VIII Jornada Acadmica de Cincias Contbeis - UNEMAT- Universidade do Estado do Mato Grosso Campus

Universitrio de Sinop

A utilizao da controladoria e os benefcios de um modelo de gesto:

estudo de caso em uma empresa prestadora de servios.
Elisete da Pieve (UNIC) elipieve@yahoo.com.br1
Ednei Isidoro de Almeida (UNEMAT) dneisidoro@gmail.com2
Geovana Alves de Lima Fedato (UNEMAT) geovanagf@yahoo.com.br3
Geovane Paulo Sornberger (UNEMAT) geovane@unemat-net.br4

Resumo
O trabalho visa apresentar e diagnosticar benefcios de um modelo de gesto pautando-se,
para isso, nos dados obtidos via estudo de caso desenvolvido em uma empresa prestadora de
servios de Sorriso - MT. Por meio de visitas observatrias, procedeu-se ao levantamento e
coleta de dados atravs de entrevista estruturada com o administrador geral da empresa.
Esse procedimento objetivou buscar prioridades informacionais para a anlise dos dados e
do desenvolvimento do modelo de gesto, de acordo com a realidade da empresa, buscando
diagnosticar os benefcios resultantes implantao do modelo. Buscou-se orientar a gesto
sobre a forma como a empresa deve organizar suas operaes, gerando um processo em
torno do qual todos se unem em prol das estratgias de aes e do autocontrole visando os
melhores resultados para a empresa. Os benefcios do modelo se estendem diretamente a
mudanas na cultura, na integrao dos segmentos na hora das decises com o suporte dado
pela controladoria e respectivas responsabilidades, capacitando a empresa a desenvolver
uma cultura adequada ao seu ambiente. Desse modo, com base no modelo de gesto
sugerido, entende-se que a eficincia e a eficcia no processo decisrio conduz a empresa
com maior segurana ao futuro desejado.
Palavras-chave: Controladoria; Gesto; Deciso.
1 Introduo
Em tempos de mudanas sociais cada vez mais velozes, as empresas buscam evoluir
na mesma proporo imposta pelo ambiente externo em que esto inseridas, uma vez que
interagem com as mesmas variveis. A evoluo da tecnologia, a necessidade de informaes
mais precisas, a mudana da economia, que compem cenrios cada vez mais complexos
demonstram esse desenvolvimento empresarial.
Diante dessa conjuntura, aumenta significativamente a necessidade das empresas em
adotar ferramentas que permitam a correta gesto de seus recursos. Nesse contexto, a
controladoria surge com ferramentas adequadas para assessorar o meio empresarial.
Para sugerir melhorias no processo de gesto indispensvel saber de que forma as
ferramentas da controladoria podem ser utilizadas e quais benefcios a utilizao de modelo
de gesto proposto aps o estudo pode trazer para a empresa observada.
A controladoria tem o papel de contribuir no assessoramento das informaes. A
importncia da informao adequada e mensurada do processo decisrio direciona a
controladoria como uma ferramenta essencial ao processo de gesto. A controladoria deve
assessorar no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa.
O presente trabalho foi realizado atravs de estudo de caso que possibilitou um
diagnstico e permitiu identificar que a empresa objeto da pesquisa nunca se preocupou
efetivamente em desenvolver e utilizar um modelo de gesto com base em informaes
1

Bacharel em Cincias Contbeis Unic Sinop-MT

Professor do departamento de Cincias Contbeis da Universidade Estadual de Mato Grosso - Unemat
3
Professora do departamento de Cincias contbeis da Universidade Estadual de Mato Grosso - Unemat
4
Professor do Departamento de Cincias contbeis da Universidade Estadual de Mato Grosso - Unemat
2

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contbeis e gerenciais para a obteno de seus resultados. Esse posicionamento que pode se
explicado em decorrncia da desinformao da prpria administrao.
A partir deste contexto, busca-se saber quais os benefcios que a empresa em estudo
pode obter com a implantao de um modelo de gesto adequado a sua realidade.
O objetivo geral do estudo consiste em diagnosticar quais os benefcios que a empresa
pesquisada poder obter com a implantao de um modelo de gesto adequado a sua
realidade. Por meio dos objetivos especficos pretende-se: Apresentar um modelo de gesto
que seja adequado e eficaz realidade da empresa, bem como demonstrar a importncia da
controladoria para a gesto empresarial, identificando os benefcios obtidos com a
implantao do modelo.
2 Referencial terico
2.1 Controladoria
A controladoria uma cincia autnoma, cuja especificidade a cincia contbil
evoluda, configurando um prolongamento do campo de atuao da contabilidade geral. Os
conceitos apresentados a seguir auxiliam na compreenso da Controladoria e elucidam o
pensamento de alguns dos autores mais conceituados da rea. Conforme Catelli (2001, p.
344):
A controladoria no pode ser vista como um mtodo, voltado ao como fazer. Para
uma correta compreenso do todo, devemos cindi-la em dois vrtices: o primeiro
como ramo do conhecimento responsvel pelo estabelecimento de toda base
conceitual, e o segundo como rgo administrativo respondendo pela disseminao
de conhecimento, modelagem e implantao de sistemas de informaes.

Na definio de Peleias (2002, p. 13) a controladoria uma rea da organizao

qual delegada autoridade para tomar decises sobre eventos, transaes e atividades que
possibilitem o adequado suporte ao processo de gesto.
De acordo com Padoveze (2005, p. 03) a controladoria pode ser definida como a
unidade administrativa responsvel pela utilizao de todo o conjunto da Cincia Contbil
dentro da empresa.
De modo geral, possvel perceber que os autores tm dado relevncia
controladoria, como importante ferramenta de auxlio gerencial para a tomada de decises, at
porque, esse o ramo da Contabilidade que detm informaes sobre todo o processo dos
produtos e servios oferecidos pelas empresas. A controladoria , reconhecidamente, um
instrumento fundamental para a sobrevivncia, crescimento e consolidao das empresas, pois
exerce o controle das atividades empresariais.
Desse modo, a misso da Controladoria zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimizao de seus resultados, cujo papel fundamental consiste em assessorar
as diversas gestes da empresa, fornecendo mensuraes das atividades econmicas. Atravs
dessa viso sistmica, a controladoria deve integrar e transmitir informaes para facilitar o
processo decisrio.
Neste sentido, destaca-se a controladoria como novo campo de atuao que requer
profissionais de contabilidade detentores do conhecimento e domnio de conceitos de outras
disciplinas, como Administrao, Economia, Estatstica, Informtica, etc., para que possam,
atravs do assessoramento, auxiliar eficientemente na tomada de deciso dos gestores.
2.1.1Controller
O controller, aquele que controla e d o apoio alta administrao da empresa,
responsvel por todo o processamento das informaes transmitidas aos gestores. Faz
relatrios e interpreta dados, direcionando os gestores a uma deciso lgica e compatvel com
seus objetivos, para a melhor tomada de deciso. responsvel pelo projeto, implantao e

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manuteno de um sistema de informaes. O controller tem papel importante, gerando

informaes confiveis e eficazes, assumindo assim uma funo fundamental dentro das
organizaes.
Estabelecem Heckert e Wilson (apud Moisamnn e Fisch, 1999) algumas
caractersticas da controladoria para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo. Dentre as
consideraes dos autores destaca-se os princpios da ao do controller: iniciativa, viso
econmica, comunicao, sntese, viso para o futuro, oportunidade, persistncia, cooperao,
imparcialidade, persuaso, conscincia das limitaes, cultura geral, liderana e tica
(HECKERT e WILSON apud MOISAMNN e FISCH, 1999, p. 95).
2.2 Modelo de gesto
Segundo definio de Larousse (1992), em seu Dicionrio da Lngua Portuguesa, a
palavra gesto deriva do latim gestione, e quer dizer ato de gerir, gerncia e administrao.
Portanto, entende-se com o autor que gerir fazer as coisas acontecerem, o gestor quem
toma as decises e conduz a empresa para que atinja seus objetivos.
O modelo de gesto, por sua vez, origina-se das crenas e valores dos proprietrios e
principais executivos da empresa.
Conforme Padoveze (2005, p. 26), modelo de gesto produto do Subsistema
Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princpios que devem orientar
os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso
com eficcia
Segundo Catelli (2001, p. 271) o modelo de gesto define, em sentido amplo, a
necessidade de informao requerida para a tomada de deciso.
De acordo com Oliveira, Peres Jr. e Silva (2002, p. 136), modelo de gesto representa
conjunto de elementos que viabilizam a administrao da eficcia e da eficincia da
organizao rumo aos resultados pretendidos.
Para Nascimento e Reginato (2007, p. 45) o modelo de gesto um conjunto de
princpios e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cada fase da gesto
para que a empresa alcance os seus objetivos. Ainda os mesmos autores estabelecem que o
objetivo do modelo de gesto fazer com que tudo acontea dentro da empresa de acordo
com as crenas e valores dos proprietrios e de seus gerentes a qual seja favorvel para a
empresa (NASCIMENTO e REGINATO, 2007, p. 45).
Pode-se dizer que o modelo de gesto facilita a ao organizacional, pois o mesmo
define e estabelece a estrutura organizacional da empresa e a relao de interao de seus
elementos, pois procura compreender a complexidade do sistema empresa, atravs das
relaes ambientais. Assim, o princpio norteador da controladoria consiste em facilitar e
orientar o processo de gesto.
2.3 Processo de gesto
O processo de gesto, tambm conhecido como processo decisrio, influenciado
pela filosofia da empresa, pelo modelo de gesto e pelas variveis ambientais que exercem
influncia sobre ela. Esse processo compreende, tambm, as fases do planejamento, execuo
e controle da empresa.
De acordo com Catelli (2001, p. 58), o processo de gesto deve assegurar que a
dinmica das decises tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de
sua misso, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilbrio necessrios para sua continuidade.
Nesse sentido, o processo de gesto busca extrair das fases um subsdio para as
decises dos gestores, procurando, assim, garantir o alcance dos objetivos esperados pela
empresa, tendo sempre em mente a sobrevivncia e a continuidade do seu crescimento. Esse
processo conduz a empresa com maior segurana para um futuro desejado.

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2.3.1Planejamento
O planejamento o ato de tomar decises por antecipao de fatos reais, aspecto esse
que requer planejamento antecipado. Nesse contexto, assevera Peleias (2002, p.23):
O planejamento a etapa do processo de gesto em que se decide antecipadamente
sobre as aes, e tem como escopo garantir o cumprimento da misso da empresa,
assegurar sua continuidade, otimizar os resultados de suas reas componentes,
aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos e manter o controle
sobre os vrios aspectos de sua gesto econmica.

Nesse mesmo sentido e sobre o mesmo aspecto, Padoveze (2005, p. 28) ensina que,
planejamento a definio de um plano para ligar uma situao desejada com a situao
atual.
Salienta-se, assim, que o planejamento empresarial tem de grande importncia, pois
estabelece ligao entre futuro e presente, isto , corresponde s expectativas vindouras por
meio de decises tomadas no presente em relao ao futuro da empresa e, portanto, busca
cumprir a misso, visando garantir o alcance dos objetivos almejados pela empresa.
Subdivide-se o planejamento em duas frentes para delimitar seu campo se ao:
Planejamento Estratgico e Planejamento Operacional.
2.3.1.1 Planejamento Estratgico
A fase de planejamento estratgico requer definio das aes, ou seja, pensar antes de
agir, e tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da misso e da continuidade
da empresa.
De acordo com Padoveze (2005, p. 28), o planejamento estratgico constitui a fase de
definio de polticas, diretrizes e objetivos estratgicos e tem como produto final o equilbrio
dinmico das interaes da empresa com suas variveis ambientais. Ainda Padoveze (2005,
p. 96) estabelece que o planejamento estratgico um processo que prepara a empresa para o
que est por vir.
Na fase do planejamento estratgico busca-se realizar a leitura dos cenrios, a anlise
das variveis ambientais do ambiente externo (identificando as ameaas e as oportunidades) e
do ambiente interno da empresa (identificando os pontos fortes e fracos). Nesse processo,
estabelece-se e elabora-se a melhor estratgia dentro de uma viso futura para a empresa,
mantendo o equilbrio dinmico das interaes da empresa com suas variveis ambientais.
Desse modo, o planejamento estratgico caracteriza-se uma ferramenta gerencial interna, que
facilita e orienta os gestores na realizao de suas atividades.
2.3.1.2 Planejamento Operacional
A fase do planejamento operacional, de acordo com Padoveze (2005, p. 28), aquela
que define os planos, polticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final
o oramento operacional. O planejamento operacional realizado atravs do processo de
elaborao de planos alternativos de ao e do processo de avaliao e aprovao dos
mesmos, observa ainda Padoveze (2005).
Neste contexto, o planejamento operacional busca um equilbrio nos nveis de seus
subsistemas internos, isto , direciona planos alternativos de aes na busca de resultados
eficientes e eficazes em suas operaes. Podem ser estabelecidos a curto, mdio e longo
prazo. Ainda o planejamento operacional conta e utiliza-se do suporte e apoio do sistema de
informaes, o qual processa os dados e os transforma em informaes, auxiliando os
gestores.
2.3.2 Execuo

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A execuo a fase do processo de gesto na qual as aes so executadas. Os

gestores direcionam as aes de acordo com o que foi anteriormente planejado.
Conforme Peleias (2002, p. 25) a execuo a etapa do processo de gesto na qual as
coisas acontecem, em que as aes emergem por meio do consumo de recursos e sua
transformao em bens e servios.
Segundo Catelli (2001, p.61) o processo de execuo envolve a identificao, a
simulao e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implantao
das aes. Explica ainda o mesmo autor que a fase de execuo exatamente aquela em que
as aes so implantadas e surgem as transaes realizadas (CATELLI, 2001, p. 146).
Nesse sentido, a execuo, alm de ser uma etapa do processo de gesto da empresa,
pe em prtica as aes planejadas e processa os recursos para transform-los em bens e
servios. A execuo decorre de uma direo, que envolve tomada de deciso, direcionamento
e coordenao das atividades.
2.3.3 Controle
O controle um processo contnuo que avalia o grau de aderncia entre os planos e
sua execuo.
Conforme Catelli (2001, p. 61), o processo de controle compreende a comparao
entre os resultados realizados e os planejados, a identificao de desvios e suas respectivas
causas, e a deciso quanto s aes a serem implementadas.
Ainda de acordo com Catelli (2001), o controle para ser implantado deve seguir quatro
etapas:
1
prever os resultados das decises na forma de medidas de desempenho;
2
reunir informaes sobre o desempenho real;
3
comparar o desempenho real com o previsto; e
4
verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o procedimento que a
produziu, bem como suas conseqncias, quando possvel.

Segundo Padoveze (2005, p. 28), o controle deve ser um processo contnuo e

recorrente que avalia o grau de aderncia entre os planos e sua execuo, compreende a
analise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando aes
corretivas.
De acordo com Peleias (2002, p. 26), a etapa na qual se comparam as aes
empreendidas com aquelas definidas no planejamento operacional, assegurando que os
resultados obtidos esto de acordo com os objetivos estabelecidos.
Desse modo, o controle, de modo geral, caracteriza-se no direcionamento da
maximizao dos resultados da empresa e sua continuidade. A funo do controle consiste,
pois, em analisar os desvios ocorridos, identificando suas causas, sejam elas internas ou
externas. A partir dessa anlise, deve implantar aes corretivas e observar as mudanas das
variveis no cenrio futuro, visando, ainda, assegurar que os objetivos planejados sejam
atingidos. Dizendo a mesma coisa de outro modo, o controle assegura, por meio de correes,
que os resultados planejados sejam realizados tanto na avaliao dos resultados de produtos e
servios como na avaliao dos gestores e reas de responsabilidade.
3 Metodologia
Segundo Andrade (2007, p.119) postula que metodologia um conjunto de mtodos
ou caminhos que so percorridos na busca do conhecimento. Para a realizao desta pesquisa
foi utilizado seguinte metodologia:

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Do ponto de vista de sua natureza, o estudo classifica-se como uma pesquisa aplicada,
a qual objetiva gerar conhecimentos para a aplicao prtica, dirigidos soluo de problemas
especficos, no caso, diagnosticar quais os benefcios de um modelo de gesto.
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratria, pois,
conforme Silva (2003, p.65), ela realizada em rea na qual h pouco conhecimento
acumulado e sistematizado e tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, para torn-lo mais explcito ou para construir hipteses.
Do ponto de vista da abordagem do problema, o estudo enquadra-se como pesquisa
qualitativa, cuja caracterstica definida por Richardson apud Beuren (2004) com
metodologia qualitativa que pode descrever a complexidade de determinado problema,
analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos
por grupos sociais (p. 89)
Do ponto de vista de seus procedimentos tcnicos, optou-se por um estudo de caso,
com o propsito de analisar um ou poucos fatos com profundidade. A maior utilidade do
estudo de caso verificada nas pesquisas exploratrias, as quais tm como objetivo explicar e
discutir um tema ou problema com base no referencial terico.
4 Estudo de caso
Este estudo foi realizado em uma empresa prestadora de servios localizada na cidade
de Sorriso - MT. A empresa em estudo j vem atuando com grande capacidade estrutural,
profissional e tecnolgica no atendimento aos seus clientes e encontra-se hoje em sede
prpria, localizada em um ponto estratgico, atuando nas atividades de: Administrao de
Obras; Servios de Engenharia; Servios de Agronomia e de consultoria s atividades
agrcolas e agropecurias; Servios de Arquitetura; Construo e edifcios; Demolio de
edifcios e outras estruturas; Preparao de Canteiros e limpeza de terrenos; Atividade de
apoio agricultura no especificada anteriormente; Servios de pintura de edifcios em geral e
Obras de fundaes.
Atualmente, conta com 03 (trs) scios, 01 (uma) contadora que presta servios no
local, 05(cinco) agrnomos, 03(trs) estagirios na engenharia civil e 09 (nove) funcionrios
no seu quadro funcional.
FIGURA 1- Estrutura organizacional atual da empresa
Proprietrios

Agronomia

Agrnomos

Arquitetura

Operacional

Operacional

Engenharia

Estagirios

Operacional

Administrativo
Contabilidade

Execuo

Financeiro
Pessoal

Fonte: Dados da pesquisa

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Vale ressaltar que a empresa encontra-se muito bem estruturada, operando com cautela
mediante todo o avano do mercado econmico do municpio e regio. Essa postura
empresarial no impede, no entanto, que os gestores estejam sempre voltados s inovaes e
diversificaes que surgem no mercado assegurando, assim, o seu lugar com grande destaque
e reconhecimento.
4.1 Coleta de dados
O levantamento de dados iniciou-se, primeiramente, pela observao. Em seguida,
procedeu-se s visitas investigativas, quando foi observada a rotina da empresa e a atuao
dos gestores. Posteriormente, para atingir o objetivo do estudo, realizou-se a entrevista com o
administrador geral da empresa.
importante salientar que a entrevista estruturada utilizada para coletar dados, buscou
obter informaes pelo mtodo de interao social com o entrevistado, usando questes
previamente formuladas, sem a ocorrncia de alteraes ou incluses de questes (Apndice).
Optou-se por fazer um estudo de caso no intuito de explorar ao mximo os benefcios
que a empresa em estudo poder obter com a implantao de um modelo de gesto adequado
com a sua realidade.
As questes utilizadas no presente estudo objetivam buscar prioridades informacionais,
como algo que esteja sendo realizado ou, ainda, que a empresa pretenda formalizar. Desse
modo, a anlise dos dados e o desenvolvimento do modelo de gesto deseja revelar os
benefcios em se gerir a partir de um modelo que esteja de acordo com a realidade da
empresa.
4.2 Apresentao e anlise dos dados
Realizada a coleta dos dados, constatou-se carncia no processo de gesto da empresa,
ou seja, os gestores no atribuem contabilidade seu potencial como fonte de dados e
informaes para tomada de decises. O trabalho contbil caracterizado, principalmente,
como a cincia do controle, de forma que as informaes so pouco utilizadas pelo gestor.
Desse modo, a empresa no considera relevante a utilizao de um modelo de gesto
adequado sua realidade. Esse referencial determinou a escolha da unidade de anlise, a
saber, que so os setores de agronomia, engenharia e arquitetura.
Aps definida a unidade de anlise, procedeu-se s visitas, quando foi possvel
observar e identificar a estrutura e os procedimentos do setor administrativo.
Verificou-se que a empresa encontra-se muito bem estruturada e em tima localizao,
dispondo de tecnologia, qualidade e segurana para melhor desempenhar seus servios na rea
de engenharia, arquitetura e agronomia.
Observou-se que em seu desempenho profissional presta servios populao, cujo
processo se estabelece pela procura do cliente ou por meio de processos de licitaes. Neste
ltimo caso, vencida a licitao, o servio depois contratado e executado.
O processo da contratao e a realizao dos servios iniciam-se com a especificao
do servio a ser prestado. Atravs do levantamento de dados, inicia-se o processo do
oramento que servir de fundamento para verificar a viabilidade da execuo do servio.
Aps assegurar-se dos custos, a empresa ter condies de repass-lo ao cliente com toda
segurana, para que ocorra ou no a aceitao do valor repassado e as condies do
pagamento. A empresa comea seu processo de planejamento aps o cliente aceitar as
condies e assinar o contrato, condio para que se inicie a execuo do servio. Essa etapa
de fundamental importncia, pois no pode haver falha que prejudique o cliente ou a imagem
da empresa. No decorrer do processo feito o acompanhamento do cliente para que o servio
transcorra conforme a exigncia imposta, promovendo sua satisfao. No final o cliente
indagado sobre seu contentamento diante das particularidades do pedido e de seu

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cumprimento. Somente aps a plena satisfao do cliente que ser realizado o processo de
finalizao, emitindo-se a nota fiscal para recebimento pelo servio.
A relao comercial inicia aps a procura do cliente pelo servio. A recepo feita,
primeiramente, pelos seus colaboradores, os quais devem primar pelo bom atendimento e
profissionalismo, haja vista a empresa considera seus colaboradores como seu carto de
visita.
Conforme j citado, a empresa trabalha com trs segmentos: a Engenharia, a
Arquitetura e a Agronomia. Cada segmento possui sua sala comercial individual para melhor
atendimento aos seus clientes. Cada setor presta seu servio representado por um dos scios
como responsvel. Toda sua estrutura direcionada ao setor responsvel e os colaboradores
capacitados para o referente segmento respondem e obedecem a sua prpria estrutura de
funcionamento. Assim, verificou-se a falta de interligao no processo de gesto
organizacional dos segmentos, os quais no visualizam a empresa como um todo, tomando
suas decises sem se preocupar com a viso contbil geral da empresa. A contabilidade pouco
influencia nas decises gerenciais. Essa ausncia na integrao das decises gerais da empresa
um ponto fraco da gesto da empresa analisada.
Diante do exposto, visualiza-se a necessidade de mudanas no ambiente da empresa,
cujos objetivos consistem em garantir a eficcia empresarial. No sentido de fazer com que a
empresa defina suas normas e procedimentos, estabelece-se como propsito a padronizao
do comportamento administrativo, definindo suas decises numa viso geral da empresa, que
pode ser estabelecido pelo modelo de gesto.
De posse de tais informaes, sentiu-se a necessidade de saber o ponto de vista do
gestor em relao empresa, cujo objetivo seria auxiliar no desenvolvimento do modelo de
gesto Sendo assim, realizou-se a entrevista com o administrador geral da empresa no dia 04
de setembro de 2009 (Apndice).
Conforme as informaes coletadas na entrevista, constatou-se que a empresa possui
uma estrutura bem definida. Entretanto, trata-se de uma empresa familiar sem esquema de
sucesso definida, cuja administrao centralizada.
Nota-se que a empresa tem uma grande preocupao em desenvolver seus servios
com qualidade e agilidade, dispondo de alta tecnologia e treinamentos, mas, ao mesmo tempo
em que beneficia seus funcionrios com conforto e segurana, peca no mbito motivacional e
na autonomia. Sabe-se que as pessoas entusiasmadas agem e do o melhor de si, pois a
motivao possui um papel fundamental. Porm, motivar os funcionrios e mant-los
motivados no fcil, haja vista que to somente uma boa remunerao no suficiente para
se conseguir essa postura. Na realidade, todas as pessoas gostam de ser elogiadas. J as
crticas, se bem feitas e verbalizadas em particular, podem ajudar no desenvolvimento do
pessoal. A autonomia, bem gerenciada, pode trazer muitas vantagens e rapidez para a
empresa. Outro fator a considerar que, para manter-se bem gerida e auferindo resultados
indispensvel que a empresa possua profissionais diferenciados.
A busca por profissionais com um diferencial como comprometimento, tica,
conhecimento e que busquem a interao dos seus objetivos profissionais com os da empresa,
constitui uma dificuldade para muitas empresas.
A empresa tem preocupao constante com o mercado e suas exigncias, pois so elas
que mantm sua continuidade. Os fatores climticos influenciam decisivamente, pois o clima
da nossa regio caracteriza-se por fatores climticos que estimulam, por exemplo, a
construo civil no perodo sazonal da seca, restringindo essa atividade na poca das chuvas,
quando o agronegcio fica em alta, Em relao no segmento da arquitetura, preciso
considerar as constantes mudanas que imperam na rea e a disponibilidade de adaptar-se s
inovaes advindas das capitais, congressos e eventos. As tendncias sociais influenciam o
comportamento dos clientes, que exigem sempre as ltimas novidades e buscam

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exclusividade, exigindo da empresa atualizao constante. Desse modo, os profissionais

devem trabalhar pautados na qualidade do servio para que haja reconhecimento, pois sua
eficincia e desempenho sero analisados pela sociedade.
A influncia externa sofrida so reflexos que, muitas vezes, fogem de seu controle,
embora seja importante que a empresa esteja preparada e possa prever o que dever ocorrer no
seu ambiente, identificando ameaas e oportunidades e analisando pontos fortes e fracos que
esse mercado oferece para o seu prprio crescimento.
A empresa busca trabalhar com a melhor qualidade de equipamentos e produtos, o que
proporciona confiana para seus clientes. A agilidade e rapidez com que a empresa executa
seus trabalhos, repercute na tradio de seus servios, configuendo-se em um diferencial que a
empresa deve continuar aprimorando.
O sistema de informao atende s necessidades da empresa, desde que seja
corretamente alimentado, mas visvel a falta de interesse por parte do gestor na utilizao de
suas informaes para a tomada de deciso. Sua preocupao somente com o caixa que,
realmente, algo muito importante para a viabilidade da empresa. Atualmente, com todo o
apoio que um sistema de informaes pode proporcionar gesto de uma empresa, mister
que a gesto lance mo desses dados em benefcio ao bom desempenho do financeiro. A
qualidade das decises tomadas repercute na estabilidade, prosperidade e continuidade da
empresa, por isso, as empresas dependem cada vez mais de informaes adequadas e que
permitam a tomada de deciso eficaz.
A empresa necessita de um setor que o auxilie nesse recurso de informao,
desenvolvendo o apoio e controle atravs de relatrios, que direcionam a gesto s melhores
decises. Esse apoio, sem dvida, poder ser desenvolvido pela implantao da controladoria.
A empresa vende seus servios, visando sempre o lucro, com inteno de aument-lo a
cada novo dia, pois esse o foco de qualquer empreendimento, entretanto, para se ter o lucro
potencializado, deve-se, portanto, buscar melhorias na parte organizacional. Buscar
ferramentas que possam subsidiar esse processo de melhorias com informaes eficazes e
confiveis e ainda exercendo um controle das atividades empresariais. A ao organizacional,
porm, depende de um modelo de gesto que seja adaptado s caractersticas especficas da
empresa.
Portanto, todo esse processo da empresa, descrito e diagnosticado em estudo, poder
ser motivado por um modelo de gesto, o qual ser considerado pela empresa como um
diferencial competitivo em relao aos concorrentes.
4.3 Avaliao final dos resultados
Em decorrncia das anlises realizadas, chegou-se ao seguinte resultado:
Conceitualmente, podemos definir que a gesto a ao de conduzir a empresa. Nesse
sentido, para conduzir a empresa ao melhores resultados, necessrio utilizar alguns
conceitos e tcnicas que possibilitem o controle de seu desempenho. Ou seja, a gesto
empresarial sempre sentiu a necessidade de controles efetivos e atuantes na organizao, com
a finalidade de receber suporte para o processo decisrio.
Considerando esse contexto, detectou-se que uma das faltas cometidas na
administrao da organizao estudada consiste na ausncia da viso geral da empresa. por
isso, tornam-se necessrias mudanas administrativas que visem atitudes gerenciais voltadas
para a empresa no mbito de viso geral, evitando a forma segmentada como vem atuando.
Salienta-se que a empresa deve ser vista como uma unidade e no fragmentada em trs
setores, como vm ocorrendo. A empresa tem pecado quanto falta da interligao entre o
processo de gesto dos segmentos acarretando, muitas vezes, tomada de decises erradas que
prejudicam a empresa na viso geral contbil. Exige-se, portanto, novas formas de pensar,
padronizando normas e procedimentos para a empresa.

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Os gestores da empresa precisam ser instrudos quanto forma, a importncia e a

necessidade de anlise dos relatrios contbeis, fiscais e gerencias, devendo, se necessrio,
solicitar esclarecimentos ao profissional pertinente, buscando inteirar-se das anlises mensais
dos relatrios contbeis.
Assim, foi diagnosticado que a empresa precisa desenvolver um modelo de gesto
com efetivo comprometimento da administrao e o autocontrole.
O modelo de gesto o instrumento de gesto significativo, pois estabelece a forma
que a empresa gerencia toda a sua estrutura, de acordo com os desafios do ambiente externo.
Assim, o modelo considerado um influenciador na cultura da organizao, pois permite e
promove uma cultura organizacional com capacidade de adaptao s mudanas ocorridas no
seu meio. Nesse caso, o modelo de gesto que melhor se adaptaria empresa seria o flexvel,
visto que nele todos se unem em prol de objetivos estratgicos para a alcanar os resultados
que empresa almeja.
Considerando que a Controladoria serve como rgo de observao e controle,
preocupando-se com a avaliao da eficcia e eficincia dos vrios departamentos da
empresa, passa a ser uma ferramenta que disponibiliza ao tomador de deciso as informaes
necessrias, aumentando o controle de suas operaes e, consequentemente, os resultados
econmicos favorveis para a empresa.
Por essa razo, pode-se dizer que a rea mais propcia para a atuao integrada entre o
Gestor e o Contador a Controladoria, pois elimina o abismo gerado no processo de
gerenciamento sedimentado.
Diante da anlise e conforme todo o contexto, prope-se empresa em estudo um
modelo de gesto conforme sua realidade.
O modelo apresentado a seguir tem como objetivo a gesto e o autocontrole, definindo
assim a viso geral da empresa. Desse modo, implantam-se as dimenses do controle
organizacional que estejam alinhadas com o seu processo de gesto, subsidiados por rea de
apoio, promovendo o monitoramento dos controles atravs de informaes eficazes para o
suporte do processo de deciso.
O modelo tem como ideia o princpio da viso da empresa em planejar os passos
futuros e definir o que a empresa deve fazer para alcanar o desejado. possvel, tambm,
avalia como poder ser realizado esse desejo, descobrindo quem poder agir para dar apoio a
esse processo. Desse modo, o modelo de gesto assegura resultados positivos gesto da
empresa e o impacto direto no bom desempenho de seus resultados.
FIGURA 2- Processo do modelo apresentado
Viso
Pensar

Agir

Definir

Avaliar

Fonte: A autora, 2009

O modelo de gesto apresentado projeta uma ao de interao nos aspectos definidos

para a viso: o definir, o avaliar e o agir em relao empresa, os quais esto direcionados
por procedimentos para a execuo desse processo: aonde, o que, como e quem. Assim, esse
comportamento pode estabelecer para uma ao organizacional mais ordenada para a

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empresa, visando um maior controle em seu processo de gesto. Por conseguinte, estabelece
uma estratgia, definindo o ambiente da empresa e buscando objetivos direcionados por
normas que daro o apoio para o processo decisrio.
A finalidade desse modelo de gesto buscar atender s necessidades da entidade, as
quais foram detectadas e analisadas no decorrer do estudo de caso. O modelo proposto busca
orientar, principalmente, a cultura dos gestores que precisam estar atentos s mudanas do
meio e utilizar o suporte na hora das decises. Isso porque essa ferramenta considerada de
extrema importncia j que ela que controla e d o subsdio para que ocorra um ambiente
favorvel dentro da empresa.
Portanto, o modelo de gesto auxilia os gestores a tomarem decises sobre os eventos
econmicos, considerando as variveis internas e externas, baseadas no sistema de
informaes disponveis na empresa. Utilizando o sistema de informaes como apoio do
processo de tomada de deciso, que ocorre em todo o processo de gesto, alcanar o
equilbrio organizacional. O controle dos resultados leva a empresa s projees corretas e
determina a sua continuidade. Neste sentido, a gesto ganha uma viso primordial dos
resultados e nesse aspecto que a controladoria tem uma relevncia destacada.
O modelo de gesto apresentado projeta uma proposta de melhoramento no processo
de gesto da empresa, conforme pode se observar no quadro explicativo.
Modelo
de gesto
Viso
Pensar
Definir

Empresa?

Onde?

O qu?

Como?

Quem?

Estratgia do
Negcio
Concepo da
Estratgia
Inteno da
Estratgia

Ambiente Interno
e Externo
Competitividade

Busca de
Inovaes
No Sucesso

Formando um modo de
pensar e ver as coisas.
Desenvolvendo mudanas
internas e externas
Estabelecendo um
comprometimento

Gestores

Avaliar

Formulao da
Estratgia

Agir

Avaliando a
Estratgia

QUADRO 1-Processo de

Misso, Viso,
Metas
Valores, Polticas
e Objetivos
Operacional,
Resultados
Definindo dimenses de
Financeiro e o
controles
Econmico
Processo de
Sistema de
Determinando atribuies
Gesto
Informaes e responsabilidades
Gesto (Fonte: Autores da pesquisa 2009).

Gestores
Gestores

Controladoria
Controller

Os procedimentos esto representados por estratgias de aes e planos, cujos dados

so utilizados como suporte para a implantao e interao do processo.
O modelo representa a forma da cultura organizacional e determina a linha de poder
estabelecida pelas formas de aes.
O modelo de gesto promove novas atitudes gerenciais e novas formas de pensar,
visando interao sistmica desses processos e permitindo visualizar a organizao como
um todo. Desse modo, estabelece-se a sincronia necessria para a eficcia dos propsitos da
empresa. Refere-se, tambm, forma como a empresa passar a organizar suas atividades, j
que essa constante mudana organizacional exigida pelo prprio ambiente. Exigncia, digase, que demanda das organizaes um nvel de eficcia e preciso cada vez mais alto, ou seja,
no basta mudar e organizar, preciso mudar corretamente.
O modelo de gesto apresentado buscou incorporar a realidade que envolve a empresa,
a influncia do ambiente e dos proprietrios e, a partir da, estabelecer procedimentos que
direcionam as aes. No entanto, a implantao do modelo no o principal desafio, pois para
que ele seja bem sucedido, os procedimentos precisam ser colocados em ao por todas as
pessoas da organizao todos os dias e em todas as suas aes.

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Desta forma, considera-se que o modelo de gesto deve ser um facilitador e um

orientador do processo de gesto que, uma vez implantado, resultar em muitos benefcios
empresa. Um novo modo de pensar dentro da empresa estabelecer interligao entre os
seus segmentos, cuja administrao se estabelecer como processo unificado, embora cada
segmento atue em sua respectiva rea.
Destaca-se, tambm, que a empresa passar a trabalhar com a estratgia definida a
partir do estabelecimento da misso, viso, valores e objetivos que sero de extrema
importncia. Esse conhecimento direcionar os colaboradores e a gerncia a seguirem
objetivos precisamente claros e, consequentemente, mais fceis de serem atingidos.
Por meio da interpretao do ambiente empresarial, a empresa passar a utilizar em
seu processo de deciso um suporte a partir da anlise dos seus pontos fortes e fracos, aspecto
que resultar no conhecimento aprofundado do negcio. E na anlise das oportunidades e das
ameaas poder identificar potenciais problemas e at mesmo revelar novas reas a serem
trabalhadas.
Nesse contexto, as informaes passaro a ser utilizadas como um instrumento de
grande importncia, gerando relatrios gerenciais dirios, semanais e mensais, que
funcionaro como suporte tomada de deciso com origem nas diversas rotinas e processos
dirios. Essa prtica proporciona aos gestores uma anlise mais apropriada das alternativas,
dando-lhes a oportunidade de escolher qual ser a melhor deciso para a otimizao dos
recursos da empresa. Permitir, ainda, a participao e contribuio dos colaboradores
envolvidos na busca de solues inovadoras.
A controladoria disponibilizar a avaliao e desempenho das reas e dos gestores,
atravs das informaes obtidas pelos resultados econmicos. De acordo com estes
resultados, a empresa poder avaliar o seu desempenho. Esse critrio poder recompensar ou
punir as pessoas que, efetivamente, contriburam com os seus resultados ou que no o esto
fazendo. Garantir-se-, assim, a continuidade da empresa, relacionando a eficincia
satisfao dos colaboradores.
A entidade passar aos seus colaboradores, de maneira mais clara, suas
responsabilidades. A autoridade e a responsabilidade so aspectos que devem ser compatveis
com a funo dos gestores, evidenciando a sua eficcia na operao e, consequentemente, na
demonstrao de contas.
Portanto, o principal benefcio para a empresa est relacionado ao processo decisrio,
aspecto problemtico da empresa, pois existe aquela separao por atividades, onde cada
scio administra a sua receita e essa controlada de forma gerencial pelos prprios scios,
no passando pela contabilidade. Assim, o processo decisrio dever passar a ser
descentralizado e visto como uma nica empresa, e no trs separadamente, pois elas tm
direitos e obrigaes que devem ser integrados. A contabilidade passar a efetuar a
conciliao das contas, possibilitando o registro e o fechamento de balancetes mais
condizentes com a realidade das operaes dos segmentos, disponibilizando, tambm, todas
as informaes contbeis necessrias que a tomada de decises seja realizada com segurana.
Nas figuras 3 e 4 so apresentados os processos decisrio atual e o reestruturado,
respectivamente.
FIGURA 3- Processo Decisrio Atualmente
Agronomia

Arquitetura

Engenharia

Problema

Problema

Problema

Deciso

Deciso

Deciso

Fonte: Autores da pesquisa, 2009

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Na Figura 3, apresentada acima, observa-se o processo decisrio atual da empresa que

identifica os segmentos separadamente, estabelecendo as decises a partir do problema, sem o
apoio de outras informaes.
FIGURA 4- Processo de deciso proposto
Modelo de Gesto
Agronomia
Anlise do Ambiente

Arquitetura
Informaes

Engenharia
Contabilidade

Deciso

Problemas
Alternativas
1

2
Melhor
Resultados

C
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A

Controle
Fonte: Adaptada de Reginato e Nascimento (2007)

A Figura 4 apresenta, de forma mais detalhada, o processo de deciso proposto,

estabelecendo a integrao dos segmentos e a utilizao da controladoria. Nesse processo, o
gestor escolhe a melhor alternativa para a soluo do problema e avalia o resultado para a
melhor deciso. A implantao desse processo poder levar a empresa para um futuro
promissor e desejado.
5. Consideraes finais
O modelo de gesto considerado um conjunto de princpios que define a forma de
gesto da empresa. Construdo com base na definio das crenas e valores dos proprietrios
e gestores deve observar, porm, com a devida ateno, a aderncia do modelo realidade da
empresa. Da mesma forma, o modelo de gesto deve incorporar as mudanas ambientais de
modo a direcionar a forma como a empresa ser conduzida para alcanar os seus objetivos. O
modelo de gesto facilitar a ao organizacional uma vez que se caracteriza como um
orientador do processo de gesto.
O modelo de gesto apresentado estabelece um processo de interdependncia dos
procedimentos que representam aes para compor o processo de gesto pela descentralizao
das decises, capacitando a empresa a desenvolver uma cultura adequada a sua realidade.
Um modelo de gesto bem definido pode trazer muitos benefcios, entre eles o
direcionamento do gestor ao cumprimento da misso da empresa com eficcia, bem como o

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alcance dos resultados esperados. Procura, tambm, compreender a complexidade do sistema

da empresa e de suas influncias. Os benefcios podem ser considerados como formao de
uma cultura que determine autoridade e responsabilidade, estabelecidas na forma de
comunicao, informao e nos critrios de avaliao de desempenho. Aumentando a
eficincia e a eficcia no processo de gesto e no processo decisrio da empresa, esse
processo conduz a empresa, com maior segurana, para um futuro desejado.
O objetivo de um modelo de gesto fazer com que tudo acontea dentro da empresa
atravs do planejamento, execuo e do controle. Desta forma, conclui-se que o equilbrio
organizacional decorre dos impactos sofridos pela empresa, tanto internos como externos,
cuja extenso o modelo de gesto bem definido pode minimizar. Por isso, os gestores
precisam investir em ferramentas que os auxiliem nesse processo.
A existncia da controladoria se faz necessria, oportuna e indispensvel na empresa
moderna, constituindo, portanto, uma ferramenta de fundamental importncia para que a
eficcia empresarial seja alcanada. A falta de direcionamento de regras impossibilita a
realizao da anlise dos resultados dos servios prestados pela empresa e pode, muitas vezes,
levar tomada de decises erradas.
O gestor se utiliza de informaes a fim de suprir as necessidades, mas, se essas
informaes no estiverem adequadas, o risco em tomar uma deciso equivocada muito
maior. Assim, a incerteza na deciso poder provocar consequncias irreparveis perante o
mercado contemporneo, to competitivo e exigente. Portanto, a utilizao da controladoria e
o modelo de gesto so indispensveis gesto empresarial moderna.
Referncias
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na graduao. 8. ed.,So Paulo: Altas, 2007.
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2003.

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APNDICE A - Entrevista realizada com o Administrador Geral da empresa

pesquisada
Questo 1 - Como a empresa estruturada? Cada segmento da empresa tem um setor: o da
Engenharia Civil, da Engenharia Agronmica e o da Arquitetura e cada um desses setores
administrado por um dos scios proprietrios que com o seu operacional desenvolve seu trabalho.
No mbito geral da empresa eu respondo como administrador geral, mas cada setor
administrado pelo responsvel da rea de modo autnomo.
Questo 2 dada autonomia para os funcionrios tomarem decises? No, s as que so
estabelecidas pelos gestores de cada rea

Questo 3 - Seus colaboradores so motivados e existe algum processo de reconhecimento? A

empresa no tem nada estabelecido. Mas desenvolvemos almoos de confraternizao em
datas comemorativas e encerramento no final do ano, no qual so distribudos presentes aos
funcionrios e seus familiares. Tambm h a comemorao do aniversrio dos funcionrios,
data em que fornecemos o bolo e salgados para que ocorra a confraternizao. Sabemos,
entretanto, que precisamos estabelecer formas de reconhecimento pelo bom desempenho.
Questo 4 - disponibilizado um manual de regulamento interno aos seus colaboradores? No
Questo 5 - Utilizam algum tipo de treinamento? Sim, na questo de preveno de acidentes,
a empresa efetua treinamentos, a todos os funcionrios antes de ingressarem em suas
atividades, para a preveno de acidentes/incndios. Alm de oferecer informaes sobre as
normas de segurana no trabalho.

Questo 6 - Enfrenta dificuldades nas contrataes de seus profissionais? Sim, principalmente

na rea da agronomia que precisa dispor de um grande nmero de tcnicos, pois precisamos
de profissionais que saibam operar e executar servios com segurana e eficcia e que
atendam as exigncias, qualidades que esto cada vez mais difceis.
Questo 7 Como a empresa avalia a influncia externa? E sua participao no mercado? A
nossa economia regional, nacional e internacional reflete muito os prognsticos que levam ou
no ao desenvolvimento da empresa. Os fatores climticos influenciam decisivamente no
agronegcio, pois o clima de nossa regio um fator de diferenciao, tambm estimulam,
por exemplo, a construo civil no perodo sazonal da seca, deixando-a prejudicada na poca
das chuvas em que o agronegcio fica em alta, sem falar nos incentivos que o governo est
disponibilizando na rea de construo civil.
Questo 8 O que se pode considerar um elemento de atrao do cliente sua empresa?
Tradio dos servios, estrutura de apoio, qualidade e alta tecnologia, o que facilita o
desenvolvimento do trabalho, segurana e confiabilidade na rapidez do servio.
Questo 9 Qual o diferencial que a empresa precisa ter hoje para se manter no mercado?
Constante avano tecnolgico, trabalhar sempre com produtos e equipamentos de alta
qualidade para proporcionar maior confiana e agilidade nos servios oferecidos.
Questo 10 Seu sistema de informao est atendendo todas as suas necessidades? Agora
sim, adquirimos um novo sistema, semana passada, por exigncia da contadora e ainda o
estamos implantando.
Questo 11 Qual a informao que considera a mais importante no seu dia a dia na empresa?
Quanto tem de dinheiro - o fluxo de caixa.

Questo 12 - Como gestor voc observa os aspectos operacionais, financeiros e econmicos antes
de tomar uma deciso? s vezes, depende de qual for a deciso que vou tomar.

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Questo 13 Acha que a empresa precisa estabelecer um controle mais preciso? Falando a
verdade, acho que sim, estamos crescendo e as mudanas precisam ser feitas.
Questo 14 Sente a necessidade de implantar a controladoria como uma ferramenta em seu
processo de gesto? Acho que sempre bom,... se facilitar, melhor ainda, minha cunhada que
a contadora vem falando nisso faz tempo.
Questo 15 Qual a sua viso para o futuro da empresa? O reconhecimento da empresa.
Questo 16 - A empresa j trabalha com algum modelo de gesto? Ele eficaz? No

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