ArtigoTcnico

Melhores prticas em gesto de projetos

para a indstria de petrleo e gs
Fundao Getlio Vargas/SP MBA Prominp/Abemi/Petrobras
em Gerncia de Empreendimentos com nfase em Planejamento

Sandra de Jesus Barradas Travassos

Eng. Industrial Metalrgica. Mestre pelo Instituto Militar
de Engenharia (IME). MBA em Gesto de Novos Negcios
e Estratgia Industrial (UFF). MBA em Gerenciamento de
Empreendimentos pela Fundao Getlio Vargas/PROMINP.
Jos Renato Millen
Eng. mecnico e consultor, MBA em Gerenciamento
de Empreendimentos pela Fundao Getlio Vargas/PROMINP
com ps-graduao em Gerenciamento do Meio Ambiente
Industrial e Engenharia de Segurana pela Faculdade
de Engenharia Industrial.

Atualmente, os empreendimentos
do setor de construo vm passando
por modificaes significativas, exigindo
um desempenho de seus contratados,
tanto nos aspectos de qualidade, prazo
e custos, quanto nos aspectos associados
aos riscos contratuais, pois se tornaram
frequentes contrataes nas modalidades
EPC (Engineering, Procurement e Construction) e Turn-Key. Neste novo contex-

Paulo Menezes
Graduado em Engenharia Metalrgica pela Faculdade
de Engenharia da Fundao Armando Alvares Penteado
e MBA em Gesto de Negcios e Tecnologia da Informao
(FVG/RJ). MBA em Gerenciamento de Empreendimentos
pela Fundao Getlio Vargas/ PROMINP.

to, o gerenciamento de prazo e risco tem

Miguel Padula Cotrim Filho

Graduado em Administrao de Empresas pelo Instituto
de Adm. Luzwell e Eng. Operacional de Eletrnica
da FEI, MBA em Gesto de Empresas (FVG/SP) e MBA
em Gerenciamento de Empreendimentos pela Fundao
Getlio Vargas/PROMINP.

funo de identificar as melhores prticas

se tornado um fator crtico de sucesso.

Pensando nisso, foi realizada uma
pesquisa de campo por meio de aplicao de questionrios desenvolvidos em
disponveis para gerenciamento do tempo (mtodo da corrente crtica) e gerenciamento de riscos em projetos para a indstria de petrleo e gs na percepo de
um universo de empresas de destaque.

Rosngela Martins
Eng. Civil pela Universidade Federal Fluminense,
especialista em sistemas estruturais de ao,
MBA em Gesto de Empreendimentos pela
Fundao Getlio Vargas/PROMINP.
Ricardo de Callais
Eng. Eletrnico pela Faculdade de Engenharia Industrial
FEI. MBA em Gerenciamento de Empreendimentos
pela Fundao Getlio Vargas/PROMINP.

O intuito foi de identificar empresas que

utilizam ou mesmo que tenham interesse na metodologia da corrente crtica
em gesto de projetos , e verificar a percepo de impacto financeiro causado ao
projeto. Tudo isso alinhado ao plano estratgico da Petrobras 2008 2012, o qual
tem como desafios de gesto, a busca de
maior eficincia na implantao de projetos (reduo de prazos e custos). Neste trabalho apresentamos os resultados
desta pesquisa.

12 Construo Metlica

INTRODUO

Sobre a Corrente Crtica

Viabilizar a produo das reservas gigantes, localizadas abaixo

A corrente crtica uma metodologia

de uma camada de sal de at 2.000 metros de espessura, um dos

de gerenciamento de projetos, que busca

mais importantes desafios a ser enfrentado pela Petrobras nos prxi-

alcanar dois dos principais desafios em

mos anos. E nesta corrida pelo conhecimento, a gesto de projetos

gerenciamento de projetos: ter cada proje-

uma rea de conhecimento que far a diferena, contribuindo muito

to concludo no menor tempo e conduzir

para o sucesso na futura produo do pr-sal. Uma das ferramentas

mais projetos, por meio da organizao,

do PMBOK (Project Management Institute no Project Management

sem a adio de recursos. A corrente cr-

Body of Knowledge), que tem sido pouco colocado em prtica, pelas

tica est baseada na Teoria das Restries

empresas e gestores de projeto, a utilizao de lies aprendidas.

(Theory of Constrains TOC) proposta

Outro desafio a ser superado na gesto de projetos so as me-

por Goldratt (KERZNER, 2006).

lhores prticas na gesto de tempo e risco. Isto impacta muito, se

pensarmos em projetos de alta performance. Para conhecer mais o

A Sndrome do estudante

comportamento deste mercado, foi realizada uma pesquisa de cam-

Leach (2000) salienta que a maioria

po em fornecedores de servios do setor de leo e gs, com o foco na

das pessoas possui a tendncia de esperar

gesto de tempo e risco.

at que as tarefas se tornem extremamente urgentes para, ento, nelas trabalharem.

GESTO DE TEMPO

O padro tpico da maioria das pessoas

Por meio da anlise de diversos projetos, Goldratt (1998)

que elas normalmente executam menos

observa que a principal razo dos pssimos desempenhos dos

de um tero do trabalho de uma ativida-

projetos no decorrente de excessos no oramento, mas cau-

de, durante dois teros da sua durao. Os

sada, principalmente, pelos atrasos na concluso do projeto. As

dois teros restantes so realizados duran-

empresas, preocupadas em reduzir um pouco do oramento, es-

te o ltimo tero, aumentando com isto a

colhendo, por exemplo, fornecedores mais baratos em detrimen-

probabilidade de ocorrncia de problemas

to dos mais confiveis e acabam prejudicando o desempenho

na concluso da atividade. Goldratt (1998)

total do projeto. Isto exemplificado por meio de um projeto, em

argumenta que outro motivo para o atra-

que uma reduo de 5% nas aquisies de mquinas, correspon-

so de uma atividade devido adio da

dendo a provavelmente menos que 3% de todo o investimento,

proteo ou contingncia, pois em funo

fizeram um projeto com um tempo de retorno de trs anos passar

desta proteo as pessoas acabam dei-

para cinco anos. Essas anlises conduziram concluso de que

xando para iniciar as atividades no ltimo

as empresas esto to imersas na mentalidade de economizar di-

minuto, acarretando normalmente atrasos

nheiro que esquecem que o objetivo fundamental de um projeto

inevitveis, com conseqente desperdcio

no economizar dinheiro, mas fazer dinheiro.

da segurana (p. 131).

Construo Metlica 13

Multitarefa
O fenmeno da multitarefa, segundo Goldratt (1998) e Leach (2000),

os riscos, bem como manter uma instalao operando dentro

de padres de segurana considerados tolerveis ao longo de
sua vida til.

o maior responsvel pelo aumento da

A identificao e a gesto adequada de riscos no somen-

durao do projeto. Tentar fazer diversas

te minimiza perdas como fator de vantagem competitiva. Por

tarefas ao mesmo tempo aumenta signi-

outro lado, importante destacar que existem riscos que sim-

ficativamente a durao das atividades.

plesmente no devem ser assumidos quando no totalmente

gerenciveis ou no havendo recursos para tanto.

A Lei de Parkison

Para analisar, mapear e principalmente tomar decises

A lei de Parkinson declara que o tra-

em termos de priorizao e alocao de recursos para trata-

balho se expande de forma a preencher

mento e monitoramento de riscos sempre recomendvel

todo o tempo disponvel, fazendo com que

uma categorizao dos riscos por origem dos eventos e conse-

mesmo se a atividade seja concluda ante-

qente relevncia.

cipadamente, todo o prazo remanescente

ser usado para a concluso da mesma.

PMBOK
O Project Management Institute no Project Management Body

Sucesso em projetos e o
Mtodo da Corrente Crtica
O Mtodo da Corrente Crtica pode

of Knowledge prope que os riscos sejam identificados e agrupados

em categorias, representativas de ocorrncias de risco na indstria
ou da rea do projeto, de acordo com as seguintes categorias:

contribuir positivamente para os resulta-

s Riscos Tcnicos

dos (ganhos financeiros) de um projeto,

s Riscos de Gesto do Projeto

aumentando as chances de entrega no

s Riscos da Organizao

prazo, ou mesmo antes.

s Riscos Externos

Neste contexto, redues dos prazos de entrega que ocasione a concluso

antecipada dos projetos podem gerar receitas e amortizao dos custos do projeto antecipados.

As principais fontes de riscos em projetos so:

A tecnologia que devido constante evoluo requer
novas capacitaes e competncias;
Os equipamentos adquiridos para o projeto ou usados
para sua execuo que podem no funcionar conforme o espe-

GESTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos pode ser
definido como sendo a formulao e a
implantao de medidas e procedimen-

14 Construo Metlica

cificado ou serem fontes de atrasos;

As mudanas de escopo que so resultados de novas
diretrizes, reviso das necessidades ou melhorias introduzidas;
As pessoas que introduzem mudanas, podem no ter

tos, tcnicos e administrativos, que tm

a produtividade esperada ou adoecem ou mudam de empresa;

por objetivo prevenir, reduzir e controlar

Os prazos que costumam ser irrealistas e no levam em

ArtigoTcnico

considerao todas as restries para a execuo das atividades;

As contrataes que privilegiam os ganhos financeiros,

estruturas metlicas, fabricantes de equipamentos e consultoria de projetos indus-

mas a falta de condies contratuais adequadas pode interferir

triais, alm de uma empresa da Indstria de

no resultado do projeto;

leo e Gs. Alm desse universo foram se-

O ambiente que dependendo do projeto, pode impossibilitar o seu andamento, havendo tempestades, secas etc.;

lecionadas duas empresas de grande porte

com experincia de gesto de projetos.

As expectativas so difceis de serem claramente

absorvidas pelos envolvidos, causando conflitos durante e ao
trmino do projeto.

Das anlises dos dados coletados, as

principais constataes so:

1. A maioria das empresas conhece

METODOLOGIA
A metodologia adotada para este estudo a pesquisa des-

e utiliza a metodologia CCPM;

2. Todas as empresas participantes

critiva exploratria que busca familiarizar-se ou identificar-se

da pesquisa reconhecem e percebem

com os conceitos iniciais descobrindo novas possibilidades e

a existncia de um ganho financeiro

dimenses da populao de interesse.

pela utilizao da metodologia

CCPM , na faixa de 5 a 20%;

Pesquisa de Mercado
Amostra: Empresas prestadoras de servios para a Indstria de Petrleo e Gs, que atuam direta ou indiretamente com
projetos, na rea de engenharia, construo e montagem de
equipamentos e estruturas metlicas, e servios de consultoria
voltados para este setor.
Foi enviado via email uma carta e questionrio em uma

3. 100% das empresas apontaram

a engenharia como maior gargalo;

4. A pesquisa identificou 43 principais

incertezas do setor (QuadroI);

5. Observou-se que, a grande maioria

dos riscos apresentados pelas
empresas inerente a atrasos e

amostra representativa do mercado, com 11 empresas partici-

ao cumprimento de prazo, referente

pantes, e duas empresas foram entrevistadas diretamente. Fo-

ao gerenciamento de tempo. Os riscos

ram objetivadas algumas empresas que j utilizam ou esto em

esto focados principalmente na rea

implantao do mtodo da corrente critica, e empresas que tm

de Engenharia e Procurement;

banco de dados de riscos em projetos.

6. A partir desta pesquisa foram coletados

70 riscos, que colocamos como

RESULTADOS DA PESQUISA
Perfil das Empresas

uma proposta de Guia de Riscos do

Setor. Desta forma, o trabalho aqui

A maioria so empresas de grande e mdio porte. Foi entre-

apresentado pretende ser o passo inicial

vistada uma empresa de cada parte da cadeia de fornecimento da

para a elaborao de um Guia de Riscos

Indstria de Petrleo e Gs: empresas de engenharia, construo,

de Projetos de empreendimentos nas

montagem eletromecnica e manuteno industrial, fabricantes de

modalidades EPC.
Construo Metlica 15

QUADRO 1: Principais incertezas apresentadas pelas empresas

GERNCIA

INTERNO

TCNICO

EXTERNO

CATEGORIAS

16 Construo Metlica

PRINCIPAIS INCERTEZAS

Clientes

UCumprimento de suas obrigaes

UPendncias de informao pelo cliente

Mercados

UAquecimento
UAlteraes (para baixo) muito acentuadas e por um perodo prolongado de tempo no valor
das commodities como petrleo, gs e minrios.

Fornecedores

UCapacidade tecnolgica e fabril, qualidade

UAquecimento
UNecessidade de maior integrao com fornecedores em contratos EPC

Clima

UChuva
UVariaes atpicas

Regulamento

UMudana na especicao de produtos, exigncias ambientais

UAlteraes de Leis/Normas Tcnicas
UEm geral esto relacionadas qualidade e prazo de fornecedores e a questes climticas
nas reas de construo

Escopo

UAumento ou alteraes tardias de escopo

UVariaes durante a execuo
UFreqentes mudanas no escopo

Tecnologia

UPioneirismo
UNecessidade de aprender novas tecnologias para a produo de equipamentos mecnicos

Performance

UCumprimento de prazos de contratos de aquisio de bens e servios

Qualidade

UQualicao de MO
UEm geral esto relacionadas a baixa performance desde o projeto construo,
comprometendo a qualidade

Apoio

UMultitarefas
UPolticas Internas decorrentes de Parceria
UFalta de espao fsico e de apoio logstico

Infra-estrutura

UInfra-estrutura tomada com projetos, necessidade de investimentos para expandir

e aumentar a produo

Equipe

UFalta de recursos e rotatividade de MO

UEscassez de recursos
UMercado aquecido, equipe com alta rotatividade de mo de obra
UEm geral esto relacionados gesto deciente das interaes entre os diversos departamentos

Estimativas

UQualidade das estimativas, sistematicamente subestimadas

Planejamento

UPlanejamento muitas vezes no seguido pelo pessoal da Produo Fabril

UPlanejamento pobre, controle pobre, falta de recursos

Controle

UGerenciamento de stakeholders

Comunicao

UFalta de Plano de Comunicao

UProblemas de Integrao com as reas Comercial, Suprimentos e produo Fabril
UEm geral esto relacionados estimativas decientes provenientes da pr-venda e a falta de
retroalimentao do sistema para vendas futuras

ArtigoTcnico

AS MELHORES PRTICAS
s A metodologia da CCPM tem sido utilizada em projetos
e tem apresentado um grau de satisfao adequado com
a performance de seus projetos, evitando a Lei de Parkinson
e a Sndrome do Estudante.
s Estabelecer um Programa de Gerenciamento de Risco
(PGR), com o objetivo de prover uma sistemtica voltada
para o estabelecimento de orientaes gerais de gesto.
s Devemos estar familiarizado com a terminologia
internacional, abordagens, mtodos e ferramentas
para poder criar equipes internacionais de gesto de
projetos falando a mesma linguagem profissional, embora
sem os devidos ajustes, as abordagens internacionais
no funcionam localmente (LIBERZON, 2000).
s fundamental levar em considerao um bom planejamento
s A necessidade das empresas dedicarem-se mais aos
registros das lies aprendidas.

CONCLUSO
O presente trabalho mostrou que a Indstria de leo e Gs
puxa o modelo de ferramentas/softwares de gesto de projetos dos
seus fornecedores. Qualquer desenvolvimento de novo produto ou
ferramenta de gesto deve ser iniciado pela utilizao e aceitao
da Indstria de leo e gs. Entendemos que a gesto de tempo

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
U BARCAUI, Andr B., QUELHAS, Osvaldo.
Corrente Crtica: uma alternativa Gerncia de
Projetos tradicional. Revista Pesquisa
e Desenvolvimento Engenharia de Produo n.2,
p. 1 21, jul 2004 .
U FINOCCHIO Junior, Jos ;
A Explorao do Portiflio de Projetos
adotando o Mtodo da Corrente Crtica.
U MELLO, Peter,PMP:
Mini Curso Gerenciamento de Projetos
Mtodos baseados em Corrente Crtica.
3 Congresso Nacional de Gerenciamento
de Projetos, PMI-RS, 22 de outubro de 2008.
U LIBERZON, Vladimir: Project Management
development in Russia achievements and
lessons learned, 2000.
U The Goldratt Webcast Series
Seminrio de Gerenciamento de Projetos
por Corrente Critica (CCPM) J2DA Consulting,
6 a 10 de outubro de 2008, So Paulo SP.
U SOLER, Alonso:
Fundamentos da Corrente Crtica.
IV Seminrio de Gerenciamento de
Projetos PMI RS, 27 a 29 de setembro
de 2006, Porto Alegre.
U RUELLA, N.; RICHA, N. Guia de Segurana,
Meio Ambiente, Sade e Responsabilidade
Social para a Construo de Dutos Terrestres.
Rio Pipeline Conference & Exposition 2007,
Rio de Janeiro, out. 2007.
U GOLDRATT, Eliyahu M. e Jeff Cox
A Meta um processo de melhoria contnua
So Paulo, Nobel, 2a. edio

e riscos fundamental para enfrentar os novos desafios do PRESAL. E com foco neste cenrio que precisamos nos preparar para
Uma Nova Era de Gesto de Projetos

Construo Metlica 17