A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO PARA A GESTO DE PROCESSOS

Edmilson Evangelista dos Santos1

Ricardo Augusto de Carvalho Souza1

RESUMO
Este artigo tem como premissa bsica defender a utilizao de uma importante
ferramenta da Administrao de Recursos Humanos: o Treinamento - nas
organizaes, so investidos mais de R$ 6 milhes de reais por ano na capacitao
dos funcionrios. Acontecem vrios tipos de treinamentos: presencial ou via web,
internos e/ou externos, todos sempre em locais agradveis e propcios para o melhor
aprendizado de todos os participantes. Aproprio-me de conceitos relacionados
Gesto de Processos e dos recursos da Web para fudamentar a impotncia na
adaptao destes recursos para a mudana dinmica dos funcionrios e de seu
ambiente de trabalho deve ser capaz de reunir, integrar e gerenciar vrios tipos de
dados no ciclo de vida dos processos de negcio. As necessidades das empresas e
dos colaboradores, quanto isso vai gerar de investimento, em qual prazo e o que deve
ser esperado de retorno so dados extremamente importantes, mas se no houver
uma administrao correta, a utilidade estar comprometida, este problema pode ser
o atrativo como tambm o vilo de uma organizao.

1. INTRODUO
Para uma organizao, sua gesto de processos so a chave para o seu sucesso.
Portanto, de suma importncia para a organizao ter um gerenciamento eficaz em
uma abordagem que lhe permite rapidamente criar novos negcios capazes de
melhorar e adaptar as existentes mudanas no ambiente em que os processos so
executados. O termo Gesto de Processos usado livremente aqui e vlido dizer
que o treinamento inclui todas as atividades que ajudam a organizao a alcanar tais
objetivos capazes e adaptveis. Nos ltimos poucos anos, analisou-se que, em vez de
depender apenas dos recursos de uma nica organizao para executar tais
atividades, os diversos tipos de treinamentos em uma organizao tm sido cada vez
mais utilizado os recursos da Web, utilizando uma abordagem multi-organizacional ou
individual. Esta mudana tem um impacto profundo sobre as tecnologias utilizadas no

Discentes no curso de Administrao Faculdade Instituto Baiano de Ensino Superior Salvador/BA.

Trabalho orientado pelo Prof. Lcio Dias.
1

dia-a-dia, afetando todas as fases do ciclo de vida dos funcionrios, incluindo a

concepo de processos, modelagem, execuo, monitoramento e otimizao.

O Treinamento apresenta uma excelente oportunidade para expandir a base de todos

os funcionrios, o conhecimento, mas muitos empregadores encontram as
oportunidades de desenvolvimento caras. Acreditam tambm que os empregados
perdem horas de trabalho enquanto esto em treinamento, o que pode atrasar a
concluso dos projetos . Apesar das desvantagens potenciais , treinamento e
desenvolvimento fornece tanto a empresa como um todo e os funcionrios individuais
como benefcios que podem transformar o custo e tempo para o investimento valerem
a pena.
Obter bons resultados em vendas e ps-vendas, alm disso, fidelizar seus clientes,
diversas atividades so utilizadas todos os dias por toda equipe. So vrias etapas e
procedimentos que acontecem diariamente para que o cliente seja bem atendido e
tenha uma boa percepo. Para que isso acontea com qualidade e excelncia muitas
empresas esto buscando aperfeioar a sua forma de gerenciar, implantando a
Gesto de Processos.

2. PROCESSOS

um conjunto de atividades organizacionais executadas por um grupo de pessoas, de

forma colaborativa, visando atingir um objetivo.

Esta forma de gerenciar permite otimizar os processos, reduzindo os tempos

de execuo das atividades, minimizando os erros na execuo, reduzindo
custos, permitindo a melhoria de desempenho e resultados mais sustentveis.

Permite tambm padronizar os processos, controlar a eficincia dos mesmos,

proporcionando ao cliente um tratamento excelente e nico, independente do
momento e de quem o atende. Cita Cury, Antonio. Organizao e Mtodos:
Uma viso holstica. Ed.8. rev. e amp. So Paulo: Atlas, 2007

a. UM PROCESSO ENVOLVE
2

Atividades;

Pessoas em trabalho colaborativo;

Foco no alcance de um objetivo.

b. OBJETIVOS

Para atingir seus objetivos, a empresa desenvolveu diversos tipos de aes, tanto
internamente quanto em contato com os clientes, fornecedores, colaboradores e
sociedade. Vejamos alguns exemplos de quantas coisas concessionria precisa
fazer para atingir os objetivos de Vendas e Ps-Vendas:

Contratar pessoas

Levar nossos clientes para test drives

Vender veculos

Faturar Veculos

Pagar os fornecedores

Entregar os veculos que so vendidos

Fazer manuteno de veculos

Ento, o que seriam de todos estes processos se os colaboradores no estivessem

treinados, desenvolvidos e capacitados para executar cada funo dentro deste
processo citado acima? Cada departamento executa um processo ou parte dele,
sempre de forma eficiente e com eficcia.

Estamos cercados de processos no nosso dia-a-dia, especialmente no ambiente de

trabalho, por isso preciso que aos funcionrios estejam atentos aos pontos
sensveis dos processos, ou seja, aquelas caractersticas que se no forem cuidadas,
podem gerar problemas durante o processo. Por natureza, todos os processos so
interfuncionais, ou seja, passam por mais de uma rea na empresa. Portanto
preciso que toda organizao tenha uma viso geral sobre o funcionamento de todo o
processo.

Os colaboradores so instrudos para trabalhar pelo sucesso da organizao e no

3

pelo sucesso do seu negcio, por isso sempre h o cuidado de gerenciar e

aperfeioar o capital humano para que se mantenha uma rotina adequada e que
tragam os resultados esperados.

Um ponto sensvel do processo que devemos considerar com ateno a questo

dos espaos em branco. A maioria dos processos inclui tarefas de vrios
colaboradores/funes e atravessas os espaos em branco do organograma, ou
seja, aqueles espaos que no responsabilidades de um setor ou indivduo especfico.

Como

ningum

administra

os

espaos

em

branco,

os

processos

ficam

departamentalizados, e no conseguem entregar uma experincia completa de valor

ao cliente. Nestes casos as funes, tornam-se mais importante que os clientes, o que
no positivo, pois as cobranas funcionais, muitas vezes, no remetem a lgica do
negcio.

O mais importante de se entender nesta abordagem de processos que eles

atravessam os departamentos/funes com foco na entrega do melhor resultado para
o cliente. A abordagem de processos se define como um trabalho ponta-a-ponta que
envolve toda a organizao, cruzando os limites funcionais necessrios para entregar
valos aos clientes.

Algumas empresas brasileiras j adotaram o desenvolvimento do capital humano para

melhorar seu gerenciamento sistemtico. Com esse investimento o alcance dos
objetivos da organizao por meio de melhoria, de gerenciamento e de controle dos
processos de negcios essenciais.

O treinamento necessita de uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar,

executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negcio,
automatizados ou no, para alcanar resultados consistentes e alinhados com os
objetivos organizacionais.

3. O QUE TREINAMENTO ENTO?

Para Goldstein (1991), o Treinamento definido como "qualquer procedimento que

4

vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionrios de uma empresa,

visando particularmente aquisio de habilidades para um determinado cargo".

Embora esteja em alta discusso no meio organizacional, o Treinamento no um

modismo, mas sim uma forma consistente, que permite gerenciar o alto volume de
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que resulta em melhoria de
desempenho no trabalho.

Apesar de envolver etapas sistemticas, o Treinamento no despesa, sim

investimento necessrio cujo retorno pode ser altamente compensador para a
organizao.

Afinal, para conquistar os melhores resultados e propor novos objetivos preciso

capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual
desempenho e os objetivos e realizaes propostos. S. Hoyler, no "Manual de
Relaes Industriais" (1970). Importante todas as empresas perceberem, que o
Treinamento, no o fim, mas sim o meio para que uma organizao alcance os
objetivos.

a. OS OBJETIVOS DE UM TREINAMENTO SO:

Dar

apoio

aos

gestores,

para

que

eles

entendam

intervenham

adequadamente no modo como a organizao cria valor para seus

colaboradores.

Traz insumos para um resultado melhor, pois o desenvolvimento do

colaborador amplia a capacidade dele para na tomada de decises assertivas.

Implementar uma cultura de melhoria e inovao.

Facilitar a automatizao dos processos.

Manter a viso geral (sistmica) do negcio indispensvel. Isso responsabilidade

de todos. Essa transio envolve uma mudana de cultura, que deve ser preocupao
de todos na empresa, independente da funo que ocupa. Somente pensar em
transformar o colaborador no suficiente, vrias outras coisas precisam ser
5

consideradas, especialmente os gestores.

Como saber lidar com as diferenas?

Como fazer as pessoas acreditarem e mudarem seu comportamento para

aplicar novas ideias?

Como avaliar o colaborador de forma profissional?

Como quantificar e vender o valor de uma boa ideia para a alta administrao?

Como padronizar o processo e treinar as pessoas para utiliz-lo de forma til e

completa?

Enfim, indispensvel reconhecer que no existe fim ou limite para uma Gesto de
Pessoas, mas sim uma busca constante por melhorias e a manuteno dos bons
resultados.

4. ALGUNS RESULTADOS DE UM TREINAMENTO

Reduo de custo e aumento da produtividade.

Buscar a viso sistmica.

Fazer o possvel para garantir atendimento eficiente, gentil e personalizado ao

cliente.

Trabalhar de forma colaborativa com o grupo.

Colaborar na divulgao e conscientizao de todos nessa nova cultura.

Estar comprometido com os processos.

Maior agilidade nas interfaces entre as reas.

Aumento da qualidade dos produtos e servios.

Maior satisfao dos clientes.

Para ser capaz de utilizar todos esses recursos e adaptar estes processos para a
mudana dinmica do ambiente organizacional, deve ser capaz de reunir, integrar e
gerenciar vrios tipos de dados, a fim de gerir de forma eficiente. Isso significa que
muitos tipos de dados devem ser integrados e associados atravs do ciclo de vida
corporativo.

A padronizao desses tipos de dados que caracterizam os cincos principais temas,

nomeado estratgia de processos, arquitetura de processos, propriedade de processo,
medio de processos, e melhoria de processos2, compondo assim um processo de
negcio volumoso, complexo e difcil de coletar e gerenciar.

5. COMO EVOLUIR O PROFISSIONAL?

Existem trs ferramentas para a evoluo dos profissionais:

Cursos Presenciais
Cursos WEB
Cursos TVFiat

Estas ferramentas constituem o Desenvolvimento Profissional da Rede, dentro desta

rede existem vrios contedos que so liberados de acordo com a funo exercida
pelo colaborador na empresa. Dentro do Desenvolvimento Profissional da Rede,
temos:

Padres de atendimento: Aqui o funcionrio tem acesso atravs do seu login

e senha. Ao entrar neste setor, ele ter acesso as informaes para seguir
uma conduta de atendimento atravs de um fluxograma para cada rea.
Sistema de Gerenciamento do Treinamento de Rede: Aqui o funcionrio
visualiza todos os cursos e poder fazer em tempo hbil de 30 dias os cursos
que forem liberados de acordo com sua funo na empresa. possvel
tambm no SGTR, verificar o ndice de Conhecimento do Profissional, IC da
Funo, IC Concessionria, IC Setor, IC Regional e IC Brasil.
O ndice de Conhecimento constitudo atravs das mdias de acordo com
os cursos que forem feitos durante todo o seu percurso formativo na empresa.
O IC da Funo constitudo atravs das mdias de todos os funcionrios
que exercem a mesma funo.
O IC Concessionria constitudo atravs das mdias das notas de todas as
concessionrias (Matriz e Filial do mesmo grupo).
IC Setor constitudo atravs das mdias de cada setor. Exemplo: Setor de
Vendas (Vendas de novos, seminovos, usados e acessrios).
IC Regional constitudo atravs das mdias das concessionrias de cada
regio.
IC Brasil constitudo atravs das mdias das concessionrias FIAT em
nosso pas.

P. A. inteligente, H. Maddern, e R. S. Maull. Entendimento gesto de processos de negcio: Implicaes

para a teoria e prtica. British Journal of Management, de 2008.
7

6. CERTIFICADO DE CONCLUSO DOS CURSOS

Est disponvel para os profissionais das concessionrias o certificado de todos os

cursos e eventos que participam pala FIAT.

Os cursos realizados em todas as modalidades de treinamento (Presencial,

WEB e TVFIAT) tem certificado disponvel.

profissional que participar de Treinamento e obter nota igual ou superior a 7 na

Avaliao poder imprimir seu certificado.

7. INTEGRANDO A CAPACIDADE E DISPONIBILIDADE DE DADOS NO SGTR

Atravs do ciclo de vida de um processo de negcio, so necessrios vrios tipos de

dados para diferentes fins. Todos estes tipos de informao so importantes para
decidir as tcnicas utilizadas em um novo treinamento, por exemplo. Estrutura e
comportamento, concepo, execuo e monitoramento de tempo de execuo (tempo
mdio para realizao do treinamento via WEB), e otimizao de tempo de execuo.
Observa-se que a maioria dos treinandos absorvem apenas parte do seu ndice de
conhecimento associado com sua capacidade de desempenho, eles no utilizam
metade das ferramentas necessrias para projetar as metas e mdias necessrias
para os processos gernciais. Monitorar e otimizar os processos, por exemplo,
existente em seu histrico sobre os padres e a anlise do modelo, tais como o ndice
de Conhecimento do Profissional, IC da Funo, IC Concessionria, IC Setor, IC
Regional e IC Brasil, muitas ferramentas destes tipos de dados, h uma falta de
estruturas e tcnicas para apoiar para aproveitar os recursos multi-organizacionais e
individuais para processos de negcios. Acreditamos que a sequncia de pontos
devem ser abordados na:

Integrao e gesto de dados sobre a capacidade e disponibilidade de

recursos na escala SGTR;

Garantir o cumprimento do contrato para os processos de negcios que

consistem em servios e seres humanos na escala SGTR;

Gerenciamento e integrao de padres e processos reutilizveis, e os dados

de desempenho.

Dessa forma, a integrao desses tipos de dados proporciona-lhes como um recurso

interno e so extremamente importantes, pois ajudam a resolver os desafios
levantados pela diferena entre o nvel de negcios e de aprendizado, bem como para
adaptar os processos de negcios para ambientes em mudana em que o colaborador
precisa adpatar-se as ondulaes do mercado atual em que ele habita.
Existem dois tipos principais de recursos para um processo de negcio so servios de
software e humanos. Os dados que descrevem a capacidade e disponibilidade de
servios e os seres humanos fundamental para todas as fases de um processo de
negcio. Pode substancialmente melhorar o desenho e adaptao de processos de
negcios. Por exemplo, o projeto poderia comear do zero, se no temos
conhecimento dos recursos existentes que podem ser montados. Recursos de dados
praticamente necessria em todas as fases do ciclo de vida, mas a maioria usam os
dados referentes aos recursos apenas para a fase de projeto, alguns para a fase de
otimizao em tempo de execuo.
Embora os dados sobre alguns servios e os seres humanos pode ser o suficiente
para o desenho (para provar que a funcionalidade est trabalhando), dados ricos sobre
os servios e os seres humanos que aumentaria a possibilidade de analisar cenrios
hipotticos na modelagem de processos e de se adaptar a situaes de processos em
tempo de execuo. Infelizmente, gesto dos recursos para processos de negcios
ainda est em um estgio inicial. A maioria apenas supe. Mas esta suposio difcil,
se no impossvel, de ser segurar quando o negcio processos so invocados.
Os treinamentos usados por uma organizao enfrentam muitos desafios ao integrar
recursos fora da empresa, em particulares, alguns profissionais no investem o
tempo necessrio quando existem treinamentos externos, a maioria so desviados
do foco principal e acabam gerando um nvel abaixo do esperado do aprendizado
disponvel. Por mais que sejam ministrados por capacitadores FIAT muitos no
compartilham da mesma concepo e execuo dos processos, cujas atividades so
realizadas em particular, mas no oferecem mecanismos para pesquisar e encontrar
respostas relevantes. Alm disso, esta avaliao ser limitada a aspecto funcional
(por exemplo, gerenciamento do treinamento ou desenvolvimento), mas tambm
outras preocupaes, como a confiana.
No que diz respeito ao papel dos funcionrios em processos comerciais, eles podem
9

ser a fora que projetam o processo, bem como que realizam as atividades no
processo. No primeiro aspecto, gesto de capacidades de uma pessoa, habilidade e
equipe, bem como sua participao no desenho de processos de negcio poderia
ajudar a melhorar o design dos processos de negcio atravs de uma rpida
localizao da pessoa certa para o tarefa certa.
[...] o treinamento um processo que auxilia o
empregado a adquirir eficincia no seu trabalho presente
ou futuro, atravs de apropriados hbitos de pensamento,
ao,
habilidades,
conhecimentos
e
atitudes.
(CARVALHO e NASCIMENTO, apud CAMPOS, 2004).

Este aspecto pode ser integrado com as redes no segundo aspecto, algumas tcnicas
para Treinamento e Desenvolvimento, tais como Aes Formais (cursos presenciais,
seminrios, workshops, Ensino a distncia, Aes No Formais (Coaching,
autodesenvolvimento, Grupos de trabalho), permitem a integrao dos colaboradores
como parte do processo de negcios.
importante observar que toda a ao de aprendizagem e educao corporativa deve
considerar, em funo do pblico-alvo e do ambiente em que se realiza, algumas
especificidades em relao aos objetivos, contedos, metodologia e avaliao de sua
eficcia, a fim de integrar os princpios instrucionais com os objetivos organizacionais.
a. INTEGRANDO SERVIOS E PREOCUPAES

A concepo e execuo de processos de negcios tm de garantir que os recursos

utilizados e os artefatos manipulados e produzidos ir cumprir a determinados
contratos. Servios atualmente, a avaliao das preocupaes dos contratos
associados e artefatos em processos de negcio focado apenas em um pequeno
nmero de preocupaes. No entanto, os recursos e os artefatos so obrigados a
muitas outras preocupaes, como a qualidade dos dados, os direitos de propriedade
intelectual, a aplicao da lei, a distribuio de dados, disposio de dados, para citar
apenas alguns.
Estas preocupaes so importantes tanto para o cumprimento de servios de
atendimento ao cliente e aspectos nos processos de negcio. Com tcnicas atuais de
treinamento e desenvolvimento de dados, o SGTR permite ao colaborador compor
10

funcionalmente um aprendizado de dados e servios de uma forma fcil. No entanto, o

SGTR carece de um mecanismo para validar se estas fontes e servios de dados a ser
cumpridas as preocupaes esperados acima mencionados.
Parcialmente, devido ao o fato de que os servios e os dados no so bem descritos,
mas tambm este tpico de pesquisa no est no foco do SGTR. Para superar esses
problemas, devemos enriquecer tcnicas com qualidade de dados, servios e mtricas
de governana de dados. Alm disso, tcnicas de avaliao de conformidade para estas
preocupaes devem ser integrados em todas as fases do aprendizado.
b. INTEGRANDO

PADRES

PROCESSOS

REUTILIZVEIS

DADOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO

Vrias abordagens de pesquisa foram efetuados por processos e padres de

compreenso. Mas este tipo de dados no so bem integrados se considerarmos
como podemos utilizar estes dados para recomendar o desempenho dos processos,
modelagem e otimizao de uma forma (semi) automtica. Alm disso, atualmente
falta uma conexo com os processos de negcios existentes que possam ser
reutilizados. Este no apenas devido a um pequeno punhado de esforos de
pesquisa sobre o processo de capacitao, mas tambm devido falta de repositories
processo compartilhado.
Ilustrado simplesmente, considere uma prtica comum no incio de uma iniciativa: os
funcionrios da empresa, os beneficiados, e/ ou avaliadores so comumente solicitado
a fornecer um modelo lgico ou teoria da mudana que ilustra o conjunto de
atividades e insumos que iro plausivelmente para curto, mdio e longo prazo os
resultados. A avaliao formativa dever analisar se as atividades planejadas nesse
modelo esto bem implementadas, como eles afetam alvo, e como eles devem ser
revistos para melhor atingir a curto e mdio prazo os resultados.
A avaliao formativa foi projetado e implementado ao longo de um perodo de trs
anos, durante o qual o avaliador passou cerca de oito horas no local a cada semana
de observao, entrevistas, reviso de documentos e realizao de grupos focais.
Essa avaliao feita anualmente por um ressertificador dos padres da gesto de
processos.

11

No demorou muito, porm, para o avaliador perceber que uma avaliao formativa
foi insuficiente para o experimental, por se tratar de um empreendimento complexo.
Enquanto ele poderia antecipar e at mesmo prever alguns dos resultados da
empresa ele estava esperando para alcanar, o projeto em tempo real e a aplicao
dessas estratgias tm necessidades que os funcionrios obtenham informaes
sobre o que era e o que no estava funcionando mudou quase que diariamente.
Como o avaliador formativo, ele limitou-se a recolher e anlisar os dados e
elaborao de relatrios para as partes interessadas, atravs de relatrios de fim de
ano. Avaliao do desenvolvimento contribui para a aprendizagem sobre a eficcia,
relevncia e clareza de uma estratgia organizacional. Ele ajuda a gerir a incerteza
em ambientes complexos e em mudana, dando maior confiana para experimentar
solues onde no so conhecidos.
O tempo bem maduro para a adio de avaliao de desenvolvimento para a
carteira do setor organizacional de avaliao para as abordagens. Se levarmos a
srio, encontrar e utilizar as idias e prticas inovadoras para ajudar a resolver esse
complexo, profundamente enraizadas, e penetrante nos problemas empresariais,
ento temos de ter acesso alta qualidade, em tempo til, e informaes teis desde
o incio da criao de uma inovao ao longo da sua evoluo.
Atravs da avaliao do ressertificador, possvel saber se a empresa reter os
direitos de utilizar a marca FIAT por mais um ano. A empresa no pode se dar ao luxo
de esperar seis meses, um ano ou mais para saber se adotaram a estratgia certa ,
se empregaram as tticas mais eficazes, feitos os investimentos certos, contrataram
as pessoas certas, ou seguiram um caminho para alcanar os resultados desejados .
Os benefcios de se engajar e apoiar a avaliao do desenvolvimento so
fundamentalmente baseada em interesse de uma organizao e compromisso com a
aprendizagem e utilizao de dados para informar a tomada de deciso estratgica .
As idias e clareza que fornece sobre a influncia e os efeitos de natureza social de
inovao pode levar a uma maior probabilidade de que os objetivos da interveno foi
alcanado.
8. CONSIDERAES FINAIS
12

A maioria dos funcionrios tem alguns pontos fracos em suas habilidades de trabalho.
Um programa de treinamento permite fortalecer as habilidades que cada funcionrio
precisa melhorar . Um programa de desenvolvimento traz todos os funcionrios para
um nvel superior de modo que todos eles tm habilidades e conhecimentos
semelhantes . Isso ajuda a reduzir os pontos fracos dentro da empresa que dependem
fortemente de outras pessoas para executar tarefas bsicas de trabalho. Proporcionar
a formao necessria cria uma equipe experiente global com funcionrios que
podem assumir um para o outro, conforme necessrio, trabalhar em equipes ou
trabalhar de forma independente, sem a ajuda constante e superviso de outras
pessoas .
Um funcionrio que receba a formao necessria mais capaz de realizar seu
trabalho. Ele torna-se mais consciente de prticas de segurana e procedimentos
adequados para tarefas bsicas. O treinamento tambm pode construir a confiana do
empregado, porque ele tem uma compreenso mais forte da indstria e as
responsabilidades de seu trabalho. Essa confiana pode empurr-la para um
desempenho ainda melhor e pensar em novas idias que ajudam seu excel. A
formao

contnua

tambm

mantm

seus funcionrios na vanguarda

dos

desenvolvimentos da indstria. Os funcionrios que so competentes e em cima de

mudar os padres da indstria ajudar sua empresa a manter uma posio de
liderana e forte concorrente dentro da indstria.
Um programa de treinamento e desenvolvimento estruturado garante que os
funcionrios tenham uma experincia consistente e conhecimento de fundo. A
consistncia particularmente relevante para as polticas e os procedimentos bsicos
da empresa. Todos os funcionrios precisam estar cientes das expectativas e
procedimentos dentro da empresa. Isto inclui segurana, discriminao e tarefas
administrativas. Colocar todos os funcionrios atravs de treinamento regular nestas
reas garante que todos os membros da equipe, pelo menos, ter exposio
informao.
Funcionrios com acesso a programas de treinamento e desenvolvimento tm a
vantagem sobre os funcionrios em outras empresas que so deixados para procurar
oportunidades de formao por conta prpria. O investimento em formao que uma
13

empresa faz mostra os funcionrios so valorizados. O treinamento cria um ambiente

de trabalho favorvel. Os funcionrios podem ter acesso formao que no teriam
de outra forma sabe sobre ou procurou-se. Os funcionrios que se sentem valorizados
e desafiados atravs de oportunidades de formao podem se sentir mais satisfao
em relao a seus postos de trabalho.

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