Fs 000242

Yana Torres de Magalhes Antonio Moreira de Carvalho Neto Pedro Paulo Barros Gonalves
Os Mltiplos Desafios da Gesto de Terceirizados:

a experincia dos gestores de contratos
Yana Torres de Magalhes1
Antonio Moreira de Carvalho Neto2
Pedro Paulo Barros Gonalves3
Resumo
O objetivo deste artigo analisar, sob a tica dos gestores de contratos da Vale,
as prticas gerenciais adotadas por essa grande empresa para lidar com os quatro
principais desafios da gesto de trabalhadores terceirizados: qualificao;
qualidade de servios; padronizao dos servios e o comprometimento dos
terceirizados. Apesar desse quadro j durar pelo menos 20 anos, pouco ainda se
discute sobre tais prticas gerenciais, e essa a maior contribuio deste artigo.
O olhar dos gestores sobre as prticas de recursos humanos em relao aos
principais desafios impostos pela terceirizao praticamente inexistente na
literatura. Foram realizadas 15 entrevistas semiestruturadas com gestores de
contratos de terceirizao neste estudo de caso de natureza descritiva. Procedeuse a anlise documental de normas sobre terceirizao na Vale. Foram identificadas
prticas de gesto utilizadas para lidar com cada um dos desafios, sendo a gesto
de contratos e a oferta de programas de treinamento as mais destacadas.
A legislao trabalhista contribui para que os terceirizados continuem segregados,
uma vez que as empresas evitam uma relao mais direta temendo estabelecer
vnculo empregatcio. Apesar dos vrios esforos para que se melhore o trabalho
terceirizado, ele ainda estigmatizado, visto e tratado como inferior ao emprego
direto, o que causa impactos negativos no comprometimento. Ainda predomina a
preocupao com a economia de custos na deciso da empresa por terceirizar.
Portanto, h muito a evoluir para que a terceirizao se efetive sem proporcionar
prejuzos aos envolvidos neste processo.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Desafios da Gesto de Terceirizados.
Gestores fiscais de contratos.
1
Mestre e doutoranda em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas
Gerais. Professora da Fundao Comunitria de Ensino Superior de Itabira. Endereo: Programa de Ps-Graduao em Administrao da
PUC Minas/FDC. Avenida Ita, n 525, Bairro Dom Cabral, CEP: 30.535-012 Belo Horizonte / Minas Gerais. E-mail:
yanamagalhaes@hotmail.com.
2
Doutor em Administrao. Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas
Gerais. Coordenador do NERHURT Ncleo de Estudos em Recursos Humanos e Relaes de Trabalho do PPGA da PUC Minas, que tem
o suporte da FAPEMIG Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais. Coordenador da Diviso GPR Gesto de Pessoas
e Relaes de Trabalho da ANPAD. Endereo: Programa de Ps-Graduao em Administrao da PUC Minas/FDC. Avenida Ita, n 525,
Bairro Dom Cabral, CEP: 30.535-012 Belo Horizonte / Minas Gerais. E-mail: carvalhoneto@pucminas.br.
3
Graduado em Relaes Internacionais pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Bolsista de Iniciao Cientfica da FAPEMIG
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais. Endereo: Programa de Ps-Graduao em Administrao da PUC Minas/
FDC. Avenida Ita, n 525, Bairro Dom Cabral, CEP: 30.535-012 Belo Horizonte / Minas Gerais. E-mail: pedropbg@yahoo.com.br.
116
Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 26, p. 116-143, jan/abril 2010
Os Mltiplos Desafios da Gesto de Terceirizados: a experincia dos gestores de contratos
1 Introduo
Durante mais da metade do Sculo XX, o processo hegemnico de
produo de mercadorias no modo de produo capitalista centrou-se no
modelo fordista baseado em grandes estruturas organizacionais verticalizadas.
consenso na literatura que, com o declnio desse modelo, particularmente
a partir dos anos de 1980 nos pases centrais e dos anos de 1990 em pases
em desenvolvimento como o Brasil, desencadeou-se um processo de
reestruturao produtiva, caracterizado pelas inovaes tecnolgicas e
organizacionais, tais como a horizontalizao das empresas e a terceirizao
(ANTUNES, 1995; ANTUNES, 1999; CARVALHO NETO, 1997; DRUCK,
1999; HECKSCHER; CARR, 2006; KOCHAN, 2006; LOCKE, 1999).
A terceirizao se insere nesse esforo de dotar as empresas de
flexibilidade e adaptabilidade em face de um mercado em constante mutao,
que exige montagens e desmontagens incessantes de seus arranjos
organizacionais.
De acordo com a percepo de gestores de nvel estratgico, a
contratao de terceirizados por empresas brasileiras de grande porte no d
sinais de queda e pode at mesmo aumentar em um futuro prximo.
As empresas brasileiras ainda esto despreparadas para gerir mltiplos
vnculos contratuais, ou mesmo, para decidir qual rea deve ser mantida e
qual deve ser terceirizada (FERNANDES; CARVALHO NETO, 2005).
A pesquisa realizada por Fernandes e Carvalho Neto (2005) foi feita
com 513 gestores de 179 empresas brasileiras de grande porte e aponta os
maiores desafios frente gesto de terceirizados, que so: a) contar com uma
equipe qualificada de terceirizados; b) garantir a melhoria da qualidade de
servios; c) garantir a padronizao dos servios contratados entre empresa
central e terceirizados; e d) obter comprometimento dos terceirizados.
Essa pesquisa abre espao para novas investigaes acerca da gesto de
mltiplos vnculos contratuais. Porm, como essa investigao foi quantitativa,
no coube uma anlise mais profunda sobre as prticas de gesto.
Visando contribuir para superar essa lacuna, este estudo desenvolveuse colocando a seguinte questo: como uma empresa nacional de grande
porte e com larga experincia em terceirizao est lidando com os desafios
da gesto de trabalhadores terceirizados? Para responder essa questo, a
presente investigao partir dos quatro principais desafios apontados na
pesquisa de Fernandes e Carvalho Neto (2005), citados anteriormente.
117
A partir dos estudos desenvolvidos sobre a terceirizao no caso

brasileiro, percebe-se que h pequenos avanos nas prticas de gesto desse
pblico. Este artigo visa contribuir com os ainda raros estudos sobre a gesto
dos trabalhadores terceirizados, ao entender que um estudo de caso sobre o
tratamento dado terceirizao numa grande empresa que tem um longo
histrico de subcontratao como a Vale pode fornecer subsdios
considerveis para que se aprofunde na discusso desse tema. Assim, este
artigo foi desenvolvido a partir do seguinte objetivo: analisar, sob a tica dos
gestores de contratos da Vale, as prticas gerenciais adotadas por essa grande
empresa para lidar com os quatro principais desafios da gesto de
trabalhadores terceirizados: qualificao; qualidade de servios; padronizao
dos servios e comprometimento dos terceirizados.
2 Mudanas nas Relaes de Trabalho e Generalizao

da Terceirizao: mltiplos desafios para a gesto
Caracterizados pela rigidez, os tradicionais processos de produo
fordista apresentaram-se pouco adequados para atender s necessidades de
mercados cada vez mais segmentados e dinmicos (SABEL; ZEITLIN, 1985;
UDERMAN, 2007).
Uma das respostas baixa adequao no nvel organizacional foi a
reestruturao produtiva, que se refere incorporao, nas plantas produtivas,
de novas tecnologias de base microeletrnica, assim como novas formas de
organizao e gesto do trabalho. Tal processo, porm, inscreve-se em um
quadro de transformaes mais profundas, que no envolvem somente o
processo de produo de mercadorias, mas todo um arranjo societal.
Essas transformaes so uma espcie de resposta crise do modelo fordista,
que at ento formava a base da expanso econmica registrada nos pases
capitalistas centrais e entrou em crise a partir dos anos de 1980. Assim,
a reestruturao produtiva visa proporcionar maior flexibilidade gerencial s
empresas (ARRIGHI, 1996; BORGES; DRUCK, 1993; CORIAT, 1988; KOLKO,
1988; OLSEN; KALLEBERG, 2004).
A racionalizao produtiva tem sido feita com o enxugamento drstico
das estruturas empresariais fordistas e com a diviso delas em unidades de
produo menores e mais independentes (CARVALHO NETO, 2001).
Os processos produtivos tm sido redesenhados, e a utilizao de novas
118
tecnologias facilita o surgimento de novos arranjos estruturais nas

organizaes, como a terceirizao (CLEGG; HARDY; NORD, 1999).
A focalizao no negcio da empresa, passando a subcontratar os servios
que no so atividade-fim, generalizou-se h pelo menos duas dcadas
(KOLKO, 1988; OLSEN; KALLEBERG, 2004).
As organizaes passaram a abrigar, predominantemente, trs tipos de
vnculos com seus trabalhadores:
a) o vnculo tradicional, com carteira de trabalho assinada pela empresa, e garantias trabalhistas expressas, no caso brasileiro, na Consolidao da Legislao do Trabalho (CLT);
b) os contratos temporrios de trabalho para suprir necessidades extraordinrias, demandas ocasionais ou inesperadas;
c) a terceirizao de atividades e/ou tarefas (LOCKE, 1999; PURCELL;
PURCELL, 1998).
Nesse cenrio marcado pela competio, a terceirizao se apresenta
como uma ferramenta adequada, pois visa repassar a terceiros, considerados
especialistas em determinadas atividades, parte de suas tarefas, reduzindo
com isso os custos e aumentando a eficincia (PURCELL; PURCELL, 1998).
As empresas menores no caso as contratadas fornecem todo tipo de
produtos s empresas contratantes, tais como: insumos, embalagens e fora
de trabalho (DRUCK, 1999).
Ao optar pela terceirizao, a organizao deixa um campo conhecido
e inicia relaes pautadas em algum contrato especfico, cujas caractersticas
so diferentes do contrato de emprego. O contrato de terceirizao sempre
envolver pessoas jurdicas, tendo, de um lado, a tomadora ou contratante,
e, do outro, a executora das atividades ou contratada, que pode ser uma
empresa mercantil ou uma cooperativa de trabalho (WILLIAMSON, 1996).
Uma questo muito frisada quando se trata da terceirizao o seu carter
no subordinativo. A contratante no pode ter qualquer tipo de ingerncia
em relao aos recursos humanos da contratada, pois os trabalhadores
envolvidos na atividade so diretamente subordinados empresa contratada,
que a legtima empregadora (SILVEIRA; SARATT; MORAES, 2002).
A terceirizao vem se expandindo significativamente com o passar dos
anos, at mesmo em pases bastante dspares em relao estrutura do
mercado de trabalho. A terceirizao teve significativa expanso tanto na
119
Noruega, onde o mercado de trabalho sempre foi mais regulado, quanto nos
EUA, que sempre foi mais flexvel no tocante legislao do trabalho (OLSEN;
KALLEBERG, 2004).
No Brasil, o processo de terceirizao se iniciou com a instalao das
multinacionais, por meio das tcnicas de gesto trazidas principalmente pelas
montadoras de veculos. Apesar das montadoras estarem instaladas no Brasil h
cerca de 50 anos, o processo de terceirizao foi intensificado a partir de meados
da dcada de 1990, com o aparecimento e o desenvolvimento de fornecedores
a partir da demanda por parte das montadoras (RYNGELBLUM, 1999).
Posteriormente, a partir de uma poltica competitiva, da exigncia de
aprimoramento da qualidade dos produtos e da eficincia nos servios de
baixo custo, o Brasil passou a priorizar a questo da racionalizao econmica
como via de obter maior competitividade. Dessa maneira, aos poucos a
terceirizao comeou a ser implementada em atividades consideradas
perifricas na produo, como a limpeza e a conservao e segurana
patrimonial. Mais tarde ela passou a atingir atividades-meio, tais como vigilncia,
transportes, informtica, reprografia, telecomunicaes, manuteno de prdios
e equipamentos, dentre outras (CARVALHO NETO, 2001).
Os desdobramentos mais recentes da terceirizao permitem
compreend-la como uma ferramenta adotada pelas organizaes brasileiras,
com delegao de grande parte das atividades de apoio e, diferentemente da
sua concepo original, at mesmo de importantes etapas do processo
produtivo.Um nmero significativo de empresas brasileiras adota a
terceirizao de maneira ampla e intensa chegando a terceirizar at 100% do
seu processo produtivo (LEOCDIO; DVILA; DONALDEL, 2008).
Segundo Druck (1999) e Alves (2000), a terceirizao tem sido
fundamental para garantir bons nveis de produtividade e lucratividade, pois:
a) consegue otimizar as escalas produtivas;
b) reduz significativamente os custos administrativos e os custos com
a fora de trabalho;
c) abre maiores possibilidades de determinao de custos e preos
(em virtude da diminuio do nmero de processos e atividades);
d) permite maior concentrao em atividades consideradas como estratgicas;
e) abre um novo leque de possibilidades de controle da gesto da
produo, principalmente sobre a fora de trabalho, reduzindo os
120
potenciais de luta do trabalho assalariado em razo da menor concentrao de trabalhadores.

Segundo Leocdio, Dvila e Donadel (2008), a difuso da prtica da
terceirizao por toda a cadeia de valor redefine a terceirizao como uma
transferncia de atividades para fornecedores com uma base de
conhecimentos especializados permitindo empresa focar-se em sua atividade
principal e receber de terceiros os bens e/ou servios no diretamente ligados
ao seu core business.
Ao utilizar trabalhadores terceirizados, as empresas adquirem maior
flexibilidade gerencial. Os gestores podem examinar o desempenho dos
terceirizados visando identificar aqueles que se sobressaem nas suas atividades
para contrat-los diretamente no futuro. Como a demisso de trabalhadores
um ato custoso, ao invs de ter que demitir funcionrios prprios, monitorar
o desempenho dos terceirizados e contratar os que possuem alta performance
uma boa opo que as empresas tm para reduzir a necessidade de demitir
funcionrios no futuro (SEGAL; SULLIVAN, 1997).
So vrias as foras que impulsionam o crescimento da terceirizao.
Uma delas a maior ou menor regulao das relaes de trabalho, expressa
em legislaes mais ou menos restritivas. Um exemplo interessante que na
dcada de 1990, na Europa, a rigidez do mercado de trabalho daqueles pases acabou por influenciar tambm a terceirizao. Na Frana, vrias restries
legais so impostas s empresas em relao efetuao de demisses.
Por isso, a utilizao de mo de obra terceirizada passou a ser utilizada na
Frana para contornar as barreiras legais demisso. Por outro lado, na
Espanha e Portugal tambm existem essas restries legais em relao
demisso. No entanto, so impostos s empresas limites para o uso de servios
terceirizados. Assim, o nmero de empregados diretamente contratados pelas
empresas cresceu muito (SEGAL; SULLIVAN, 1997).
Ao optar pela terceirizao as empresas tambm se deparam com
problemas. Dentre eles destacam-se: a dificuldade de encontrar no mercado
empresas qualificadas o suficiente para assumirem as atividades terceirizadas,
os erros de interpretao das encomendas por parte das terceiras, produtos/
servios que no atendem s especificaes, desrespeito aos prazos e
dificuldade em definir o grau de apoio a ser dispensado s contratadas.
H de se observar ainda os custos de transao oriundos da gesto de contratos
e as novas interfaces a serem geridas (GIOSA, 1993).
121
Em geral, a terceirizao envolve demisses nas empresas contratantes,

o que tem acarretado inmeras aes de natureza trabalhista. Os estudos nesse
aspecto so inmeros e atestam ainda uma considervel diferena de status
(salariais, de condies de trabalho, condies de segurana, entre outros)
entre efetivos e terceirizados. Os dados apontam que muitos trabalhadores
foram expulsos do mercado formal das empresas, sendo absorvidos em outros
empregos em condies precrias de trabalho (ANTUNES, 1999; POCHMAN,
2001; CARVALHO NETO, 2001).
Do ponto de vista do empregado, h certo consenso na literatura de
que a terceirizao tende a levar:
a) a uma precarizao nas relaes de trabalho;
b) a condies de empregos mltiplos e, via de regra, adversas;
c) ao recebimento de salrios inferiores e abaixo do mercado;
d) a trabalhos sem formalizao contratual e sem benefcios;
e) atuao em condies de presso acima da mdia; e
f) ao aumento da produtividade, e outros.
O terceirizado, embora exercendo as mesmas atividades, no absorve
as conquistas trabalhistas e salariais do trabalhador efetivo, e via de regra,
alm dos reflexos imediatos no nvel de emprego no longo prazo, tem-se
como consequncias a deteriorao das condies de trabalho e a queda do
nvel de renda e da qualidade de vida dos trabalhadores (ANTUNES, 1995;
BRESCIANI, 1997; COSTA, 1994; DEDECCA, 1996; SARSUR et al. 2002).
Em relao empregabilidade dos trabalhadores, pesquisas mostram
que essa ainda em grande medida entendida como sendo a garantia da
estabilidade no emprego em uma mesma empresa. No entanto, sabe-se que,
atualmente, garantir um emprego vitalcio muito difcil. Dessa maneira,
um dos meios para se reforar a empregabilidade seria atravs da qualificao
do empregado via treinamentos (FORRIER; SELS, 2003).
Falar em garantia de empregabilidade em uma mesma empresa para os
trabalhadores terceirizados uma questo complicada, devido prpria
caracterstica do trabalho temporrio. Assim, a qualificao importante para
melhorar a empregabilidade deles. Um estudo de caso realizado na Blgica
indica que os empregados terceirizados possuem menos oportunidades de
treinamento do que os diretamente contratados, por possurem maior
122
responsabilidade quanto promoo de sua empregabilidade, j que so

raras as empresas terceiras que propiciam boas oportunidades de treinamento,
esses fatores contribuem para o fortalecimento da segmentao no mercado
de trabalho (FORRIER; SELS, 2003).
Outro problema que diz respeito aos trabalhadores terceirizados, que
eles tendem a ser alvos de tratamento preconceituoso, na medida em que se
forma uma concepo estereotipada deles. Tal esteretipo tem as seguintes
caractersticas: possuem baixo conhecimento, pouca qualificao, pouca tica
no trabalho e que so inferiores em relao aos trabalhadores das
contratantes. Tal estigma certamente gera consequncias negativas. Isso
porque pode comprometer a autoestima, o bem-estar, a satisfao no trabalho,
a performance e o comprometimento. Portanto, as empresas devem atentar
para os fatores organizacionais e estruturais que levam estigmatizao dos
trabalhadores terceirizados, pois isso leva a uma srie de conseqncias
negativas que podem ser um contrapeso considervel aos benefcios que as
empresas aspiram atingir com a terceirizao (BOYCE et al., 2007).
No Brasil, a terceirizao tem sido tratada mais com o intuito de reduzir
custos. Poucas empresas absorvem o sentido da parceria via contratos de
fornecimento com garantia de qualidade, melhoria de produtos/servios,
transferncia de conhecimentos, implicando efetiva relao de colaborao
(COSTA, 1994). No caso brasileiro, a reduo de custos priorizada, quase
que exclusivamente, em detrimento da qualidade, pois o que se visa o
incremento da competitividade via reduo de custos (DRUCK, 1999). Assim,
as grandes empresas buscam superar as crises transferindo parte do nus para
as empresas terceirizadas.
A terceirizao cresce cada vez mais nas empresas brasileiras. A pesquisa
de Sarsur et al. (2002), realizada em 349 grandes empresas brasileiras, indica
que a natureza das atividades exercidas por terceiros est em toda a cadeia
de valor. Fernandes e Carvalho Neto (2005) tambm constataram,
pesquisando 179 grandes empresas, que os executivos pretendem continuar
terceirizando e at mesmo aumentar o nvel de terceirizao.
Como a terceirizao vem sendo amplamente utilizada no Brasil, os
gestores vm deparando-se com enormes desafios para lidar com tantos
vnculos contratuais diferentes. Novas formas de relaes de trabalho, como
as oriundas da terceirizao, implicam diferentes processos de gesto de
pessoas, apontando novos desafios para os gestores.
123
A pesquisa de Fernandes e Carvalho Neto (2005) foi realizada em

179 empresas brasileiras de grande porte, nas quais foram entrevistados
513 gestores sobre os desafios da gesto de mltiplos vnculos e as prticas
de gesto de terceirizados para enfrentar esses desafios. Tal trabalho aponta
que praticamente todas as situaes enfrentadas pelos gestores so tidas como
desafiadoras gesto de terceirizados. Dos 38 desafios levantados por esses
autores, 14 se destacaram como os maiores enfrentados pelas empresas na
gesto de terceirizados. Desses desafios, em todos os cortes de anlise
realizados, concluiu-se que quatro se apresentaram como os principais
desafios encontrados frente gesto de terceirizados: contar com uma equipe
qualificada de terceirizados; garantir a melhoria da qualidade de servios;
garantir a padronizao dos servios contratados e obter comprometimento
dos terceirizados.
Os estudos de Costa (1994) e Faria (1994) j anunciavam alguns desses
resultados, destacando que dentre os riscos comuns da contratao de terceiros
esto a no conformidade do produto ou servio em termos de qualidade, a
falta de comprometimento e o no cumprimento de clusulas contratuais por
parte das empresas terceirizadas.
A pesquisa de Fernandes e Carvalho Neto (2005) atesta que, para
enfrentar o desafio de contar com uma equipe qualificada de terceiros,
32,36% das empresas estudadas vm investindo no processo formal da
contratao, definindo os critrios, polticas e regras que orientaro a gesto
do contrato de terceiros. A essa prtica, complementam-se as seguintes:
seleo dos terceirizados, estabelecimento dos objetivos e metas e
acompanhamento e avaliao do desempenho. A segunda prtica mais citada
para lidar com esse desafio o investimento em treinamento e desenvolvimento, apontada por 31,38% dos gestores entrevistados. Algumas
empresas afirmam estender seus treinamentos aos terceirizados, enquanto
outras desenvolvem treinamentos especficos. Embora aparecendo com
menor incidncia, algumas prticas de gesto vm oferecendo aos gestores
alternativas para a qualificao de terceiros. Contudo, essas no parecem ser
solues eficazes, mas sim paliativas. Nesse sentido, destacam-se a contratao
de ex-funcionrios como terceirizados e a prpria reduo dos terceirizados.
Quanto ao desafio de garantir a melhoria dos servios, o destaque a
avaliao de metas estabelecidas, superviso e feedback. Tal prtica foi
lembrada por quase 40% dos gestores entrevistados. Prticas de treinamento
e desenvolvimento so novamente destacadas por 20,27% dos gestores.
124
O estabelecimento de processos estruturados de certificao para as empresas

terceirizadas a terceira prtica mais utilizada, sendo mencionada por
15,59% dos gestores. A incidncia de respostas relativas participao dos
terceirizados no planejamento de trabalho e na troca de experincias foi
mencionada por 14,62% dos gestores.
O desafio de garantir a padronizao dos servios de terceirizados foi o
mais destacado pelos gestores entrevistados. Como resposta a esse desafio, a
grande maioria dos gestores (43,27%) destaca o estabelecimento de processos
estruturados visando padronizao dos servios contratados, ao mesmo
tempo em que exigem comprovao de certificao, como a ISO. Novamente
destaca-se na opinio de 21,64% dos gestores, o acompanhamento do
desempenho mediante avaliao de metas estabelecidas, superviso e
feedback; bem como a participao dos terceirizados no planejamento do
trabalho e na troca de experincias, conforme mencionado por 14,42% dos
gestores. Destacam-se tambm as atividades de treinamento e
desenvolvimento, mencionadas por 13,45% dos gestores (FERNANDES;
CARVALHO NETO, 2005).
Desafiados em obter maior comprometimento de terceirizados, 22,42%
dos gestores entrevistados destacam a interao com os funcionrios da
empresa como prtica destinada para lidar com esse desafio. Em segundo
lugar, destacam-se na opinio de 15,98% dos gestores, o estabelecimento de
relacionamentos de confiana e o compartilhamento de aprendizagem.
A terceira prtica, evidenciada pelos 12,09% dos gestores, a oferta de
premiaes financeiras e possibilidade de contratao. Esse aspecto ainda
reforado por 5,46% dos gestores que mencionam a remunerao justa como
uma prtica adotada para obteno do comprometimento, enquanto 24,56%
dos gestores entrevistados afirmaram que no utilizam nenhuma prtica para
lidar com esse desafio ou no responderam questo (FERNANDES;
CARVALHO NETO, 2005).
Considerando que os gestores das empresas pesquisadas representam
uma amostra relevante do universo empresarial brasileiro, pode-se inferir, a
partir da pesquisa de Fernandes e Carvalho Neto (2005), que existe pouca
inovao nas prticas de gesto de terceirizados nas empresas brasileiras de
grande porte, mantendo-se ainda um modelo tradicional, mais adequado
para um ambiente com pouca diferenciao de vnculos contratuais, o que
oposto ao atual.
125
3 Metodologia
Partindo da pesquisa quantitativa realizada por Fernandes e Carvalho
Neto (2005), considerou-se que, para aprofundar na anlise das prticas que
lidam com os desafios da gesto mltiplos vnculos contratuais, a abordagem
qualitativa permitiria avanar na compreenso desses desafios e prticas
(GODOY, 1995).
O mtodo escolhido para realizao da pesquisa foi o estudo de caso.
Eisenhardt (1989) aponta que o estudo de caso pode ser utilizado em
pesquisas descritivas e para propiciar novas perspectivas em um tpico j
pesquisado, como o caso deste estudo. O estudo de caso permitiu anlise
profunda e criteriosa sobre as prticas de gesto utilizadas para lidar com os
desafios relacionados aos mltiplos vnculos contratuais, a partir de evidncias
j coletadas em pesquisa quantitativa anterior.
No estudo de caso, a amostra no aleatria e sim intencional, ou seja,
o caso deve ser selecionado por alguma razo (EISENHARDT, 1989).
A empresa onde foi realizada a pesquisa a Vale, na sua planta sediada em
Itabira, Minas Gerais. A Vale atualmente uma das maiores companhias de
minerao diversificada do mundo e tem uma relao com mais de 16.000
empresas terceiras. A escolha da empresa se deu por ser uma empresa de
grande porte e que possui um elevado grau de utilizao da terceirizao,
que ampliou ainda mais aps o processo de privatizao da empresa em
1997. Alm desses motivos, importante salientar a importncia da empresa
para o desenvolvimento de Minas Gerais e do pas.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e
anlise documental, o que proporcionou o alcance da variedade definida
por Godoy (1995) como caracterstica do mtodo escolhido. Yin (2004)
defende tambm que um ponto forte do estudo de caso a oportunidade de
utilizar muitas fontes diferentes para a obteno de evidncias. A anlise
documental reuniu documentos internos da organizao que possibilitaram
conhecer, do ponto de vista institucional, as prticas gerenciais adotadas para
lidar com os desafios da gesto de terceirizados. As entrevistas foram realizadas
com 15 dos 54 gestores de contratos de servios terceirizados pertencentes
rea de Gesto de Contratos de Itabira. Foram escolhidos para serem
entrevistados os gestores fiscais de contratos que possuam maior tempo de
experincia como gestores de contratos envolvendo trabalhadores
terceirizados. Esses gestores so responsveis pela conduo do processo de
execuo dos servios terceirizados e lidam diretamente com os mltiplos
126
vnculos de trabalho, pois alm de lidarem com os terceirizados, contam com

empregados efetivos da Vale a eles subordinados.
Constatou-se que dos entrevistados, seis so supervisores, cinco so
analistas, um gelogo, um nutricionista e dois so gerentes de rea.
Eles esto, em mdia, h 15 anos na Vale e atuam como gestores fiscais de
contratos h no mnimo dois anos. A maioria deles (13 dos 15 entrevistados)
possui curso superior completo. Com exceo de um entrevistado, todo o
grupo possui um nmero maior de trabalhadores terceirizados do que de
efetivos atuando em suas equipes.
Os dados foram estudados por meio da anlise de contedo, de forma
a estabelecer uma relao entre os documentos pesquisados e as respostas
das entrevistas. Essa anlise pode ser entendida como um conjunto de tcnicas
de anlise de comunicao, visando, por procedimentos sistemticos e
objetivos de descrio do contedo das mensagens, obter indicadores que
permitam a inferncia de conhecimentos relativos s mensagens (BARDIN,
1977). Valendo-se da anlise de contedo, foram desvendados os significados
presentes nas verbalizaes dos sujeitos entrevistados e nos dados
provenientes da anlise documental.
4 Anlise dos Dados

A seguir, abordaremos como se deu o processo de terceirizao na Vale
e depois, discutiremos as prticas identificadas a partir das entrevistas
realizadas com os gestores de contratos da Vale, para lidar com os desafios
impostos pela terceirizao.
4.1 A Terceirizao na Vale

A Vale considera que a terceirizao a prtica de contratar terceiros
para a realizao de atividades que no constituem o objeto principal da
empresa (CVRD, 2005c, p. 2). Esse conceito est alinhado aos demais
apresentados na reviso terica e contraria outros estudos que indicam que
a terceirizao tem includo atividades-fim das organizaes.
A empresa ainda considera que os servios terceirizados no devem ser
permanentes e devem atender s demandas das reas operacionais no mdio
e curto prazo (CVRD, 2005c).
127
Na mineradora, a terceirizao regulada por diversas normas internas,

dentre as quais destacam-se a Deciso do Conselho de Administrao de
1999 (DCA 0079/1999) e a Deciso da Diretoria Executiva (DDE 0387/
2003). Entretanto, o contrato de prestao de servios considerado o
principal meio de regulao dos servios terceirizados (CVRD, 2005c).
Embora a DCA 0079/1999 e a DDE 0387/2003 deixem claro que a
economia de custos um dos objetivos da terceirizao, o Manual de
Terceirizao da Vale indica que os custos so prximos queles gastos com
mo de obra prpria (CVRD, 2005c). A busca de vantagem econmica
citada por Druck (1999) e Alves (2000) como uma das causas que levam
grande parte das empresas terceirizao. Os gestores entrevistados
confirmam que a reduo de custos fator decisivo para que atividades sejam
terceirizadas na Vale. Entretanto, o discurso institucional da empresa considera
que a vantagem econmica no pode vir a partir de prejuzos aos trabalhadores
(CVRD, 2005c).
A poltica de terceirizao da empresa esclarece que as atividades
terceirizadas pela empresa no devem ser prestadas simultaneamente e na
mesma unidade por terceirizado e efetivo. A Vale tambm no pode interferir
na administrao interna da empresa prestadora de servios, devendo,
unicamente, cobrar a execuo das tarefas contratadas atravs dos prepostos
(CVRD,1999). Essa preocupao se justifica pelo fato de que a subordinao
caracterizada como um vnculo empregatcio, o que descaracteriza a
terceirizao. Como afirmado anteriormente, no deve haver qualquer tipo
de ingerncia da contratante em relao aos empregados das contratadas
(SILVEIRA; SARATT; MORAES, 2002). Assim, constata-se a preocupao da
empresa com um aspecto legal, que pode levar a prejuzos financeiros.
No geral, o processo de terceirizao da Vale inicia-se com a busca de
empresas especializadas na atividade a terceirizar e que se enquadrem nos
parmetros estabelecidos pela contratante. Verificaram-se, tanto nos
documentos quanto nos relatos dos gestores entrevistados a preocupao
com a qualidade dos servios contratados e com a reduo de custos. A busca
por qualidade, inclusive, considerada pela empresa como uma forma de
cortar custos na medida em que evita o retrabalho e a perda de matriaprima. Assim sendo, no se pode afirmar que a Vale abre mo da qualidade,
como fazem boa parte das empresas brasileiras na viso de Druck (1999),
mas possvel alegar que a qualidade considerada uma ferramenta para a
reduo de custos.
128
Os gestores fiscais de contratos entrevistados demonstram conhecer as

polticas de terceirizao da Vale ao mencionarem os documentos que
regulamentam o processo de terceirizao e as principais normas estabelecidas
pela Vale para a contratao e gesto de servios terceirizados. O acesso s
informaes facilitado por um sistema integrado de gesto empresarial,
atravs do qual os gestores de contratos acompanham toda a execuo da
contratao das empresas terceirizadas, verificam a reputao das possveis
contratadas, liberam a aprovao do contrato e o pagamento das contratadas
e tm acesso s informaes relacionadas s tributaes e impostos.
4.2 Prticas Gerenciais para Garantir a Qualificao dos

Trabalhadores Terceirizados
O manual de terceirizao da Vale estabelece que cabe contratada
fornecer mo de obra compatvel com a atividade a ser desenvolvida.
Os documentos analisados no apontam as prticas adotadas para garantir a
qualificao dos trabalhadores terceirizados, mas os entrevistados apontam
algumas prticas gerenciais nesse sentido (CVRD, 2005c).
A gesto de contrato , segundo eles, a principal forma de garantir a
qualificao. gesto cabe verificar se as especificaes acerca da qualificao
dos terceirizados que so estabelecidas nos contratos so atendidas pelas
contratadas. Normalmente a rea requisitante da Vale aponta um perfil da
qualificao desejada dos terceirizados e especifica apenas o perfil dos
ocupantes de alguns cargos considerados mais estratgicos para a prestao
daquele tipo de servio. Cabe s empresas terceiras participantes do processo
de licitao comprovar que tm profissionais com o perfil exigido.
A segunda prtica utilizada para garantir a qualificao citada pelos
gestores fiscais de contratos o treinamento. Apesar de ser de responsabilidade
das contratadas o treinamento e o desenvolvimento dos trabalhadores
terceirizados, os gestores revelaram que a prpria Vale arca com diversos
treinamentos oferecidos aos trabalhadores, sejam eles efetivos ou terceirizados.
A terceira prtica mais mencionada pelos gestores da Vale o
planejamento e contratao de objetivos e metas relacionadas qualificao
dos empregados das contratadas, como a participao dos empregados das
contratadas no Programa Nacional de Qualificao e a certificao deles por
meio do Centro de Exames de Qualificao.
129
Aliada a tal prtica est a avaliao de desempenho, quarta prtica

identificada. Os entrevistados deixam claro que feita a avaliao das
contratadas e no dos trabalhadores terceirizados.
A seleo a quinta prtica adotada para buscar a qualificao,
entretanto, os gestores fiscais de contratos deixam claro que a seleo que a
Vale faz das empresas e no dos trabalhadores terceirizados: a Vale contrata
servios e no mo de obra (Entrevistado 6). Portanto, a prtica da Vale
converge com a afirmao de Silveira, Saratt e Moraes (2002). Segundo estes
autores, a terceirizao envolve pessoas jurdicas e no pessoas fsicas, ou seja,
no h relao direta entre a contratante e os empregados das contratadas.
O processo de seleo e contratao das empresas criterioso e observa
as especificaes enviadas pelas reas requisitantes. Os gestores afirmam que,
alm de serem especializadas nos servios para os quais sero contratadas,
as terceirizadas devem possuir idoneidade moral e financeira, garantir o
cumprimento dos itens contratuais e a qualidade do produto final.
O controle da remunerao dos trabalhadores terceirizados (valor total
pago a eles pelas contratadas), foi considerado uma sexta prtica em busca
da qualificao por seis dos 15 gestores entrevistados. Segundo esses gestores,
um pacote de remunerao atrativo capaz de reter os funcionrios mais
qualificados na empresa.
Outra prtica nesse sentido, a stima levantada pelos gestores, foi a
contratao de empresas que tm trabalhadores que so ex-empregados da
Vale, uma forma de garantir a qualificao dos terceirizados.
Prticas apontadas nesta pesquisa como as mais utilizadas pelos gestores
de contratos da Vale coincidiram com as apontadas na pesquisa de Fernandes
e Carvalho Neto (2005), como, por exemplo, a oferta de treinamento.
importante salientar que no caso da Vale, o treinamento oferecido, muitas
vezes, tanto para os efetivos quanto para os terceirizados.
4.3 Prticas Gerenciais para Buscar a Qualidade dos Servios

Prestados pelas Empresas Contratadas
Quanto ao desafio de garantir a qualidade dos servios prestados por
empresas contratadas, foram mencionadas por todos os gestores entrevistados
as seguintes prticas: terceirizao de atividades ou setores no estratgicos,
contratao de empresas especializadas, gesto de contratos e avaliao das
metas estabelecidas e seleo rigorosa das contratadas.
130
A terceirizao de atividades no estratgicas mencionada em todos

os documentos da empresa analisados. O servio contratado deve ser a
atividade-fim da contratada, que deve ter conhecimento suficiente para
executar as tarefas (CVRD, 1999; 2003; 2005a; 2005b; 2005c).
Os gestores fiscais de contratos da Vale consideram que essa prtica s
possvel com a contratao de empresas especializadas na prestao de
servios, outra prtica adotada pela contratante. A contratao de empresas
realmente especializadas apontada por diversos autores (DE RUIJTER et
al., 2005; DRUCK, 1999; SERRA, 2004) como um ponto crucial para a
efetividade de um processo de terceirizao.
Segundo os gestores, a gesto dos contratos e a avaliao dos termos
contratuais e das metas estabelecidas so prticas adotadas conjuntamente.
A qualidade estipulada e os gestores devem acompanhar periodicamente
os servios prestados, verificando se os termos contratuais esto sendo
cumpridos. Essas avaliaes servem de subsdio para o Cadastro de
Fornecedores da Vale, um banco de dados composto por empresas que,
a princpio, podem ser contratadas pela Vale.
A seleo rigorosa das contratadas tambm uma prtica mencionada
por todos os gestores de contratos para garantir a qualidade dos servios
terceirizados. A partir do momento em que so selecionadas as empresas
especialistas nas atividades terceirizadas, h uma maior garantia da qualidade
dos servios, que sero fiscalizados visando o alcance das metas estipuladas.
Oito dos 15 entrevistados mencionaram como prtica para buscar a
qualidade a contratao de empresas criadas por ex-empregados da
contratante. Aps a privatizao da empresa, a utilizao da terceirizao foi
acompanhada por um grande nmero de demisses. Diversos empregados
demitidos tinham larga experincia no exerccio de suas atividades e criaram
empresas que hoje prestam servio para a Vale e conseguem, de forma geral,
vencer boa parte dos processos de licitao, j que um dos itens observados
a especializao.
A oferta de treinamentos, a certificao e a premiao das contratadas
foram prticas utilizadas para garantir a qualidade dos servios terceirizados
mencionadas por nove dos 15 gestores entrevistados. Eles consideram que
muitas vezes a diferena entre a qualidade esperada da estipulada no contrato
da qualidade dos servios prestados pelas contratadas produto da falta de
qualificao dos empregados dessas empresas, sendo necessrio, portanto,
o investimento em treinamentos.
131
Em relao certificao das contratadas, a Vale criou o Cadastro de

Fornecedores, que alimentado pelos resultados das avaliaes dos servios
prestados pelas terceirizadas. A partir desses resultados as empresas
contratadas recebem uma espcie de certificao, que permite que a empresa
participe de outras licitaes. A Vale pode cobrar das terceirizadas alguma
outra certificao. Entretanto, em alguns casos, quando a Vale exige a
certificao, pode ser que no existam empresas prestadoras daquele servio
ou esse se restrinja a um nico fornecedor. Nesses casos, a empresa opta por
abrir mo da exigncia da certificao. A premiao das empresas contratadas,
citada por nove gestores entrevistados como uma prtica positiva adotada
pela Vale, um ponto de discordncia entre os gestores. Segundo os outros
seis gestores entrevistados, a premiao faz com que o padro de qualidade
estabelecido no seja visto pelas terceirizadas como uma condio mnima
para a Vale aceitar o servio, mas sim como uma condio mxima esperada
e, por isso, passvel de ser premiado.
Outras duas prticas foram mencionadas pelos entrevistados: a oferta
aos trabalhadores terceirizados dos mesmos treinamentos oferecidos aos
efetivos e contratos longos firmados entre a Vale e as terceirizadas.
Ao comparar as prticas utilizadas pela Vale para garantir a qualidade
com as encontradas na pesquisa de Fernandes e Carvalho Neto (2005),
percebe-se que a avaliao de metas estabelecidas, a oferta de treinamento e
o estabelecimento de processos so prticas comuns s duas pesquisas.
Entretanto, a participao dos terceirizados no planejamento e na troca de
experincias no foi mencionada pelos gestores fiscais de contratos da Vale,
que, ao invs dessa prtica, destacaram outras: terceirizao de atividades
no estratgicas, contratao de empresas especializadas, gesto de contratos,
seleo e premiao das contratadas, contratar empresas criadas por exempregados, oferta aos terceirizados do mesmo tipo de treinamento dado
aos efetivos e contratos longos firmados com as terceirizadas.
4.4 Prticas Gerenciais para Contar com a Padronizao dos

Servios Contratados
A Poltica de Terceirizao da Vale define que todos os padres
desejados devem estar definidos no escopo dos contratos. Todos os aspectos
e as condies relacionados s atividades terceirizadas, s normas, aos
procedimentos e s responsabilidades envolvidas na execuo esto nos
132
contratos (CVRD, 2005c). Segundo os gestores, a padronizao dos servios

terceirizados vital para a qualidade dos produtos e servios da Vale.
A gesto de contratos tambm considerada a prtica mais utilizada
para lidar com o desafio da padronizao e foi citada por todos os 15 gestores
entrevistados. Segundo eles, a gesto de contratos permite fiscalizar se os
padres estipulados pela empresa so seguidos pelas contratadas. Nos
contratos so estabelecidos os padres que dizem respeito especificamente
quele tipo de atividade terceirizada. Esses esto relacionados qualidade
dos servios, qualificao e remunerao dos terceirizados, equipamentos e
materiais a serem utilizados. A fiscalizao permite verificar se os padres
esto sendo seguidos.
Os critrios de avaliao dos servios terceirizados tambm so
padronizados (CVRD, 2005b). Os seguintes fatores so utilizados na avaliao
de qualquer empresa contratada e encontram-se estipulados nos contratos:
qualidade dos servios; pontualidade na execuo; cumprimento de normas
trabalhistas e fiscais; cumprimento de normas de segurana no trabalho e
cumprimento da legislao ambiental.
Verifica-se, portanto, a existncia do que Serra (2004) chama de
subordinao tcnica, ou seja, os empregados das contratadas da Vale seguem
normas e procedimentos especificados pela contratante.
A segunda prtica mais mencionada pelos gestores e tambm explcita
nos documentos analisados a certificao das empresas terceirizadas.
Entretanto, como relatado anteriormente, h casos em que a certificao no
exigida por haver uma nica ou poucas empresas que prestam o servio a
ser contratado.
Outra prtica utilizada para lidar com o desafio da padronizao a
avaliao das metas estabelecidas. Alm da avaliao realizada pelos gestores
fiscais de contratos, h tambm avaliaes realizadas pelos gestores das reas
nas quais os terceirizados atuam. As metas mais mencionadas pelos
entrevistados so as relacionadas qualidade dos servios, segurana no
trabalho e ao meio ambiente. O resultado da avaliao das metas alcanadas
repassado ao preposto da contratada, que elabora um plano de ao com
o objetivo de proporcionar o alcance de todas as metas estabelecidas no
contrato. Verifica-se mais uma vez a preocupao da contratante em no ter
qualquer relao direta com os empregados das terceirizadas.
133
Outra prtica gerencial apontada pelos gestores a oferta de programas

de treinamento e desenvolvimento para os terceirizados. So realizadas
avaliaes aps os treinamentos para verificar se os padres foram assimilados.
Dois gestores afirmaram que preciso entender que a padronizao
no significa que empregados efetivos e terceirizados devem executar as
mesmas tarefas de maneira similar. A Vale probe que as mesmas tarefas sejam
executadas por terceiros e por efetivos.
Das quatro prticas destacadas pelos gestores, trs foram identificadas
tambm na pesquisa de Fernandes e Carvalho Neto (2005). A pesquisa desses
autores no apontou a gesto de contratos como prtica gerencial para lidar
com a padronizao, mas apontou uma prtica que os gestores fiscais de
contratos da Vale no adotam: a participao dos terceirizados no
planejamento do trabalho e na troca de experincias.
4.5 Prticas para Lidar com o Comprometimento dos

Trabalhadores Terceirizados
As entrevistas com os gestores fiscais de contratos da Vale permitem
afirmar que os terceirizados so comprometidos com o trabalho. Uma das
causas do comprometimento dos terceirizados apontada pelos gestores a
importncia da Vale para a cidade de Itabira, onde foi realizada a pesquisa.
Segundo eles, o fato de trabalhar para uma contratada da Vale significa ter
sucesso profissional e status (Entrevistados 3, 4, 9 e 13).
Dentre as prticas relacionadas pelos gestores, destacam-se a interao
dos terceirizados com os funcionrios da Vale e a possibilidade de efetivao,
citadas por treze dos quinze entrevistados. A interao ocorre intencionalmente, segundo os entrevistados, em treinamentos, em horrios de lanche e
de almoo e em eventos realizados ou patrocinados pela contratante. Os
terceirizados e os efetivos utilizam o mesmo transporte, participam de torneios
esportivos promovidos pela Vale e integram as Comisses de Segurana e as
Comisses de Preveno de Acidentes, tendo os mesmos direitos e deveres
que os efetivos. A possibilidade de contratao dos terceirizados pela Vale
demonstra algo que os gestores tentam negar: a diferena entre os efetivos e
os terceirizados. Se os ltimos tentam fazer parte do grupo dos efetivos
porque a esse grupo so concedidas determinadas vantagens.
O estabelecimento de relacionamento de confiana, prtica gerencial
para lidar com o desafio do comprometimento, foi mencionado por dez
134
gestores entrevistados. Entretanto, nota-se que o relacionamento entre os

efetivos e terceirizados dificultado pela impossibilidade de relao direta
entre os empregados da contratante e os terceirizados. Para evitar problemas
legais que poderiam ser interpretados como vnculo empregatcio pela justia
do trabalho, a empresa contratante limita o relacionamento, o que pode afetar
o comprometimento dos terceirizados.
Para buscar um maior comprometimento dos terceirizados, a Vale oferta
treinamento de ambientao, no qual os valores, crenas e normas da
empresa so transmitidos.
As premiaes foram citadas pelos entrevistados como forma de buscar
o comprometimento:
Na minha rea guardo alguns prmios que recebo de fornecedores para distribuir entre os funcionrios das contratadas que se destacam. (Entrevistado 5)
Essa questo divide os gestores, pois parte deles tem receio de que a
concesso de prmios caracterize vnculo empregatcio entre a Vale e os
terceirizados. Os documentos analisados afirmam que qualquer tipo de
gratificao dos terceirizados de responsabilidade unicamente das
contratadas (CVRD 2005a, 2005c). Os gestores que adotam essa prtica
afirmam que, embora vrios gestores no admitam, h campanhas
relacionadas segurana no trabalho que envolvem premiao de efetivos
e terceirizados.
A garantia de uma remunerao justa aos terceirizados tambm
considerada uma prtica que leva ao comprometimento deste grupo de
trabalhadores. A Vale exige que as contratadas ofeream alimentao,
transporte e plano de sade aos seus empregados, e isso especificado no
contrato. As contratadas devem ter salrios compatveis com o mercado e
observar o piso salarial de cada categoria profissional. Os gestores conferem
mensalmente a folha de pagamento dos terceirizados e as guias de
recolhimento do INSS e do FGTS. Anualmente so conferidas as carteiras de
trabalho e os documentos comprobatrios das frias. Essa prtica da Vale
pode reduzir a discrepncia de benefcios entre os empregados da contratante
e os terceirizados mencionada por Druck e Franco (2007) e demonstra que
possvel a influncia da contratante sobre a remunerao oferecida pela
contratadas sem que haja complicaes legais.
135
O compartilhamento de aprendizagem, segundo os gestores fiscais de

contratos, tambm capaz de fortalecer o comprometimento, e ocorre com a
participao dos terceirizados em reunies, dando sugestes e participando
de decises de diversos nveis. Esse o nico indcio de participao dos
terceirizados em decises da empresa encontrado nesta pesquisa.
As prticas reveladas pelos ficais de contrato da Vale esto prximas
das apontadas na pesquisa de Fernandes e Carvalho Neto (2005). Nas duas
pesquisas, a interao dos terceirizados com os empregados da contratante
a prtica mais utilizada.
5 Consideraes finais
A adoo da terceirizao como forma de garantir maior flexibilidade
gerencial foi adotada pela Vale seguindo a tendncia das grandes empresas
brasileiras. O crescimento de mltiplos vnculos contratuais representa um
desafio para os gestores, pois esses passaram a ter sob sua superviso, ao
mesmo tempo, empregados efetivos, autnomos e trabalhadores terceirizados.
Apesar desse desafio j durar pelo menos 20 anos, pouco ainda se discute
sobre essas prticas gerenciais, e nesse sentido que se constitui a maior
contribuio desse artigo.
A Vale possui gestores de contratos que so capacitados para fiscalizar
a execuo dos servios contratados. O olhar desses gestores sobre as prticas
de recursos humanos em relao aos principais desafios impostos pela
terceirizao constitui-se em contribuio ainda mais rara, praticamente
inexistente na literatura.
Todos os gestores de contratos entrevistados mencionaram prticas de
gesto utilizadas para lidar com cada um dos desafios apresentados. Dentre
as prticas encontradas, destaca-se a gesto de contratos, mencionada por
praticamente todos os gestores, que revelam utiliz-la visando a qualidade e
a padronizao dos servios contratados, bem como a qualificao dos
trabalhadores terceirizados.
A oferta de programas de treinamento e desenvolvimento tambm se
destaca como prtica de gesto da Vale, sendo citada para lidar com todos os
desafios, exceto o grande desafio de obter maior comprometimento dos
terceirizados com a Vale. O treinamento tem como temas principais segurana
no trabalho e normas de proteo ambiental. Por ser uma mineradora, a Vale
136
executa atividades com alto grau de risco e de degradao ambiental.

A empresa fiscalizada principalmente nesses dois aspectos, o que explica o
investimento e o foco no treinamento realizado pela empresa.
A ateno dada pela Vale remunerao dos terceirizados tambm
merece destaque. Verificou-se que esta preocupao se d por dois motivos.
Primeiro, por questes legais. Se as empresas terceirizadas contratadas pela
Vale deixarem de cumprir qualquer obrigao legal com seus empregados,
incluindo as obrigaes relacionadas remunerao, a Vale co-responsvel
e pode ser condenada pela justia a arcar com estas despesas num eventual
contencioso trabalhista. O segundo motivo est relacionado ao fato de a
empresa considerar a influncia e a relao que a remunerao dos
terceirizados tem com o comprometimento dos trabalhadores subcontratados,
a qualidade dos servios e a competitividade da companhia. Os gestores
demonstraram perceber a importncia do comprometimento e a sua relao
com a qualidade dos servios prestados. O comprometimento dos terceirizados
pode no estar restrito s boas condies de trabalho e a uma remunerao
de mercado pois uma remunerao de mercado no significa que se trata
de um bom salrio. O comprometimento pode estar relacionado a uma
eventual possibilidade de que um dia o trabalhador terceirizado venha a ser
contratado como empregado da Vale. Numa escala menor, pode estar tambm
relacionado ao status proporcionado por atuarem na mineradora, mesmo
sendo terceirizados.
Outra preocupao constante dos gestores e explcita nos documentos
analisados diz respeito no configurao de um vnculo empregatcio entre
os empregados das terceirizadas e a Vale. Isso porque tal vnculo empregatcio
pode acarretar obrigaes legais extras e, conseqentemente, gerar custos
para a empresa. Como a Vale considera que a terceirizao deve levar
reduo de custos embora o Manual de Terceirizao da Vale indique que
os custos so prximos queles gastos com mo de obra prpria , essa
apreenso se justifica. Os gestores fiscais de contratos no se dirigem
diretamente aos trabalhadores terceirizados e no h efetivos e terceirizados
executando uma mesma atividade. A nica subordinao encontrada a
subordinao tcnica, que no implica a existncia do vnculo empregatcio.
Atravs da presente pesquisa, observa-se que, ao temer o
estabelecimento de vnculo empregatcio com os trabalhadores terceirizados,
a empresa contratante impedida de avanar no tratamento dos desafios da
gesto de terceirizados. Um desses exemplos o estabelecimento de
137
relacionamento de confiana, que uma prtica gerencial utilizada pelos

gestores de contratos para lidar com o desafio de comprometimento.
No entanto, por no ser permitida a relao direta entre os empregados da
contratante e das contratadas, tal relacionamento limitado, e isso impede
que avanos no desafio de comprometimento dos trabalhadores terceirizados
sejam auferidos.
Os gestores tambm tm o receio de que a concesso de prmios aos
trabalhadores terceirizados seja caracterizada como vnculo empregatcio,
pois qualquer tipo de gratificao aos terceirizados est a cargo das empresas
contratadas.
Esses so exemplos de como a legislao trabalhista acaba por dificultar
uma melhor integrao entre os trabalhadores com diferentes vnculos
contratuais, contribuindo at mesmo para que os terceirizados continuem
segregados, uma vez que o temor das empresas em relao ao vnculo
empregatcio justificvel. Esse um grande dilema para todas as grandes
empresas no atual cenrio brasileiro, ainda que se reconhea os esforos dos
legisladores para proteger os trabalhadores terceirizados.
Outro ponto importante, que apesar dos vrios esforos para que se
melhore o trabalho terceirizado, ele ainda visto e tratado como sendo inferior
ao emprego direto. Portanto, gesto de terceirizados, cabe canalizar esforos
visando identificar quais so os aspectos estruturais da terceirizao que
edificam esse estigma, responsvel por influenciar negativamente os
trabalhadores terceirizados.
De forma geral, a Vale possui prticas de gesto avanadas se comparadas
s apontadas por Fernandes e Carvalho Neto (2005). Foi encontrada grande
parte das prticas apontadas pelas 179 grandes empresas brasileiras pesquisadas
por estes autores. As prticas utilizadas pela Vale deixam clara a preocupao
com a reduo de custos, mas no indicam que a empresa abra mo da
qualidade e das condies de trabalho dos terceirizados.
Nesse contexto de ampla utilizao da terceirizao, a pesquisa indica a
necessidade de prticas de gesto mais efetivas para lidar com os desafios
impostos por esse processo. Ainda h uma longa jornada pela frente at que
haja prticas de gesto realmente aptas para lidar com estes quatro desafios
pesquisados e outros j existentes ou ainda por vir. Para que se evolua nesse
sentido, muito importante o investimento e o envolvimento da alta
administrao das empresas para desenvolver prticas de gesto mais
avanadas e adequadas a um cenrio que exige cada vez maior flexibilidade.
138
Espera-se que esta pesquisa impulsione a realizao de outras, e que o

meio acadmico possa contribuir efetivamente para a evoluo das prticas
de gesto para lidar com os mltiplos vnculos contratuais quando estes
realmente se fizerem necessrios. Como esta pesquisa no abrangeu os
terceirizados nem as contratadas, sugere-se a realizao de outra pesquisa
para diagnosticar as condies de trabalho e de remunerao dos terceirizados
e compar-las s oferecidas pela Vale.
Multiple Challenges of Flexible Workforce

Management: the contract managers experience
Abstract
This article presents the results of a survey that had the purpose to evaluate the
human resources (HR) practices adopted by a Brazilian industrial corporation
from the viewpoint of contracting out managers to deal with four flexible workforce
management challenges: qualification; quality; commitment; standardization of
outsourcing services. These HR practices are still little discussed by scholars. So,
this is the main contribution of this article. It is also virtually nonexistent in the
literature studies that encompass analysis about HR practices to deal with major
challenges of outsourcing throughout the viewpoint of contracting out managers.
We performed 15 semi-structured interviews with contracting out managers. It was
also performed a documental analysis about the rules of outsourcing practices of
the corporation. We found management practices to deal with each of the four
challenges presented. The management of contracts and the provision of training
programs were the most prominent of the related practices. The results show that
Brazillian labor laws contribute to the segregation of temporary workers, because
the companies avoid a more direct relationship fearing legal constraints. Although
several efforts were put to improve the work conditions of the flexible workforce,
these workers are still stigmatized, seen and treated as less important than direct
employers; this causes negative impacts on commitment. The decision to use flexible
workforce by companies is still mainly due to cost savings. Therefore, there is still
a long way to improve HR practices related to temporary workers in order to avoid
losses for all the social actors envolved.
Key-words: Human Resources Management. Flexible Workforce

Management Challenges. Contracting Out Managers.
139
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Yana Torres de Magalhes Antonio Moreira de Carvalho Neto Pedro Paulo Barros Gonalves

Os Mltiplos Desafios da Gesto de Terceirizados:

Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 26, p. 116-143, jan/abril 2010

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potenciais de luta do trabalho assalariado em razo da menor concentrao de trabalhadores.

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vnculos de trabalho, pois alm de lidarem com os terceirizados, contam com

4 Anlise dos Dados

4.1 A Terceirizao na Vale

Na mineradora, a terceirizao regulada por diversas normas internas,

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Os gestores fiscais de contratos entrevistados demonstram conhecer as

4.2 Prticas Gerenciais para Garantir a Qualificao dos

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Aliada a tal prtica est a avaliao de desempenho, quarta prtica

4.3 Prticas Gerenciais para Buscar a Qualidade dos Servios

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A terceirizao de atividades no estratgicas mencionada em todos

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Em relao certificao das contratadas, a Vale criou o Cadastro de

4.4 Prticas Gerenciais para Contar com a Padronizao dos

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contratos (CVRD, 2005c). Segundo os gestores, a padronizao dos servios

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4.5 Prticas para Lidar com o Comprometimento dos

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gestores entrevistados. Entretanto, nota-se que o relacionamento entre os

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O compartilhamento de aprendizagem, segundo os gestores fiscais de

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Os Mltiplos Desafios da Gesto de Terceirizados: a experincia dos gestores de contratos

executa atividades com alto grau de risco e de degradao ambiental.

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relacionamento de confiana, que uma prtica gerencial utilizada pelos

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Os Mltiplos Desafios da Gesto de Terceirizados: a experincia dos gestores de contratos

Espera-se que esta pesquisa impulsione a realizao de outras, e que o

Multiple Challenges of Flexible Workforce