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So Carlos
1998
ii
minha esposa
e
meus familiares pelo precioso apoio
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................i
LISTA DE TABELAS.....................................................................................................ii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.......................................................................iii
RESUMO...............................................................................................................iv
ABSTRACT.................................................................................................................v
1 INTRODUO..........................................................................................................2
1.1 Localizao e relevncia do tema................................................................................2
1.2 Objetivos...............................................................................................................5
1.3 Metodologia e estrutura do trabalho............................................................................5
2 REVISO DE LITERATURA...................................................................................8
2.1 Contexto global..........................................................................................................8
2.1.1 A globalizao e seus efeitos...................................................................................8
2.1.2 Mudanas na sociedade..........................................................................................18
2.1.3 Competitividade.................................................................................................28
2.1.4 Dinamismo............................................................................................................31
2.2 Novas tendncias estratgicas...................................................................................41
2.2.1 Estratgia competitiva e vantagem competitiva......................................................41
2.2.2 Competncias essenciais........................................................................................45
2.3 Viso econmica sobre cooperao e redes de empresas............................................51
2.3.1 Redes estratgicas e gesto estratgica de custos...................................................56
2.4 Empresas virtuais.................................................................................................57
2.5 Gesto de custos......................................................................................................70
2.6 Gesto estratgica de custos............................................... ......................................75
2.6.1 Direcionadores de custos........................................................................................79
2.6.2 Cadeia de valores...................................................................................................84
2.6.3 Posicionamento estratgico.....................................................................................93
3 A GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM EMPRESAS VIRTUAIS.............97
3.1 Definio de critrios para empresas virtuais..............................................................97
3.2 Definio de critrios para a gesto estratgica de custos..........................................104
3.2.1 Anlise dos direcionadores de custos.....................................................................106
LISTA DE FIGURAS
ii
LISTA DE TABELAS
ABC
SCM
EV
- Empresas Virtuais
ECIB
P&D
- Pesquisa e Desenvolvimento
ABM
JIT
- Just in Time
TQC
GM
- General Motors
VARIG
TAM
EUA
CIF
CPV
CP
- Custo de Produo
EIPA
EFPA
EIPP
EFPP
RESUMO
ABSTRACT
GARCIA,L. M. B. (1998). One anlysis about the adjustment of the strategic cost managemant
on formation and administration of virtual organizations. So Carlos, 1998. 155 p. Dissertao
(Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
The tradicional cost analysis only studies the financial consequences of alternative decisions.
But in a environment of agile, globalizated and even more stronger competion, the obtention
of sustenable competitive advantages becomes fundamental, thus the strategic elements must
be aggregated with cost information. With the arrival of globalization, comes a new way to
see the firms environment and to operate inside it. The concepts of dinamism, competitive
advantage, core competences, make possible new structures, for example, the cooperation
networks called virtual organizations, and they are answers to the new managemant
challenges. The organizations with tecnology basis, just their agility, have a profile to actuate
in virtual organizations. The concept of strategie, specially the one related with costs, is
coming by the globalization too. The aplication of Strategic Cost Managemant (SCM) and
their instruments is associated with all of the organizations activities, specially, the one
related with cost managemant. Its convenient study and discuss the operation rules of a
strategic cost managemant model and the possibilities of aplication in virtual organizations.
1. INTRODUO
1.1 Localizao e Relevncia do Tema
A partir dos anos 80 e de forma mais intensa ao final da Guerra Fria (incio da
dcada
de 90), surge uma srie de transformaes econmicas profundas. Inicialmente no mundo
ocidental desenvolvido (mas com reflexos nos demais pases), comeam a ser delineados,
uma nova sociedade, uma nova economia e por conseguinte uma nova dinmica empresarial.
A situao anterior, caracterizada pela existncia de organizaes atuando atravs de
processos produtivos mais simplificados, baixa tecnologia e uso intensivo de mo de obra, d
lugar uma nova realidade muito mais dinmica e definida dentro de uma competio
acirrada e globalizada.
Uma nova sociedade ocidental, denominada por DRUCKER (1993) de PsCapitalista (DRUKER, 1993, p. 11) passa a funcionar sob o padro global e sob a gide de
uma civilizao mundial. Uma marca fundamental deste novo arranjo se constitui na
velocidade de difuso das informaes e inovaes, bem como o funcionamento com base
em organizaes e cujo principal recurso passa a ser o conhecimento. A velocidade de
difuso das informaes e dados atravs da informtica e das telecomunicaes e as
inovaes tecnolgicas e organizacionais, esto relacionadas com a chamada globalizao
econmica dos mercados e das relaes sociais e econmicas onde as fronteiras nacionais e
o Estado-nao perdem sua importncia econmica e os conceitos de soberania nacional
esto sendo redefinidos (NAKANO, 1994, p. 8).
1.2 Objetivos
dinmica, etc.), Gesto de Custos, Custo por Atividades, Viso Microecmica, Custos de
Transao.
c) Compatibilidade/Adequao: Seleo de combinaes Processos de EvsFerramentas de SCM que oferecem maiores possibilidades de aplicabilidade prtica:
Deciso sobre as melhores formas de custeio estratgico e de sua relevncia para os
processos que constituem as Evs, com relao a aspectos de padronizao, facilidade,
desempenho, qualidade de informaes.
Por fim, com base nas anlises de adequao e compatibilidade sero extradas
algumas concluses (Captulo 4) a cerca das melhores combinaes de fatores e sugestes
para futuros trabalhos sobre o tema.
2. REVISO DE LITERATURA
2.1 Contexto Global
empresas do sistema capitalista, sendo que estes efeitos e sua evoluo comeam a se fazer
presentes ainda neste final de sculo. Da mesma forma que se tem um novo sistema scioeconmico, tem-se uma nova empresa funcionando com premissas de gesto diversas das
tradicionais.
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complementar a produo).
Tambm de acordo com BAUMAN (1996), esta produo mundial que ultrapassa as
fronteiras nacionais, acaba transcendendo as polticas econmicas locais implementadas pelos
estados. A lgica passa a ser a empresarial a nvel mundial e no mais governamental a nvel
domstico. Os interesses nacionais e a administrao da sociedade nacional se interpem e
chegam a se submeter a dinmica produtiva internacional visando a gerao de empregos e
investimentos bem como os produtos e a tecnologia mais avanados, trazidos pelas empresas
transnacionais. Esta constatao de perda de espao e poder dos estados na formulao e
implementao de suas polticas econmicas e na conduo do destino das pessoas e
empresas tambm observado por CASTRO (1995), onde a diminuio da relevncia do
papel do estado-nao e dos partidos polticos se reflete por exemplo, no fato de os bancos
centrais destes estados - mesmo nos pases considerados avanados - serem hoje impotentes
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para controlar ataques especulativas contra suas moedas (vide os exemplos j mencionados
das crises do Mxico em 94, da desvalorizao do iene em 95/96, a quebra do Banco ingls
Barings ). Para ZINI (1996) este processo chega a afetar e transformar o entendimento do
que venha a ser o conceito de soberania nacional, num processo irreversvel e inevitvel.
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entre os estados nacionais, sendo que o cenrio externo passa a ser um fator de influncia na
formulao das polticas pblicas e nas estratgias das empresas.
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KUMAR (1997) ressalta que em termos polticos ocorre um avano dos conceitos
defendidos por setores de direita e razo para isto que os mesmos teriam sabido at agora
se aproveitar melhor que a esquerda das mudanas trazidas pelos novos tempos e obtido com
isto vitrias eleitorais expressivas. Assim sendo, o estado mais assistencialista e presente na
economia d lugar ao conceito de estado mnimo ou ao menos timo. KUMAR (1997)
tambm observa que a poltica e a cultura passam a seguir as condies da globalizao na
medida em que a globalizao ergue a poltica e a cultura acima do nvel provinciano da
nao-estado e sugere novas conexes e interdependncias entre os povos do mundo ,
(KUMAR, 1997, p. 65) e como prova disto destaca as alianas entre os movimentos do
Primeiro, Segundo e Terceiro Mundos em uma medida impossvel nas fases anteriores do
capitalismo (KUMAR, 1997 p. 65).
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O autor detaca ainda mais trs aspectos culturais caractersticos da nova era. O
primeiro estaria ligado a determinao e predominncia da esttica sobre outras esferas
culturais tais como a terica e a moral - poltica. No segundo aspecto, a dimenso social
passa sofrer a influencia da cultura de tal forma que as distines sociais,...., dependem
cada vez mais no do poder econmico ou poltico mas exibio de smbolos culturais
(KUMAR, 1997, p. 128). O terceiro aspecto diz respeito a crescente relao entre o cultural
e o econmico, a exemplo disto se v eventos culturais utilizados para a promoo de
empresas, fazendo parte de toda uma ttica de marketing, a cultura se torna um negcio e
uma mercadoria - Cultura no mais simplesmente um adjunto atividade sria de ganhar a
vida, mas em grande parte tornou-se esta atividade. Grande quantidade de pessoas trabalham
nas indstrias da cultura e, nos seus momentos de folga, tambm consomem seus produtos.
(KUMAR, 1997, p. 194).
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Aps a revoluo industrial dos sculos XVIII e XIX, o conhecimento deixa de ter o
significado de auto-conhecimento ou aptido, oriundo da cultura helnica para assumir um
significado de saber fazer que, associado ao novo conceito denominado tecnologia (a
capacidade de reproduo do como fazer em grande escala sem restries de aptido),
passou a gerar uma situao na qual qualquer um poderia aprender a fazer uma tarefa e/ou
operar uma mquina. nesta diferenciao do tratamento do conhecimento que reside a
gnese do capitalismo em sua fase inicial, segundo DRUCKER (1994).
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b) Organizaes
Alm de uma sociedade onde o principal recurso o conhecimento, a sociedade PsCapitalista se caracteriza por ser uma sociedade estruturada atravs do funcionamento de
organizaes, e aqui o termo organizao seria definido como um grupo humano de
especialistas trabalhando conjuntamente na execuo de uma tarefa comum, (DRUCKER,
1994, p. 27). Mas seja qual for a tarefa, a grande funo de uma organizao para
DRUCKER (1994) seria tornar produtivos a soma de conhecimentos existentes. As
principais caractersticas de uma organizao na sociedade Ps-Capitalista seriam as
seguintes:
- Especializao: trata-se de uma ferramenta ajustada a sua tarefa, com uma misso clara.
(ex.: uma orquestra de msicos especializados mas regidos por uma nica partitura).
- Orientao para resultados: existe um fim e um resultado a ser alcanado e, na busca
destes resultados, torna-se muito importante a manuteno de pessoas qualificadas dentro da
organizao pois na sociedade do conhecimento, o recurso humano - que o verdadeiro
detentor do conhecimento - o recurso mais importante.
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- Autonomia
- Descentralizao
- Condio Desestabilizadora: a nova sociedade tem como uma das suas principais
caractersticas o carter de mudana e inovao e toda organizao tem de ter uma boa
capacidade de gerenciar estas mudanas desestabilizadoras (muitas vezes geradas por elas
mesmas ), alm de estar voltada para uma permanente criao inovadora
KUMAR (1997) de uma maneira mais especfica e mais ligada a manufatura recorre
s chamadas teorias denominadas por ele de ps-fordistas e que renem as grandes
mudanas em um nico divisor de guas - a especializao flexvel -. A especializao
flexvel vem de encontro s novas necessidades de bens/servios produzidos de acordo com
o gosto dos clientes ao contrrio da produo em massa e padronizada que vinha sendo feita
at ento. O mercado de massa se fragmenta diversificando os grupos de clientes e as
empresas lanam mo de modificaes tecnolgicas nvel de produo - com o surgimento
das mquinas baseadas em controle numrico para flexibilizar sua produo, Mquinasferramentas numricamente controladas permitem a produo econmica de pequenos lotes
de bens - tanto de capital como de consumo - , voltados para setores especializados do
mercado . As novas mquinas tornam possveis mudanas rpidas de produo em resposta
a novas oportunidades e necessidades (KUMAR, 1997, p. 55-56).
Este novo tipo de produo exige mais flexibilidade que tamanho (escala), o que
favorece o surgimento de empresas de pequeno porte e mais flexibilidade e percia dos
operadores das mquinas o que lhes confere maior importncia no processo produtivo.
Modificaes produtivas so colocadas em KUMAR (1997) de forma a que se tenha uma
organizao inserida em um contexto de produo de produtos sob medida, fragmentao da
fora de trabalho, certo grau de desintegrao das empresas e descentralizao da produo
(KUMAR, 1997, p. 76).
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c) Mo de Obra
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capital. Com o aumento da expectativa de vida, aumenta necessidade de mais recursos para
sustentar pessoas aps sua vida profissional.
Neste ponto KUMAR (1997) exerce suas observaes crticas com um pouco mais
de nfase. Com relao ao conhecimento e sua relao com as teorias a respeito da
sociedade da informao, o autor inicialmente define a influencia do conhecimento no
trabalho e destaca duas manifestaes desta influencia. A primeira seria ao nvel de
conhecimentos relativos a trabalhos j existentes incrementando e desenvolvendo os mesmos
por meio de avanos tecnolgicos, nesta manifestao, trabalhador vai aumentando a sua
qualificao. A outra manifestao se d na direo da criao de novas formas de trabalho
no setor do conhecimento criando o trabalhador do conhecimento.
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Contudo a partir deste ponto surgem diferenas entre os dois autores, enquanto que
para DRUCKER os trabalhadores do conhecimento prenunciam e consolidam a nova era do
conhecimento da sua sociedade ps capitalista, KUMAR mais ctico quanto as reais
evolues desta era, observa que na verdade o que se v um aumento expressivo de
trabalhadores em servios no sofisticados colocando em dvida a natureza revolucionria da
sociedade da informao e do conhecimento. De modo geral, as capacitaes podem ter
assumido um novo patamar, mais elevado e sofisticado que o dos trabalhadores das industrias
mas o carter mecnico e alienante do trabalho se reproduz neste novo patamar de forma
parecida com o dos antigos proletrios pois, na medida em que o taylorismo continua como
princpio dominante, a tecnologia da informao possui maior poder de proletarizar do que de
profissionalizar (KUMAR, 1997, p. 37). O autor observa um crescimento do nmero de
empregados de nvel baixo, concentrados no setor de transferncia de informao e no em
cargos que requeriam maior qualificao e ligados a produo da informao (KUMAR,
1997, p. 39).
d) Responsabilidade
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direitos terminam quando comea o direito social e tambm na definio clara de uma misso
e da importncia do entendimento correto e da defesa desta misso para o sucesso da
organizao.
Finalmente seria importante salientar que esta obra de DRUCKER (1994) possui o
que se poderia chamar de uma lente de nvel macro, isto , trata-se de um estudo que
aborda questes/caracterizaes amplas relacionadas com um perodo da sociedade
capitalista ocidental (ou ocidentalizada se incluirmos os pases asiticos), tal como ela se
consolidou aps a II Grande Guerra (incio da dcada de 50). Este perodo apresenta,
segundo o autor, um carter acentuado de mudana e uma transio to profunda que far
emergir na virada do prximo sculo - porque esta fase ainda no terminou - uma sociedade
cujos valores econmicos, polticos e produtivos sero completamente diversos dos valores
que permeiam a sociedade capitalista atual.
2.1.3 Competitividade
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competio intensa com perspectiva mundial, sendo que todos os aspectos relacionados com
a gesto e o planejamento das empresas comeam a sofrer mudanas radicais, mudanas
estas que impem uma srie de desafios aos administradores da empresa do final do sculo.
A administrao estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa
manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente
(CERTO & PETER, 1993, p. 6), mais do que nunca passa a ser uma rea crtica dentro do
processo administrativo com grande importncia na conduo de organizaes bem sucedidas
e na superao, por parte destas organizaes dos novos desafios impostos pela globalizao.
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n Os fatores internos a empresa: aqueles sobre os quais a empresa tem domnio direto,
expressos pelos seus recursos acumulados e vantagens competitivas tais como: tecnologia
utilizada, preparao e capacitao de pessoal conhecimento e flexibilidade diante do
mercado, ps-vendas, relacionamento com clientes e fornecedores.
n Os fatores relacionados com a estrutura especfica do mercado em termos de renda,
localizao, custos, escala, tecnologia especfica, funcionamento da concorrncia
n Fatores relacionados ao sistema tais como economia, poltica, fatores sociais e
internacionais.
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da
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voltadas para a inovao. Inovar aqui no significa apenas fazer algo inusitado mas tambm
operar e gerenciar eficientemente uma combinao apropriada de processos de trabalho,
estoques, controle de qualidade, preparo da fora de trabalho, engenharia, etc. assim tem-se
uma combinao da inovao pura (novos produtos e processos) com a inovao produtiva
(produzir com eficincia) sendo que para o autor esta ltima chega a ser mais importante em
termos competitivos do que a primeira. Uma palavra chave para a inovao produtiva ser a
capacidade de interao da empresa no s entre seus setores internos mas com outras
empresas. Tambm vital o preparo da mo de obra .
2.1.4 Dinamismo
A partir dos anos 80, uma nova forma de concorrncia denominada concorrncia
dinmica que vem substituir a concorrncia baseada na produo em massa, surge nas
sociedades mais desenvolvidas e em determinados mercados considerados de vanguarda
como produto dos avanos tecnolgicos nas reas de informtica e telecomunicaes. Maior
variedade de produtos individualizados, porm em grande escala, menor ciclo de vida do
produto e processamento de pedidos em lotes predefinidos so alguns paradigmas deste novo
sistema
onde
as
empresas
coordenam
capacidades
distribudas
geogrfica
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A resultante disto ser um ambiente composto por empresas cujo processo que apoia
a criao, produo e distribuio de bens e servios est centralizado na percepo do valor
dos produtos pelo cliente. A valorizao da satisfao do cliente e da adio de valor ao
mesmo, produzem uma quebra do paradigma da produo em massa. Agora importa saber o
mximo possvel sobre os clientes e como se relacionar com eles de maneira intensa e
rotineira. Trabalha-se em torno da individualidade e especialmente em mercados de maior
valor agregado e tem-se estratgias de negcio baseadas na
valorizao do cliente e
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De acordo com a obra de GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995), as foras que esto
alterando o mercado e as empresas na direo da competio dinmica seriam:
a) Fragmentao do mercado:
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O tempo de vida menor, passa a se dar com uma maior proliferao de modelos, num
ritmo acelerado de introduo destes novos modelos.
Os produtos passam a se constituir em uma fuso onde tem-se produtos fsicos cujo
grande valor est nas informaes/servios aos quais o produto d acesso. (exemplo:
empresas de hardware trabalhando junto a empresas de informao). Os artigos fsicos se
transformam em artigos comuns com baixa margem de lucro. Como conseqncia desta
convergncia surge uma concorrncia baseada na valorizao do conhecimento, iniciativa e
criatividade das pessoas e o valor agregado se desloca da fabricao para as informaes e
servios. Na comercializao de produtos/servios, surge um relacionamento contnuo ao
longo do tempo entre os fabricantes e consumidores. O que o cliente realmente compra so
informaes e servios. A eficincia com que o projeto integrado a produo e as formas
pelas quais o projeto e a produo so combinados as atividades de Marketing e vendas so
fatores de lucratividade. O que adiciona valor passa a ser as solues dos problemas do
cliente obtidas por ele aps adquirir um determinado produto/servio.
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I) Reorganizao da Empresa
Com a presso competitiva dos anos 80, as empresas geram iniciativas para
preservar sua lucratividade e deter perdas de mercado adotando novas tcnicas operacionais
tais como just-in-time, qualidade total, reengenharia, etc.) e com o seu Gerenciamento
baseando-se na delegao de poderes, integrao da empresa e operaes simultneas
atravs de equipes de funes interrelacionadas com poder deciso. As operaes com
equipes proporcionam meios para se lidar com projetos especiais e resolver problemas
obtendo-se assim um rpido desenvolvimento de produto, alavancagem de recursos internos e
de conhecimento, metas audaciosas, estabelecendo-se uma estreita relao entre o
desempenho da pessoas e o seu impacto sobre as metas da empresa.
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as compras,
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produzidos por uma fora de trabalho ativa, motivada e organizada em empresas com
autoridade distribuda e com linhas de produo mais curtas, com a produo vinculada ao
pedido ao invs de previses de Marketing, reduo no tempo de desenvolvimento. A
produo realizada atravs de mquinas de produo flexvel, automatizadas e controladas
por computador.
l) Dimenses da concorrncia
chaves trazidas pelo novo conceito de dinamismo para a vantagem competitiva opondo-se ao
individualismo at ento existente nas empresas. Com a reduo do tempo de ciclo do
produto, surge a necessidade de grande reduo de custos, riscos
e tempo de
comercializao. Tambm os servios e informaes aplicados aos produtos fsicos tornamse importantes para a obteno de lucro. Para se concretizar isto, necessrio um ambiente
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A possibilidade de se
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As organizaes dinmicas:
Atravs das teorias expressas em seus dois livros, Competitive Strategy (Estratgia
Competitiva - 1984), e Competitive Advantage (Vantagem Competitiva - 1985), PORTER
introduziu um novo e criativo enfoque que, associado ao rigor lgico com o qual apresentava
seus conceitos, acarretou inmeras adeses s suas idias. Estas idias esto baseadas na
anlise da estratgia com nfase na posio competitiva das empresas, tanto em um
determinado segmento como em relao a seus concorrentes. Um segmento aqui definido
como qualquer ramo empresarial (indstria, comrcio ou servios) onde exista ..um grupo de
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Dentro deste contexto, uma empresa ter que inicialmente saber analisar e escolher
bem o seu segmento, procurando sempre lidar com as foras competitivas de maneira mais
eficiente que seus concorrentes, mas ela poder tambm alm disto influenciar e modificar as
cinco foras atravs de suas estratgias competitivas, mudando assim as regras da
concorrncia e em conseqncia disto,
segmento.
Vale a pena observar que, ao lado deste esquema est uma viso que pressupe um
papel crucial (no longo prazo), da estrutura de um segmento na gerao/apropriao do valor
criado pela produo de produtos e servios, bem como na oferta/procura de bens e seus
efeitos para a rentabilidade deste segmento.
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em certas empresas do que em outras. Alm da situao de mercado atual, surge ento a
necessidade de uma preocupao com a criao de novos mercados e produtos atravs do
desenvolvimento das competncias especficas para isto (exemplo: competncia em
miniaturizao - mercados de chips e PCs), desenvolvimento este nascido de um consistente
comprometimento com a busca de novas formas de negcio e reformulao de setores.
e as
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conservando o presente (HAMEL & PRAHALAD, 1994, p. 2), buscando assim, alm de
acompanhar os concorrentes, super-los e lider-los.
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como uma reunio de determinadas capacidades e/ou tecnologia em torno de algum aspecto
ligado atividade da empresa, por exemplo, a competncia de uma empresa em realizar um
ciclo rpido de produo ( tempo mnimo entre o pedido e a entrega do produto). Acessrio a
esta competncia tem-se uma srie de outras habilidades cuja integrao bem sucedida
permite a concretizao desta competncia (projeto dinmico, produo flexvel, sistemas de
entrada de pedidos adequados, gesto de estoques e fornecedores). A competncia essencial
seria aquela que contribuir definitivamente para o sucesso competitivo de uma organizao
no longo prazo. Neste ponto os autores definem um critrio para definir se uma competncia
essencial ou no.
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assistncia financeira, tecnolgica e organizacional dada pelas grandes geram uma estrutura
cooperativa slida, coesa, durvel, confivel e eficiente o que faz com que apesar de se
constituir em uma estrutura desverticalizada, sua estabilidade proporcionada pela cooperao
intensa acaba por conter os custos de transao caractersticos desta mesma estrutura
desverticalizada.
As consequncias benficas deste tipo de atuao, bem como sua adequao aos
novos cenrios competitivos se revela atravs da melhor qualidade dos produtos, menores
tempos de entrega e menores investimentos em capital fixo. Com isto surge uma nova firma
(conceito amplificado) que, segundo TAUILE (1994, p. 89), mais capaz de sobreviver e
ser bem sucedida num ambiente instvel atuando com flexibilidade e rapidez e dentro de
estratgias de longo prazo. Os sistemas cooperativos acabam por produzir estruturas
produtivas mais fortes e geis, de um lado e empresas individuais mais dinmicas (desde que
a credibilidade e os compromissos mtuos sejam respeitados pelos seus integrantes).
Existe uma condio, apontada em TAUILE (1994) e que fundamental para que o
dinamismo seja produzido atravs da atuao de sistemas cooperativos. Esta condio est
relacionada com a otimizao da utilizao produtiva, tanto em termos financeiros como de
equipamento. Surge ento uma flexibilidade dinmica que possibilita que sejam produzidos
produtos diversos em uma nica linha de produo que tenha sido programada previamente.
Retornando questo das transformaes tecnolgicas e empresariais dos anos 8090, j relatadas no item sobre a globalizao, e recorrendo contribuio de MAZZALI &
COSTA (1997), tem-se que um novo ambiente trazido por estas mudanas introduz
condies mais dinmicas e de difcil compreenso no mbito do clculo capitalista, fazendo
com que surjam novas formas de competio e de obteno de vantagens competitivas bem
como formas de diviso de riscos. Na dimenso externa empresa, tem-se novas formas de
articulao/relacionamento das unidades econmicas produtivas, dentre as quais se destacam
as aes de terceirizao de atividades (enxugamento de estruturas e diminuio de custo
fixo), a intensificao dentro de uma cadeia produtiva, de relacionamentos estveis entre uma
firma central (detentora de controle tecnolgico ou de mercado) e seus clientes e
fornecedores bem como alianas estratgicas entre empresas concorrentes visando
complementao de competncias e a conquista de novos mercados ou acesso novas
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tecnologia. Passa a ser mais difcil definir os limites de separao entre os agentes
econmicos e novas interrelaes no vinculadas a fatores geogrficos ou organizacionais
surgem e sugerem um novo modelo de relaes entre as empresas representado pela
organizao em rede.
MAZALLI & COSTA (1997) destacam ainda que no mbito da teoria econmica, a
organizao em rede surge associada ao problema da coordenao de atividades e recursos
dentro da atividade econmica. Em oposio teoria liberal, a coordenao espontnea do
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comprometimentos
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atividade econmica. A empresa deixa de ser uma ilha isolada para se tornar uma praticante
da cooperao empresarial (e aqui so ressaltadas como mais significativas as cooperaes
tecnolgicas e de subcontratao), e portanto tendo em vista ela no ser capaz de realizar
todas as atividades como a mesma desenvoltura por ser especializada, vem a necessidade de
serem estabelecidas relaes com outras empresas. Associada a especializao, a inovao
se constitui em outro fator determinante para a dinmica empresarial, trazendo em si uma
contradio: para se desenvolver a inovao devem ser utilizadas concentraes de
conhecimentos e recursos - construo de capacidades - que de um lado proporcionam seu
nascimento (da inovao) mas do outro restringem a condio de se criar novas inovaes
devido a mobilizao da empresa em torno de uma nica inovao especfica. A forma de
organizao em rede surge novamente como uma forma de se contornar esta restrio, e
assim a formao em rede tem seu principal valor a diminuio de custos (dimenso da
alocao de recursos) e a potencializao do aprendizado e na viabilidade da inovao
(dimenso da criao de recursos).
Uma referncia importante colocada por COUTINHO (1992) e que faz parte de um
conjunto de tendncias inovadoras que retratam a dinmica capitalista das ltimas dcadas,
diz respeito s alianas estratgicas, mais especificamente as alianas denominadas pelo
autor de tecnolgicas. O aumento dos custos de pesquisa, tornado-os excessivos para apenas
uma firma e dos riscos associados a estes projetos e a crescente importncia de se impor e
dominar padres mundiais de mercado, induz a alianas muitas vezes formadas entre
concorrentes em torno de objetivos comuns e que se formalizam atravs de joint ventures,
acordos de cooperao, projetos conjuntos de pesquisa, etc. Se constata um aumento de
competitividade de grupos que compartilham custos e riscos em alianas deste tipo. Esta
alianas ocorrem inclusive entre empresas de continentes diversos e que assim o fazem
devido ao fato de operarem em escala mundial ou ainda porque atuam em setores diferentes
e buscam complementaridades tecnolgicas.
COUTINHO (1992) chama a ateno para o fato de que a raiz do surgimento destas
alianas pragmtica e voltada para a concorrncia. ..........tem carter pragmtico,
temporrio e via de regra visa obter ofensivamente vantagens competitivas derivadas da
liderana inovacional ou da imposio de solues padro, em benefcio do grupo......
(COUTINHO, 1992, p. 86).
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Os autores procuram salientar que uma das idias centrais das Empresas Virtuais
compartilhar recursos, instalaes e principais competncias para atingir objetivos de
concorrncia global com a mesma integrao de competncias, recursos e oportunidades a
nvel de mercado. Em suma, uma verdadeira equipe de craques (GOLDMAN; NAGEL;
PREISS, 1995, p. 195) com compromisso de diviso de riscos e custos. Assim, A Empresa
Virtual se constitui em uma ferramenta organizacional eficiente para a concorrncia dinmica
situada em um ambiente caracterizado pela mudana, incerteza, rapidez e pelas
oportunidades de mercado.
63
64
Para a Teia Virtual ser efetiva, preciso contar com um mecanismo para identificar
as competncias em desenvolvimento nos membros permanentes ou temporrios. Outro fator
a forma pela qual ocorre a identificao e qualificao de oportunidades para a constituio
de uma Empresa Virtual. Existe a necessidade de uma capacidade de marketing centralizado
ou distribudo, forma pela qual a teia se beneficia em termos financeiros das atividades
geradas por ela. Na verdade, a teia o facilitador para a formao de uma Empresa Virtual
e um mecanismo de sua viabilizao. J se percebe grandes corporaes funcionando como
65
dividem o lucro
n A participao na receita determinada pelo custo base de cada um mais a participao
resultados so distribudos para cada membro com base na equalizao do valor das
contribuies anteriormente efetuadas na explorao da oportunidade.
n Deve ser preenchido um contrato de trabalho interno com os detalhes relativos s
66
Com relao alguns dos pontos crticos relativos s Empresas Virtuais recorre-se a
contribuio de CHESBROUGH & TEECE (1996). necessrio reconhecer que deve ser
colocada a necessidade de se delimitar e condicionar atuao das Empresas Virtuais a
algumas situaes especficas, por exemplo as relacionadas com o processo de gerao e
operacionalizao das inovaes tecnolgicas e que se constitui no fator chave para obteno
de vantagens competitivas. No se deve ento considerar o modelo de produo baseado em
em Empresas Virtuais como uma aplicao universal em qualquer situao de negcio.
67
be
realized
only
in
conjuction
with
related
complementary
innovations,
(CHESBROUGH & TEECE, 1996, p. 67). Como exemplo tem-se o caso da Polaroid no
mercado de fotografia instantnea, onde se fez necessrio o desenvolvimento simultneo de
tecnologia em produo de filmes fotogrficos e de cmaras.
68
um meio termo, com uma Empresa Virtual formada por uma grande empresa coordenando
outras menores em um sistema cliente-fornecedores.
Uma outra reposta s restries existentes a atuao de Empresas Virtuais pode ser
encontrada na contribuio de HANDY (1995). Este autor coloca questo de como
gerenciar e coordenar em um empreendimento virtual quando se tem uma situao com
pessoas e empresas que no se v. A resposta dada por ele mesmo seria pela instituio de
esquemas de trabalho baseados na confiana. A aparente simplicidade desta formulao
esconde a necessidade de um redirecionamento- a turnaround in organizational thinking
(HANDY, 1995, p. 41), na forma tradicional de gerenciamento, baseada em controle para a
obteno da eficincia. Apesar de a nfase de HANDY (1995) estar na Empresa Virtual
baseada em trabalho descentralizado de indivduos, desvinculado de um lugar fsico comum,
possvel se fazer analogia para um conjunto de empresas e utilizar os parmetros fornecidos
pelo autor no sobre o trabalho baseado na premissa da confiana, alis a confiana segundo
este autor ocupa a mesma relevncia que a prpria utilizao de modernas tecnologias de
comunicao para a viabilizao da Empresa Virtual, virtuality requires trust to make it
work: Technology on its onw is not enough, (HANDY, 1995, p. 44).
69
70
empresas da rede. Mas de modo geral a relao deve ser do tipo ganha-ganha e geradora de
sinergias. O que se tem verificado nos ltimos anos, segundo SIEBER (1997) a substituio
em vrios segmentos (exemplo da indstria automotiva e seus fornecedores e a indstria
txtil e seus distribuidores) do modelo de empreendimentos verticalizados, para a atuao de
empresas horizontalmente organizadas em redes, coordenadas na maioria das vezes por
empresas multinacionais. O processo de gerao ou criao de valores est cada vez mais
sendo executado por pequenas e mdias empresas ligadas em rede, algumas delas
desconhecidas dos consumidores.
Uma outra modalidade de Empresa Virtual aquela constituda apenas por pequenas
e mdias empresas. Nesta modalidade, o estgio quatro atingido diretamente sem se ter
passado pelos outros trs. Uma diferena importante que neste padro de rede de
pequenas empresas existem vrios centros de poder e no apenas um.
Tomando o exposto acima e de acordo com uma viso estratgica, existem trs
estgios de virtualidade pelos quais uma Empresa Virtual passa, e que servem para se
estabelecer parmetros de eficincia: eficincia em mercado, recursos, e em processos. Com
71
relao ao mercado, o objetivo buscar a cooperao com outras empresas com o intuito de
otimizar a satisfao de necessidades, tais como massificao customizada, vendas
compartilhadas e comunicao eletrnica de dados com os clientes. Busca-se tambm uma
interao mais prxima com o cliente, fazendo-o parte da cadeia de valores ampliada (de
acordo com definies encontradas em SHANK & GOVINDARAJAN, 1994) e
participando de maneira proativa com ele na criao e desenvolvimento de produtos ou
servios e de solues, em uma verdadeira parceria.
Com relao aos recursos, a eficincia ser medida dentro de um ambiente acima da
simples aquisio de matrias primas ou produtos semi-elaborados. Parte-se para a
integrao dos recursos externos dentro do processo geral de gerao de valor. So definidos
importantes fatores tais como a escolha de fornecedores e utilizao dos ativos. Ocorre uma
redefinio de tarefas entre fornecedor e consumidor, chegando-se ao ponto de os
fornecedores controlarem estoques dos seus clientes em uma integrao e troca de
informaes que inclui o conhecimento do fornecedor do nvel de vendas e de estoques do
seu cliente, por exemplo, contudo existir um certo cuidado por parte de uma empresa no
sentido de esta no perder as competncias essenciais para seus parceiros neste processo.
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73
sacrifcio de recursos. The focus of cost accounting is on costs not expenses, (MAHER &
DEAKIN, 1994, p. 32)
74
que pode ser apropriado diretamente aos produtos. O custo de material direto se
divide em trs categorias a saber: a matria prima que sofre transformao no
processo de fabricao e que em termos de quantidade possui o maior peso (ex.:
tecido nas roupas); os outros materiais ou material secundrio, que apesar de no
ser o principal fator na composio do produto, ainda facilmente identificvel
(boto de uma roupa) e as embalagens que so os materiais empregados no
acondicionamento do produto para entrega, tambm so considerados dentro da
categoria de materiais diretos devido a facilidade de identificao.
n Mo de Obra Direta: a utilizada na fabricao de um produto (inclui salrios e
Como exemplo de rateio de CIF tem-se, para o caso da base de rateio definida como
horas mquina (em empresas altamente mecanizadas): Distribuio de um valor de R$
5.000,00 para dois produtos. Supondo que o produto A consome 1.800 hs/maq. e o prod. B
700 hs/maq. O rateio ser:
75
700 = 1.400
Total de CIF
5.000
Voltando equao referente ao custo dos produtos vendidos (CPV), tem-se que os
mesmos podem ser definidos como sendo a soma dos custos incorridos na fabricao dos
produtos que foram vendidos num determinado perodo. Neste momento o CPV se constitui
em um elemento que contribui diretamente para o resultado da empresa sendo colocado nas
demonstraes financeiras como parte integrante da demonstrao de resultados.
onde,
CP =
Custo de Produo
76
produzida, (ex.: matria prima). importante lembrar que se os custos fixos e variveis
forem tomados de forma unitria este comportamento se inverte, com os custos fixos
variando inversamente quantidade produzida e os custos variveis permanecendo
inalterados.
Voltando aos dois mtodos de custeio, tem-se que no Custeio por Absoro todos os
custos de produo so apropriados aos produtos, de forma direta tal qual os custos
referentes a material direto e mo de obra direta ou de forma indireta como o caso dos
custos indiretos de fabricao. Este mtodo est relacionando com os princpios gerais da
77
78
O que tem sido observado que a gesto tradicional de custos tem como objetivo
apenas identificar o impacto financeiro das diferentes decises administrativas que ocorrem
dentro de uma empresa. J de acordo com a nova linha de pensamento representada pela
Gesto Estratgica de Custos (SCM), atravs de um sofisticado entendimento da estrutura de
custos de uma empresa, visa-se um contexto mais amplo, onde os elementos estratgicos so
considerados na elaborao das informaes de custos. Estes elementos so, por sua vez,
utilizados para se desenvolver polticas de obteno de um bom posicionamento competitivo e
facilitar as atividades de planejamento e implementao de uma estratgia de negcios.
Inicialmente com relao ao SCM, tem-se uma concepo que no ser adotada
neste trabalho mas que, devido a sua importncia para consolidao de conceitos e definies
bsicas sobre o tema, ser exposta a aqui ttulo de introduo. Esta concepo est mais
relacionada com a Gesto de Custos Baseada em Atividades - ABM (Activity Based
Managemant) que tem no sistema de custeio ABC (Activity Based Cost) a sua espinha
dorsal. De todo modo, a interpretao inicial desta concepo, principalmente no que tange
aos fatores que geraram o ambiente propcio ao desenvolvimento da conceituao da Gesto
Estratgica de Custos, merece ser mencionada.
e TQC (Total
79
A questo da gesto e mensurao dos custos torna-se crucial pois, de acordo com a
j mencionada filosofia de classe mundial, no haver mais lugar para empresas que no
estejam direcionadas para as novas tecnologias avanadas de produo e de gesto
empresarial e para a gerao de valor ao cliente com qualidade. Esta nova realidade traz em
si um novo padro de interpretao e tratamento do comportamento de custos e em oposio
a este padro, a gesto tradicional de custos no est preparada para tratar de forma
adequada as informaes e gerar as mesmas informaes de forma precisa para a tomada
de decises.
Uma das transformaes observadas na estrutura de custos e que ilustra bem este
problema tem a haver com a perda de participao dos custos com mo de obra direta e com
materiais na composio do custo total do produto. Por outro lado, tem-se o aumento de
relevncia dos custos indiretos de fabricao como depreciao, gastos com engenharia e
processamento de dados, ferramentaria, manuteno, produtos em processo e tecnologia
(NAKAGAWA, 1991, p. 34). Surge a partir desta constatao um problema com as bases
de rateio destes custos indiretos de fabricao. Quando estes custos representavam apenas
um parte menor do custo total, talvez fizesse sentido aloc-los aos produtos apenas com base
em critrios de volume de produo. Assim, por exemplo, quanto maior volume de um
determinado produto, maior poro do custo indireto de fabricao total seria atribuda ao seu
custo unitrio tendo-se com base para esta atribuo, as chamadas horas-mquina ou horas
de mo de obra.
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81
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O que faz com que uma empresa atinja seus objetivos so as atividades
empreendidas pelos seus diversos setores. So elas que caracterizam os acontecimentos e
fatos que ocorrem dentro de uma empresa. Com isto, a contabilidade e a gesto por
atividades visam colher informaes relativas ao desempenho das atividades essenciais de
uma empresa gerando assim informaes para tomada de decises. Os defensores desta
nova viso defendem que a contabilidade tradicional no possibilita elementos to adequados
para isto.
83
O advento do avano tecnolgico das ltimas dcadas causou uma alterao nos
processos de produo caracterizada entre outras coisas por uma diminuio do peso da mo
de obra direta e aumento dos custos indiretos de fabricao. Esta alterao causou um
acirramento na distoro de custos implcita no rateio tradicional. Como j foi comentado
acima, o sistema tradicional no leva em considerao aspectos como a quantidade de cada
produto vendida, diversificao, complexidade e tamanho de produtos. Com isto, so
atribudos a determinados produtos custos maiores do que os efetivamente consumidos por
estes mesmos produtos. Isto porque as bases que geram os critrios de rateio so definidas
de acordo com aspectos nem sempre racionais e apropriados, refletindo inclusive posies
pessoais dissociadas muitas vezes da realidade. Esta distoro prejudica a qualidade das
decises tomadas e por extenso a competitividade e o retorno do negcio. J o sistema
ABC, diferentemente do atual, leva em considerao fatores como escala de produo e as
utilizaes de atividades diferentes para cada produto.
84
85
Centro de Custos
Direcionador
Compras
nmero de pedidos
nmero de fornecedores
quantidade de componentes
Materiais
tamanho do material
nmero de movimentaes
Controle de qualidade
nmero de inspees
tempo de inspeo
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Aps selecionados, os direcionadores devem ser definitivamente escolhidos levandose em conta os seguintes aspectos:
n Facilidade de se coletar e processar dados relativos aos direcionadores. Os melhores
Por ex., o nmero de pedidos atendidos deve ser proporcional ao montante de recursos
consumidos para atend-los. Em outro exemplo, se horas trabalhadas fossem um
direcionador para a determinao de energia eltrica consumida pelas mquinas, os custos
estaro distorcidos se os direcionadores no estiverem correlacionados com o consumo de
energia eltrica. A medida que os custos relativos aumentam, aumenta a exigncia do
grau de correlao para se obter dados mais confiveis.
n Efeitos comportamentais. Exemplo: se os custos indiretos da empresa so apropriados
Em suma, o ponto central com relao aos direcionadores e ao prprio sistema ABC,
a sua correta identificao (quais) e seleo (quantos). O fato de serem utilizados vrios
direcionadores de custos no sistema ABC, que o torna superior ao custeio tradicional que
utiliza apenas de, no mximo, dois direcionadores. Contudo, em certos casos, devido grande
quantidade de atividades que compem o sistema produtivo, elas so agrupadas em um nico
direcionador. Mas a rigor, quanto maior o nmero de direcionadores a serem utilizados no
custeio, maior o grau de preciso atingida pelo mesmo.
87
88
criao deste valor pela empresa tornando-a deste modo uma empresa de operaes
rentveis.
Uma empresa e suas atividades pode ser ento encarada como uma cadeia de
valores ou um valor total gerado onde funcionam atividades de valor nas quais, de maneiras
fsico e tecnologicamente distintas, criado o valor sob a forma de produtos valiosos para os
compradores. Existe ainda uma margem, que se constitui na diferena entre o valor total
criado e o conjunto de custos de execuo das atividades de valor dentro da referida
empresa. Em outras palavras, uma cadeia de valores constituda de um valor total que se
reparte em rentabilidade para empresa, da a necessidade de o seu montante exceder os
custos necessrios para a sua criao (a mencionada margem), e o valor efetivamente
transferido para o cliente sob a forma de produtos e servios.
A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela se comporta fruto de uma
srie
de
fatores,
tais
como
sua
histria,
sua
estratgia,
sucesso
na
implementao(PORTER, 1992, p. 33). Sendo assim, e admitindo que dentro de uma mesma
indstria temos empresas com histrias e estratgias diversas, conclui-se que as cadeias dos
89
Outro fator importante e que ser mais desenvolvido em outro item o escopo
competitivo, isto , a amplitude em termos de setor, geografia, tipo de cliente, com os quais
uma empresa e sua representao em uma cadeia de valores trabalham. O escopo
competitivo pode ser inclusive uma fonte de vantagem competitiva na medida em que por
exemplo, uma empresa ao explorar um determinado nicho de mercado, ou uma regio
geogrfica mais restrita, sintoniza a sua cadeia de valores com este escopo, obtendo assim
menores custos ou diferenciao que resultaro nesta vantagem.
a) Atividades de Valor
90
Dependendo da rea de atuao, uma ou outra atividade de valor primria ter mais
ou menos importncia para gerar as fontes de vantagem competitiva. Por ex., enquanto que,
para uma lanchonete, as atividades de operaes so cruciais, para um banco de
emprstimos, as atividades de Marketing e vendas (habilidade dos gerentes de conta)
assumem relevncia mais importante, j para um revendedor autorizado de carros, a atividade
de servios uma das fontes principais de vantagem competitiva. De todo modo, todas as
atividades primrias estaro presentes dentro da empresa e possuem relevncia para a
vantagem competitiva de uma empresa.
91
92
Uma outra diviso de atividades que se faz em PORTER (1992), no tocante ao papel
desempenhado na vantagem competitiva resumida a seguir, ressaltando-se que todas as
atividades de valor tanto as primrias como as de apoio esto enquadradas nestas trs
categorias:
93
94
entregas mais freqentes para o comprador diminuindo estoques e contas a receber. A chave
para identificar os elos definir as formas pelas quais uma atividade influenciada por outra
ou vice-versa.
De qualquer modo, PORTER (1992) deixa claro que o objetivo de se buscar uma
fonte sustentvel de vantagem competitiva, passa necessariamente pela correta
administrao por parte da empresa, alm das atividades de valor, tambm da identificao e
administrao dos elos existentes entre estas atividades - A Vantagem Competitiva
frequentemente provm de elos entre atividades da mesma forma que provm das prprias
atividades individuais (PORTER, 1992, p. 44).
Alm dos elos existentes entre as atividades da cadeia de valores de uma empresa,
existem os elos entre diversas cadeias especialmente quanto a fornecedores e distribuidores e
compradores. Estes elos so chamados elos verticais e obedecem a mesma dinmica de
influncia e interao dos elos internos. A atividade de aquisio de uma empresa, por
exemplo, se relaciona com o sistema de pedidos do seu fornecedor. Neste caso, a idia a
empresa e fornecedor reconhecerem possibilidades e vantagens decorrentes da otimizao e
coordenao dos elos entre estas atividades. O poder de negociao dos fornecedores, uma
das cinco foras do sistema de estratgia competitiva preconizado em PORTER (1986),
tambm um fator a ser considerado na avaliao dos benefcios decorrentes dos elos entre
cadeias.
Quanto aos compradores, tanto empresas como unidades familiares (neste caso so
consideradas as cadeias de valores de famlias representativas), possuem suas atividades e
elos passveis de serem explorados. Neste caso, se coloca em destaque o fator diferenciao
95
Com relao ao valor gerado para o comprador pela empresa, tem-se que o valor
criado quando uma empresa cria vantagem competitiva para seu comprador - reduz o custo
de seu comprador ou eleva-lhe o desempenho, (PORTER, 1992, p. 48). O modo como este
valor dividido entre ambos - um preo compensador para a empresa e bons lucros e
vantagens para o comprador - se reflete na margem das empresas dentro da cadeia de
valores e derivado da estrutura industrial na qual elas esto inseridas.
96
abrangncia de atuao possibilita. Por outro lado, estreitando o escopo, a cadeia de valores
fica mais direcionada para o atendimento de um segmento especfico (em termos de rea
geogrfica, atividades executadas, indstrias afins, etc.), reduzindo custos ou explorando um
atendimento mais especializado. Aqui a vantagem competitiva reside na melhor adequao do
atendimento, estando mais relacionada com o fator diferenciao.
97
PORTER (1996) alerta para uma confuso que se faz entre a nova estratgia
competitiva e a busca da eficincia operacional, sendo se observa um certo destaque desta
em detrimento daquela. A eficincia operacional, representada pelas suas ferramentas tais
como gesto de qualidade total, benchmarking (busca das melhores prticas), competio
baseada no tempo, terceirizao, alianas/parcerias, reengenharia e gesto de mudanas,
reconhecida como significativa e geradora de importantes melhorias, mas no elimina ou
substitui a necessidade da verdadeira estratgia competitiva que visa a obteno de um
desempenho superior e a lucratividade sustentvel e permanente de uma organizao.
Enfatizar unicamente a eficincia operacional implica no risco, de se colocar a empresa em
uma posio competitiva invivel.
98
99
competio que podem ser escolhidas por uma empresa: a competio baseada em custos
baixos (liderana em custos) e a baseada em produtos mais sofisticados (diferenciao).
100
Uma causa para o surgimento de redes ou Empresas Virtuais se refere a uma certa
desvantagem na verticalizao diante das novas exigncias da competio global por
produtos customizados em massa com ciclo curto de vida e qualidade e atendimento ao
cliente com preos competitivos. Esta desvantagem tem induzido as empresas a se
concentrarem em capacitaes e competncias especficas gerando uma especializao e,
com isto, uma busca por empresas complementares que detenham as demais atividades
produtivas integrando-se assim em um trabalho coletivo e coordenado. Surgem ento as
redes de cooperao e mais especificamente as Empresas Virtuais, onde um fator crtico
para o sucesso e se encontra na correta gerao de informaes para a deciso e anlise de
oportunidades.
101
Para a definio geral dos critrios de Empresas Virtuais, foram adotados dois
modlos. Em termos de definies gerais, utilizada a viso de Empresa Virtual existente na
descrio da nova tendncia estratgica denominada dinamismo e introduzida em
GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995) (j descrita na Reviso de Literatura). No que tange
aos critrios relativos ao funcionamento organizacional das Empresas Virtuais, foi adotada a
estrutura operacional definida em GORANSON (1995) e que divide a Empresa Virtual em
uma reunio de processos que guardam relao com o ciclo de vida da mesma. Este arranjo
ser descrito a seguir.
- Uma reunio em resposta a uma oportunidade. considerada a forma mais tpica. Inicia-se
quando uma organizao individual percebe uma oportunidade ou uma mudana de mercado
que exigem uma srie de competncias. Esta organizao ento aglutina e lidera a formao
de uma rede com parceiros que possuam as competncias essenciais requeridas e se
complementem para atender as exigncias.
102
a) Identificao de Oportunidades
103
os membros potenciais, porm suficientemente discreta para o ambiente externo de modo que
informaes importantes para o sucesso do empreendimento no cheguem ao alcance de
competidores indesejados. Tambm deve ser explicitado a quem compete a liderana, pelo
menos neste estgio. A estratgia bsica estar relacionada com mtodos de definio de
competncias essenciais e sua relao com possveis oportunidades. Uma componente
importante desta estratgia a concepo de sucesso e a condio de determinar se a
oportunidade vivel de ser explorada por uma Empresa Virtual.
a.2- Exposio: Afora a estratgia, que possui carter analtico, devem existir
aes concretas no sentido de sinalizar aos consumidores potenciais que haver um
movimento em direo a explorao de uma certa oportunidade. Se possvel, o consumidor
deve ser integrado neste processo. As mesmas aes promocionais devem ser empreendidas
na direo dos parceiros potenciais.
b) Seleo de Parceiros
104
c) Formao
105
106
d) Operao:
Aps formada, a Empresa Virtual inicia suas atividades propriamente ditas, ou seja
sua operao. Esta atividade de operao poder dar a impresso de uma empresa
convencional, mas com algumas especificidades nicas, talvez com alguma semelhana com
uma grande empresa de manufatura descentralizada.
d.2 Relaes com os Clientes : A Empresa Virtual deve parecer aos olhos dos
clientes uma coisa s. Esta transparncia deve estar suportada pelos processos adequados.
Presume-se que boa parte da estruturao do sistema de risco e recompensa deve estar
baseada na satisfao do cliente.
d.3 Prticas de Operao: Aps estar funcionando, uma Empresa Virtual deve
parecer uma organizao unificar. As diferenas e fronteiras entre seus componentes devem
ser subordinadas ao trabalho conjunto. Trata-se de uma viso que esteja acima da mera
administrao das fronteiras entre as firmas participantes mas uma administrao que encare
a Empresa Virtual como um organismo coeso e no um grupo descentralizado de empresas.
e) Reconfigurao e Dissoluo
107
Finalmente, devem ser mencionadas as funes de apoio relacionadas com a infraestrutura da Empresa Virtual, a saber: infra-estrutura fsica (plantas, logstica, mquinas e
equipamentos capacitaes), legal (conjunto de regras, procedimentos e polticas), sciocultural (cultura, habilidades, regras de negcio relacionadas com a superviso, contexto
poltico) e de informao (mecanismos usados para criar, gerenciar e comunicar informaes
dentro do empreendimento e para estabelecer a conduo dos trabalhos).
108
Na verdade, tem-se que a anlise tradicional de custos tem dado mais ateno aos
condicionantes internos e tangveis ou seja, ao registro, determinao e rateio de custos
indiretos, gerando informaes para tomada de decises cujos determinantes so de origem
quase exclusivamente interna e gerando discusses e anlises em torno de margens de
contribuio, ponto de equilbrio e alavancagem operacional. Dentro desta concepo, o
aspecto externo da anlise de custos (representada pelos mtodos de determinao de preos
de venda ou a deciso clssica entre produzir internamente ou externalizar), e sua interao
com os fatores externos fica relegada um segundo plano. No ambiente globalizado e voltil
das ltimas dcadas, onde a realidade inclui as mudanas constantes de rumo e de
relacionamentos com fatores externos (fornecedores e clientes por exemplo), esta concepo
de certa forma esttica da anlise de custos no fornece mais subsdios adequados para a
tomada de decises.
109
estratgicas devem ser levadas em considerao pela contabilidade gerncial de forma mais
efetiva e explcita. Assume-se que nas ltimas duas dcadas a anlise estratgica tem sido
disseminada nas prticas de negcio acabando por influenciar todo o contexto dos negcios.
Assim sendo, a anlise estratgica no pode ficar relegada a um segundo plano em um tema
to importante quanto a gesto e contabilizao de custos.
Nesta viso, e de acordo com esquema acima, fica claro que a gesto de custos tem,
a a partir de agora, a finalidade de ajudar no desenvolvimento e implementao de uma
estratgia gerencial.
110
111
Por outro lado, estes mesmos autores observam que existem casos concretos nos
quais o volume no suficiente para explicar as alteraes no custo por unidade, bem como
definir o sucesso estratgico de uma empresa: se ser o maior significasse sempre custo
inferior, por que a indstria do cimento, o setor de massas processadas e o setor de
processamento de leite esto dominados por pequenas fbricas regionais ? , (SHANK &
GOVINDARAJAN, 1993, p. 192).
Direcionadores
de
Execuo:
Envolvimento
da
fora
de
trabalho
112
113
era to desproporcional que levaria milhes de anos para uma fbrica de tamanho padro
(escala mnima) produzir cada uma das possibilidades de modelos disponvel na GM e muitas
possibilidades de modelos jamais seriam produzidos.
114
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Cada negcio seria uma parcela, mas somente uma parcela, de uma grande cadeia
de valores que se inicia (para se chegar um extremo de anlise), desde a tabela peridica
dos elementos at o fim definitivo e at depois disto inclusive, atravs das novas
possibilidades decorrentes da reciclagem. Cada firma deve ento ser compreendida dentro de
uma contexto ampliado de cadeia de valores (e atividades criadoras de valor) o mais
globalizadamente possvel. Atividades estas que criam valor e das quais a empresa
apenas uma parte. preciso ento que esta firma entenda muito profundamente a natureza
da cadeia de valores ampliada na qual ela se insere, analisando-se para trs (em direo aos
fornecedores e se for preciso, aos fornecedores dos fornecedores) e para frente (at o
consumidor final, mesmo que no diretamente), pois, no caso do consumidor final, este ir em
116
ltima anlise pagar por todas as margens de lucro praticadas dentro da cadeia por seus
diversos participantes.
117
Por outro lado, cada atividade tem um conjunto de direcionadores de custos com
fontes nicas de vantagens competitivas e as firmas enfrentam diversos tipos de
competidores em cada estgio. Assim, por exemplo, a firma D enfrenta a competio das
firmas A, C, e G na fabricao do papel e cada uma destas firmas competidoras possui uma
vantagem competitiva diferente neste estgio frente a firma D. A firma D s poder
competir efetivamente com as demais, se compreender a cadeia total de valores e os
condicionantes que regulam cada atividade. Por exemplo, se o condicionante competitivo
fundamental a integrao vertical, a firma A tem uma vantagem competitiva e a firma D,
uma desvantagem neste mercado.
Devido ao fato de que cada firma tanto compradora como fornecedora, calcular o
lucro ganho em cada estgio pode ajudar a entender a fora relativa entre compradores e
vendedores em cada estgio. Por exemplo, comparar o retorno da firma E versus o retorno
da firma F, pode ajudar a identificar formas de explorar seus elos com fornecedores e
clientes para reduzir custos e/ou diferenciar produtos.
J com relao anlise de custos tradicional, esta adota um enfoque por demais
interno firma - suas compras, suas funes , seus produtos e seus clientes. Outra maneira
de se dizer isto que a contabilidade gerncial tradicional leva em conta a perspectiva de
valor adicionado, comeando com os pagamentos para fornecedores (compras) e terminando
118
com o preo de venda para os clientes (vendas), sendo que o objetivo ser maximizar a
diferena - valor adicionado - acrescentado entre compras e vendas.
119
mais claras. Decises de investimento podem ser vistas sob a perspectiva de seu impacto
sobre a cadeia global e a posio da empresa dentro desta cadeia.
n Sendo definida e explicada a cadeia de valores, as fases seguintes envolvem a
compreenso dos fatores que influenciam o sucesso competitivo nos estgios chave da
mesma.
n A anlise da cadeia de valores ajuda a quantificar o poder de fornecedores e
compradores, calculando a porcentagem do lucro total gerado ao longo da cadeia e que
pode ser atribuda eles. Este conhecimento ajuda a empresa a identificar formas de
explorar elos com fornecedores e clientes.
120
gesto pela qualidade total , etc.). Este conceito de direcionadores estratgicos de custos derivados dos direcionadores do custeio por atividades - ABC , j foram desenvolvidos em
item anterior.
n Desenvolver a vantagem competitiva sustentvel atravs do controle dos direcionadores
de custos de um forma superior em relao aos concorrentes ou ento redimencionando a
sua prpria cadeia de valores para se adaptar as novas exigncias de mercado.
Com relao a este ltimo item, os autores afirmam que no controle dos
direcionadores, deve ser buscado uma situao na qual as atividades de valor sejam
executadas com um custo minimizado ou produzindo um valor superior sempre em relao
aos concorrentes. A vantagem competitiva analisada sob o ponto de vista relativo, onde o
importante no a velocidade da empresa, mas se est indo mais depressa ou no que seus
concorrentes.
Reflorestamento
Corte e Envio
Prod. celulose
Prod. Papel
E
Op. Converso
Distribuio
Cons. Final
121
122
Por outro lado e de acordo com a viso associada aos conceitos de estratgia e
vantagens competitivas, tem-se duas estratgias genricas bsicas e j mencionadas
anteriormente: a busca da competio atravs de baixo custo e a competio baseada na
diferenciao de produtos, cada uma com suas implicaes especficas para o processo de
negcio. Por exemplo, a busca da vantagem em diferenciao possui associadas a ela
algumas caractersticas tais como maior incerteza, maior importncia dada a inovao e
maior diversidade de produtos, o oposto ocorrendo com a vantagem relacionada com o baixo
custo. Tambm as formas de avaliao/desempenho dos negcios so diversas, dependendo
da estratgia adotada. Enquanto que na estratgia de diferenciao as formas de avaliao
so mais subjetivas, por exemplo o grau de interao com os clientes, nas empresas que
seguem estratgias de baixo custo os resultados so avaliados com base nos lucros gerados
com as operaes. Ento na primeiro caso - diferenciao - se observa uma empresa voltada
para questes de inovao que lhe propiciem posies de mercado vantajosas, enquanto que
no segundo caso a empresa estar mais voltada para melhorias e modificaes relacionadas
com redues contnuas de custos.
Assim, as combinaes mais adequadas, segundo aos autores, seriam as que trazem
compatibilidade na sua associao, vale dizer, os binmios baixo custo-colheita ou
diferenciao - construo.
123
124
futuramente podero ser utilizadas como um ponto de partida por Empresas Virtuais que
pretendam realizar a configurao de um sistema de Gesto Estratgica de Custos para
suporte de tomada de decises.
Assim, por exemplo, tem-se uma associao 1-3, entre a ferramenta Cadeia de
Valores e o processo Formao considerada incompatvel pelo fato de que neste processo a
nfase na construo efetiva do negcio, no detalhamento da misso estratgica, dos
critrios que nortearo as parcerias e demais parmetros do empreendimento tais como
especificao do produto e fontes de recursos. Neste estgio, a anlise de Cadeia de Valores
(no conceito ampliado) no faz muito sentido pois o empreendimento est voltado para os
seus fatores mais internos e rotineiros e no as implicaes externas de relaes com clientes
e fornecedores ao longo da cadeia em questo. As mesmas razes so vlidas para explicar
a incompatibilidade da associao 1-4 (anlise da Cadeia de Valores - Operao da Empresa
Virtual), pois o processo Operao da Empresa Virtual tambm traz em si um enfoque
interno.
125
Por outro lado existe uma compatibilidade mais evidente destes processos com a
ferramenta Direcionadores de Custos (associaes 2-3 e 2-4), pois a definio dos
direcionadores nos estgios de Formao e Operao so importantes para os detalhes e
fatores relevantes de custeio das operaes do negcio. No mesmo raciocnio, os processos
Identificao de Oportunidades e Escolha de Parceiros, que j se realizaram antes da
Formao e Operao, possuem uma compatibilidade mais evidente com a ferramenta
Cadeia de Valores (associaes 1-1 e 1-2) devido a natureza mais externa de seu enfoque,
nestes dois processos muito importante se ter uma exata dimenso das implicaes mais
gerais de se explorar uma oportunidade e com quais parceiros e aqui a anlise da Cadeia de
Valores com sua visualizao amplificada e aberta da situao estratgica e econmica da
Empresa Virtual, poder em princpio fornecer os subsdios necessrios.
1
S
Compatvel
Incompatvel
Ferramentas de SCM
1. Cadeia de Valores
1. Identificao de Oportunidades
2. Posicionamento Estratgico
2. Seleo de Parceiros
3. Direcionadores de Custos
3. Formao
4. Operao
5. Reconfigurao e Dissoluo
126
127
Virtuais. Em outras palavras, o que se deseja saber se uma determinada associao entre
uma ferramenta de Gesto Estratgica de Custos e um processo de Empresa Virtual, possui
chances razoveis de implementao prtica. Trata-se tambm de um refinamento da matriz
de compatibilidade tendo em vista que apenas so destacadas nesta matriz de adequao as
associaes anteriormente consideradas compatveis.
128
possibilidades concretas de sua implantao, outras variveis tais como bancos de dados
sobre os parceiros e definies de competncias essenciais de futuros parceiros e portanto a
associao 1-2 no ser considerada adequada. Por fim, no que tange ao processo de
Reconfigurao e Dissoluo, reconhece-se a importncia da anlise de Posicionamento
Estratgico, mas a tomada de decises estar muito mais amparada na correta anlise de
Cadeia de Valores (associao1-5) tal como na associao 1-1 (anlise de Cadeia de
Valores/Identificao de Oportunidades) assim a adequao da associao 2-5, para este
processo se torna menos evidente que em outras associaes.
1
S
Adequado
Inadequado
Ferramentas de SCM
1. Cadeia de Valores
1. Identificao de Oportunidades
2. Posicionamento Estratgico
2. Seleo de Parceiros
3. Direcionadores de Custos
3. Formao
4. Operao
5. Reconfigurao e Dissoluo
129
3.3.3 Resultados
130
Uma Empresa Virtual que trabalha com a perspectiva de Cadeia de Valores no pode
enxergar com mais propriedade do que uma empresa sem esta perspectiva se uma
determinada oportunidade vale a pena ser empreendida ou no. Tambm a correta anlise da
Cadeia de Valores deve estar presente (tanto no conceito estrito como no ampliado) pois ela
vai informar quais as possibilidades de alianas mais compatveis e quais as vantagens
competitivas existentes vis a vis as oportunidades que se apresentam e a viabilidade de se
explorar ou no estas oportunidades.
131
132
133
5. CONCLUSES
Atravs da reviso de literatura, se verificou que a questo dos custos e de sua
contabilidade passa a ser crtica para o sucesso das organizaes e das pessoas que
trabalham nelas, uma vez que as informaes relativas aos custos so base importante para a
tomada de decises. Com as transformaes dos ltimos anos, as organizaes tem cada vez
mais enfrentado a necessidade de um maior entendimento e controle de seus custos, de
maiores informaes relativas a estes custos e ao efeito das decises empresariais sobre os
mesmos. Devido ao incremento da concorrncia e a diminuio das margens de lucro
decorrente deste aumento, a simples transferncia dos custos para o preo final se torna
cada vez mais delicada. Mais do que nunca, a correta administrao de custos passa a ser
fundamental para a sobrevivncia das empresas dentro de um ambiente de concorrncia
acirrada seja ela globalizada ou localizada. De todo modo, com a expanso da capacidade de
processamento de informaes e as mudanas tecnolgicas, o enfoque da gesto de custos
deve necessariamente ser modificado para se adequar s novas exigncias.
134
Diante deste quadro, se constata que os sistemas de custos que vem sendo utilizados
esto ficando obsoletos e inadequados e esta inadequao se verifica especialmente para o
setor que pretendemos aqui estudar, as Empresas Virtuais. Apenas determinar e calcular
custos da forma mais tradicional no atende mais exigncias de um ambiente de
concorrncia acirrada onde alm de ser melhor, tambm se deve ser mais rpido. Esta
realidade se mostra ainda mais evidente no contexto de mercado concorrencial das Empresas
Virtuais onde o valor das informaes para tomada de decises assume importncia no s
em termos de operao interna, mas na prospeco de novas oportunidades e sua
explorao.
Para uma Empresa Virtual, o correto equacionamento dos custos ter seus efeitos
sobre a efetivao da cooperao da mesma e, consequentemente, sobre seu sucesso na
medida que as informaes de custos se tornaram cada vez mais importantes para a tomada
de decises. No ambiente globalizado a gesto tradicional de custos no mais atende s
necessidades de informaes para tomada de decises com flexibilidade e rapidez. Concluese que esta necessidade se torna mais premente nas Empresas Virtuais, pois as mesmas
pretendem atuar em segmentos com forte contedo tecnolgico e concorrncia acirrada e
cujo carter de trabalho coordenado faz com que as decises relativas a custos devam estar
ainda mais amparadas em informaes sintonizadas com as exigncias dos novos padres de
concorrncia global.
135
Tendo em vista a existncia das Empresas Virtuais como uma possibilidade real de
atuao empresarial dentro do novo ambiente organizacional e sendo o SCM uma alternativa
interessante de mensurao e anlise de custos mais sintonizada com este novo ambiente e
aps ter chegado em vista disto uma srie de combinaes possveis de aplicao de
determinadas ferramentas de Gesto Estratrgica de Custos anlise de custos de
determinados processos relacionados com as Empresas Virtuais, cumpre ento algumas
sugestes de futuros trabalhos de cunho mais emprico relacionado com a real aplicabilidade
destas combinaes em situaes reais de Empresas Virtuais.
136
Uma sequncia deste trabalho seria uma implantao de fato de um sistema SCM
em Empresas Virtuais, de acordo com as associaes aqui obtidas, buscando-se uma
validao das propostas deste trabalho e constituindo-se o mesmo, desde de que devidamente
validado e aperfeioado, em um material de orientao para as Empresas Virtuais que
pretendam efetuar a implantao de um sistema de Gesto Estratgica de Custos.
Assim, questes prticas tais como, qual a forma de se usar o SCM na gerncia de
Empresas Virtuais ou como mesurar, analisar e controlar os custos das Empresas Virtuais e
por fim, qual a contribuio que pode ser dada por um sistema SCM na gesto de uma
Empresa Virtual, podero ser melhor respondidas.
Por fim, poderamos destacar dois outros trabalhos que podero ser realizados:
n Criao de um modelo de Gesto Estratgica de Custos adequado uma Empresa
Virtual.
n Base terica para a criao de sistemas de gesto de custos que visem a transformao
de uma empresa brasileira que opera de forma tradicional para uma empresa passvel de
integrao a uma Empresa Virtual
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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138
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GORANSON, T. (1995). Agile virtual enterprise - best agile practice reference base
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dinamic
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