Universidade Anhanguera-Uniderp

PS-GRADUAO

Unidade de Transmisso

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
REDE DE ENSINO LUIZ FLVIO GOMES
EDUCAO CORPORATIVA: DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS, COMPETNCIAS E ESTRATGIAS.
Nome do Aluno: Waleska Yone Yamakawa Zavatti
Orientador: Edi Carlos Ribeiro Machado

RESUMO
O presente trabalho tem como tema central o estudo da educao corporativa e do
desenvolvimento de pessoas, competncias e estratgias. Apresenta como objetivo
analisar e compreender de que maneira a educao corporativa, por meio do
treinamento e capacitao, assume papel estratgico no desenvolvimento do capital
humano. Quanto metodologia, trata-se de uma pesquisa exploratria de natureza
qualitativa, realizada por meio de pesquisa bibliogrfica. Contemporaneamente, a
Educao Corporativa assume papel essencial no treinamento, capacitao e
desenvolvimento de pessoas, contribuindo para a perenidade da empresa no mercado.
No obstante, pode-se observar que, a despeito de tantos benefcios, a Educao
Corporativa ainda , em muitas organizaes, concebida e gerida de forma apartada da
misso, viso e estratgias organizacionais, o que seguramente afeta-lhe a qualidade,
desfavorecendo a consecuo dos objetivos pelos quais prima: o aprendizado e a
vantagem competitiva.

Palavras-chave: educao corporativa, competncias, estratgias.

ABSTRACT
The present work has as its central theme the study of corporate education as the basis
for the development of people, skills and strategies. Features to analyze and
understand how the corporate education, through training and education, a strategic
role in the development of human capital. Regarding the methodology, it is a qualitative
exploratory research carried out by means of literature. Contemporaneously, the
Corporate Education takes key role in education, training and developing people,
contributing to the sustainability of their market. However, it may be noted that, despite
the many benefits, the Corporate Education is still, in many organizations, designed and
managed apart from the mission, vision and strategies, which will surely affect his
quality, discouraging the achievement the objectives for which material: learning.

Keywords: corporate education, skills, strategy.

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1. INTRODUO
Numa sociedade com base no conhecimento, por definio
necessrio que voc seja estudante a vida toda.
Tom Peters

O presente trabalho tem como objetivo primordial ensejar a compreenso

das contribuies da Educao Corporativa (E.C.), efetivada por meio do treinamento e
capacitao, analisando a maneira pela qual a E.C. assume papel estratgico no
desenvolvimento do capital humano, no aprimoramento de competncias e de
estratgias organizacionais.
A metodologia constituiu-se de reviso da literatura disponvel, correlata
educao corporativa, por meio de Pesquisa Bibliogrfica. Utilizou-se a Pesquisa
Qualitativa, de forma a evidenciar aspectos subjetivos e o entendimento do tema da
educao corporativa que realmente treine, capacite e desenvolva pessoas nas
organizaes.
A base de investigao empregada foi indutiva, partindo de questes
particulares de casos de sucesso de educao corporativa de qualidade. A pesquisa
teve carter exploratrio, com o escopo de explorar e aprofundar informaes
relevantes sobre o assunto supracitado. Foram utilizados materiais advindos de sites
da web, livros, artigos, publicaes institucionais e legislaes.
A Educao Corporativa diz respeito aos processos educativos responsveis
pelo desenvolvimento e pela capacitao de pessoas e possui como finalidade
precpua transformar a instituio em uma organizao aprendiz, ou seja, aquela capaz
de aprender e de adequar-se aos imperativos sociais, constituindo-se enquanto
organizao composta por pessoas dotadas de capital intelectual, enfim, pessoas que
mobilizam competncias. Competncia hoje definida como o entrelaamento
sistmico dos conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (ser), que
devem estar estrategicamente alinhados aos objetivos organizacionais e

contingncias externas. Em outras palavras, competncia relaciona-se com um agir

responsvel, que mobilize, integre, transfira conhecimentos, habilidades e recursos
capazes de agregar valor econmico para a organizao e valor social para o
indivduo.
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Durand (1998 apud Fleury) evidencia que:

nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em

ouro; hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos
em lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes. Vamos
cham-la de competncia.

Os indivduos personificam o capital intelectual das organizaes. O ativo

intangvel de maior importncia na atualidade capital intelectual, ou em outras
palavras, o conhecimento. Nesse sentido, imprescindvel que os indivduos atualizem
seus conhecimentos por meio da educao corporativa, pois os cenrios so incertos e
inconstantes. As pessoas so responsveis pela organicidade e dinamismo da
instituio, caractersticas essas relacionadas prpria sociedade na qual vivemos,
marcada pela interatividade num ambiente de mudanas pragmticas constantes.
A E.C., por meio de cursos, palestras, workshops, programas de
estgio/trainee, programas de ambientao e de multiplicadores internos, seminrios,
coaching, entre tantos outros, enriquece a empresa, cria e recria conhecimentos e
desenvolve competncias profissionais e organizacionais, fortalecendo a cultura
institucional e o alinhamento estratgico com foco no negcio.
A sociedade tal qual a conhecemos, deve-se capacidade do homem de
modificar o ambiente natural em que vive e interagir gregariamente. Ao modificar a
natureza, o homem faz cultura, recriando-a a cada dia para satisfao de suas
necessidades. A cultura como sendo construo humana, histrica e temporal. Nesse
sentido, pode-se afirmar que a cultura da pessoa e do desempenho devem ser
perseguidas dentro da organizao, pois trazem em seu bojo a flexibilidade no agir, a
criatividade e inovao, o respeito pela autonomia intelectual e a aceitao da
divergncia do pensar, a fim de engendrar alto desempenho pessoal.
A gesto de pessoas de carter tcnico-funcional encontra-se obsoleta, no
sendo mais capaz de suprimir problemas impostos de modo cada vez mais acelerado,
nem tampouco, de alavancar solues mediante s incertezas. Se o cenrio atual
marcado por mudanas constantes, urge o desenvolvimento de uma educao
corporativa estratgica, que prepare as pessoas continuamente.
Concordando com Pacheco (2005), o grande desafio dentro da empresa
capacitar e desenvolver pessoas de modo que realmente aprendam e sintam-se
satisfeitas, acolhidas e valorizadas, assimilando o aprendizado de forma cognitiva e
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emocional. O colaborador que percebe e sente - o investimento da empresa em seu

crescimento, certamente estar mais motivado e realizar mais entregas pessoais em
termos de desempenho, para o atendimento das demandas corporativas naquele
momento.
Para Sveiby (1998), a Educao Corporativa no s favorece o aprendizado,
como tambm o desenvolvimento da motivao, do desempenho, da criatividade, o
respeito pela diversidade e culturas, com consequente encontro de melhores
resultados.
A E.C. de qualidade pauta-se no estudo contnuo, no aprendizado e no
desenvolvimento que agregue valor s organizaes (MEISTER, 1999). Nesse sentido,
no apenas funcionrios devem participar da educao corporativa, mas todos os
stakeholders e fornecedores, de modo a compreenderem e agirem em prol da
estratgia organizacional. Contemporaneamente, a E.C. vem revolucionando as
prticas tradicionais de treinamento, de carter meramente tcnico e pouco criativo,
como veremos a seguir.

2. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

2.1. Concepo de Educao Corporativa

O termo Universidade Corporativa originou-se nos Estados Unidos, a partir

do termo Corporate University. A terminologia Educao Corporativa e Universidade
Corporativa possuem o mesmo significado, qual seja, estabelecer uma analogia com o
modelo das universidades tradicionais, de forma a propiciar status qualitativo aos
programas formativos das empresas.
A denominao escolhida para efeitos deste trabalho foi Educao
Corporativa (E.C.), lembrando que seu foco essencial a busca por respostas
estratgicas e inovadoras por meio do aprendizado contnuo e permanente no mbito
da organizao.

2.2. Educao Corporativa e Gesto de Pessoas

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A Educao Corporativa um processo de desenvolvimento e de educao

dos colaboradores, clientes e fornecedores, com o escopo de atender s estratgias
organizacionais, imersas em cenrios externos altamente complexos e incertos. Tais
cenrios demandam novas prticas de educao de pessoas, de modo a revolucionar
aes tradicionais e obsoletas de treinamento.
As pessoas, como capital intelectual da organizao (ANTUNES, 2000),
geram vantagem competitiva para a empresa, diferenciando a empresa das demais.
Logo, os treinamentos no devem ser concebidos pelo gestor de pessoas como
dispndio e custo, e sim, como investimento, capaz de trazer resultados relacionados
prpria sobrevivncia da empresa, melhor projeo no mercado e ao aumento do
valor intangvel dos produtos.
Em relao ao desenvolvimento pessoal dentro da organizao, vale
salientar que existem trs grandes consensos a respeito das caractersticas
consideradas favorveis para o aprendizado e para a criatividade intelectual. So eles:
Em primeiro lugar, os aspectos emotivos (emocionais) e motivacionais
(mentais) so

essenciais para

aprendizado.

Esses aspectos podem

ser

desenvolvidos por meio do respeito s diferenas, na constante resoluo de

problemas e nos debates em grupos. Em segundo lugar, o aprendizado depende, em
grande parte, do contato com o outro e da vivncia de experincias concretas, num
processo ativo que engendre mudana de comportamento. E por ltimo, as
perspectivas pessoais e as entregas que a pessoa realiza auxiliam sobremaneira no
aprender a aprender, condio humana de crescer e se desenvolver. A organizao
deve, portanto, respeitar os aspectos motivacionais, bem como os erros e acertos dos
colaboradores, em prol de um desenvolvimento pessoal e profissional consistente e
dinmico.
No que concerne E.C., a Gesto de Pessoas tem como principal
atribuio, favorecer o crescimento profissional, a realizao pessoal e o incremento
dos resultados da empresa, no sentido de estabelecer e visualizar as incertezas do
futuro para o melhor planejamento da ao, j que a gesto estratgica de pessoas se
realiza em condies de incerteza.
As mudanas aceleradas exigem que o gestor de pessoas possua uma
viso de longo prazo, haja vista que qualquer mudana de comportamento que seja
requerida dos funcionrios demanda tempo. Notadamente, romper com a inrcia, com

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o conformismo e com conforto aos quais muitas pessoas aderem tarefa rdua e
demorada, porem imprescindvel num cenrio de futuro incerto e indeterminado.

2.3. Educao Corporativa e Gesto do Conhecimento

Contemporaneamente, o trabalho apresenta a tendncia de ser cada vez

mais intelectual, onde se sobressai o capital humano. O trabalhador manual tradicional
cede lugar, cada vez mais, ao trabalhador do conhecimento. O patrimnio da empresa
no mais representado por seu patrimnio fsico e material, e sim, por seu patrimnio
intelectual, ou seja, pela quantidade de conhecimento que seus colaboradores
possuem. O conhecimento , portanto, um forte diferencial competitivo.
A base tecnolgica mais sofisticada tem causado a extino de cargos
menos qualificados e o incremento na criao de cargos que exigem maiores
qualificaes. Por conseguinte surge o problema de escassez de mo de obra
especializada. Para enfrentar o problema da falta de mo de obra especializada, as
empresas esto preparando internamente, por meio da Educao Corporativa e da
Gesto do Conhecimento, seus funcionrios recm-contratados ou at mesmo os j
pertencentes ao quadro da organizao, no sentido de desenvolver as competncias
pessoais e profissionais necessrias, atravs do processo educativo interno.
A E.C. est a servio da Gesto do Conhecimento, haja vista que trabalham
conjuntamente no sentido de desenvolver competncias, descritas como a combinao
de conhecimentos, habilidades e atitudes aplicadas ao mundo do trabalho, mediante a
ao estratgica de captar, armazenar e alavancar o que de melhor seus funcionrios
sabem (BOHLANDER, 2003, p. 9).
O conhecimento, como diferencial competitivo e fator de sucesso das
empresas, impe, de forma sumria, que os processos de educar e aprender
fomentados pela educao corporativa e pela gesto do conhecimento sejam
integrados, interativos e facilitados. Logo, para gerir o conhecimento de forma eficaz, a
educao corporativa deve desenvolver, continuamente, profissionais com um novo
perfil, orientados para a polivalncia/policompetncia, para o aprender a aprender
(autodesenvolvimento) e para o empreendedorismo. Desta forma, o conhecimento,
como atributo do indivduo, nada mais do que informaes que so por ele

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integradas, impactando em seu julgamento e comportamento, conferindo vantagem

competitiva e valor distintivo da empresa aos olhos do cliente.
O papel do gestor de pessoas, no que tange ao alinhamento da Educao
Corporativa com a Gesto do Conhecimento delimitar qual o gap de conhecimentos e
competncias do indivduo, estabelecendo a lacuna entre as competncias necessrias
ao alcance do desempenho esperado e as competncias disponveis na empresa. Ao
perceber o que falta (gap de competncias) e o que deve ser desenvolvido, o gestor de
pessoas tem condies de elaborar cursos, treinamentos e capacitaes que
desenvolvam

as

competncias

que

faltam,

gerenciando

os

gaps,

preenchendo as falhas e aproximando ao mximo as competncias existentes

daquelas necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Importante salientar que para uma gesto do conhecimento eficaz, no
basta apenas a adoo de prticas gerenciais. necessrio que exista na organizao
um alto grau de compreenso, de estmulo e de empatia com os processos humanos
de criao do conhecimento, em nvel individual e coletivo. A Gesto do Conhecimento
eficaz requer que sejam criados novos modelos culturais, estruturais e processuais,
bem como novas concepes em relao capacidade intelectual de cada funcionrio
e o enfrentamento ativo das barreiras encontradas nesse processo.

2.4. Evoluo do Processo de Treinamento e Capacitao nas Organizaes

O processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas na organizao

deve ser concebido a partir de uma viso integrada de ser humano, cultura e demanda
organizacional. Deste modo, vale lembrar que as organizaes no so voltadas para
si mesmas, mas sim para a sociedade e para seus colaboradores, que devem sentir-se
satisfeitos e integrantes da organizao. Porm, prticas burocrticas e conservadoras
na realizao do trabalho permanecem at hoje, impedindo que muitas empresas
entendam e atendam a necessidade do ser humano de aprender e se desenvolver.
preciso atualizar os programas de capacitao e as prticas gerenciais, adequando-as
aos novos cenrios que se impem, de mudanas aceleradas que exigem
reaprendizado constante (STEWART, 1998).
A compreenso de que urgente revigorar e reconstruir os processos de
treinamento na organizao ampliou-se com a globalizao. Anteriormente, era muito
forte a noo de adestramento dos empregados no mbito tcnico, por meio de
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treinamentos. Nos treinamentos propostos, faltava reflexo, criatividade, inovao e

aprendia-se apenas a executar uma tarefa, em geral isolada das demais, no
permitindo que o colaborador tivesse a viso de todo o processo.
A globalizao e os cenrios em constantes mudanas trouxeram
importantes transformaes para os treinamentos de pessoas, em especial, na
mudana de concepo do que treinar e capacitar. Atravs do novo cenrio mundial,
compreendeu-se que treinar para uma nica tarefa no fornecia mais condies da
empresa sobreviver no mercado instvel e incerto, que exige das pessoas no
previsibilidade, e sim, dinamismo e tomada de decises rpidas.
Quando o trabalho no valorizado, quando h a alienao das inteligncias
e passividade, contradiz-se o direito do homem de ser-mais, como dizia o
celebrssimo educador Paulo Freire (1982, p. 35). Ao no propiciar autonomia,
desenvolvimento e capacitao, impede-se a humanizao do colaborador, tornando a
pessoa humana um mero objeto em favor do lucro da empresa. A democracia e o
arbtrio passam pela edificao de uma cultura dialgica, onde cada um possa assumir
eticamente seu papel. Se assim no for,

Como resultado da diviso do trabalho [...] o trabalhador torna-se mesmo mais

inteiramente dependente do trabalho e de um tipo de trabalho particular,
demasiadamente unilateral, automtico. Por esse motivo, assim como ele se v
diminudo espiritualmente e fisicamente condio de uma mquina e se
transforma em ser humano, em simples atividade abstrata e em abdmen.
(Marx, 2004, p. 68)

O trabalho, para ser edificante deve dar-se em um ambiente de bem-estar,

cooperao e decises compartilhadas (este um dos fatores que mais desenvolve a
motivao no trabalho).
Enfim, o ambiente deve ser promissor ao debate e ao aperfeioamento
profissional constante, no qual o ser humano no seja reduzido a atividades
mecnicas, arguidas verticalmente de cima para baixo (top-down), impostas sem
dilogo, transformando o funcionrio num recebedor de ordens, uma mquina de agir
sem pensar, sem individualidade e coletividade, nem tampouco, inteligncia criadora.

2.5. A Sociedade do Conhecimento

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Contemporaneamente, vivemos a transio entre a sociedade industrial e a

sociedade da informao/conhecimento. O paradigma do conhecimento pressupe a
imprevisibilidade, a instabilidade, o empreendedorismo e flexibilidade. J o paradigma
industrial contava com a previsibilidade, estabilidade, mo de obra especializada e
estrutura tradicional. Muitas empresas ainda esto baseadas no paradigma industrial
de estabilidade, o que poder afetar sua sobrevivncia no mercado.

Essa viso antiga e obsoleta levava estruturas organizacionais rgidas,

pesadas, de pouca flexibilidade, absolutamente incapazes de responder s
necessidades de rpida adaptao mudana que os dias de hoje exigem.
(CARNEIRO, 1999, p. 167 apud BOOG, 1999).

O advento do conceito de qualidade, incorporado por meio de inmeros

dispositivos normativos, tornou profissionais e clientes mais exigentes. Tornou-se
imperativo propiciar aprendizagem contnua aos colaboradores, de modo a melhorar
resultados e desenvolver pessoas.
Atualmente, o cenrio mundial marcado pela valorizao do trabalho
intelectual em detrimento do trabalho manual, to requisitado nas fbricas do passado
(CASTRO, 2003). A produtividade otimizada com a tecnologia, informao e com o
estudo permanente, sem os quais no h ganhos, no h diversificao, qualidade e
competitividade. Em suma, as empresas mudaram e seus trabalhadores tambm.
A demanda crescente por conhecimento imps a elaborao de mecanismos
de gesto do conhecimento, de modo a reter, transferir, criar e recriar os saberes, onde
as competncias pessoais so diferenciais. A E.C. e a gesto do conhecimento
favorecem a posio de destaque do ser humano, haja vista que as empresas so
compostas por pessoas, responsveis pela vantagem competitiva e pela criao de
valor dentro da organizao.

2.6. Treinar versus aprender

Os treinamentos tcnicos foram imprescindveis para as organizaes, mas

hoje, se tornaram ineficientes por no propiciarem a viso do todo. Treinar era um
processo restrito, concebido como adestrar, operacionalizar, saber fazer uma nica
tarefa, j que possuam um foco bem demarcado.
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O foco organizacional deve ser propiciar o aprendizado contnuo e no

apenas o treinamento em evento nico, de modo a fomentar o aprender a aprender, a
inovao, a agilidade e a transformao da aprendizagem em vantagem competitiva.
O conceito de capacitao mais amplo do que o de treinamento tcnicooperacional e diz respeito assimilao de novos conhecimentos, habilidades,
tcnicas, competncias e mudanas de atitudes. Para Carvalho (1993), capacitar e
desenvolver pessoas so mecanismos de favorecimento do aprendizado e crescimento
em grupo, com autonomia.
Desse modo, treinar, por si s, no favorece o aprendizado. Para haver
aprendizado, o treinamento deve ser estratgico, dinmico e favorecedor do
desenvolvimento pessoal e profissional, seno, ao contrrio, se tornar uma repetio
de tarefas, sem criticidade e no engendrar o aprendizado.

2.7. Organizaes como Sistemas de Aprendizagem e a Educao Corporativa

As organizaes de aprendizagem so aquelas que primam pelo trabalho

em equipe. As equipes disseminam saberes e compartilham conhecimentos,
representando o capital intelectual das organizaes. Para uma organizao ser
aprendiz, as pessoas devem estar dispostas a aprender continuamente por meio de
trocas de informaes e do desenvolvimento coletivo. Nesse sentido, o treinamento e a
capacitao ganham especial importncia, pois auxiliam na gesto do conhecimento
organizacional, tornando a organizao aprendiz, democrtica e diferenciada.
Com as mudanas aceleradas do mercado e a necessidade de
sobrevivncia da organizao em um ambiente cada vez mais competitivo, a rea de
capacitao e desenvolvimento passa a ser essencial, assumindo papel estratgico na
formao tcnica, na disseminao de princpios e de cultura, bem como no
desenvolvimento de conhecimentos que agreguem valor empresa.
O investimento em educao corporativa, antes visto como custo, hoje,
concebido como um processo que alavanca a instituio, por meio do desenvolvimento
e motivao de seus colaboradores.
Urge desenvolver e manter a cultura de valorizao da pessoa dentro da
organizao, cultura esta de carter adaptvel, balizada pela gesto estratgica em

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prol da construo de uma Organizao de Aprendizagem.

As Organizaes de

Aprendizagem (SENGE, 2003) ou Organizaes Aprendizes so aquelas que

aprendem constantemente, e seus colaboradores tambm. A organizao como
sistema de aprendizagem consiste em cinco disciplinas, essenciais para que a
organizao possa manter-se aprendendo sempre. Tais disciplinas devem ser usadas
como metas e ferramentas para o desenvolvimento global da empresa. So elas:
modelos mentais inovadores (quebra de paradigmas), aprendizado em equipe
(alinhamento

de

esforos),

viso

compartilhada

de

futuro,

domnio

pessoal

(autoconhecimento/ autodomnio) e raciocnio sistmico (viso no fragmentada). Se

cada uma dessas premissas for observada, seguramente a empresa se tornar
aprendiz, ou seja, dentro dela haver aprendizado permanente de seus colaboradores.
A transformao da organizao em Empresa Aprendiz ou Organizaes
como Sistemas de Aprendizagem no resultado de decises gerenciais objetivas,
impessoais e descoladas da totalidade empresarial. Essa transformao exige
profundas e importantes revises nos valores que fundamentam a empresa, j que,
para uma Empresa ser Aprendiz preciso valorizar o desenvolvimento intelectual dos
seus colaboradores, fornecendo infraestrutura de Tecnologia da Informao e
Comunicao, que facilite o compartilhamento do conhecimento e o desenvolvimento
de competncias.
Outro fator imprescindvel para que as Organizaes sejam Sistemas de
Aprendizagem, a cultura organizacional. A cultura da organizao deve favorecer
ambiente propcio ao aprendizado no dia-a-dia de trabalho. Um ambiente propcio para
o constante desenvolvimento de competncias deve possuir estmulos, relaes em
certa medida informais, que permitam conversas entre as pessoas, inclusive de nveis
hierrquicos diferentes, bem como, tempo disponvel para aprender. essencial
tambm a viso do todo e no apenas de sua rea de trabalho e primar pelo foco em
aes e benefcios de longo prazo.

2.8. Desenvolvimento de Pessoas e da Cultura Organizacional

Desenvolver pessoas inclui o treinamento, mas no apenas isso. O

desenvolvimento de pessoas compreende o autodesenvolvimento global e crescente
de cada indivduo, que ultrapassa as salas de aula, pois no apenas nelas que se

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aprende. Aprendemos em todos os momentos, atravs das experincias, vivncias e

percepes, sendo importante que a empresa gerencie a cultura organizacional em prol
do desenvolvimento no s das pessoas, mas da organizao, visando renovao,
inovao, criao de saberes e quebra de paradigmas.
Concordando com Castro (2003), a pessoa deve ser concebida, dentro da
organizao, como um ser multidimensional, polivalente, integrado, criativo, intuitivo,
aprendiz e inovador, visto como imprescindvel para o sucesso das organizaes
contemporneas. Se as pessoas no forem desenvolvidas a empresa padecer e
estagnar.
So as pessoas, por meio de seus conhecimentos e de suas competncias
pessoais/profissionais as responsveis pelo desenvolvimento das competncias
essenciais da organizao, sem as quais, qualquer instituio segue rumo ao fracasso,
perde sua razo de ser e de existir, inexoravelmente. na sinergia das competncias
pessoais/profissionais com as estratgias organizacionais que d-se o alinhamento
estratgico constitutivo das competncias essenciais organizacionais.
Vale salientar que a gesto de pessoas tende a assumir as caractersticas
cultuais da organizao em que est inserida, fazendo-se necessrio que a empresa
procure ento aderir a uma cultura aberta, flexvel, dinmica, sistmica, em prol de
teorias e prticas que propiciem a divergncia do pensar, que cultivem a pessoa como
o centro da organizao.

2.9. Desenvolvimento de Competncias

A competncia a combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e

atitudes, e para desenvolv-las os treinamentos para qualificao especfica devem ser
transformados em programas permanentes e contnuos de aperfeioamento. Urge
perguntar: possvel desenvolver competncias reais, a partir de programas e eventos
de treinamento isolados e nicos, desvinculados da prpria realidade organizacional e
das necessidades dos colaboradores? evidente que no. Da advm a
responsabilidade dos gestores de pessoas no momento do planejamento, execuo e
avaliao dos programas de educao corporativa. Se as aes de capacitao no
forem bem planejadas e interligadas com o objetivo de desenvolver pessoas em sua
totalidade, tais aes estaro fadadas ao fracasso e ao gasto de recursos que no
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fluiro resultado algum, tampouco sero capazes de desenvolver as to desejadas

competncias.
Hamel e Prahalad (1990) comparam as competncias s razes de rvores,
as

quais

fornecem

alimento,

sustentao,

estabilidade

e,

por

conseguinte,

fortalecimento organizacional.
Contemporaneamente, a evoluo dos direitos humanos, a globalizao, e o
fortalecimento da democracia trazem-nos o legado do arbtrio. Os talentosos escolhem
onde iro trabalhar, escolha esta pautada na qualidade das relaes estabelecidas
dentro da instituio, na remunerao e nos benefcios corporativos. Cabe s
organizaes melhorar cada vez mais seus processos internos, manterem-se atrativas
na captao de colaboradores.
Mais do que seleo de pessoas, o cenrio hoje move-se no sentido da
atrao de pessoas: melhorar qualitativamente para atrair os melhores colaboradores.
Nesse sentido para verificar se a empresa um bom local de trabalho, muitos analisam
se ela investe na qualificao das pessoas, observando a qualidade da sua Educao
Corporativa.

2.10. Desenvolvimento de Estratgias de Capacitao

O planejamento estratgico de capacitao e desenvolvimento de pessoas

deve conter metas, objetivos e desafios a serem alcanados dentro de um determinado
tempo, funcionando como norteador exequvel, ou seja, como um projeto passvel de
ser alcanado, de acordo com a realidade que se impe.
Um dos maiores desafios da rea de capacitao e desenvolvimento de
pessoas diz respeito ao alinhamento das estratgias do negcio s estratgias dos
programas de formao, de forma a ajustar competncias com vistas otimizao dos
resultados (ZARIFIAN apud NEVES, 1998).
Desenvolver

estrategicamente

as

aes

de

capacitao

pressupe

aproveitar, tambm de forma estratgica, os ativos intelectuais das pessoas, de forma

a

engendrar

inovao,

reflexo,

motivao,

sentido

de

pertena,

engajamento e criatividade.

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Se as organizaes no estiverem antenadas s mudanas, o tempo vai

passando, e o cenrio externo, que aparenta normalidade na verdade est levando-as
para o fracasso. Qualquer organizao visa sua perenidade e todos os atores
organizacionais concorrem para isso. Nesse aspecto, a motivao intrnseca e
extrnseca, a organizao do ambiente de trabalho, as relaes interpessoais e as
competncias pessoais/profissionais/organizacionais devem ser construes cotidianas
e intencionais, dando cor, tom e projeo ao que chamamos de busca pelo padro de
excelncia, de forma estratgica.
Ao definir sua estratgia de competitividade, a empresa deve conhecer as
competncias essenciais inerentes ao seu negcio e as competncias necessrias a
cada funo dentro da empresa. S a partir do conhecimento concreto do que precisa e
do que possui dentro da empresa, que poder haver a avaliao e a renovao das
escolhas estratgicas feitas pela organizao, bem como, a elaborao de uma
educao corporativa capaz de desenvolver pessoas de acordo com a misso, viso e
valores da empresa e das competncias de que necessita.
Segundo Teixeira (2005), o contedo dos cursos propostos pela Educao
Corporativa deve abranger uma educao geral humanstica, o desenvolvimento de
uma viso sistmica, estratgica, crtica, criativa, tica, e o conhecimento dos atuais
modelos de gesto de pessoas e de negcios, de modo que a Educao Corporativa
esteja alinhada estrategicamente aos objetivos da empresa.

3. CONSIDERAES FINAIS

A compreenso da Educao Corporativa como fator imprescindvel para o

desenvolvimento do capital intelectual humano, para o aprimoramento de competncias
e de estratgias organizacionais s possvel a partir da valorizao ao aprendizado e
da concepo de que capacitaes so investimentos na pessoa, mas mais do que
isso, no prprio sucesso da organizao. Superar a questo de que aprender gera
custo caminhar no sentido da gesto de talentos, onde o saber se configure como
capital organizacional e seu diferencial competitivo.
Desta

feita,

E.C.

cumpre

mltiplas

finalidades

organizacionais,

primeiramente por desenvolver o capital intelectual do ser humano; em segundo lugar

por fortalecer o que h de melhor na organizao e em sua cultura (j que uma
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atividade direcionada a esse fim), culminando, em terceiro lugar, no alcance estratgico

da misso, viso, valores e metas da instituio.
O processo de capacitar e desenvolver pessoas compreende, antes de tudo,
um processo de autodesenvolvimento, autonomia e autocrescimento, que pode (e
deve) ser orientado pelas organizaes, com vistas melhoria e ao aprimoramento de
competncias que lhe so teis. As competncias pessoais, ao alinharem-se s
competncias organizacionais, conferem vantagem competitiva s empresas e
sentimento de pertena aos colaboradores.
Ao propiciar condies para que os colaboradores estudem, se capacitem,
aprendam e se desenvolvam, a empresa est investindo em sua perenidade, pois,
certamente, colaboradores mais capacitados traro maior lucro para a empresa, tero
maior satisfao e motivao para desempenhar suas atividades. As pessoas, ao
perceberem que a empresa faz investimentos em seu desenvolvimento, sentir-se-o
co-responsveis pela misso da organizao, acolhidas e valorizadas o que influir na
otimizao cada vez maior do desempenho para o atendimento das demandas
organizacionais.
Notadamente, a falta de capacitao traz a estagnao e o insucesso
empresarial. A Educao Corporativa, ao contrrio, evidencia a ativa participao das
pessoas, desenvolvendo tambm a criatividade individual e coletiva em todo o
potencial humano.

Na contemporaneidade, uma organizao se estabelece, cresce e contribui

responsavelmente para a sociedade, pela soma do desenvolvimento,
satisfao, realizao, conscincia e colaborao das pessoas que a
constituem. Esvazia-se a nfase do modelo econmico racional que vigorou
durante todo o sculo XX, como premissa para as polticas organizacionais, e
ratifica-se cada vez mais a importncia do investimento no potencial das
pessoas que fazem parte da organizao, considerando-as seres integrais,
nicos e flexveis s turbulncias do mundo atual. (PACHECO, 2005, p. 130)

Deve haver, portanto o desejo empresarial na formao de talentos e de

capital humano, atravs do qual se estabelea uma poltica direcionada para a
educao corporativa.
Um novo paradigma de Educao Corporativa considera que os alunos so
ativos, inovadores, e o ensino deve ser integrador e interativo, cooperativo,
interdependente, interdisciplinar, capaz de desenvolver competncias e autonomia para
o mercado de trabalho. A partir do momento em que os colaboradores so valorizados,
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aumenta-se o prprio comprometimento com a misso da organizao, minimizam-se

os conflitos, e assegura-se a consecuo dos objetivos organizacionais.
Para que a Gesto de Pessoas e a Educao Corporativa possam contribuir
de forma efetiva com a concretizao da misso e da viso da empresa, as pessoas
devem ser consideradas como capital humano e ativo de importncia estratgica,
agentes de mudana em prol de uma cultura organizacional forte, agregando valor s
empresas por meio da eficincia do trabalho prestado.

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4. REFERNCIAS
ANTUNES, M. T. P. Capital intelectual. So Paulo: Atlas, 2000.
BOHLANDER, G. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 2003.
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Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3 Ed. So Paulo: Makron Books, 1999.
CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 1993.
CASTRO, C. M. Formao Profissional na Virada do Sculo. Belo Horizonte: FIEMG,
2003.
FREIRE, P. Educao como prtica da liberdade. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1982.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA, M. M. O Jr. Gesto Estratgica do Conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
HAMMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
MARX, K. Manuscritos econmicos e filosficos. Trad. Alex Marins. So Paulo:
Martin Claret, 2004.
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FGV, 2005. Publicaes FGV Management.
SENGE, P. A quinta disciplina. 14. ed. So Paulo: Best Seller, 2003.
STEWART, T. S. Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, K. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios
de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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2005. Publicaes FGV Management.
ZARIFIAN, P. Qualificao e Formao Profissional: um novo desafio. In: Neves, M. de
A.; LEITE, M. P. (orgs) Trabalho, qualificao e formao profissional. So Paulo,
Rio de Janeiro: ALAST, 1998.

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TERMO DE ISENO DE RESPONSABILIDADE

Declaro, para todos os fins de direito e que se fizerem necessrios, que isento
completamente a Universidade Anhanguera-Uniderp, a Rede de Ensino Luiz Flvio
Gomes e o professor orientador de toda e qualquer responsabilidade pelo contedo e
idias expressas no presente Trabalho de Concluso de Curso.

Estou ciente de que poderei responder administrativa, civil e criminalmente em caso de

plgio comprovado.

Goinia, 09 de abril de 2012.

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