UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

ANLISE ADMINISTRATITA
Prof. Jos Mauro

Aluno:
JEFFREI HUNTER BRANDO HANGEL

2014

1. Resumo Aula 1 4: Fundamento da ADM

O mercado de trabalho est passando por profundas transformaes neste incio de
sculo. Cada vez mais profissionais, principalmente no nvel executivo, esto se defrontando
com novos desafios, tais como globalizao, descentralizao, downsizing e terceirizao. As
prprias noes de emprego e trabalho esto mudando. Nesse sentido, o administrador dever
ter bem claro em sua mente qual o seu papel nesta virada de sculo, que conhecimentos ele
deve ter e reciclar para se preparar para os novos desafios e habilidades que lhe sero
exigidas, num ambiente tumultuado e competitivo.
Hoje, portanto, Globalizao um fator condicionante de toda ao administrativa. A
evoluo tecnolgica acelerada outro fator fundamental para a compreenso das mudanas
que esto ocorrendo; alm disso, a descentralizao dos processos de deciso e ao uma
reao das organizaes, em busca de agilidade, que est se consolidando cada vez mais.
Neste contexto, porm, o deslocamento do poder e a inverso da pirmide organizacional,
caminhando para uma horizontalizao das empresas uma tendncia destacada. O uso cada
vez mais generalizado da informatizao, onde as novas Tecnologias de Informao, cruzada
com a tendncia globalizante, tem produzido efeitos curiosos no ambiente de negcios.
A Administrao pode ser definida a partir de objetivos, decises e recursos, estas so
palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre
objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais
de decises, tambm chamados de processos ou funes: planejamento, organizao,
execuo e controle. As decises resumem os Princpios de Administrao.
No decorrer do sculo XVIII, a Europa Ocidental passou por uma grande
transformao no setor da produo, em decorrncia dos avanos das tcnicas de cultivo e da
mecanizao das fbricas, qual se deu o nome de Revoluo Industrial. A Revoluo
Industrial foi o evento que proporcionou o inicio e o desenvolvimento da Administrao
como cincia que investigava o crescimento, cada vez maior, da especializao do trabalho
humano.
Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revoluo Industrial no adquiriu todo o
seu mpeto antes do sculo XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em acelerao crescente.
Num primeiro momento se deu a mecanizao da indstria e da agricultura com o
aparecimento de mquinas de fiar, de tear hidrulico, de tear mecnico e de descaroar
algodo. Essa mecanizao veio substituir o trabalho braal e a fora motriz humana e animal

ou ainda a roda de gua. Mquinas com incrvel superioridade sobre os processos manuais de
produo da poca.
A aplicao da fora motriz indstria deu incio utilizao de mquinas a vapor
trazendo grandes transformaes, como em oficinas, que se converteram em fbricas, nos
transportes, nas comunicaes e na agricultura. Com o desenvolvimento do sistema fabril, o
arteso e a sua pequena oficina patronal desapareceu para dar lugar ao operrio e s fbricas e
s usinas, baseadas na diviso do trabalho. A migrao de massas humanas das reas agrcolas
para as proximidades das fbricas provocou o crescimento das populaes urbanas, gerando o
surgimento de favelas, reduo das condies de sade e, consequentemente, o aumento da
mortalidade.
Houve uma espetacular evoluo dos transportes e das comunicaes, com a
navegao a vapor, o aperfeioamento da locomotiva a vapor, surgindo a primeira estrada de
ferro na Inglaterra e logo depois nos Estados Unidos. Essa evoluo tambm ocorreu nos
meios de comunicaes com o telgrafo eltrico inventado por Morse e o Telefone, inventado
por Graham Bell.
A segunda fase da Revoluo Industrial caracterizada pela difuso dos princpios de
industrializao na Frana, Alemanha, Itlia, Blgica, Holanda, Estados Unidos e Japo.
Cresce a concorrncia e a indstria de bens de produo. Nessa fase as principais mudanas
no processo produtivo so a utilizao de novas formas de energia (eltrica e derivada de
petrleo), o aparecimento de novos produtos qumicos, a substituio do ferro pelo ao e a
substituio do vapor pela eletricidade.
Com as indstrias que surgiram na Revoluo Industrial, o engenheiro Americano
Frederick W. Taylor criou uma teoria a partir da observao dos trabalhadores nas Indstrias.
O engenheiro constatou que os trabalhadores deveriam ser organizados de forma
hierarquizada e sistematizada, ou seja, cada trabalhador desenvolveria uma atividade
especfica no sistema produtivo da indstria (especializao do trabalho). Esta teoria
chamada de Taylorismo.
A reduo no custo da produo com a transferncia da habilidade do arteso para a
mquina (que passou a produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade) e
uma maior produo e economia (com a substituio da fora do animal ou do ser humano
pela maior potncia da mquina a vapor) foram algumas das consequncias da Revoluo
industrial.
Outras consequncias tambm ocorreram, como a consolidao do capitalismo como o
sistema econmico vigente, e o surgimento do capitalismo financeiro, que exigia altos

investimentos das grandes empresas, onde os bancos entravam com os emprstimos e

participavam ativamente das atividades econmicas. O processo de produo em srie
tambm caracterizou esse perodo, as mercadorias passaram a ser produzidas de maneira
padronizada e uniforme. Logicamente, todas essas transformaes modificaram tambm as
relaes sociais. O mundo do trabalho passava a ser dividido em duas classes, de um lado os
empresrios, donos do capital, dos modos e bens de produo; de outro, os operrios que
passam a vender sua fora de trabalho em troca de um salrio, transformando-se eles prprios
em mercadorias.
Frederick Taylor desenvolveu uma anlise do trabalho realizado pelos operrios e
criou um estudo dos tempos e movimentos que permitiu a racionalizao dos mtodos de
trabalho do operrio e a fixao de tempos padres para a execuo de cada tarefa. Taylor
estabeleceu que toda operao fabril pode e deve ser um processo padronizado e planejado de
modo a eliminar todo e qualquer desperdcio de esforo humano e de tempo. Esse estudo
permitiu tambm uma maior especializao das atividades e uma maior adequao de cada
operrio sua atividade. Taylor chegou concluso de que os operrios aprendiam por meio
de observao do que os outros estavam fazendo. Esta situao proporcionou a utilizao de
mtodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma atividade por parte
dos trabalhadores e, tambm, a diferentes nveis de produo. Ento se considerou mais
oportuno separar as atividades de planejamento e de execuo.
Objetivando a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma
mais simples e rpida a sua funo, a Organizao Racional do Trabalho (ORT), atravs de
anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da
padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho buscava as condies que
permitissem ao operrio produzir com o mximo de eficincia.
Aprimorando os estudos de Taylor, Frank e Lilian fizeram observaes sobre
movimentos. Criaram tcnicas para evitar desperdcio de tempo e movimento incluindo
dispositivos como andaimes mveis, misturadores de concreto, correias transportadoras e
barras de reforo, tudo com o objetivo de evitar o desperdcio de movimento.
Com a diviso do trabalho, substitui-se o critrio individual do operrio e a
improvisao pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos, atravs do planejamento.
Para alcanar maior colaborao do empregado perante a empresa, Taylor e seus seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais de prmios de produo. A ideia bsica era a de
que a remunerao baseada no tempo no estimulava ningum a trabalhar mais e de veria ser
substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio. Segundo esse conceito de

Homo Economicus, toda pessoa concebida como influenciada, exclusivamente, por

recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o
trabalho no porque gosta dele, mas como um modo de ganhar a vida por meio do salrio que
o emprego proporciona. Assim, as recompensas salariais e os prmios de produo
influenciam profundamente os esforos individuais do trabalho.
Com o objetivo de acompanhar os fluxos de produo, Henry Gannt criou o Controle
grfico dirio de produo. Esse mtodo passou a ser conhecido como o grfico de Gantt, que
incluem tcnicas de planejamento e controle. Atravs deste grfico, podem ser visualizadas as
tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la podendo
assim analisar o empenho de cada membro do grupo, desde que estejam associados tarefa
como um recurso necessrio ao desempenho dela.
Hugo Mnsterberg, na tentativa de compreender o sistema produtivo e a capacidade de
fabricao dos trabalhadores, procurou combinar habilidades dos novos empregados com
demandas de trabalho da organizao e impactos das condies psicolgicas sobre
produtividade. Dessa forma, Munsterberg foi o responsvel por criai a Psicologia Industrial,
determinando as condies psicolgicas sob as quais os melhores resultados pudessem ser
obtidos de cada pessoa. Em sua anlise tratava os pontos principais como: O melhor homem
possvel (qualidades mentais ideais para o trabalho), o melhor trabalho possvel (Condies
psicolgicas) e o melhor resultado possvel (Produo de influncias).
O modelo de administrao caracterizado pelo trabalho dividido, repetido e contnuo,
foi desenvolvido pelo Empresrio Industrial Henry Ford. Este modelo se baseava em trs
princpios: a)Princpios da Intensificao: que consiste em reduzir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e matrias-primas e a rpida colocao do produto no
mercado; b) Princpios da Economicidade: que consiste em reduzir ao mnimo o estoque da
matria-prima em transformao, de tal forma que uma determinada quantidade de
automveis (a maior possvel) j estivesse sendo vendida no mercado antes do pagamento das
matrias-primas consumidas e dos salrios dos empregados; c)Princpios da Produtividade:
que consiste em aumentar a quantidade de produo por trabalhador na unidade de tempo
mediante a especializao e a linha de montagem.
Teoria da Administrao Cientfica X Teoria Clssica da Administrao
Teoria da Administrao Cientfica se focava nas recompensas salariais dos
funcionrios (que deveriam ser proporcionaia ao nmero de unidades produzidas), no enfoque
mecanicista do homem, onde a organizao vista como uma mquina e como tal, cada

funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, e na

superespecializao do operrio onde a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele
passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo
como um todo. A administrao Cientifica legitima a explorao dos operrios, em prol dos
interesses patronais.
A Teoria Clssica da Administrao uma escola de pensamento administrativo
idealizado pelo engenheiro francs Henri Fayol, que se caracteriza pela nfase na estrutura
organizacional e pela direo de aplicao de cima para baixo (da direo para execuo) e do
todo (organizao) para as partes componentes (unidades de trabalho). Esse modo de
abordagem a primeira tentativa de considerar analiticamente os problemas da complexidade
organizacional. Nele, se observa a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes, no sentido de obter o melhor rendimento possvel de seus recursos e fazer face
concorrncia e competio.
Teoria da Burocracia
Ainda buscando compreender a sociedade industrial capitalista e suas relaes de trabalho,
Max Weber elabora sua teoria da burocracia. Partindo da premissa de que o trao mais
relevante da sociedade ocidental no sculo XX era o agrupamento social em organizaes,
procurou fazer um mapeamento de como se estabelecia o poder nessas entidades. Dessa
forma, construiu um modelo ideal, no qual as organizaes passavam a ser caracterizadas por
cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e
responsabilidades bem delimitadas.
A Burocracia foi primeiramente descrita como tipo ideal de estrutura organizacional.
O profissionalismo na burocracia, segundo Weber, era necessrio, pois imaginava que um
sistema no podia funcionar eficientemente a menos que estivesse provido de pessoas
competentes e especializadas. Weber procurou desvincular a empresa e os indivduos, nesse
sentido ele buscou relacionar as identificaes posio e no ao seu ocupante. Assim, a
distribuio de atividades passava a ser feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e
funes e no de pessoas envolvidas. Todos os funcionrios deveriam comportar-se de acordo
com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atingisse a mxima eficincia
possvel. A diviso do trabalho atendia, portanto, a uma racionalidade, isto , ela era adequada
aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Havia uma diviso sistemtica
do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios

de obrigatoriedade e as condies necessrias. A escolha dos funcionrios e cargos dependia

exclusivamente do seu mrito e capacidades.
Humanizando a Empresa
Surgiu nos Estados Unidos uma abordagem mais humanista da empresa. Esta
abordagem da teoria organizacional contrariou vrios postulados da abordagem clssica de
Fayol e da Administrao Cientfica de Taylor. A nfase na estrutura e nas tarefas foi
substituda pela nfase nas pessoas. A natureza do ser humano como homo social
substituiu a concepo de homo economicus. Esta teoria foi impulsionada pelos resultados
da pesquisa desenvolvida na fbrica Western Eletric, no bairro de Hawthorne (Chicago). Essa
experincia tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade
no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios, medida pela produo. Com os
primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de
trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos operrios.
Na 1 Fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos
operrios. Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho,
em condies idnticas sendo, um grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob a
luz varivel e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo
todo. Para a surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas
variveis (iluminao e rendimento dos operrios), mas sim a existncia de outras variveis
como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os operrios se julgaram na
obrigao de produzir mais quando a iluminao aumentava, j que quando diminua a
iluminao o mesmo ocorria com a produo.
A 2 Fase da experincia se iniciou em abril de 1927, com seis moas de nvel mdio
constituindo o grupo experimental ou de referncia, separadas do restante do departamento
apenas por divisrias de madeira. O restante do departamento constitua o grupo de controle,
que continuava trabalhando nas mesmas condies. As moas participantes da experincia
eram informadas das inovaes a que seriam submetidas (aumento de salrio, intervalos de
descanso de diversas duraes, reduo de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos
da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos perodos experimentais a produo apresentou
pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados esperados. As
concluses que os pesquisadores chegaram foram que o grupo que trabalhava com maior
liberdade e menos ansiedade, onde havia um ambiente amistoso e sem presses, sem temor do

supervisor, houve um desenvolvimento social do grupo experimental e ele desenvolveu

liderana e objetivos comuns.
A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de
inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de fbrica. A empresa
atravs do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e
sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestes que pudessem ser aproveitados.
O sistema de entrevista sofreu alterao, isto , se passou a adotar a tcnica da entrevista no
diretiva, na qual o operrio se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou
estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados,
revelou-se a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem
do que julgavam ameaas da Administrao ao seu bem-estar.
Para analisar a organizao informal dos operrios, foi formado um grupo
experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados
por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado
na produo do grupo. Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma
produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, organizavam a sua produo
de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso
solicitavam pagamento. Basicamente o que os pesquisadores observaram foi uma
solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos os operrios. Dessa maneira,
conclui-se que o nvel de produo mostrava-se resultante da integrao social das pessoas no
trabalho homem enquanto ser social - e no pela capacidade fsica do trabalhador.
Os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e
chamaram a ateno dos pesquisadores. Quanto ao comportamento dos trabalhadores,
Maslow apresentou uma teoria da motivao na qual afirmava que as necessidades humanas,
tais como Fisiolgicas (Alimento, Repouso, Abrigo, Sexo), de Segurana (Segurana,
Proteo contra Perigo, doena, Incerteza, Desemprego), Sociais (Relacionamento, Amizade,
Aceitao, Afeio, Compreenso, Considerao), de Estima (Satisfao do ego, Orgulho,
Status e prestgio, Auto respeito, Reconhecimento, Confiana, Progresso, Apreciao,
Admirao dos colegas), de Auto Realizao (Autodesenvolvimento, Excelncia pessoal,
Competncia), entre outras estavam organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de
importncia e de influenciao.
Frederick Herzberg props uma teoria que investigava as situaes de motivao e
satisfao das pessoas. O objetivo era entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles
que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. Fatores Motivacionais

(Intrnsecos) esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o
indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo,
pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as
necessidades de auto reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu
trabalho.
Fatores Higinicos (Extrnsecos) se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e
abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas
condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os
benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores,
as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de
relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham ,os regulamentos internos, etc.
Douglas McGregor exibiu sua teoria afirmando que existiam dois tipos fundamentais
de pessoas, dois perfis de personalidade e comportamento: Teoria X e Teoria Y. Na primeira,
as organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e
responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela
coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem
concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as
organizaes a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick
Herzberg.
Na Segunda, a Teoria Y, parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e
competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim
sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe
condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da
chamada Administrao Participativa.
Teoria Estruturalista
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas - experincia tipicamente
democrtica e americana - entrou em declnio. Foi a primeira tentativa de introduo das
cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia humanstica e
participativa. De um lado ela combateu a Teoria Clssica, mas, por outro, no proporcionou
bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposio entre a Teoria
Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse que a Teoria da Burocracia no
teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista um desdobramento da Teoria da

Burocracia e uma aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica
da organizao formal.
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relaes
Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a
pessoa que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade de
organizaes, moderna e industrializada, aumenta a figura do homem organizacional que
participa de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para
ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de
personalidade: a) Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida
moderna e da diversidade de papis desempenhados nas organizaes; b)Tolerncia s
frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades
organizacionais e necessidades individuais. Esses conflitos considerados como inevitveis e
at muitas vezes, desejveis - so elementos geradores das mudanas e da inovao na
organizao; c) Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho
rotineiro na organizao em detrimento de preferncias pessoais; d) Permanente desejo de
realizao para garantir cooperao e conformidade com as normas organizacionais para obter
recompensas sociais e materiais.
Mary Parker Follett foi uma autora norte-americana que tratou de diversos temas
relativos administrao, na chamada Escola das Relaes Humanas ficando conhecida como
a profetisa do gerenciamento. Suas ideias centrais consideravam que a Organizao era uma
fora viva, mvel e fluida, que representava pessoas que reagem e respondem a estmulos que
no podem ser definidos com preciso. Nesse sentido, o objetivo bsico da ao
administrativa era obter a integrao das pessoas e a coordenao de suas atividades.
Sobre o Conflito Construtivo, Follett afirma que as divergncias so extremamente
importantes porque revelam uma diferena de opinio que cedo ou tarde se manifestar, de
forma danosa ou no. Follett afirma que existem trs solues possveis para o conflito. A
primeira seria a dominao onde um dos lados, o mais forte provavelmente, predominar e
ter suas exigncias atendidas, enquanto o outro lado no ter nenhuma de suas exigncias
atendidas, e assim, o conflito ser na verdade sufocado. A segunda diz que os dois lados
cedero cada qual um pouco, e um meio-termo ser adotado como soluo. A esse mtodo
denominou conciliao, uma alternativa apontada por ela como nociva a ambos os lados j
que nenhum tem suas reivindicaes plenamente atendidas. A soluo ideal proposta por ela
a Integrao, na qual a resposta ao dilema no est concretizada e deve, portanto, ser pensada,

inovada, criada. A Integrao parte do pressuposto que o conflito existe porque demandas no
so atendidas, e essas demandas no devem ser suprimidas, e sim supridas.
Chester Barnard foi o criador da teoria da cooperao, que estuda a autoridade e a
liderana. Em sua teoria, a Organizao vista como um Sistema Cooperativo que busca em
conjunto atender aos interesses da prpria organizao e dos indivduos nela envolvidos. A
necessidade de Cooperao leva formao de grupos sociais por meio das seguintes
condies bsicas: Interao entre dois ou mais indivduos, desejo e disposio para cooperar,
existncia de objetivos comuns.
A eficincia depende do equilbrio entre as foras atuantes na organizao, os
objetivos e as necessidades dos participantes. A estrutura formal s existe a partir da estrutura
informal. Que surge da constante interao dos membros do grupo que a compem. Existe
dependncia mtua entre as organizaes formais e informais. A autoridade no pode ser
imposta. A maneira mais eficaz de exercer autoridade despersonalizando o ato de dar
ordens, enfatizando a importncia de uma tarefa, em vez dos direitos que uma pessoa tem
sobre a outra. Assim, no lugar do que poderia ser chamado o poder-sobre, deve-se adotar o
poder-com. Enquanto no poder-sobre o lder exerce presso sobre o grupo para obter o
que quer, no poder-com trabalha com o liderado para satisfazer as necessidades mtuas.
A funo bsica de um executivo manter um sistema de esforos cooperativos e
desenvolver sua habilidade como planejador social. Alm da tarefa tradicional de planejar,
organizar, motivar e controlar, os executivos esto diante de um novo desafio: desenvolver
sua eficincia como planejadores sociais. justamente essa falta de planejamento social que
se constitui na origem de grande parte da ineficincia de nossas organizaes. Em lugar de
dirigir, no sentido real da palavra, os executivos apenas foram, toleram, criticam ou
comparam os esforos de seus subordinados.
A organizao um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si
(subsistemas), que trabalham em harmonia umas com as outras, buscando atingir seus
objetivos. Existe uma interao intensa tanto com o ambiente interno quanto com o ambiente
externo da organizao, o que a faz ser considerada como um sistema aberto. A descrio
de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa um
sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente.
A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as
organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca da eficincia. Norbet Wiener
desenvolveu ideias para avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos
eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para que funcionassem como o

previsto. Em seu livro ele define a ciberntica como o estudo da regulao e controle em
sistemas, com nfase sobre a natureza do feedback. Alm disso, a ciberntica trata dos
mtodos pelos quais os sistemas e seus subsistemas utilizam o seu prprio output para aferir o
efeito e realizar os ajustamentos necessrios.
Ele definiu a ciberntica como a cincia da organizao eficaz, sua tese fundamental
postula que as organizaes so como pessoas; tm um crebro e um sistema nervoso
central. Segundo o autor, muitos dos problemas empresariais repousam na incompreenso
clara de como seus sistemas funcionam. Assim, a raiz do problema est na maneira pela qual
os sistemas se criam dentro das organizaes. E a melhor forma de entender como uma
organizao funciona ignorar o organograma oficial, que apenas diz teoricamente o que
deveria acontecer, mapeando como cada parte da organizao realmente reage em face das
aes das outras partes. Desse modo, acredita o autor, os efeitos de quaisquer mudanas no
sistema podem ser previstos de antemo e corrigidos.
A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos mais conhecida como
Pesquisa Operacional. A Teoria Matemtica tem nfase no processo decisrio e procura tratlo de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa, deslocando a nfase na
ao para a nfase na deciso que antecede a ao.
A Teoria Geral de Sistemas defende a ideia que os sistemas existem dentro de sistemas
mais complexos, ou seja, os sistemas so abertos, possuem intercmbio infinito com o seu
ambiente e, alm disso, as funes de um sistema dependem de sua estrutura.
Abordagem Sistmica uma viso focada no todo. A abordagem sistmica est mais
interessada em juntar as coisas do que em separ-las. O sistema recebe entradas (inputs) ou
insumos para poder operar. A entrada de um sistema tudo o que o sistema importa ou recebe
de seu mundo exterior. Pode ser constituda de informao, energia e materiais. Informao
tudo o que permite reduzir a incerteza a respeito de algo. Quanto maior a informao, tanto
menor a incerteza. Energia a capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema,
fazendo-o funcionar. Materiais so os recursos a serem utilizados pelo sistema como meios
para produzir as sadas (produtos ou servios). Os materiais so chamados operacionais
quando so usados para transformar ou converter outros recursos (por exemplo, mquinas,
equipamentos, instalaes, ferramentas, instrues e utenslios) e so chamados produtivos
(ou matrias-primas) quando so transformados ou convertidos em sadas (isto , em produtos
ou servios). Sada (output) o resultado final da operao de um sistema. Todo sistema
produz uma ou vrias sadas. Por meio da sada, o sistema exporta o resultado de suas
operaes para o meio ambiente. o caso de organizaes que produzem sadas como bens

ou servios e uma infinidade de outras sadas (informaes, lucros, pessoas aposentadas ou

que se desligam, poluio e detritos etc.).
Processamento ou transformao o mecanismo de converso das entradas em sadas.
O processador est empenhado na produo de um resultado. O processador pode ser
representado pela caixa negra: nela entram os insumos e dela saem os produtos.
Retroao, retroalimentao, retro informao (feedback) ou alimentao de retorno
a funo de sistema que compara a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido.
A retroao tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeito a um monitor.
Monitor uma funo de guia, direo e acompanhamento. Assim, a retroao um
subsistema planejado para "sentir" a sada (registrando sua intensidade ou qualidade) e
compar-la com um padro ou critrio preestabelecido para mant-la controlada dentro
daquele padro ou critrio evitando desvios. A retroao visa manter o desempenho de acordo
com o padro ou critrio escolhido.
Ambiente o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe suas
entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas ao ambiente, de tal forma que existe entre
ambos - sistema e ambiente - uma constante interao. O sistema e o ambiente encontram-se
inter-relacionados e interdependentes. Assim, a viabilidade ou a sobrevivncia de um sistema
depende de sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder s exigncias e demandas do
ambiente externo. O ambiente serve como fonte de energia, materiais e informao ao
sistema. Como o ambiente muda continuamente, o processo de adaptao do sistema deve ser
sensitivo e dinmico. Essa abordagem "ecolgica" indica que o ambiente pode ser um recurso
para o sistema como pode tambm ser uma ameaa sua sobrevivncia.
No existe um nico modelo de gesto que possa ser utilizado por todas as
organizaes. A abordagem de gerenciamento sempre depender da situao, do momento e
da realidade especficos de cada organizao. Sendo assim, a Administrao relativa e
situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.
com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de dentro para
fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a
dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais
que condicionam as caractersticas organizacionais. no ambiente que esto as explicaes
causais das caractersticas das organizaes. Assim, no h uma nica maneira de se
organizar. Tudo depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao.
O Ambiente Geral constitudo de todos os fatores econmicos, tecnolgicos, sociais,
polticos, legais, culturais, demogrficos, etc. que ocorrem no mundo e na sociedade em geral.

O cenrio ambiental influencia poderosamente as organizaes, afetando-as com maior ou

menor impacto e criando condies mais ou menos favorveis. Seu efeito genrico e
abrangente para todas as organizaes.
Ambiente de Tarefa o ambiente mais prximo e imediato da organizao. Cada
organizao tem seu prprio ambiente de tarefa, do qual obtm suas entradas e no qual coloca
suas sadas ou resultados. Assim, no ambiente de tarefa esto as entradas e sadas do sistema,
ou seja, fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos, atividades terceirizadas,
etc.) de um lado, e os clientes ou consumidores de outro lado. no ambiente de tarefa que a
organizao cria seu nicho de operaes e estabelece seu domnio. O domnio define as
relaes de poder e dependncia com relao aos elementos ambientais. Algumas foras
afetam o ambiente de tarefa ou microambiente. So elas: fornecedores de recursos,
concorrentes quanto a fornecedores e clientes, clientes (usurios e consumidores), agncias
regulamentadoras.

2. Resumo Aula 5: A Organizao e seus nveis

A Teoria dos Sistemas tem sua origem com os estudos do bilogo austraco Ludwig
Von Bertalanffy, elaborada na dcada de 1950. Segundo Ludwig, o organismo dos seres
humanos e dos animais funciona de maneira inter-relacional, ou seja, como um sistema no
qual as partes se organizam e se combinam para determinados objetivos. Em 1950, o
estudioso austraco publicou uma srie de artigos onde desenvolveu a noo de sistema aberto
que constituiu a base da Teoria Geral dos Sistemas.
Um sistema , portanto, um conjugado de elementos relacionados dinamicamente
entre si, formando uma atividade para atingir uma finalidade, operando sobre entradas (input)
e fornecendo sadas (outputs) processadas. As entradas so caracterizadas como as foras que
fornecem ao sistema o substrato, a informao e a energia para a operao de determinado
processo, ou seja, podem ser recursos materiais, recursos humanos, informaes, entre outras
coisas. O processo de transformao ou processamento a funo que possibilita a mutao
de um input (entrada) em um objeto final que pode ser um produto, um servio ou resultado
(output). As sadas ou outputs so o resultado, propriamente dito, do processo de
transformao e so definidas de acordo com as finalidades que orientaram o processamento.
Um processamento depende de inmeras decises. Em primeiro lugar, definem-se as
estratgias a serem tomadas, uma vez que estas geram os subsdios necessrios para a
formulao das deliberaes operacionais. Assim, segue-se um fluxo hierrquico de decises

que caminha das estratgias, passando pelas opes operacionais e seleo do curso de ao,
at chegar operao propriamente dita. Cada um desses nveis hierrquicos distribui
informaes de acordo com as necessidades especficas das etapas organizacionais. Esse
processo, logicamente, permeado por inmeras tomadas de decises, como por exemplo,
estratgias de mercados, de preo, formas de distribuio, pblico alvo etc. Sem dvida, esses
posicionamentos afetam os objetivos finais (as sadas) dos sistemas.
As tomadas de deciso devem levar em considerao o ambiente organizacional. Para
tanto, devemos considerar os ambientes internos e externos. O Ambiente externo refere-se
conjuntura histria, econmica, poltica e cultural de forma geral, no qual est inserida
determinada empresa. A partir dos contextos externos formulam-se estratgias, identificam-se
os recursos disponveis e as tarefas-chave para se atingir aos objetivos do sistema. O ambiente
interno a estrutura, os processos tcnicos, as maneiras de utilizao de recursos, as regras e
normas organizadas a partir das opes orientadas pelo ambiente externo. A anlise dos
espaos em questo importante, pois nos ajuda a compreender os aspectos decisivos para o
bom funcionamento da empresa, descortinando suas foras e fraquezas em determinada
conjuntura.
Os ambientes so compostos por fatores controlveis (internos) e fatores
incontrolveis (externos). As foras internas que so controlveis podem ser bem aproveitadas
ocasionando vantagens competitivas para a empresa frente aos concorrentes, esses so os
pontos fortes de uma empresa. Todavia, essas mesmas foras internas, quando expostas ao
ambiente, podem representar pontos fracos caso tragam desvantagens competitivas.
Portanto, os fatores externos nos fornecem um horizonte de expectativas que pode ser
de oportunidades ou de ameaas. Caso a empresa saiba aproveitar as contingncias externas a
seu favor, esses fatores sero positivos e representaro novas oportunidades. No entanto, se a
empresa no souber ou no conseguir lidar com os contextos externos isso a prejudicar, e se
tornar uma ameaa para o bom funcionamento do sistema. Na realidade percebemos que os
fatores internos esto intimamente relacionados aos externos, na medida em que dependem
deles: Os fatores internos sero fortes ou fracos em funo dos fatores externos (slide 25).
Desde a segunda metade do sculo XX verificamos o crescimento da ideologia
neoliberal que prega uma menor interveno do Estado na economia e a reduo de subsdios
s empresas. Ao mesmo tempo, a vitria da democracia como forma de governo gerou novas
relaes de poder que priorizam a negociao e a parceria em detrimento da imposio e do
autoritarismo. Soma-se a isso a exploso tecnolgica que tem seu incio no ps Segunda
Guerra Mundial. Todo esse contexto gera um ambiente externo extremamente complexo que

envolve fornecedores, compradores e concorrentes, de diversas partes do globo. Por isso,

necessrio ficar atento aos fatores competitivos, como preo de produto, prazo de entrega,
inovao tecnolgica, assistncia tcnica, qualidade etc. Esses fatores competitivos passam
por uma avaliao interna que parte da administrao da prpria empresa e, tambm externa
atravs das opinies dos clientes. Essa avaliao interna busca compreender a forma de
funcionamento da empresa e identificar as foras e as fraquezas da organizao do sistema.
Podemos concluir que atualmente o volume de informao disponvel aumentou de
maneira extraordinria a ponto de afirmarmos que vivemos uma era de excesso de dados. E
para isso que existem os Sistemas de Informao, para organizar essa quantidade de dados de
maneira eficiente, eficaz e efetiva, analisando as foras, as fraquezas, as oportunidades e as
ameaas em questo.
3. Resumo Aula 6: Funes administrativas
O processo administrativo formado por quatro funes bsicas: Planejamento,
Organizao, Controle e Direo. O conjunto dessas funes administrativas constitui o
conceito de administrao.
Planejamento
O planejamento nos ajuda a administrar as relaes com o futuro, pois consiste em
uma tomada de deciso antecipada, refletindo sobre o que dever ser feito. Nesse sentido,
planejar simular um destino que se deseja de forma racional, estabelecendo os recursos e
aes necessrias e adequadas para se atingir s finalidades almejadas. Atravs do
planejamento definimos de maneira estruturada os planos.
Os planos facilitam o alcance das metas e objetivos, assim como funcionam de guia
para definir os recursos necessrios, integrar os variados objetivos, monitorar e avaliar
indicadores de desempenho permitindo ao corretiva do rumo etc.
Todo planejamento composto por etapas. Essas etapas consistem em:
- Estabelecimento dos objetivos: ocasio em que as finalidades so definidas. Nesse momento
os objetivos devem apontar para resultados esperados e pontos a alcanar.
- Tomada de deciso: nessa fase do planejamento podemos utilizar as experincias anteriores
como forma de nortear as decises, bem como podemos experimentar algumas alternativas
racionais baseadas em modelos matemticos ou pesquisas operacionais.
- Elaborao de Planos: o plano, como dito anteriormente, um produto do planejamento e
serve como intermedirio para o alcance das metas.

O planejamento nos possibilita antecipar os problemas que possam ocorrer bem como
otimizar as oportunidades. Importante ressaltar que um curso de ao escolhido dentre as mais
variadas alternativas de caminhos potenciais nunca inflexvel e definitivo. Pelo contrrio,
pressupe ajustes, avanos e recuos em funo de novos eventos no ambiente interno e
externo da empresa.
O planejamento se distribui por todos os nveis organizacionais. Sendo assim em cada
um desses nveis, o planejamento apresenta caractersticas diferentes. Os tipos de
planejamento so: Estratgico ou Institucional; Ttico ou Funcional; e Operacional.
Planejamento estratgico
de responsabilidade dos nveis mais altos da hierarquia organizacional e define os
objetivos para toda a organizao empresarial, levando em considerao as contingncias do
ambiente externo. Alm disso projetado a longo prazo. Por meio do planejamento
estratgico analisamos o ambiente interno e externo de uma organizao, e dessa investigao
traamos um diagnstico de oportunidades e ameaas para o cumprimento das metas. Assim,
norteia os horizontes de possibilidades evitando riscos e gerindo os recursos com maior
eficcia, eficincia e efetividade. Da mesma maneira, atende as exigncias e demandas da
sociedade.
Os stakeholders so elementos essenciais ao planejamento estratgico de negcios. O
termo stakeholders utilizado em diversas reas em especial na administrao e se refere s
partes interessadas que devem estar de acordo com as decises corporativas executadas pela
empresa. O sucesso de todo empreendimento depende da participao das partes interessadas,
por isso importante que os gestores considerem e assegurem suas necessidades e
expectativas tanto salariais quanto individuais.
Planejamento ttico:
O planejamento ttico faz a intermediao entre o nvel estratgico e o operacional.
Normalmente planejado em mdio prazo e seus objetivos so voltados para reas especficas
da empresa (nveis departamentais) com o intuito de possibilitar a realizao dos planos
estratgicos. Cada unidade, em particular, procura atingir suas prprias metas e por isso
abrange reas especializadas da empresa como marketing, produo, recursos humanos,
finanas etc. De maneira geral, podemos dizer que o plano ttico tem por objetivo apontar de
que modo um determinado setor, ou projeto pode ajudar a alcanar os objetivos gerais da
organizao.

Planejamento operacional
O planejamento operacional a implementao das aes estipuladas pelo alto e
mdio comando pelos nveis mais baixos de gerncia. Sendo assim, tem como caracterstica
desdobrar os planos tticos de cada departamento em planos operacionais de tarefas. O
planejamento operacional possui um curto alcance, pois esto voltados para os trabalhos
dirios que so executados dentro de uma organizao. importante ressaltar que cada
planejamento operacional deve conter procedimentos, ou seja, mtodos de trabalho; recursos
para implementao; programas ou cronogramas; regras e regulamentos.
Aps analisarmos os trs nveis de planejamentos percebemos que esto interligados e
fazem parte de um processo contnuo e integrado. Tem seu incio com o planejamento
estratgico que estipula as metas e as finalidades organizacionais, passando pelo planejamento
ttico que traduz as aes pretendidas em departamentos e por fim os planos operacionais de
aplicao imediata na organizao.
Planejamento estratgico em TI
O planejamento estratgico da tecnologia da informao, em particular, tem por
objetivo traar um plano de ao inteligvel para a utilizao dos recursos referentes rea da
informtica de determinada empresa. Portanto, ele ajuda a empresa a planejar o uso de
recursos de informtica necessrios para atingir e suportar as metas gerais estabelecidas pela
instituio. importante ressaltar que no ambiente atual de concorrncia, no mais
suficiente gerenciar a empresa com um nico objeto especfico. Na realidade necessrio
gerenciar o negcio da empresa, envolvendo fatores, influncias, recursos e variveis externas
e internas, buscando competitividade. As empresas bem sucedidas so aquelas que
conseguem desenvolver novas bases de competio, criando servios de apoio e inovao
tecnolgica, alm da reduo de prazos e custos e melhoria da qualidade dos servios.
No contexto latino americano vivenciamos uma defasagem em diversos desses
aspectos. Muitos dos acionistas visam somente os lucros, esquecendo das partes interessadas
(stakeholders). Fazem uso de muita autoridade e pouca comunicao e negociao. Alm
disso, no existe esforo para construo de uma cultura organizacional, bem como processos
sistemticos confiveis que convertam idias em novos negcios.
Para ajudar a avanar sobre esses obstculos, comumente recorremos aos sistemas de
gesto. Os sistemas de gesto so estruturas criadas para gerenciar e gradativamente melhorar
as polticas, os mtodos e as tcnicas organizacionais de uma empresa. Um sistema de gesto

ajuda a empresa a alcanar suas metas atravs de uma srie de estratgias, visando qualidade
dos servios. Os desafios da modernidade como a lucratividade, a globalizao, a velocidade
de mudana, os avanos tecnolgicos, entre outros, so mais facilmente equilibrados e
contornados com um sistema de gesto. Este pode ajudar a empresa a gerenciar os riscos
sociais, ambientais e financeiros; melhorar a eficcia operacional; melhorar a satisfao dos
clientes e stakeholders; promover inovaes e inclusive ultrapassar barreiras comerciais.
3. Resumo Aula 7: O que Estratgia?
A estratgia se refere a um curso de aes objetivas com a inteno de garantir que a
organizao alcance seus fins de maneira satisfatria. O enfoque central est em como lidar
satisfatoriamente com a concorrncia. Atravs da anlise dos ambientes, externo e interno, e
aps se estipular as diretrizes organizacionais, a estratgia traa os cursos alternativos de
aes para garantir o alcance dos objetivos.
Atualmente, percebemos um crescimento crescente do uso de Planejamentos
estratgicos pelas empresas. Isso se explica porque os ambientes de praticamente todas as
empresas se transformam com muita rapidez, graas s conturbaes das conjunturas externas
e dos avanos tecnolgicos. Uma empresa somente conseguir progredir caso se ajuste aos
novos ambientes, e o Planejamento Estratgico uma tcnica que contribui para que tais
ajustes sejam feitos com Inteligncia e alcancem sucesso.
A partir da dcada de 1960 a metodologia do planejamento estratgico comeou a ser
introduzida atravs dos estudos do professor Igor Ansoff, dos pesquisadores do Sanford
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. O planejamento estratgico
uma metodologia de gerenciamento que busca estabelecer um direcionamento a ser seguido
pela Organizao a partir de interaes com o ambiente. Dependendo do comportamento
estratgico adquirido por uma Organizao ela pode possuir uma interao com o ambiente
positiva, neutra ou negativa. Sendo assim, ele traa uma viso especfica do futuro da empresa
(mercados visados, produtos a serem ofertados, valores estipulados, lucratividade, entre
outros).
To importante quanto configurao de uma estratgia a implementao e a reviso
cclica dessa mesma estratgia. Essas etapas compem a gesto estratgica. Esta se configura
em uma ao sistemtica e continuada que incorpora novos elementos de reflexo ao modelo
organizacional, ou seja, uma forma de gerir a organizao com foco em aes estratgicas
em diversas reas.

Para se elaborar um planejamento estratgico primeiro traam-se os objetivos, em

seguida as estratgias e, por fim, os planos de ao. Os primeiros devem ser definidos junto
ao corpo de comando da empresa e representam os resultados almejados para determinado
perodo de tempo, tanto qualitativos quanto quantitativos. As estratgias compem as formas
pelas quais os objetivos sero alcanados. Devem ser concretas e consistentes entre si. E, por
ltimo, os planos de ao que so operaes a serem seguidas para a implementao das
estratgias. Sua execuo leva em considerao os oramentos operacionais.
Com o objetivo de orientar o processo de definio do negcio, devemos propor as
seguintes questes: Quem somos? Onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos l?
Como saber se estamos no caminho? Essas questes devem sempre ser colocadas, pois
ajudam a permanente reformulao e reviso do Planejamento estratgico da empresa.
Existem alguns pontos que norteiam as estratgias de organizao e definem as
condies do negcio e os rumos para onde se deve caminhar. Normalmente eles so
definidos pela alta gerncia. So eles: Misso, Valores, Viso e Estratgia.
Misso
A misso define a razo de ser da empresa, relacionando o negcio com os horizontes
de expectativas e necessidades do ambiente. Essencialmente ela estabelece o que a empresa
faz dentro de seu negcio. Se a definio de Negcio no estiver clara, a Misso sai
prejudicada e sem utilidade prtica.
Dentre os benefcios de elaborao de uma misso podemos afirmar que ela delimita e
permite a busca da competncia, alm de atuar como base para o desenvolvimento de
objetivos organizacionais. A misso tambm ajuda a concentrar esforos das pessoas para
uma direo comum, assegurando que a organizao no se d de maneira conflitante.
Importante ressaltar que uma misso nunca deve ser elaborada apenas pelo empresrio ou pela
alta gerncia, mas por todos que fazem parte da empresa independente da funo ou salrio.
A misso de uma empresa deve sempre responder as perguntas: o que somos? O que
fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer? Essas questes devem
estar explcitas na misso de forma clara e objetiva, de maneira a atingir a todos os
colaboradores e funcionrios da empresa, com o intuito de os levarem a conhecer os
compromissos assumidos.
A formula bsica de elaborao de uma misso pode ser assim representada: VERBO
DE AO ( O que fazemos?) + COMPLEMENTO (De que modo e para quem fazemos?) +
DESAFIO (Qual o nosso desafio?)

Exemplo:
Buscamos a excelncia como organizao, para fornecer produtos e servios de qualidade
em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e
acionistas.
Ser uma organizao de vanguarda que oferece solues de economia para o transporte,
satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentvel, possibilitando que
colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcanado.

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http://www.portalgerenciais.com.br/fun%C3%A7%C3%B5es-administrativas.php

http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/visao_geral/sistemas_gestao/
http://www.netcoach.eu.com/index.php?id=36&L=3
http://www.utfpr.edu.br/estrutura-universitaria/diretorias-degestao/dirgti/documentos/PlanejamentoEstrategicoTIVersoFinal.pdf
http://dgi.unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan-funcoes_administrativas.pdf