Mundial
utilizados na Cooperativa Agrria.

1.3 Relevncia
A relevncia deste estudo se encontra pautada na importncia do
desenvolvimento de um sistema de gesto da manuteno que possibilite
engenharia de manuteno industrial, baseada em gesto por indicadores, o
atendimento dos objetivos globais da organizao, principalmente aqueles
relacionados com a estratgia de manufatura, pois, segundo Romero (2001), o
processo de manuteno deve servir de apoio para que a manufatura consiga
atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado s suas necessidades.
Neste sentido, a engenharia de manuteno resultante do processo de
gesto organizacional, que deve ser desenvolvido com base nas estratgias de
manufatura e deve estar conseqentemente orientado pelo planejamento
estratgico da empresa. Assim, tanto a engenharia de manuteno quanto seu
processo de gesto precisa ser constantemente revistos e readequados para o
atendimento das necessidades cada vez mais flexveis da manufatura e nada
mais efetivo que um conjunto de indicadores que possa gerir todo o processo.

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
2.1 O que Planejamento?

preciso que haja planos para que a organizao tenha seus objetivos e para
que se estabelea a melhor maneira de alcan-los. Alm disso, os planos
permitem que a organizao consiga e aplique os recursos necessrios para a
consecuo de seus objetivos, os membros da organizao executem
atividades compatveis com os objetivos e os mtodos escolhidos e o
progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se
possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatrio.
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleo de objetivos para a
organizao. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da
organizao - suas divises, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez
determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecuo
de maneira sistemtica. claro que, na seleo dos objetivos e no
estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade
e se eles podero ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da
organizao.

2.2 O que Estratgia?

Estratgia o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma
organizao e, portanto, para o atendimento de sua misso. A palavra
programa implica um papel ativo, consciente e racional desempenhado por
administradores na formulao da Estratgia da organizao. Uma Estratgia
estabelece a direo para a organizao em termos de seus diversos objetivos
e orienta o aproveitamento dos recursos disponveis para a organizao seguir
em direo aos seus objetivos.
Tambm se pode definir Estratgia como o padro de resposta da organizao
ao seu ambiente no tempo. Estratgia associa os recursos humanos e outros
recursos de uma organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo
exterior.

2.3 O que Planejamento Estratgico?

Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma
organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos
necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas
e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das
polticas e dos programas estratgicos
Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo
alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza
para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento
proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
Como no existe uma definio universalmente aceita de Planejamento
Estratgico e muitos autores e administradores no concordariam entre si,
pode-se descatar os seguintes atributos do planejamento estratgico:

1. O planejamento estratgico lida com questes fundamentais ou bsicas.
D resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e
em que ramo deveramos estar ?" e "Quem so nossos clientes e quem
deveriam ser eles ? "
2. O planejamento estabelece um quadro de referncia para o
planejamento mais detalhado e para as decises administrativas do dia-
a-dia. Diante destas decises, o administrador pode indagar: "Qual dos
caminhos possveis ser mais compatvel com nossa estratgia?"
3. O planejamento estratgico envolve um prazo maior que outros tipos de
planejamento.
4. O planejamento estratgico d um sentido de coerncia e fora aos atos
e decises da organizao no tempo.
5. O planejamento estratgico uma atividade de nvel superior no sentido
de que a direo tem que ter uma participao ativa nele. Isto ocorre
porque, em primeiro lugar, s a direo tem acesso s informaes
necessrias para se levar em considerao todos os aspectos da
organizao; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direo
necessrio afim de se conseguir o compromisso dos nveis mais baixos.

O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito
formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua
execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua
evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa
deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para
Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo
envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam
e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o
processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a
organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos
organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO,
2006).
O planejamento estratgico visa antecipar o futuro da empresa, em relao ao
longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser
executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso
da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo
nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar.
Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma
Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico
de marketing envolve cinco atividades:

1. Definio da misso corporativa;
2. Anlise da situao;
3. Formulao de objetivos;
4. Formulao de estratgias;
5. Implementao, Feedback e controle.

CHIAVENATO e SAPIRO (2003b) definem planejamento estratgico como um
processo de formulao de estratgias organizacionais, no qual se busca a
insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est
atuando. Geralmente est relacionado com os objetivos estratgicos da
empresa de mdio e longo prazo, que impacta diretamente em sua direo e
viabilidade, maximizando os resultados e minimizando as deficincias
utilizando princpios de maior efetividade, eficcia e eficincia.
A estratgia por sua vez, o planejamento de como ser a forma para a
empresa alcanar e melhorar o desempenho com o foco em atingir seus
objetivos baseados em sua viso. implementada de forma ttica pela alta
direo e desdobradas no mbito operacional, formando objetivos estratgicos
em aes pontuais a cada operao da empresa que sero traduzidas em
metas operacionais (CHIAVETANO e SAPIRO, 2003a; MINTZBERG et al.,
2006).
De acordo com Pinto (2004), a estratgia deve ser entendida como uma
conspirao para o sucesso. Sucesso uma galxia onde nossos esforos so
recompensados. Esforos recompensados traduzem-se em oportunidades
capturadas, ameaas neutralizadas, defesa de posies j conquistadas e
equacionamento de crises. E isto, o homem tem realizado desde o incio de
sua existncia, inicialmente por uma questo de sobrevivncia e depois por
uma questo de desenvolvimento pessoal.
Assim como a viso da empresa, a estratgia deve ser bem definida para que
possa ser implementada, podendo ser cascateada do nvel hierrquico mais
alto para o mais baixo de forma que seja disseminada, formando o
entendimento de todos. Para isso, programas de comunicao e educao
devem ser desenvolvidos e implementados para a disseminao da estratgia
(KAPLAN, 1997b; KALLAS, 2003

3. BALANCED SCORECARD

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa
integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os
relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de
uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o
equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e
clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a
inovao, o aprendizado e o crescimento). O Balanced Scorecard sinaliza em
quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar.
Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. O Balanced
Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada
pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de
suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e
clientes. O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um
conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-
relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia
na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva
financeira.
O Balanced Scorecard foi introduzido por Robert S. Kaplan e David P. Norton
em meados da dcada de 1990 aps um estudo cujo intuito era avaliar que os
mtodos de medio de desempenho baseado em indicadores contbeis no
refletiam a verdadeira realidade das empresas. O Balanced Scorecard ento se
tornou a ferramenta base para o sistema de medio e gesto estratgica que
integra medidas provenientes da estratgia, alm de mostrar o equilbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, sendo orientado pela estratgia e guiado pela
misso da organizao. (KAPLAN, 1997a).
De acordo com NIVEN (2002) embora a inteno original do Balanced
Scorecard fosse equilibrar os nmeros histricos financeiros com as diretrizes
do valor futuro para a organizao, medida que mais e mais empresas
testaram o conceito, descobriram que ele era uma ferramenta essencial para o
alinhamento de aes de curto prazo com sua estratgia.
PRIETO (2006) apresenta que os problemas mais comuns que afetam o
programa, desenvolvimento e implementao do Balanced Scorecard,
envolvem os nveis hierrquicos que esto abaixo dos diretores e gerncias por
no estarem preparados para absorver toda a cultura de um programa como o
Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard deve ser elaborado de acordo com um modelo bsico
baseado nas seguintes perspectivas:

1. Perspectiva financeira: o retorno do capital, lucratividade, valor
econmico agregado;
2. Perspectiva do cliente: a satisfao do cliente, reteno de clientes,
ganho de mercado, desenvolvimento de seus clientes;
3. Perspectiva interna: os processos de maior impacto na satisfao de
seus clientes;
4. Perspectiva de inovao e aprendizagem: desenvolvimento, satisfao,
reteno e treinamento dos funcionrios.

Figura 1: A Estratgia em Ao
Fonte : Kaplan e Norton

3.1 Perspectiva Financeira

Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o
negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento,
assim como, para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores
financeiros que podem ser considerados, consta retorno sobre o investimento,
o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo
de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a
estratgia.

3.2 Perspectiva do Cliente

Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa
nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na concepo dos
clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses em geral situa-se
em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em
termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva,
constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de
clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores.

3.3 Perspectiva dos Processos Internos

elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem
as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos so as diversas
atividades empreendidas dentro da organizao que possibilita realizar deste a
identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os
processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo
e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as
vendas). A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave
do sucesso financeiro no futuro.

3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com
isso, identifica-se a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e
melhorias em longo prazo, a qual provm de trs fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica tambm as capacidades
de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de
criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser
considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos
funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos
funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de
custos ou aumento de receitas.

3.5 Integrao

Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e
uma viso ponderada da situao atual e futura da desempenho do negcio,
produzindo um equilbrio entre os seguintes quesitos:

Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;
Indicadores financeiros x indicadores no financeiros;
Medies com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno
(processos internos de negcio, inovao, aprendizado);
Medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de
desempenho futuro.

Segundo Kaplan; Norton (2004), o mapa estratgico (figura 2) uma
representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da
estratgia de uma organizao.
Neste aspecto, Kaplan; Norton caracterizam os indicadores por ilustrar uma
dinmica temporal adicionado a um nvel de detalhes onde possa melhorar a
clareza e o foco, de maneira uniforme e dinmica, facilitando assim o
gerenciamento dos indicadores
.

Figura 2: O Scorecard na Manuteno
Fonte: Biasotto

3.6 Limitaes do Balanced Scorecard

Apesar de ser aclamado como a principal inovao nos ltimos 75 anos em
sistemas de gesto empresarial, alguns autores apontam crticas e limitaes:

No identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente
com a estrutura e as limitaes que ela possui;
Falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC.
orientado para o econmico e em especial, o quantificvel, em
oposio ao social e poltico ou mesmo ao econmico no quantificvel.
Desta forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa,
porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com
mais dados factuais;
pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciada o
confronto estratgico, voc fica preso a aquilo que tem. Mudanas, s
antes ou depois;
Os indicadores tm importncia igual nas diversas perspectivas. Em
muitos momentos pode haver disposio em sacrificar o desempenho
de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;
carente no que se refere inter-relao entre os indicadores
controlados e os desempenho global da organizao. possvel que um
conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto
de indicadores no satisfatrios.

4 INTEGRAO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O
BLANCED SCORECARD

Percebendo a dificuldade que as organizaes tinham em implementar e
controlar suas estratgias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria
do Balanced Scorecard com a finalidade de criar um novo mtodo de medio
do desempenho empresarial. A seu ver, os mtodos existentes, que utilizavam
apenas indicadores contbeis e financeiros, prejudicavam o controle
estratgico.

O Balanced Scorecard auxilia as organizaes na superao de dois
problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho organizacional e
implementar a estratgia com xito. Na gesto estratgica competitiva, o
Balanced Scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle
estratgico que permite as organizaes utilizarem o desdobramento da
estratgia para elaborar o seu planejamento ttico e operacional.
Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o
desempenho, proporcionando organizao uma viso atual e futura do
negcio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados,
equilibrando a preciso histrica e a integridade dos nmeros financeiros com
os motivadores do sucesso futuro.
De acordo com SILVA (2003), a estratgia para o Balanced Scorecard um
conjunto de hipteses baseadas em causas e efeitos, relacionadas com
impactos, ao e reao. Para acompanhar o desempenho das aes, so
desenvolvidos indicadores de desempenho a fim de monitorar e medir estas
aes de acordo com a estratgia estabelecida, com medies de desempenho
operacional, financeira, de satisfao dos clientes. Medies estas, baseadas
nas perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e
perspectivas de aprendizagem e crescimento, incluindo a perspectiva de seus
Stakeholders, sendo assim, a organizao para colocar sua estratgia em
ao, ter que se adaptar a um sistema de medio de desempenho que utilize
indicadores que possibilitem rpidas tomadas de decises em situaes onde
h necessidade de mudanas rpidas e de relacionamentos competitivos.
(KAPLAN, 1997c; PORTO et al., 2006a;).
De acordo com PORTO et al. (2006b), medir o desempenho possibilita analisar
as informaes de forma critica permitindo ento uma viso comparativa entre
o antes e o depois, a partir da criao de um ambiente apto a absorver as
melhorias no processo de administrao estratgica.
Um Balanced Scorecard eficaz e mais do que a combinao de medidas
financeiras e no-financeiras, as quais quando somadas apresentam um
direcionamento visando o futuro, buscando a medio do desempenho com o
objetivo de afirmar que sua aplicao facilita a funo do Balanced Scorecard,
a traduo da viso e estratgia da organizao comunicando os objetivos
estratgicos e motivando o desempenho em face das metas estabelecidas.
Para reagir mais rapidamente concorrncia que ameaa as organizaes,
medidas devem ser tomadas buscando seus objetivos estratgicos, as
decises devem ser tomadas sempre baseadas em fatos, sendo executadas
precisamente, para este caso, podem-se elaborar indicadores de desempenho
para direcionamento do seu foco e investimentos para reao das exigncias
do mercado. Dessa forma os indicadores financeiros tornam-se insuficientes
para retratar a realidade das organizaes (FERREIRA, 2008).
Balanced Scorecard uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada
num sistema de gesto, comunicao e medio da performance, cuja sua
implementao permite criar uma viso partilhada dos objetivos a atingir a
todos os nveis da organizao, contrastando com os sistemas de medio
tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced
Scorecard direciona a empresa para o seu sucesso, definindo quais os
objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas
distintas.
O Balanced Scorecard considerado como um relatrio que combina
elementos financeiros e no financeiros, um mtodo crtico para medir a
criao de valor a longo prazo. Mostra-nos qual a criao de valor durante um
determinado perodo de tempo. um instrumento de medida que inclui todos
os fatores crticos de sucesso, e no apenas os indicadores financeiros.
O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num
conjunto abrangente e medidas de desempenho servindo de base para um
sistema de medio e gesto estratgica. um instrumento que integra as
medidas derivadas da estratgia, sem esquecer as medidas financeiras do
passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas
equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do
aprendizado e crescimento.
Deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em
objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre
indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas
dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H
um equilbrio entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos
do passado - e as medidas que determinado desempenho do futuro em plena
sintonia com o Planejamento Estratgico.

5 APLICAO NA GESTO DA MANUTENO

Atravs do gerenciamento da manuteno produtiva, Xenos (1998) descreve
que os gerentes das reas de manuteno e produo de vrios tipos de
organizao encontraro orientaes prticas e confiveis sobre os mtodos
para melhorar os resultados das atividades de manuteno, obtendo alta
confiabilidade operacional de sistemas de produo.
Tavares (1999) utiliza uma abordagem sobre o banco de dados da manuteno
e o sistema de informaes na manuteno para poder avaliar a gesto da
manuteno utilizando-se de indicadores de manuteno.
Kardec (2002) possui uma abordagem mais estratgica que tem como linha
bsica a concepo de que a funo manuteno tem o significado de inovar,
participar das decises do negcio, posicionar-se como gestora dos ativos,
proporcionando a melhor rentabilidade com a maior eficincia, utilizando-se de
indicadores de desempenho que possibilitem demonstrar o grau de maturidade
da manuteno.
Neste mesmo sentido, a rea de manuteno deve participar ativamente para
que a manufatura cumpra com seus objetivos, contribuindo para manter a
competitividade da empresa. Atravs de uma engenharia de manuteno, com
base em indicadores de criticidade de processo, pode-se atuar focado nas
reais necessidades da manufatura e obter vantagem competitiva no mercado
de atuao da empresa (ROMERO, 2001).
No que diz respeito funo manuteno, dentro do problema de pesquisa ora
apresentado para a medio dos ganhos, sero criados ndices de manuteno
que possam medir a eficcia das aes de melhoria. Estes ndices (tangveis)
formaro a espinha dorsal do sistema de engenharia de manuteno.
As razes principais que levaram as organizaes de produo a gerirem
efetivamente as operaes de manuteno decorrem da crescente competio,
que exigiu um controle irrestrito de custo, haja visto a crescente participao da
manuteno nos custos operacionais (MENDES, 2002).

5.1 Estratgia de Manuteno

Diversos autores descrevem sobre estratgias genricas de manuteno.
Gama (1999) descreve estratgia como sendo o conjunto de aes para
atingir os objetivos Peres & Lima / Proposta de modelo para controle de custos
de manuteno com enfoque na aplicao de indicadores balanceados
previstos e que aps definidos os indicadores que sero utilizados para
quantificar os objetivos deve-se traar as estratgias.
Continua Gama descrevendo que alguns itens tpicos que constam das
estratgias de manuteno das empresas so:

Racionalizao da mo de obra prpria e da contratao de
servios de terceiros;
Qualificao e motivao da mo de obra;
Controle de materiais e sobressalentes de manuteno;
Sistema de planejamento, programao e controle de
manuteno;
Sistemtica de manuteno preventiva, inspeo e de
manuteno preditiva;
Planos peridicos de paradas programadas;
Controle de custos;
Sistema de padres de manuteno (normalizao);
Engenharia de manuteno em geral, como apoio manuteno
de rea;
Controle gerencial integrado de todas as funes de manuteno;
Melhorias nos equipamentos em final de vida, obsoletos ou
eliminar pontos crticos.

5.2 Indicadores de Performance

A maior parte das estratgias empresariais de manuteno visa dois objetivos
primordiais: diminuir os custos (de mo de obra, material e servios) e melhorar
a confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gesto dos ativos.
J Kardec (2002) define a estratgia de manuteno sob uma tica do
Balanced Scorecard: A manuteno, para ser estratgica, precisa estar
voltada para os resultados empresariais da organizao.
As melhorias de desempenho exigem grandes mudanas nos sistemas de
medio e gesto utilizados pelas empresas (KAPLAN; NORTON, 1997). Estes
sistemas de medio podem ser formados por um conjunto de indicadores que
podem avaliar a eficincia a eficcia do sistema medido.
Tavares (1999) defende a utilizao de relatrios gerenciais de manuteno
para facilitar a avaliao das atividades de manuteno, permitindo assim
tomar decises e estabelecer metas para que sejam gerados relatrios
concisos e especficos formados por tabelas e ndices.
Os indicadores contidos nestes relatrios podem ser definidos, segundo Kardec
(2002), como sendo guias que nos permitem medir a eficcia das aes
tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado.
No entanto, deve-se considerar a afirmao de Carvalho (2005) onde prope
que h que ler o indicador da maneira correta, ou seja, o nmero que nos
apresentado no a nossa gesto, mas representa o estgio de evoluo da
gesto em direo aos objetivos estratgicos a excelncia.
Os indicadores que devem ser selecionados para controlar a evoluo da
capacidade competitiva da organizao devem ser um reflexo, o mais objetivo
possvel, das variveis-chaves. Estas variveis-chaves referem-se a um
aspecto ou caracterstica terica que se considera como sendo relevante para
assegurar o xito de uma organizao.

5.3 Modelo Atual

Atualmente os indicadores utilizados para a Gesto da Manuteno na
Cooperativa Agrria so os considerados Indicadores Classe Mundial. Os
indicadores so divididos hoje em quatro grupos, que so:
1. Gesto de Equipamentos
Disponibilidade Operacional
Tempo Mdio Entre Falhas
Tempo Mdio Para Reparo
2. Gesto de Custos
Custo Total de Manuteno
Custo de Manuteno por tonelada processada
Custo de Manuteno em Relao ao Faturamento Bruto
Custo de Manuteno em Relao ao Custo Industrial
Custo de Manuteno em relao ao valor do Ativo
3. Gesto de Mo-de-obra
Taxa de Freqncia de Acidentes
Taxa de Gravidade de Acidentes
Satisfao dos Clientes
4. Gesto de Processos Internos
Porcentagem de Apropriao de Horas Trabalhadas
Porcentagem de Corretivas no Planejadas (Desvios)
Eficincia da Programao Mensal de Manuteno

5.4 Metodologia de Clculo

5.4.1 Disponibilidade (DISP): Este indicador tem por objetivo mostrar o
percentual do tempo previsto para produo que os equipamentos ficaram
disponveis para produzir. medido pela relao entre o tempo em que o
equipamento ou instalao ficou disponvel para produzir em relao ao tempo
total.
5.4.2 Tempo Mdio entre Falhas (TMEF): a mdia aritmtica dos tempos
existentes entre o fim de uma falha e o incio de outra falha em equipamentos
reparveis. calculado apenas para equipamentos que podem ser reparados e
no se aplica a equipamentos descartveis. Se o valor com o passar do tempo
for aumentando, ser um sinal positivo para a manuteno.
5.4.3 Tempo Mdio para Reparo (TMPR): a mdia aritmtica dos tempos de
reparo de um ativo. nada mais que a diviso entre a soma de horas de
indisponibilidade para a operao devido manuteno, pelo nmero de
intervenes corretivas num perodo. Se o valor com o passar do tempo for
menor, ser um sinal positivo para manuteno.
5.4.4 Custo Total de Manuteno (CTMA): Este indicador tem por objetivo
mostrar a evoluo do oramento anula de manuteno, fazendo a
comparao entre o valor orado e o realizado. Este indicador deve ser
avaliado em conjunto com o indicador CMTP.
5.4.5 Custo de Manuteno por Tonelada Processada (CMTP): Este indicador
tem por objetivo mostrar o impacto do custo de manuteno por tonelada de
matria prima processada, medido em R$/t.
5.4.6 Percentual do Custo de Manuteno em Relao ao Faturamento Bruto
(PCFB): Indicador que mostra a parcela das despesas de manuteno e da
Manuteno no faturamento da Agrria. Este indicador utilizado por muitas
empresas para fins de comparao, utilizado como referncia pela Abraman
(Associao Brasileira de Manuteno). calculado pela diviso do custo de
manuteno mecnica, eltrica, montagem e civil em relao ao faturamento
bruto.
5.4.7 Percentual do Custo de Manuteno sobre Custo de Industrial (PCCI):
Indicador que mostra o impacto que a manuteno representa sobre todos os
custos que compem o a transformao industrial de um produto. Este
indicador utilizado por muitas empresas para fins de comparao.
calculado pela diviso do custo de manuteno mecnica, eltrica, montagem
e civil em relao ao custo de transformao.
5.4.8 Percentual do Custo de Manuteno sobre o Valor do Ativo (PCMVA):
Indicador permite a comparao dos custos de manuteno entre diferentes
instalaes, dividindo a despesa total de manuteno pelo valor do ativo. Este
indicador pode servir como meio de comparao entre as diversas Unidades
de Negcio da Agraria. calculado pela diviso do custo de manuteno
mecnica, eltrica, montagem e civil em relao ao Valor do Ativo.
5.4.9 Taxa de Acidentes (TXNA): Indicador que unifica setores com quantidade
de trabalhadores diferentes em uma nica base; seu resultado mostra a
quantidade de acidentes com e sem afastamento para cada 1 milho de Hh
trabalhadas.
5.4.10 Taxa de Gravidade (TXGA): Indicador que unifica setores com
quantidade de trabalhadores diferentes em uma nica base, seu resultado
mostra o total de horas de afastamento do trabalho devido a acidentes com
afastamento para cada 1 milho de Hh expostas ao risco. Para este indicador
no se considera as horas perdidas no dia da ocorrncia do acidente.
5.4.11 Satisfao do Cliente (SAC): Para este indicador no se considera a
Pesquisa de Satisfao dos Clientes, realizada a cada seis meses;
5.4.12 Eficincia da Programao Mensal de Manuteno (EPMM): Indicador
serve para mostrar o percentual de Ordens de Manuteno que foram
executadas da Programao Mensal.
5.4.13 Percentual de Corretivas No Planejadas (Desvios) (PCNP): Indicador
serve para mostrar o percentual de Ordens de Manuteno que foram
executadas com os equipamentos em falha, ou seja, na forma de Corretivas
no Planejadas, que representa uma parcela dos desvios do planejamento
mensal de manuteno na unidade. calculado atravs da diviso do
somatrio das horas trabalhadas com corretivas no planejadas dividido pelo
somatrio de horas trabalhadas no perodo.

A Cooperativa Agrria possui 126 profissionais divididos nos setores de
engenharia de manuteno, planejamento e controle, mecnica, Civil, eltrica e
montagem , tendo como principais atividades:

Estratgia de manuteno e engenharia de manuteno;
Planos de manuteno preventiva e preditiva;
Atendimento 24h com tcnicos de planto;
Execuo das manutenes corretivas, preventivas e preditivas;
Manuteno da documentao tcnica;
Especificao e homologao de material sobressalente;
Gesto do histrico de manuteno;
Planejamento, superviso e execuo de servios normais e de parada
geral;
Gerenciamento tcnico de servios contratados;
Implantao do Sistema de qualidade de acordo com ISO 9001, ISO
14001 e ISO 22000;

6 ADERNCIA ENTRE OS INDICADORES DE CLASSE MUNDIAL DE
MANUTENO E O BALANCED SCORECARD

Nos ltimos quatro anos, vm sendo testado, pela Engenharia de Manuteno
da Agrria, vrios modelos de medio de performance da manuteno atravs
do uso de indicadores, porm o grande desafio enfrentado est pautado na
dificuldade de identificao de indicadores que realmente sejam importantes
para os processo e que estejam alinhados estratgia da Agrria.
Os indicadores utilizados atualmente foram baseados nas pesquisas bienais
realizadas pela Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), da qual a
Agrria participou nos ltimas duas edies (2009 e 2011) e em estudos de
realizados em literatura estrangeira, sempre buscando as melhores prticas de
mercado.
A tabela1 apresenta a correlao entre a estratgia que a Engenharia de
Manuteno da Agrria adotou em relao s necessidades de seus clientes e
o Balanced Scorecard, levando em considerao o ramo de atuao e seu
posicionamento no mercado, sendo apresentado os indicadores que esto
sendo utilizados para monitoramento da performance da manuteno com o
objetivo de otimizao da alocao dos recursos, ou seja, aplicar o recurso
certo, na quantidade certa e no local certo.
Indicador Grupos Dimenso Atual Balanced Scorecard
Disponibilidade Gesto de Equipamentos Qualidade Cliente
Tempo Mdio Entre
Falhas
Gesto de Equipamentos Qualidade Cliente
Tempo Mdio para
Reparo
Gesto de Equipamentos Entrega Cliente
Custo Total de
Manuteno
Gesto de Custos Custo Financeiro
Custo de Manuteno
por Tonenada Produzida
Gesto de Custos Custo Financeiro
Pecentual do Custo pelo
Faturamento Bruto
Gesto de Custos Custo Financeiro
Percentual do Custo
pelo Custo Industrial
Gesto de Custos Custo Financeiro
Percentual do Custo
pelo Valor do Ativo
Gesto de Custos Custo Financeiro
Taxa de Acidentes Gesto de Mo de Obra Segurana Pessoas
Taxa de Gravidade Gesto de Mo de Obra Segurana Pessoas
Satisfao dos Clientes Gesto de Mo de Obra Qualidade Cliente
Eficincia da
Programao
Gesto de Processos Qualidade Processos
Percentual de Corretivas
No Planejadas
Gesto de Processos Qualidade Processos
UNIDADE DATA
1 2 3 4
ATENDIMENTO
NOTAS
EQUIPE AVALIADA:
TEMPO
Avaliadores
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
As manutenes sistemticas (preventivas, rotas de inspeo, etc)
possuem perodos adequados?
A oficina faz certo na primeira vez ? No h retrabalho
A execuo dos servios programados transcorrem dentro do tempo
planejado?
Os trabalhos programados e planejados so realizados de forma
padronizada? ( Mesma durao para ativiades semelhantes)
As solicitaes de servio da produo so atendidas dentro do esperado
e acordado?
( ) Eltrica ( ) Mecnica ( ) Civil ( ) Montagem
Qual o nvel de confiana da produo na manuteno?
A oficina apresenta sugestes de melhoria para a unidade?
Os custos realizados pela oficina esto sendo corretamente direcionados
s necessidades da unidade?
CUSTO
Os tcnicos atendem com respeito e educao?
A oficina tem realizado os seus custos dentro da meta estabelecida no
oramento?
QUALIDADE
A manuteno possui uma programao anual dos principais trabalhos
com custo elevado, de acordo com o oramento previsto?
Os retornos das RNCs esto resolvendo os problemas?
Os mantenedores cumprem o 5S e BPF na rea?
O servio entregue tem qualidade na apresentao? (Entrega)
A manuteno tem agido de forma a reduzir os custos de manuteno,
empregando melhorias com retorno financeiro para unidade?
As normas de Segurana aplicadas Unidade so plenamente
conhecidas pelos tcnicos da Manuteno?
COOPERATIVA AGRRIA AGROINDUSTRIAL
PROGRAMA DE SATISFAO DO CLIENTE
AVALIAO
SEGURANA
Os tcnicos da Manuteno conhecem os fluxos dos processos na
unidade?
A manuteno realiza Feedback sobre o que foi Planejado e Realizado?
A manuteno atende com agilidade e flexibilidade os pedidos urgentes?
As reclamaes da produo esto sendo resolvidas satisfatoriamente?
Os objetivos da produo e da manuteno so os mesmos? A
manuteno trabalha com o foco no cliente?
Obs: Caso seja avaliado algum item com notas 1 e 2 favor justificar na planilha de observaes.
No Atende Atende Parcialmente Satisfatria Supera a Expectativa
ESCALAS DE PONTUAO
1 2 3 4
Os tcnicos de Manuteno cumprem as Normas de Segurana
aplicadas Unidade?

Tabela 2 Fonte Autor

Para melhorar a avaliao da perspectiva dos Clientes, os seguintes
indicadores podem ser implantados:
Reclamaes Oficializadas;
Tempo de Resposta aos pedidos do Cliente;
Horas despendidas por Cliente;
Nmero de Sugestes de Melhorias apresentadas aos Clientes.

Mesmo com trs indicadores utilizados atualmente no quesito pessoas, a
perspectiva de avaliao de Aprendizagem e Crescimento, no esta sendo
monitorada de maneira satisfatria, pois os indicadores atuais medem
segurana e de maneira indireta o nvel de conhecimento dos colaboradores
nos processos crticos, atravs da avaliao do Tempo Mdio para Reparo nos
equipamentos que so gargalos nas unidades de negcio.
As medidas que formam a perspectiva de Aprendizagem e Crescimento so os
verdadeiros pilares das outras trs perspectivas. No fundo, elas so a base
sobre a qual a edificao inteira do Balanced Scorecard ser construda.
As medidas que esto sendo identificadas atualmente na perspectiva do
Cliente, atravs da pesquisa, esto mostrando falhas na atual infraestrutura
organizacional atual e no sistema de informaes em relao ao nvel
necessrio para atingirmos os resultados. O aprofundamento desta perspectiva
auxiliar a suprir as falhas atuais e garantir o desempenho futuro.
necessrio se ter uma mistura de indicadores dos resultados principais e
motivadores do desempenho para representar a perspectiva de Aprendizagem
e Crescimento. As habilidades dos colaboradores da Manuteno, a sua
satisfao, a disponibilidade das informaes e o alinhamento estratgico tero
lugar comum aqui.
Dentre os indicadores que podem ser implantados, destaca-se:

Absentesmo;
Turnover;
Nmero de colaboradores treinados em processos crticos;
Produtividade por colaborador;
Horas de treinamento;
Valor Adicionado por colaborador.

A avaliao da perspectiva dos Processos esta atualmente focada nos
processos dos clientes internos, com os indicadores de disponibilidade
operacional e Tempo Mdio entre Falhas.
A implantao de indicadores para avaliao da perspectiva dos Processos
internos deve ser trabalhada para mostrar as oportunidades de melhoria em
nossos processos, servindo de norte para o atendimento da estratgia de todo
o negcio.
Dentre os indicadores que podem ser implantados, destaca-se:

Retrabalho;
Backlog;
Giro de Estoque de Sobressalentes;
Eficincia da Mo de Obra;
Percentual de Erro no atendimento a procedimentos;
Tempo Ocioso;
Mdia mensal do Estoque de sobressalentes;
Percentual de Entrega de Servio no prazo acordado.

O Mapa Estratgico da Manuteno, com os fatores crticos de sucesso, os
objetivos estratgicos e a proposta de indicadores de desempenho, utilizando a
metodologia do Balanced Scorecard est mostrada na tabela 3, apresentada a
seguir:

Tabela 3 Fonte Autor

7 CONCLUSO

Para uma empresa manter-se no mercado de excelncia de classe mundial
fundamental que seus gestores promovam avaliaes quantitativas e
qualitativas de desempenho, para auxilio das decises e para corrigir eventuais
desvios do planejamento estratgico traado, levando em conta no s as
tradicionais medidas financeiras ligadas produo e vendas, mas observando
as influncias que podem ser provocadas por aes internas e externas
empresa.
O Balanced Scorecard apresenta-se como uma medida bastante atual para a
gesto estratgica, por permitir integrao com as atuais praticas de qualidade
e mensurao de custos adotadas pelas empresas de excelncia de classe
mundial que objetivam manter-se no mercado.
O Balanced Scorecard, como uma nova ferramenta de gesto estratgica,
produz um claro entendimento de como a deciso do gestor pode impactar
diretamente no apenas na sua rea de responsabilidade, mas tambm em
toda a estratgia da empresa, auxiliando na relao das aes de hoje com as
metas de longo prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os
objetivos em sintonia com a misso do negcio.
Conclui-se que possvel sistematizar um processo de gesto por indicadores
de manuteno focado nos processos crticos, de forma a suportar a estratgia
do negcio e a sua relao com um sistema de medio do desempenho.
Pde-se verificar a aderncia de alguns indicadores de manuteno
considerados de Classe Mundial e o Balanced Scorecard, atravs da existncia
PERSPECTIVA FATORES DE SUCESSO OBJ ETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES
Aumentar a Disponibilidade Disponibilidade Operacional
Aumentar a Confiabilidade Tempo Mdio Entre Falhas
Aumentar a Disponibilidade Tempo Mdio para Reparo
Aumentar a Satisfao Satisfao dos Clientes
Reduzior a insatisfao Nmero de Reclamaes Oficializadas;
Aumentar a Satisfao Tempo de Resposta aos pedidos do Cliente;
Ser um prestador de servios diferenciado
Nmero de Sugestes de Melhorias apresentadas
aos Clientes.
Controlar o Oramemento Manmuteno Custo Total de Manuteno
Otimizar o Custo de Mantueno Custo de Manuteno por Tonenada Produzida
Otimizar o Custo de Mantueno Pecentual do Custo pelo Faturamento Bruto
Otimizar o Custo de Mantueno Percentual do Custo pelo Custo Industrial
Otimizar o Custo de Mantueno Percentual do Custo pelo Valor do Ativo
Otimizar o Custo de Mantueno Percentual do Custo pelo Ebtida
Controlar o Oramento de Mantueno Custo de Mo de Obra por Tonelada Produzida
Reduzir os Acidentes Pessoais Taxa de Acidentes
Reduzir a Rotatividade Turnover
Reduzir as faltas Absentesmo
Desenvolver as Competncias Horas de Treinamento
Desenvolver as Competncias Treinamento em Processos Crticos
Avaliar a Efetividade da Programao Eficincia da Programao
Avaliar o Nvel de Evoluo da Manuteno Percentual de Corretivas No Planejadas
Reduzir o Retrabalho Percentual de Retrabalho pelo Total Trabalhado
Reduzir os trabalhos Pendentes Backlog
Analisar as Quebras Nmero de Quebras por Unidade
Avaliar a Efetividade da Programao Acuracidade da Programao de Servio
Avaliar a Efetividade da Capacitao Percentual de Erro no Atendimento aos Procedimento
Reduzir o Giro de Estoque Mdia mensal do Estoque de sobressalentes
Avaliar a Efetividade do Planejamento Percentual de Entrega de Servio no prazo acordado
Reduzir, eliminar e previnir as
falhas nos ativos
Ter a Manuteno como o melhor
Pestador de Servios da Agrria
Controlar, otimizar e reduzir o
custo de Manuteno
Melhorar a Capacitao e
Motivao dps Colaboradores
Implantar ISO 9001
Implantar Software de
Manuteno
Controlar o Eetoque
Otimizar o PCM
Processos
Pessoas
Financeiro
Cliente
de uma integrao e correlao harmnica entre indicadores de desempenho
estruturados na viso financeira da organizao e a estratgia do negcio.
Neste aspecto, o trabalho de identificao dos indicadores que demonstrassem
este alinhamento estratgico e uma disposio harmnica entre os mesmos,
levou em considerao os principais processos crticos ligados manuteno
que podem interferir de forma direta e passvel de monitoramento.

8 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer aos meus colegas de MBA em Gesto Estratgica do
Agronegcio, realizado in company na Cooperativa Agraria, que foram
coautores do trabalho, que so:

Carlos Alberto Neuhaus Ferst
Gilberto Wildson Ribeiro
J ose Batista Comasseto
Mrcio Taschelmayer


9 REFERNCIAS
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