09/09/2014

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Prof. Humberto F. Villela
Gesto de Projetos
Escopo e EAP
Criao da declarao de escopo
Coletar os requisitos
Os requisitos descrevemas caractersticas das entregas;
O objetivo bsico definir e documentar o patrocinador
do projeto, o cliente e as expectativas e necessidades das
partes interessadas.
Quando o responsvel pela coleta de requisitos possui
habilidades interpessoais e de comunicao o resultado
fica mais interessante.
Ferramentas utilizadas para coletar requisitos:
Entrevistas;
Discusses em grupo;
Oficinas...
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Documentao dos requisitos
Momento de registrar tudo o que foi
coletado.
As partes interessadas tm memria curta.
Muito til para gerenciar as expectativas
das partes interessadas, pois tudo est
documentado.
O documento de requisitos pode incluir pelo
menos os seguintes elementos:
A necessidade do negcio;
Objetivos do projeto e objetivos do negcio;
Requisitos funcionais e no funcionais;
Requisitos de qualidade;
Critrios de aceitao;
Regras do negcio;
reas organizacionais e entidades externas
afetadas;
Requisitos de suporte e treinamento
Premissas e restries.
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Definir o Escopo
Escopo coletivamente o produto, servio ou
resultado do projeto.
Pode referir a:
Escopo do produto recursos e caractersticas
que descrevem o produto, servio ou resultado
do projeto;
Escopo do projeto trabalho do gerenciamento
de projetos.
Entradas do processo Definir o Escopo
Termo de abertura;
Documentao de requisitos;
Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e tcnicas teis nesse processo:
Opinio especializada.
Anlise do produto.
Identificao de alternativas.
Oficinas.
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Descrio do escopo do produto
Precisa descrever as caractersticas do
produto ou servio do projeto;
Deve ser documentada.
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Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Work breakdown structure (WBS)
a base do controle e planejamento do projeto;
uma decomposio hierrquica orientada pelas
entregas do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, a fim de alcanar os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias (PMI, 2008).
A EAP utilizada para subdividir um grande projeto em
tarefas menores, tornando mais fcil estimar duraes
de perodo, recursos necessrios e custos.
Pacotes de trabalho, o nvel mais baixo da EAP, onde
o trabalho designado e o progresso acompanhado.
Criao da EAP
Mapeia as entregas do projeto e as
atividades decorrentes de cada entrega.
A EAP deve detalhar o escopo completo do
trabalho necessrio para concluir o projeto.
O objetivo do processo Criar a EAP a de
subdividir as entregas em componentes
menores.
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Entradas da coleta da EAP
As entradas para criao da EAP so:
Declarao do escopo do projeto
Documentao dos requisitos
Ativos de processos organizacionais.
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Dicionrio da EAP
Fornece as descries detalhadas dos pacotes de trabalho e
contas de controle.
Segundo o PMI (2008), o dicionrio deve conter:
Identificao do cdigo de contas
Descrio do trabalho do componente
Organizao responsvel pela concluso do componente
Lista do cronograma de marcos
Cronograma das atividades associadas ao cronograma dos marcos
Recursos necessrios
Estimativas de custos
Requisitos da qualidade
Critrios de aceitao
Referncias tcnicas
Informaes de contrato.
Sadas do processo de criao da EAP
EAP
Dicionrio da EAP
Linha de base do escopo
Atualizaes dos documentos do projeto
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Gesto de Projetos
Cronograma
Entradas do processo Definir atividades.
Ferramentas e tcnicas de Definir as Atividades.
Sadas de Definir Atividades.
Criao do cronograma do projeto
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Entradas do processo Definir as Atividades
Linha de base do escopo (entregas, restries e
premissas);
Fatores ambientais da empresa (SIGP);
Ativos de processos organizacionais.
FerramentasetcnicasdeDefinir asAtividades
Decomposio subdiviso dospacotesdetrabalho;
Planejamento emondas sucessivas - o planejamento
mais detalhado no curto prazo e menos no longo prazo.
Essa tcnica indicada quando o projeto tem uma
durao longa (mais de 1 ano), onde o horizonte e
estimativadecustoeprazopobre;
Modelos - Umalistapadro de atividades ou umaparte
da lista de atividades de um projeto anterior
frequentementeutilizadacomo modelo paraumprojeto
novo;
Opinio especializada.
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Sadas de Definir as Atividades
Lista de atividades deve conter todas as atividades
do cronograma que sero executadas no projeto;
Atributos da atividade descrevem as caractersticas
das atividades e so uma extenso da lista (ex.ID da
atividade, o cdigo de id da EAP e o nome da
atividade);
Lista de marcos marcos identificam momentos
importantes no projeto e sinalizam a concluso das
principais entregas ou de alguns principais eventos.
Sequenciar as atividades
Momento de ordenar as atividades em
uma sequncia lgica;
Verificar se h dependncia entre as
atividades;
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Ferramentas e Tcnicas
Determinao da dependncia;
Mtodo de precedncia (MDP);
Aplicao de antecipaes e esperas;
Modelos de rede do cronograma.
Determinao das dependncias
So relaes entre as atividades nas
quais uma depende da outra para
concluir uma ao, ou
Depende de outra ao antes que
ela possa prosseguir.
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H trs tipos de dependncias:
Dependncias obrigatrias atividades com
limitaes fsicas so sinais claros de
dependncias obrigatrias.
Dependncias arbitrrias so estabelecidas
pelas equipes dos projetos, so baseadas em
experincias anteriores.
Dependncias externas so externas ao
projeto, por exemplo: legislao ambiental,
rgos reguladores, dentre outros.
Mtodo do Diagrama de Precedncia
Mais usado atualmente;
um mtodo usado no Mtodo do Caminho Crtico
(CPM) para a construo de um diagrama de rede
do cronograma do projeto ;
Utiliza quadrados ou retngulos, chamados de ns,
para representar as atividades e conect-las com
flechas que indicam as relaes lgicas que existem
entre elas.
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Incio do Projeto
Lixamento
Aplicao de
massa corrida
Pintura
Acabamento
Limpeza do
equipamento
Exemplo de Mtodo do Diagrama de Precedncia
MDP inclui quatro tipos de dependncias ou
relaes lgicas:
Trmino para incio (TI) - O incio da atividade
sucessora depende do trmino da atividade predecessora.
Trmino para trmino (TT) - O trmino da atividade
sucessora depende do trmino da atividade predecessora.
Incio para incio (II) - O incio da atividade sucessora
depende do incio da atividade predecessora.
Incio para trmino (IT) - O trmino da atividade
sucessora depende do incio da atividade predecessora.
TI -> mais comumente usado na relao de precedncia.
A relao IT -> raramente usada.
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Tipos de cronogramas
Cronograma de Marcos;
Cronograma Detalhado;
Cronograma Sumarizado.
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Cronogramas de Marcos
So semelhantes aos grficos de barras, mas identificam
somente o incio ou o trmino agendado das principais
entregas e das interfaces externas importantes.
Fonte: PMI, 2009, p.158
Cronograma Sumarizado ou de
Resumo
Fonte: PMI, 2009, p.158
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Cronograma Detalhado
Fonte: PMI, 2009, p.158
Todos os Cronogramas
Fonte: PMI, 2009, p.158
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Estimar os Recursos das Atividades
Os recursos podem ser humanos ou materiais
(equipamentos, suprimentos, dentre outros).
Consiste em identificar os tipos de recursos
necessrios e a quantidade correspondente
realizao de cada atividade do cronograma
dentro de um pacote de trabalho.
Entradas de Estimar os Recursos das Atividades
Lista de atividades;
Atributos das atividades;
Calendrios de recursos;
Fatores Ambientais da empresa;
Ativos de processos organizacionais.
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Calendrio de Recursos
Descreve os intervalos de tempo em que os recursos
(humanos e materiais) esto disponveis.
Mostra os feriados que a empresa reconhece e a
programao de frias de seus recursos humanos.
Examina a quantidade, capacidade e disponibilidade
de recursos materiais e equipamentos que podem
causar impacto no projeto.
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Ferramentas e tcnicas de Estimar os
Recursos das Atividades
Opinio especializada;
Anlise de alternativas produzir ou comprar? Qualificao
Snior ou Jnior?
Dados publicados para auxlio de alternativas taxas de
produo, dados de fornecedores...
Estimativa bottom-up (baixo para cima) estimativa individual
das atividades e custos e agregao das mesmas em um total.
Quanto menor e mais detalhada a atividade, maior a preciso e
o custo da tcnica.
Software de gerenciamento de projetos pode ajudar a
planejar, organizar e estimar as necessidades de recurso, alm
de documentar.
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Sadas de Estimar os Recursos das
Atividades
Requisitos de recursos das atividades.
Estrutura analtica dos recursos.
Atualizaes dos documentos do projeto.
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Estimar as duraes das Atividades
Utiliza as atividades definidas na EAP, a lista de
atividades, os recursos necessrios e avalia o
nmero de perodos de trabalho necessrios
para conclu-las.
A durao da atividade normalmente
expressa em dias ou horas.
O especialista, os mais experientes com tais
atividades devem ser considerados durante a
estimativa.
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Entradas de Estimar as Duraes das
Atividades
Listas de atividades.
Atributos da atividade.
Requisitos de recursos da atividade.
Calendrios de recursos.
Declarao do escopo do projeto.
Fatores ambientais da empresa.
Ativos de processos organizacionais.
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Ferramentas e tcnicas de Estimar as
Duraes das Atividades
Opinio de especialistas.
Estimativa anloga.
Estimativa paramtrica.
Estimativa de trs pontos.
Anlise de reservas.
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Estimativa anloga
Tambm chamada de estimativa top-down,
um tipo de opinio especilizada.
Atividades similares de projetos anteriores so
consideradas para estimar a durao da
atividade.
muito til quando no h informaes
minuciosas sobre o projeto (ex. fases iniciais).
a mais rpida, de menor custo e a menos
exata das estimativas.
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Estimativa paramtricas
Mtodo de base quantitativa que multiplica
a quantidade de trabalho pelo seu valor.
Pode ser utilizada desde que se conhea a
durao de um elemento.
Exemplo:
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Estimativa de trs pontos
Utiliza a mdia entre trs pontos para se
chegar estimativa final:
Estimativa mais provvel;
Estimativa otimista;
Estimativa pessimista.
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Anlise de reservas
Tambm chamado de reservas de tempo ou
reservas para contingncias.
Consiste em incluir um tempo de reserva
da estimativa original (ex.10%) para
compensar eventuais dificuldades que
podem surgir.
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ANLISE PERT (PROGRAM EVALUATION AND
REVIEW TECHNIQUE)
O valor esperado calculado utilizando-se a
estimativa de trs pontos para a durao da
atividade e ento encontrada uma mdia
ponderada dessas estimativas.
A PERT e o CPM so tcnicas semelhantes, a
diferena que a PERT probabilstica e o CPM
determinstico.
Frmula para calcular o valor esperado:
[otimista + pessimista + (4 x mais provvel)] / 6
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EXEMPLO PERT
Um programador experiente foi
consultado sobre o desenvolvimento de um
determinado mdulo, a resposta foi a
seguinte:
38 dias para o prazo otimista.
57 dias para o prazo pessimista.
45 dias para o prazo mais provvel.
Frmula: [otimista + pessimista + (4 x mais
provvel)] /6
[38 + 57 +(4 x 45)] /6 = 45,83
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MTODO DO CAMINHO CRTICO
Tcnica de anlise de rede do cronograma.
Utilizada para calcular o tempo de folga, ou
flexibilidade do cronograma, para cada um dos
caminhos da rede.
Usa o clculo das datas de incio mais cedo, fim
mais cedo, de incio mais tarde e de fim mais
tarde de cada atividade.
Caminho crtico o percurso completo mais
longo, toda atividade com folga igual a zero
considerada como uma tarefa do cc.
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CLCULO DO CPM
H duas formas de calcular o CPM:
Somando a durao de todas as atividades com folga
zero, pois a tarefa de caminho crtico aquela que
no pode ser alterada sem afetar a data de trmino
do projeto.
Examinando o diagrama de rede, a trajetria mais
longa ser o caminho mais crtico.
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Prof. Humberto F. Villela
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Desenvolver o cronograma o processo no qual
so definidas as datas de incio e trmino das
atividades, bem como a sua durao.
Tais informaes podem ser alcanadas com o
auxlio do CPM.
GESTO DE PROJETOS
RISCOS EM PROJETOS
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Chama-se Gerenciamento de Riscos o meio pelo qual as
incertezas so sistematicamente gerenciadas, permitindo
avaliar e enfrentar os riscos, evitando o que pode ser
evitado, controlando o que pode ser controlado,
minimizandoaimprevisibilidade.
Oriscoumevento, umaincertezaetemumimpactono
projeto, quepodeser negativooupositivo.
O pior risco o risco no identificado, logo o objetivo
principal dogerenciamentoderiscoso denosepermitir
ser surpreendido.
A avaliao e mitigao do risco demonstra a boa
capacidade de gerenciar riscos.
Algumas recomendaes sobre riscos:
Identifique e priorize os riscos mais importantes
que afetaro o projeto.
Avalie a gravidade dos riscos para a concluso
bem-sucedida do projeto.
Identifique os riscos contidos no caminho crtico
de um projeto e identifique os procedimentos
para reduzir os impactos potenciais sobre a
programao.
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Outros fatores que devem ser monitorados:
Quantidade de pessoas dedicadas ao projeto
pode ser insuficiente.
Pouco conhecimento tcnico ou inexperincia
de algum participante.
Uso de tecnologias novas para a equipe.
Projeto envolvendo mltiplos departamentos.
Incerteza sobre o prazo ou oramento de
alguma atividade.
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DEFINIO DE ESCALAS DE IMPACTOS
PARA QUATRO OBJETIVOS DO PROJETO
Fonte: PMI, 2008, p.232
CATEGORIAS DE RISCOS
As categorias de riscos representam uma forma
de identificar sistematicamente os riscos e
servem de base para a sua compreenso
(HELDMAN, 2009, p.237).
Categorizar os riscos um processo utilizado em
identificar os riscos.
Alguns exemplos de categorias proposto por
Heldman, 2009:
Riscos tcnicos, de qualidade ou desempenho.
Riscos de gerenciamento do projeto.
Riscos organizacionais.
Riscos externos.
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RISCOS TCNICOS
Riscos tcnicos, de qualidade ou desempenho
incluem aqueles associados a tecnologias no
testadas, tecnologias complexas ou modificaes
tecnolgicas previstas no decorrer do projeto.
Riscos de no atingir os padres esperados.
RISCOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Planejamento inadequado do cronograma e dos
recursos;
Projetos mal planejados;
Metodologias de gerenciamento de projeto
malfeitas ou inadequadas.
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RISCOS ORGANIZACIONAIS
Conflitos de recursos decorrentes de projetos
diversos ocorrendo simultaneamente na
organizao;
Objetivos de escopo, tempo e custos pouco realistas;
Faltas ou desvios de fundos para outros projetos.
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ESTRUTURA ANALTICA DE RISCOS (EAR)
Fonte: PMI, 2009, p.280
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FERRAMENTAS E TCNICAS DE
IDENTIFICAR OS RISCOS
Revises de documentao.
Tcnicas de coleta de dados.
Anlise das listas de verificao.
Anlise de premissas.
Tcnicas de diagramas.
Anlise SWOT.
Opinio Especializada.
REVISES DE DOCUMENTAO
Reviso dos planos - falta algum detalhe?
Premissas;
Informaes histricas dos projetos.
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TCNICAS DE COLETA DE DADOS
Brainstorming;
Tcnica Delphi;
Tcnica de grupo nominal.
Defina o grupo que vai participar do processo.
Envie questionrios para cada participante e solicite sua
opinio com relao aos riscos mais importantes. Pea para
priorizar os riscos.
Rena todas as opinies dadas pelos participantes e compile
tudo numa s lista sem a identificao dos participantes.
Envie a lista compilada para cada especialista e pea para
revisar a lista de riscos. Pergunte se a lista deve ser revisada
com algum risco adicional ou se a ordem dos riscos deve ser
alterada.
Tente obter consenso das respostas dadas. Se necessrio
repita o processo vrias vezes at obter um consenso ou pelo
menos chegar prximo de um consenso.
TCNICA DELPHI
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TCNICA DE GRUPO NOMINAL
Os participantes anotam os riscos em papis, um
risco por papel e os papis so entregues ao
mediador que cola todos eles na parede da mesma
sala. Todos os riscos so classificados e ordenados
por prioridade com a participao do grupo.
ANLISE DA LISTA DE VERIFICAO
Utilizao de informaes histricas e experincia
anterior.
possvel o uso dos nveis mais baixos da EAR.
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Diagramas de causa e efeito;
Fluxograma
TCNICAS DE DIAGRAMAS
FLUXOGRAMA
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REGISTROS DE RISCOS
ID Risco Gatilho Causa Impacto Proprietrio Plano
de
resposta
ID identificador nico, numrico;
Risco identificao do risco;
Gatilho sinais da ocorrncia do risco;
Evento ou causa o que vai gerar o risco;
Impacto quantidade de danos ou ganhos que o risco
representa, pode ser numrico ou textual (Alto,
Mdio...).
REGISTROS DE RISCOS
ID Risco Gatilho Descrio Causas rea
do
Proje
to
Probabil
idade
Imp
acto
Estra
tgia
Proprie
trio
Plano de
resposta
ID identificador nico, numrico;
Risco identificao do risco;
Gatilho sinais da ocorrncia do risco;
Causas o que vai gerar o risco;
Impacto quantidade de danos ou ganhos que o risco
representa, pode ser numrico ou textual (Alto,
Mdio...).