Você está na página 1de 20

Balanced Scorecard como Ferramenta Estratégica para a Otimização do Gerenciamento da Manutenção na Cooperativa Agrária

Carlos Alberto Karasinski

RESUMO

A busca contínua pela excelência empresarial impõe aos gestores que os

processos internos e externos das empresas sejam geridos sob uma abordagem com visão estratégica. Partindo deste princípio de gestão

empresarial baseada na criação de valor, que se efetiva a partir de iniciativas, decisões e ações que criem valor dentro da empresa. Modernas técnicas de gestão estão disponíveis para aplicação e a sua aplicabilidade pode ser avaliada através de um estudo dos resultados que podem ser alcançados. O Balance Scorecard, como ferramenta de gestão do desdobramento do Planejamento Estratégico, permite medir, baseado em quatro perspectivas:

cliente, processos internos, finanças e aprendizagem e crescimento, o desempenho organizacional. Segundo Lord Kelvin “Se você for capaz de medir o que esta falando e expressar isso em números, então você conhece algo a esse respeito; mas se você não tem essa capacidade, seu conhecimento será de uma espécie deficiente e insatisfatória”.

A crescente competição entre as empresas exige a melhoria de seu

desempenho. Utilizando o principio de Deming, onde "o que não é medido não é gerenciado", partimos da mudança do conceito no qual as empresas ainda se preocupam em medir somente os processos de acordo com sua estratégia financeira para a medição desde o desempenho financeiro até o desempenho operacional. Sendo assim, vê-se a necessidade de utilizar metodologias e ferramentas para direcionar a estratégia de acordo com as perspectivas da

empresa, e a ferramenta utilizada para isso é o Balanced Scorecard, que alinha

as

perspectivas de acordo com a visão e estratégia da empresa.

O

presente trabalho propõe avaliar os modelos de gestão, identificando qual é

a

metodologia adequada para a gestão baseada em indicadores de

desempenho em harmonia com a estratégia do negócio em todos os níveis da organização na busca do atendimento ao interesse dos stakeholders.

Palavras-Chave: Engenharia de Manutenção, Estratégia, Indicadores de Desempenho, Balance Scorecard.

1.

INTRODUÇÃO

1.1. Objetivo Geral

O presente trabalho propõe avaliar os modelos de gestão, identificando qual é a metodologia adequada para a gestão baseada em indicadores de desempenho em harmonia com a estratégia do negócio em todos os níveis da organização na busca do atendimento ao interesse dos stakeholders. Como a manutenção industrial é um departamento estratégico de suporte as operações do negócio, no contexto do atendimento das metas produtivas, será verificado a aplicabilidade desta metodologia na sua gestão.

1.2. Objetivos Específicos

Para

seguintes itens:

atingir

os

objetivos

específicos

da

pesquisa,

foram

formulados

os

Conceituar Planejamento Estratégico;

Conceituar Balanced Scorecard;

Identificar a Interação entre o Planejamento Estratégico e o Balanced Scorecard

Verificar a aplicação do Balanced Scorecard com a Gestão da Manutenção através de Indicadores de Manutenção de Classe Mundial utilizados na Cooperativa Agrária.

1.3 Relevância

A relevância deste estudo se encontra pautada na importância do desenvolvimento de um sistema de gestão da manutenção que possibilite à engenharia de manutenção industrial, baseada em gestão por indicadores, o atendimento dos objetivos globais da organização, principalmente aqueles relacionados com a estratégia de manufatura, pois, segundo Romero (2001), o processo de manutenção deve servir de apoio para que a manufatura consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas necessidades. Neste sentido, a engenharia de manutenção é resultante do processo de gestão organizacional, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de manufatura e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa. Assim, tanto a engenharia de manutenção quanto seu processo de gestão precisa ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da manufatura e nada mais efetivo que um conjunto de indicadores que possa gerir todo o processo.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1 O que é Planejamento?

É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcançá-los. Além disso, os planos permitem que a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos, os membros da organização executem atividades compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos e o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório.

Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no

estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade

e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.

2.2 O que é Estratégia?

Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o atendimento de sua missão. A palavra programa implica um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia

estabelece a direção para a organização em termos de seus diversos objetivos

e orienta o aproveitamento dos recursos disponíveis para a organização seguir em direção aos seus objetivos. Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.

2.3 O que é Planejamento Estratégico?

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos

necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas

e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das

políticas e dos programas estratégicos Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Como não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam entre si, pode-se descatar os seguintes atributos do planejamento estratégico:

1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? "

2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia- a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia?"

3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento.

5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos.

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa

deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam

e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o

processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO,

2006).

O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao

longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser

executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso

da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo

nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.

Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma

Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico

de marketing envolve cinco atividades:

1. Definição da missão corporativa;

2. Análise da situação;

3. Formulação de objetivos;

4. Formulação de estratégias;

5. Implementação, Feedback e controle.

CHIAVENATO e SAPIRO (2003b) definem planejamento estratégico como um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Geralmente está relacionado com os objetivos estratégicos da empresa de médio e longo prazo, que impacta diretamente em sua direção e viabilidade, maximizando os resultados e minimizando as deficiências utilizando princípios de maior efetividade, eficácia e eficiência. A estratégia por sua vez, é o planejamento de como será a forma para a empresa alcançar e melhorar o desempenho com o foco em atingir seus objetivos baseados em sua visão. É implementada de forma tática pela alta direção e desdobradas no âmbito operacional, formando objetivos estratégicos em ações pontuais a cada operação da empresa que serão traduzidas em metas operacionais (CHIAVETANO e SAPIRO, 2003a; MINTZBERG et al.,

2006).

De acordo com Pinto (2004), a estratégia deve ser entendida como uma conspiração para o sucesso. Sucesso é uma galáxia onde nossos esforços são recompensados. Esforços recompensados traduzem-se em oportunidades capturadas, ameaças neutralizadas, defesa de posições já conquistadas e

equacionamento de crises. E isto, o homem tem realizado desde o início de sua existência, inicialmente por uma questão de sobrevivência e depois por uma questão de desenvolvimento pessoal. Assim como a visão da empresa, a estratégia deve ser bem definida para que possa ser implementada, podendo ser cascateada do nível hierárquico mais alto para o mais baixo de forma que seja disseminada, formando o entendimento de todos. Para isso, programas de comunicação e educação devem ser desenvolvidos e implementados para a disseminação da estratégia (KAPLAN, 1997b; KALLAS, 2003

3. BALANCED SCORECARD

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele. O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes. O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter- relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. O Balanced Scorecard foi introduzido por Robert S. Kaplan e David P. Norton em meados da década de 1990 após um estudo cujo intuito era avaliar que os métodos de medição de desempenho baseado em indicadores contábeis não refletiam a verdadeira realidade das empresas. O Balanced Scorecard então se tornou a ferramenta base para o sistema de medição e gestão estratégica que integra medidas provenientes da estratégia, além de mostrar o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, sendo orientado pela estratégia e guiado pela missão da organização. (KAPLAN, 1997a). De acordo com NIVEN (2002) embora a intenção original do Balanced Scorecard fosse equilibrar os números históricos financeiros com as diretrizes do valor futuro para a organização, à medida que mais e mais empresas testaram o conceito, descobriram que ele era uma ferramenta essencial para o alinhamento de ações de curto prazo com sua estratégia. PRIETO (2006) apresenta que os problemas mais comuns que afetam o programa, desenvolvimento e implementação do Balanced Scorecard, envolvem os níveis hierárquicos que estão abaixo dos diretores e gerências por

não estarem preparados para absorver toda a cultura de um programa como o Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard deve ser elaborado de acordo com um modelo básico baseado nas seguintes perspectivas:

1. Perspectiva financeira: o retorno do capital, lucratividade, valor econômico agregado;

2. Perspectiva do cliente: a satisfação do cliente, retenção de clientes, ganho de mercado, desenvolvimento de seus clientes;

3. Perspectiva interna: os processos de maior impacto na satisfação de seus clientes;

4. Perspectiva de inovação e aprendizagem: desenvolvimento, satisfação, retenção e treinamento dos funcionários.

satisfação, retenção e treinamento dos funcionários. Figura 1: A Estratégia em Ação Fonte : Kaplan e

Figura 1: A Estratégia em Ação Fonte : Kaplan e Norton

3.1 Perspectiva Financeira

Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.

3.2 Perspectiva do Cliente

Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

3.3 Perspectiva dos Processos Internos

É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem

as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilita realizar deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção

e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as

vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

3.5 Integração

Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da desempenho do negócio, produzindo um equilíbrio entre os seguintes quesitos:

Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;

Indicadores financeiros x indicadores não financeiros;

Medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado);

Medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.

Segundo Kaplan; Norton (2004), o mapa estratégico (figura 2) é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização. Neste aspecto, Kaplan; Norton caracterizam os indicadores por ilustrar uma dinâmica temporal adicionado a um nível de detalhes onde possa melhorar a clareza e o foco, de maneira uniforme e dinâmica, facilitando assim o gerenciamento dos indicadores

.

. Figura 2: O Scorecard na Manutenção Fonte: Biasotto 3.6 Limitações do Balanced Scorecard Apesar de

Figura 2: O Scorecard na Manutenção Fonte: Biasotto

3.6 Limitações do Balanced Scorecard

Apesar de ser aclamado como a principal inovação nos últimos 75 anos em sistemas de gestão empresarial, alguns autores apontam críticas e limitações:

Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;

Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC.

É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais;

É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso a aquilo que tem. Mudanças, só antes ou depois;

Os indicadores têm importância igual nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar” o desempenho de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;

É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e os desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.

4

BLANCED SCORECARD

INTEGRAÇÃO

ENTRE

O

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

E

O

Percebendo a dificuldade que as organizações tinham em implementar e

controlar suas estratégias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria

do Balanced Scorecard com a finalidade de criar um novo método de medição

do desempenho empresarial. A seu ver, os métodos existentes, que utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicavam o controle estratégico.

O Balanced Scorecard auxilia as organizações na superação de dois

problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho organizacional e implementar a estratégia com êxito. Na gestão estratégica competitiva, o

Balanced Scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratégico que permite as organizações utilizarem o desdobramento da

estratégia para elaborar o seu planejamento tático e operacional. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados, equilibrando a precisão histórica e a integridade dos números financeiros com os motivadores do sucesso futuro.

De acordo com SILVA (2003), a estratégia para o Balanced Scorecard é um

conjunto de hipóteses baseadas em causas e efeitos, relacionadas com impactos, ação e reação. Para acompanhar o desempenho das ações, são desenvolvidos indicadores de desempenho a fim de monitorar e medir estas ações de acordo com a estratégia estabelecida, com medições de desempenho

operacional, financeira, de satisfação dos clientes. Medições estas, baseadas nas perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e perspectivas de aprendizagem e crescimento, incluindo a perspectiva de seus Stakeholders, sendo assim, a organização para colocar sua estratégia em ação, terá que se adaptar a um sistema de medição de desempenho que utilize indicadores que possibilitem rápidas tomadas de decisões em situações onde

há necessidade de mudanças rápidas e de relacionamentos competitivos.

(KAPLAN, 1997c; PORTO et al., 2006a;).

De acordo com PORTO et al. (2006b), medir o desempenho possibilita analisar

as informações de forma critica permitindo então uma visão comparativa entre

o antes e o depois, a partir da criação de um ambiente apto a absorver as

melhorias no processo de administração estratégica. Um Balanced Scorecard eficaz e mais do que a combinação de medidas financeiras e não-financeiras, as quais quando somadas apresentam um direcionamento visando o futuro, buscando a medição do desempenho com o

objetivo de afirmar que sua aplicação facilita a função do Balanced Scorecard,

a tradução da visão e estratégia da organização comunicando os objetivos

estratégicos e motivando o desempenho em face das metas estabelecidas. Para reagir mais rapidamente à concorrência que ameaça as organizações, medidas devem ser tomadas buscando seus objetivos estratégicos, as decisões devem ser tomadas sempre baseadas em fatos, sendo executadas precisamente, para este caso, podem-se elaborar indicadores de desempenho para direcionamento do seu foco e investimentos para reação das exigências

do mercado. Dessa forma os indicadores financeiros tornam-se insuficientes

para retratar a realidade das organizações (FERREIRA, 2008). Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja sua implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização, contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a empresa para o seu sucesso, definindo quais os

objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas distintas.

O Balanced Scorecard é considerado como um relatório que combina

elementos financeiros e não financeiros, um método crítico para medir a

criação de valor a longo prazo. Mostra-nos qual a criação de valor durante um determinado período de tempo. É um instrumento de medida que inclui todos

os

fatores críticos de sucesso, e não apenas os indicadores financeiros.

O

Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num

conjunto abrangente e medidas de desempenho servindo de base para um sistema de medição e gestão estratégica. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem esquecer as medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do

aprendizado e crescimento. Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre

indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há

um

equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços

do

passado - e as medidas que determinado desempenho do futuro em plena

sintonia com o Planejamento Estratégico.

5 APLICAÇÃO NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Através do gerenciamento da manutenção produtiva, Xenos (1998) descreve que os gerentes das áreas de manutenção e produção de vários tipos de organização encontrarão orientações práticas e confiáveis sobre os métodos para melhorar os resultados das atividades de manutenção, obtendo alta confiabilidade operacional de sistemas de produção. Tavares (1999) utiliza uma abordagem sobre o banco de dados da manutenção e o sistema de informações na manutenção para poder avaliar a gestão da manutenção utilizando-se de indicadores de manutenção. Kardec (2002) possui uma abordagem mais estratégica que tem como linha básica a concepção de que a função manutenção tem o significado de inovar, participar das decisões do negócio, posicionar-se como gestora dos ativos,

proporcionando a melhor rentabilidade com a maior eficiência, utilizando-se de indicadores de desempenho que possibilitem demonstrar o grau de maturidade

da manutenção.

Neste mesmo sentido, a área de manutenção deve participar ativamente para

que a manufatura cumpra com seus objetivos, contribuindo para manter a competitividade da empresa. Através de uma engenharia de manutenção, com

base em indicadores de criticidade de processo, pode-se atuar focado nas reais necessidades da manufatura e obter vantagem competitiva no mercado

de atuação da empresa (ROMERO, 2001).

No que diz respeito à função manutenção, dentro do problema de pesquisa ora apresentado para a medição dos ganhos, serão criados índices de manutenção que possam medir a eficácia das ações de melhoria. Estes índices (tangíveis) formarão a espinha dorsal do sistema de engenharia de manutenção. As razões principais que levaram as organizações de produção a gerirem efetivamente as operações de manutenção decorrem da crescente competição, que exigiu um controle irrestrito de custo, haja visto a crescente participação da manutenção nos custos operacionais (MENDES, 2002).

5.1 Estratégia de Manutenção

Diversos autores descrevem sobre estratégias genéricas de manutenção. Gama (1999) descreve estratégia como sendo o “conjunto de ações para atingir os objetivos Peres & Lima / Proposta de modelo para controle de custos de manutenção com enfoque na aplicação de indicadores balanceados previstos” e que após definidos os indicadores que serão utilizados para quantificar os objetivos deve-se traçar as estratégias. Continua Gama descrevendo que alguns itens típicos que constam das estratégias de manutenção das empresas são:

Racionalização da mão de obra própria e da contratação de serviços de terceiros;

Qualificação e motivação da mão de obra;

Controle de materiais e sobressalentes de manutenção;

Sistema

planejamento, programação e controle de

de

manutenção;

Sistemática

de

manutenção

manutenção preditiva;

preventiva,

inspeção

e

de

Planos periódicos de paradas programadas;

Controle de custos;

Sistema de padrões de manutenção (normalização);

Engenharia de manutenção em geral, como apoio à manutenção de área;

Controle gerencial integrado de todas as funções de manutenção;

Melhorias nos equipamentos em final de vida, obsoletos ou eliminar pontos críticos.

5.2 Indicadores de Performance

A maior parte das estratégias empresariais de manutenção visa dois objetivos primordiais: diminuir os custos (de mão de obra, material e serviços) e melhorar a confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gestão dos ativos. Já Kardec (2002) define a estratégia de manutenção sob uma ótica do Balanced Scorecard: “A manutenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados empresariais da organização”. As melhorias de desempenho exigem grandes mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas (KAPLAN; NORTON, 1997). Estes sistemas de medição podem ser formados por um conjunto de indicadores que podem avaliar a eficiência a eficácia do sistema medido. Tavares (1999) defende a utilização de relatórios gerenciais de manutenção para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, permitindo assim

tomar decisões e estabelecer metas para que sejam gerados relatórios concisos e específicos formados por tabelas e índices. Os indicadores contidos nestes relatórios podem ser definidos, segundo Kardec (2002), como sendo guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. No entanto, deve-se considerar a afirmação de Carvalho (2005) onde propõe que há que ler o indicador da maneira correta, ou seja, o número que nos é apresentado não é a nossa gestão, mas representa o estágio de evolução da gestão em direção aos objetivos estratégicos a excelência. Os indicadores que devem ser selecionados para controlar a evolução da capacidade competitiva da organização devem ser um reflexo, o mais objetivo possível, das variáveis-chaves. Estas variáveis-chaves referem-se a um aspecto ou característica teórica que se considera como sendo relevante para assegurar o êxito de uma organização.

5.3 Modelo Atual

Atualmente os indicadores utilizados para a Gestão da Manutenção na

Cooperativa Agrária são os considerados Indicadores Classe Mundial. Os indicadores são divididos hoje em quatro grupos, que são:

1. Gestão de Equipamentos

Disponibilidade Operacional

Tempo Médio Entre Falhas

Tempo Médio Para Reparo

2. Gestão de Custos

Custo Total de Manutenção

Custo de Manutenção por tonelada processada

Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto

Custo de Manutenção em Relação ao Custo Industrial

Custo de Manutenção em relação ao valor do Ativo

3. Gestão de Mão-de-obra

Taxa de Freqüência de Acidentes

Taxa de Gravidade de Acidentes

Satisfação dos Clientes

4. Gestão de Processos Internos

Porcentagem de Apropriação de Horas Trabalhadas

Porcentagem de Corretivas não Planejadas (Desvios)

Eficiência da Programação Mensal de Manutenção

5.4 Metodologia de Cálculo

5.4.1 Disponibilidade (DISP): Este indicador tem por objetivo mostrar o percentual do tempo previsto para produção que os equipamentos ficaram disponíveis para produzir. É medido pela relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. 5.4.2 Tempo Médio entre Falhas (TMEF): É a média aritmética dos tempos existentes entre o fim de uma falha e o início de outra falha em equipamentos reparáveis. É calculado apenas para equipamentos que podem ser reparados e não se aplica a equipamentos descartáveis. Se o valor com o passar do tempo for aumentando, será um sinal positivo para a manutenção.

5.4.3

Tempo Médio para Reparo (TMPR): É a média aritmética dos tempos de

reparo de um ativo. É nada mais que a divisão entre a soma de horas de indisponibilidade para a operação devido à manutenção, pelo número de

intervenções corretivas num período. Se o valor com o passar do tempo for menor, será um sinal positivo para manutenção.

5.4.4 Custo Total de Manutenção (CTMA): Este indicador tem por objetivo

mostrar a evolução do orçamento anula de manutenção, fazendo a comparação entre o valor orçado e o realizado. Este indicador deve ser

avaliado em conjunto com o indicador CMTP.

5.4.5 Custo de Manutenção por Tonelada Processada (CMTP): Este indicador

tem por objetivo mostrar o impacto do custo de manutenção por tonelada de matéria prima processada, medido em R$/t.

5.4.6 Percentual do Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto

(PCFB): Indicador que mostra a parcela das despesas de manutenção e da Manutenção no faturamento da Agrária. Este indicador é utilizado por muitas

empresas para fins de comparação, utilizado como referência pela Abraman

(Associação Brasileira de Manutenção). É calculado pela divisão do custo de manutenção mecânica, elétrica, montagem e civil em relação ao faturamento bruto.

5.4.7 Percentual do Custo de Manutenção sobre Custo de Industrial (PCCI):

Indicador que mostra o impacto que a manutenção representa sobre todos os

custos que compõem o a transformação industrial de um produto. Este indicador é utilizado por muitas empresas para fins de comparação. É calculado pela divisão do custo de manutenção mecânica, elétrica, montagem e civil em relação ao custo de transformação.

5.4.8 Percentual do Custo de Manutenção sobre o Valor do Ativo (PCMVA):

Indicador permite a comparação dos custos de manutenção entre diferentes instalações, dividindo a despesa total de manutenção pelo valor do ativo. Este indicador pode servir como meio de comparação entre as diversas Unidades

de Negócio da Agraria. É calculado pela divisão do custo de manutenção mecânica, elétrica, montagem e civil em relação ao Valor do Ativo.

5.4.9 Taxa de Acidentes (TXNA): Indicador que unifica setores com quantidade

de trabalhadores diferentes em uma única base; seu resultado mostra a quantidade de acidentes com e sem afastamento para cada 1 milhão de Hh trabalhadas. 5.4.10 Taxa de Gravidade (TXGA): Indicador que unifica setores com quantidade de trabalhadores diferentes em uma única base, seu resultado

mostra o total de horas de afastamento do trabalho devido a acidentes com afastamento para cada 1 milhão de Hh expostas ao risco. Para este indicador não se considera as horas perdidas no dia da ocorrência do acidente.

5.4.11 Satisfação do Cliente (SAC): Para este indicador não se considera a

Pesquisa de Satisfação dos Clientes, realizada a cada seis meses;

5.4.12 Eficiência da Programação Mensal de Manutenção (EPMM): Indicador

serve para mostrar o percentual de Ordens de Manutenção que foram executadas da Programação Mensal.

5.4.13 Percentual de Corretivas Não Planejadas (Desvios) (PCNP): Indicador

serve para mostrar o percentual de Ordens de Manutenção que foram executadas com os equipamentos em falha, ou seja, na forma de Corretivas não Planejadas, que representa uma parcela dos desvios do planejamento mensal de manutenção na unidade. É calculado através da divisão do somatório das horas trabalhadas com corretivas não planejadas dividido pelo somatório de horas trabalhadas no período.

A Cooperativa Agrária possui 126 profissionais divididos nos setores de

engenharia de manutenção, planejamento e controle, mecânica, Civil, elétrica e

montagem , tendo como principais atividades:

Estratégia de manutenção e engenharia de manutenção;

Planos de manutenção preventiva e preditiva;

Atendimento 24h com técnicos de plantão;

Execução das manutenções corretivas, preventivas e preditivas;

Manutenção da documentação técnica;

Especificação e homologação de material sobressalente;

Gestão do histórico de manutenção;

Planejamento, supervisão e execução de serviços normais e de parada geral;

Gerenciamento técnico de serviços contratados;

Implantação do Sistema de qualidade de acordo com ISO 9001, ISO 14001 e ISO 22000;

6 ADERÊNCIA ENTRE OS INDICADORES DE CLASSE MUNDIAL DE

MANUTENÇÃO E O BALANCED SCORECARD

Nos últimos quatro anos, vêm sendo testado, pela Engenharia de Manutenção

da Agrária, vários modelos de medição de performance da manutenção através

do uso de indicadores, porém o grande desafio enfrentado está pautado na dificuldade de identificação de indicadores que realmente sejam importantes

para os processo e que estejam alinhados à estratégia da Agrária. Os indicadores utilizados atualmente foram baseados nas pesquisas bienais realizadas pela Abraman (Associação Brasileira de Manutenção), da qual a Agrária participou nos últimas duas edições (2009 e 2011) e em estudos de

realizados em literatura estrangeira, sempre buscando as melhores práticas de mercado.

A tabela1 apresenta a correlação entre a estratégia que a Engenharia de

Manutenção da Agrária adotou em relação às necessidades de seus clientes e o Balanced Scorecard, levando em consideração o ramo de atuação e seu posicionamento no mercado, sendo apresentado os indicadores que estão sendo utilizados para monitoramento da performance da manutenção com o objetivo de otimização da alocação dos recursos, ou seja, aplicar o recurso

certo, na quantidade certa e no local certo.

Indicador

Grupos

Dimensão Atual

Balanced Scorecard

Disponibilidade

Gestão de Equipamentos

Qualidade

Cliente

Tempo Médio Entre Falhas

Gestão de Equipamentos

Qualidade

Cliente

Tempo Médio para Reparo

Gestão de Equipamentos

Entrega

Cliente

Custo Total de Manutenção

Gestão de Custos

Custo

Financeiro

Custo de Manutenção por Tonenada Produzida

Gestão de Custos

Custo

Financeiro

Pecentual do Custo pelo Faturamento Bruto

Gestão de Custos

Custo

Financeiro

Percentual do Custo pelo Custo Industrial

Gestão de Custos

Custo

Financeiro

Percentual do Custo pelo Valor do Ativo

Gestão de Custos

Custo

Financeiro

Taxa de Acidentes

Gestão de Mão de Obra

Segurança

Pessoas

Taxa de Gravidade

Gestão de Mão de Obra

Segurança

Pessoas

Satisfação dos Clientes

Gestão de Mão de Obra

Qualidade

Cliente

Eficiência da

     

Programação

Gestão de Processos

Qualidade

Processos

Percentual de Corretivas Não Planejadas

Gestão de Processos

Qualidade

Processos

  COOPERATIVA AGRÁRIA AGROINDUSTRIAL  
 

COOPERATIVA AGRÁRIA AGROINDUSTRIAL

 

PROGRAMA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

 

EQUIPE AVALIADA:

 

UNIDADE

 

DATA

 

(

) Elétrica

(

) Mecânica

(

) Civil

(

) Montagem

 

AVALIAÇÃO

 
 

ESCALAS DE PONTUAÇÃO

 
 

1

 

2

 

3

 

4

 

Não Atende

   

Atende Parcialmente

 

Satisfatória

Supera a Expectativa

 

Obs: Caso seja avaliado algum item com notas 1 e 2 favor justificar na planilha de observações.

 
 

NOTAS

 

1

2

3

4

 

ATENDIMENTO

 

A manutenção atende com agilidade e flexibilidade os pedidos urgentes?

       

A manutenção realiza Feedback sobre o que foi Planejado e Realizado?

       
 

Os objetivos da produção e da manutenção são os mesmos? manutenção trabalha com o foco no cliente?

A

       

As reclamações da produção estão sendo resolvidas satisfatoriamente?

       
 

Os técnicos atendem com respeito e educação?

         
 

Os técnicos da Manutenção conhecem os fluxos dos processos na unidade?

       
 

CUSTO

A

oficina tem realizado os seus custos dentro da meta estabelecida no orçamento?

       

Os custos realizados pela oficina estão sendo corretamente direcionados às necessidades da unidade?

       

A manutenção tem agido de forma a reduzir os custos de manutenção, empregando melhorias com retorno financeiro para unidade?

       

A manutenção possui uma programação anual dos principais trabalhos com custo elevado, de acordo com o orçamento previsto?

       
 

QUALIDADE

 
 

A oficina apresenta sugestões de melhoria para a unidade?

         
 

Qual é o nível de confiança da produção na manutenção?

         
 

Os mantenedores cumprem o 5S e BPF na área?

         
 

O

serviço entregue tem qualidade na apresentação? (Entrega)

         
 

Os retornos das RNC´s estão resolvendo os problemas?

         
 

A oficina faz certo na primeira vez ? Não há retrabalho

         
 

TEMPO

A execução dos serviços programados transcorrem dentro do tempo planejado?

       
 

Os trabalhos programados e planejados são realizados de forma padronizada? ( Mesma duração para ativiades semelhantes)

       
 

As manutenções sistemáticas (preventivas, rotas de inspeção, etc) possuem períodos adequados?

       

As solicitações de serviço da produção são atendidas dentro do esperado e acordado?

       
 

SEGURANÇA

 
 

As

normas de Segurança aplicadas à Unidade são plenamente conhecidas pelos técnicos da Manutenção?

         
 

Os técnicos de Manutenção cumprem as Normas de Segurança aplicadas à Unidade?

       
 

Nome:

Nome:

 

Avaliadores

Nome:

Nome:

Tabela 2 – Fonte Autor

Para melhorar a avaliação da perspectiva dos Clientes, os seguintes indicadores podem ser implantados:

Reclamações Oficializadas;

Tempo de Resposta aos pedidos do Cliente;

Horas despendidas por Cliente;

Número de Sugestões de Melhorias apresentadas aos Clientes.

Mesmo com três indicadores utilizados atualmente no quesito pessoas, a perspectiva de avaliação de Aprendizagem e Crescimento, não esta sendo monitorada de maneira satisfatória, pois os indicadores atuais medem segurança e de maneira indireta o nível de conhecimento dos colaboradores nos processos críticos, através da avaliação do Tempo Médio para Reparo nos equipamentos que são gargalos nas unidades de negócio. As medidas que formam a perspectiva de Aprendizagem e Crescimento são os verdadeiros pilares das outras três perspectivas. No fundo, elas são a base sobre a qual a edificação inteira do Balanced Scorecard será construída. As medidas que estão sendo identificadas atualmente na perspectiva do Cliente, através da pesquisa, estão mostrando falhas na atual infraestrutura organizacional atual e no sistema de informações em relação ao nível

necessário para atingirmos os resultados. O aprofundamento desta perspectiva auxiliará a suprir as falhas atuais e garantir o desempenho futuro.

É necessário se ter uma mistura de indicadores dos resultados principais e

motivadores do desempenho para representar a perspectiva de Aprendizagem

e Crescimento. As habilidades dos colaboradores da Manutenção, a sua

satisfação, a disponibilidade das informações e o alinhamento estratégico terão lugar comum aqui. Dentre os indicadores que podem ser implantados, destaca-se:

Absenteísmo;

Turnover;

Número de colaboradores treinados em processos críticos;

Produtividade por colaborador;

Horas de treinamento;

Valor Adicionado por colaborador.

A avaliação da perspectiva dos Processos esta atualmente focada nos

processos dos clientes internos, com os indicadores de disponibilidade operacional e Tempo Médio entre Falhas.

A implantação de indicadores para avaliação da perspectiva dos Processos

internos deve ser trabalhada para mostrar as oportunidades de melhoria em nossos processos, servindo de norte para o atendimento da estratégia de todo o negócio. Dentre os indicadores que podem ser implantados, destaca-se:

Retrabalho;

Backlog;

Giro de Estoque de Sobressalentes;

Eficiência da Mão de Obra;

Percentual de Erro no atendimento a procedimentos;

Tempo Ocioso;

Média mensal do Estoque de sobressalentes;

Percentual de Entrega de Serviço no prazo acordado.

O Mapa Estratégico da Manutenção, com os fatores críticos de sucesso, os

objetivos estratégicos e a proposta de indicadores de desempenho, utilizando a

metodologia do Balanced Scorecard está mostrada na tabela 3, apresentada a

seguir:

PERSPECTIVA

FATORES DE SUCESSO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES

   

Aumentar a Disponibilidade

Disponibilidade Operacional

Reduzir, eliminar e previnir as falhas nos ativos

Aumentar a Confiabilidade

Tempo Médio Entre Falhas

Aumentar a Disponibilidade

Tempo Médio para Reparo

Cliente

 

Aumentar a Satisfação

Satisfação dos Clientes

Ter a Manutenção como o melhor Pestador de Serviços da Agrária

Reduzior a insatisfação

Número de Reclamações Oficializadas;

 

Aumentar a Satisfação

Tempo de Resposta aos pedidos do Cliente;

 

Ser um prestador de serviços diferenciado

Número de Sugestões de Melhorias apresentadas aos Clientes.

   

Controlar o Orçamemento Manmutenção

Custo Total de Manutenção

Otimizar o Custo de Mantuenção

Custo de Manutenção por Tonenada Produzida

Controlar, otimizar e reduzir o custo de Manutenção

Otimizar o Custo de Mantuenção

Pecentual do Custo pelo Faturamento Bruto

Financeiro

Otimizar o Custo de Mantuenção

Percentual do Custo pelo Custo Industrial

Otimizar o Custo de Mantuenção

Percentual do Custo pelo Valor do Ativo

 

Otimizar o Custo de Mantuenção

Percentual do Custo pelo Ebtida

Controlar o Orççamento de Mantuenção

Custo de Mão de Obra por Tonelada Produzida

   

Reduzir os Acidentes Pessoais

Taxa de Acidentes

Melhorar a Capacitação e Motivação dps Colaboradores

Reduzir a Rotatividade

Turnover

Pessoas

Reduzir as faltas

Absenteísmo

Desenvolver as Competências

Horas de Treinamento

 

Desenvolver as Competências

Treinamento em Processos Críticos

   

Avaliar a Efetividade da Programação

Eficiência da Programação

Avaliar o Nível de Evolução da Manutenção

Percentual de Corretivas Não Planejadas

   

Reduzir o Retrabalho

Percentual de Retrabalho pelo Total Trabalhado

Implantar ISO 9001 Implantar Software de Manutenção Controlar o Eetoque Otimizar o PCM

Reduzir os trabalhos Pendentes

Backlog

Analisar as Quebras

Número de Quebras por Unidade

Processos

Avaliar a Efetividade da Programação

Acuracidade da Programação de Serviço

Avaliar a Efetividade da Capacitação

Percentual de Erro no Atendimento aos Procedimento

 

Reduzir o Giro de Estoque

Média mensal do Estoque de sobressalentes

Avaliar a Efetividade do Planejamento

Percentual de Entrega de Serviço no prazo acordado

Tabela 3 – Fonte Autor

7 CONCLUSÃO

Para uma empresa manter-se no mercado de excelência de classe mundial é fundamental que seus gestores promovam avaliações quantitativas e

qualitativas de desempenho, para auxilio das decisões e para corrigir eventuais desvios do planejamento estratégico traçado, levando em conta não só as tradicionais medidas financeiras ligadas à produção e vendas, mas observando as influências que podem ser provocadas por ações internas e externas à empresa.

O Balanced Scorecard apresenta-se como uma medida bastante atual para a

gestão estratégica, por permitir integração com as atuais praticas de qualidade

e mensuração de custos adotadas pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.

O Balanced Scorecard, como uma nova ferramenta de gestão estratégica,

produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas na sua área de responsabilidade, mas também em toda a estratégia da empresa, auxiliando na relação das ações de hoje com as metas de longo prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os objetivos em sintonia com a missão do negócio. Conclui-se que é possível sistematizar um processo de gestão por indicadores de manutenção focado nos processos críticos, de forma a suportar a estratégia do negócio e a sua relação com um sistema de medição do desempenho. Pôde-se verificar a aderência de alguns indicadores de manutenção considerados de Classe Mundial e o Balanced Scorecard, através da existência

de uma integração e correlação harmônica entre indicadores de desempenho estruturados na visão financeira da organização e a estratégia do negócio. Neste aspecto, o trabalho de identificação dos indicadores que demonstrassem este alinhamento estratégico e uma disposição harmônica entre os mesmos, levou em consideração os principais processos críticos ligados à manutenção que podem interferir de forma direta e passível de monitoramento.

8 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer aos meus colegas de MBA em Gestão Estratégica do

Agronegócio, realizado in company na Cooperativa Agraria, que foram

coautores do trabalho, que são:

Carlos Alberto Neuhaus Ferst

Gilberto Wildson Ribeiro

Jose Batista Comasseto

Márcio Taschelmayer

9 REFERÊNCIAS BIASOTTO, EDUARDO,. Aplicação do BSC na Gestão da TPM – Estudo de Caso em Indústria de Processo. Floranópolis. 2006. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações, 1. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. cap. 9, p. 248-258. FERREIRA, M. P. et al. Gestão por indicadores de desempenho: resultados na incubadora empresarial tecnológica. Produção, São Paulo, v. 18, n. 2, 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103- 65132008000200008&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 07 Novembro. 2011. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P, A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 26. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P, Kaplan e Norton na Pratica, 8. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KARDEC, Alan; FLORES, Joubert; SEIXAS, Eduardo. Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho. Manutenção Coleção. RJ: Qualitymark, 2002. KARDEC, Alan, LAFRAIA, João Ricardo. Gestão Estratégica e Confiabilidade. Manutenção Coleção. RJ: Qualitymark, 2002. KARDEC, Alan; RIBEIRO, Haroldo. Gestão Estratégica e Manutenção Autônoma. Manutenção Coleção. RJ: Qualitymark, 2002. KARDEC, Alan; XAVIER, Julio de Aquino Nascif. Gestão Estratégica e Técnicas Preditivas. Manutenção Coleção. RJ: Qualitymark, 2002. MENDES, Antônio Luiz dos Santos. Gestão do valor nas operações de Manutenção. 2002. 127f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2002.

MINTZBERG, H., LAMPEL, J., QUINN, J. B., GHOSHAL, S. O Processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados, 4. Ed. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: Elevando o desempenho e mantendo resultados, 1. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. PACE, E. S. U.; BASSO, L. F. C.; SILVA, M. A. da. Indicadores de desempenho como direcionadores de valor. RAC, Curitiba, v. 7, n. 1, Mar. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415- 65552003000100003&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 12 outubro. 2011. PORTO, A.; IUNG, G.; ESTRADA, R. J. S.; ALMEIDA, M. I. R. Indicadores de desempenho: a perspectiva do crescimento empresarial. In: ENCONTRO

NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Anais

de Engenharia de Produção, 21., Fortaleza, out. 2006. Disponível em:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530354_7614.pdf>.

Acesso em: 03 outubro. 2011

Associação Nacional

SILVA, L. C. da. O Balanced Scorecard e o processo estratégico. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, 2003. STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil,

1985.

TAVARES, Lourival Augusto. Administração moderna da Manutenção. Novo Pólo Publicações, Rio de Janeiro, 1999. TAVARES, Lourival Augusto. Excelência na Manutenção: Estratégias, Otimização e gerenciamento. 2. ed. Casa da Qualidade. Salvador, BH. 1999. XENOS, Harilaus Georgius d´Philippos. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo Horizonte. Ed. Desenvolvimento Gerencial, 1998.