XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

O processo de sucesso nas empresas familiares e multi-familiares:

estudos de caso
Rogrio Pousa (UNIMEP) rgpousa@unimep.br
Eldir Paulo Scarpim (UNIMEP) epscarpim@ig.com.br
Vaine Fermoseli Vilga (UNIMEP) vainefvilga@uol.com.br
Oswaldo Elias Farah (UNIMEP) oefarah@unimep.br
Nadia kassouf Pizzinato (UNIMEP) nkp@unimep.br

Resumo
Este artigo aborda o processo sucessrio nas empresas familiares desenvolvendo estudo
exploratrio na literatura, os conceitos sobre empresas familiares e multi-familiares, as
vantagens e desvantagens da sucesso familiar e da sucesso profissional. Expe fatores que
implicam no sucesso e fracasso de um processo de sucesso, bem como as variveis que
interferem diretamente em seu resultado. O trabalho toma por estudo de caso uma empresa
familiar e uma empresa multi-familiar, investigando como o tema est sendo tratado
internamente pelos gestores, expondo que embora vital para a continuidade da empresa,
ainda relegado a segundo plano.
Palavras-chave: Empresas Familiares; Processo Sucessrio; Sucesso Familiar.
1. Introduo
O ambiente empresarial brasileiro formado em sua grande maioria por micros e pequenas
empresas, com caractersticas distintas em sua formao e administrao. H dcadas, as
empresas familiares ocupam papel de destaque no desenvolvimento econmico e social do
Brasil, tendo como principal ponto crtico para a sua sobrevivncia o processo sucessrio.
Historicamente, surgiram no Brasil com as companhias hereditrias, no inicio do sculo XIV
e tinham como caractersticas o fato de serem transferidas por herana aos herdeiros dos
capites que administravam essas terras.
Num passado recente, a constituio das empresas familiares ocorreu com a chegada de
famlias de imigrantes oriundos de diversos pases que aqui se instalaram buscando
oportunidades, vislumbrando sucesso, conquista e prosperidade em uma terra desconhecida
que abria suas portas a todos aqueles que aqui aportaram.
A figura patriarcal, tanto na famlia como na empresa uma caracterstica marcante.
Enquanto solitrio na gesto da empresa, os erros e acertos na conduo dos negcios so
por vezes despercebidos pela famlia. Com o crescimento da empresa, incentivado
principalmente pelo pai, que normalmente projeta nos filhos expectativas pessoais no
conquistadas, os herdeiros passam a incorporar o quadro administrativo da organizao
familiar.
Neste momento, o pai, prtico, com vivncia e competncia para o negcio, abre espao para
o filho sucessor, em alguns casos, universitrio e sonhador, no entanto, ainda sem vivncia
corporativa. Carro (1996) alerta que a formao universitria do sucessor modifica o
ambiente familiar e empresarial com a absoro de novos conceitos administrativos. Esta
mudana nem sempre amistosa, por vezes at sofrida. Os conflitos tornam-se mais intensos
de acordo com o nmero de filhos na famlia e a flexibilidade do fundador.
Para a autora, com a entrada dos novos gestores de se esperar que o fundador adote uma

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posio em nvel estratgico, determinando o caminho aos novos empreendedores. No

entanto, por cimes, por falta de confiana ou por no reconhecer que a criatura tornou-se
maior que o criador, muito comum o fundador continuar envolvido com questes
operacionais.
Com foco pautado na gerao de riquezas, muitos fundadores se vem contrariados quando os
herdeiros buscam expandir os negcios da famlia aplicando a riqueza acumulada em novos
investimentos com o objetivo de ampliar e conquistar novos mercados, ou ainda em
aquisies de veculos e equipamentos para fins meramente particulares.
2. Processo Sucessrio em Empresas Familiares e Multi-Familiares
2.1.Conceitos sobre Empresas Familiares
Gersick et al (1997, p. 2) afirma que as empresas familiares predominam em todo o mundo,
ocupando parte muito grande de nossa paisagem econmica e que se iniciam, nas economias
capitalistas, com as idias, o empenho e o investimento de indivduos empreendedores.
Nos Estados Unidos, Donnelley apud Lodi, (1993, p. 3) define que uma empresa
considerada familiar quando est perfeitamente identificada com uma famlia h pelo menos
duas geraes e quando essa ligao resulta numa influncia recproca na poltica geral da
firma e nos interesses e objetivos da famlia. Esta definio coincide com o fato de que com o
incio da segunda gerao na empresa, passa a fazer parte do cotidiano a gesto
compartilhada, e os conflitos na gesto dos negcios e na famlia.
Bernhoeft (1993), considera que definir empresas familiares como sendo aquelas que foram
criadas por uma famlia ou que mantm familiares na administrao dos negcios
exageradamente simplista. necessrio considerar uma das principais caractersticas que
torna uma empresa familiar: a confiana mtua entre membros da empresa. Porm, esta
tambm encontrada nas relaes entre as pessoas que trabalham em organizaes tidas como
profissionais e empresas pblicas.
Segundo o autor, a principal caracterstica que identifica uma empresa como sendo familiar,
est na sua origem. No passado, em algum momento, o comportamento empreendedor do
fundador, que lutou com todas as foras para tornar um ideal em realidade, o ponto em
comum para caracteriz-la como tal.
Nota-se que o conceito sobre o tema est distante de se tornar nico, com os autores criando
definies de acordo com as caractersticas das empresas objetos de estudo. Existe em comum
apenas o fato de haver uma ligao direta ou indireta com uma famlia na criao e gesto da
empresa. Nas palavras de Oliveira, (1999, p.20) e empresa familiar brasileira tem as seguintes
caractersticas bsicas:
a) Forte valorizao da confiana mtua, independente de vnculos familiares;
b) Laos efetivos extremamente fortes que influenciam os comportamentos, relacionamentos
e decises da empresa;
c) Valorizao da antiguidade como atributo que supera a exigncia de eficcia ou
competncia;
d) Exigncia de dedicao (vestir a camisa da empresa);
e) Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administrao dos gastos;
f) Expectativa de alta fidelidade;
g) Dificuldades na separao entre o que emocional e racional, tendendo mais para o
emocional; e
h) Jogos de poder, em que muitas vezes mais vale a habilidade poltica do que a capacidade
administrativa.

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2.2. Empresas Multi-familiares

Este tipo de empresa est tornando-se comum no Brasil nas ultimas dcadas. Ocorre quando
dois ou mais amigos recm formados ou ex-colegas de trabalho, dispensados, ou optantes de
PDV (Programa de Demisso Voluntria), possuem um ideal em comum. O que diferencia de
uma empresa unifamiliar, que os scios fundadores no possuem vnculos familiares. Sua
principal caracterstica a relao de confiana que constroem entre si, criando vnculos que
podem ser mais fortes que aqueles provocados pelo afeto familiar. Especialmente porque
houve a liberdade de escolha, o que lhes permite construir uma relao de muita cumplicidade
(BERNHOEF, 2003, p. 12).
Segundo o autor, ao constiturem uma empresa multifamiliar, os empreendedores montam
uma estrutura com base na distribuio de tarefas ou habilidades. A soma das competncias
individuais mais os seus recursos de capital, geram vantagem competitiva na empresa,
favorecendo a continuidade e desenvolvimento do empreendimento.
Outra caracterstica marcante deste tipo de empresa ocorre no ingresso dos familiares na
gesto da empresa. Segundo Gonalves (2000), a aproximao das famlias torna-se menos
provvel em virtude dos limites estabelecidos pelos scios fundadores entre as esferas do
pblico e privado. Para evitar que os filhos visem trabalhar nessas empresas apenas por um
salrio mensal, h casos em que se estabelecem retiradas mensais ou como antecipao de
participao nos lucros no final do ano. uma forma de satisfazer suas necessidades
imediatas, diminuindo assim a nsia de entrar na empresa.
Tambm, na tentativa de evitar os conflitos entre as famlias, os scios incentivam os filhos a
ingressarem em outros negcios, orientados por suas tendncias e preferncias pessoais. Para
Gonalves (2000, p. 110) preciso reconhecer que a continuidade da empresa multi familiar mais difcil, sendo poucos os casos em que se consegue sobreviver, ainda como
empresa familiar, na passagem da primeira para a segunda gerao. O caminho natural para
as empresas multi-familiares bem sucedidas, na aposentadoria dos fundadores, ser vendida a
outro grupo empresarial.
3. Processo de Sucesso Familiar e Profissional
Segundo Gersick et al. (1997, p. 201), o teste supremo de uma empresa familiar a Sucesso.
Alm disso, os ciclos de vida individuais inevitavelmente divergem dos ciclos de vida das
empresa.
Por esse motivo, um dos mais crticos desafios das empresas familiares e multifamiliares o
processo sucessrio, pois segundo, Bernhoef (1989, p. 23) ele tem relao direta com a
sobrevivncia e a expanso do prprio negcio, desempenhando um papel significativo no
desenvolvimento econmico, social e at poltico de vrios pases.
A participao mais intensa do empresrio em associaes de classe, a significativa
representatividade na gerao de empregos descentralizando plos regionais de
desenvolvimento, a contribuio para o aumento do mercado consumidor e uma melhora da
distribuio de renda so exemplos que o autor destaca de possibilidades de contribuio ao
processo de transformao do pas.
Conforme o autor, para que o processo de sucesso no interfira na sobrevivncia da empresa,
devem ser focados, o sucedido, o sucessor, a organizao, a famlia e a comunidade. O ponto
de partida o sucedido, que a partir do auto-convencimento da necessidade de escolher e
preparar o sucessor, deve tomar medidas que visam contribuir para a sobrevivncia e
desenvolvimento da empresa, respeitando as caractersticas do negcio. A atuao do
sucedido se destaca por sua imagem no crculo familiar, seu estilo de vida, sua imagem na

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empresa e seu relacionamento com a comunidade externa. O processo sofre adaptaes a

partir das caractersticas resultantes desse relacionamento com a famlia, a empresa e a
comunidade.
Para ele, outras variveis podem determinar o sucesso ou fracasso no encaminhamento da
sucesso. A situao administrativa, operacional, financeira e comercial da empresa, pode
tornar ineficiente qualquer tentativa de sucesso, caso o sucessor no tenha a experincia
necessria para administrar situaes de conflitos, dficits financeiros e baixa produtividade.
A Famlia Organizacional, que pode boicotar um processo sucessrio com a mesma
intensidade com que a famlia pode faz-lo, precisa ser analisada e tratada com todo o cuidado
e respeito, assim como os centros de poder dentro da empresa. fundamental possuir uma
viso do poder entre os que se relacionam com fornecedores, clientes, agentes financeiros e
pblico interno identificando se h uma diviso equilibrada ou existem reas de grande
concentrao de poder.
Lodi (1993, p. 7) afirma que os conflitos na fase de sucesso so quase sempre resultados de
problemas estruturais da famlia, cujas razes esto 20 ou 30 anos atrs. O autor entende que
a sucesso determinada pela maneira como os pais constituram e educaram a famlia,
preparando-a para o poder e a riqueza. Para minimizar os efeitos da presso da famlia, ele
sugere a profissionalizao, no a descaracterizando como empresa familiar, pois parentes
mais preparados podem permanecer na organizao como profissionais. Em seu estudo, o
autor prope um cdigo de relacionamento Famlia-Empresa, incluindo os itens:
a) Nenhum membro da Famlia deve trabalhar na Empresa, a no ser que pretenda faze-l
com seriedade;
b) O aprendizado dos jovens deve ser feito fora da empresa da famlia;
c) Todo familiar que esteja na empresa deve ter potencial para ser diretor;
d) Os filhos devem ser educados com a opo de seguir profisses de acordo com seus perfis
vocacionais e no somente na convenincia de posies de comando empresarial;
e) Para a empresa o melhor Familiar aquele que no precisa da empresa para viver;
f) O interesse da empresa deve ter prioridade sobre o da familia, em caso de conflito na
seleo de familiares;
g) Uma politica sistemtica de emprego evita constrangimentos de contratao e demisso de
familiares.
Para Oliveira (1999), o processo sucessrio tambm representa um dos momentos mais
importantes para a continuidade da empresa. Ele destaca que na tentativa de agradar
familiares, o fundador escolhe entre os herdeiros, o seu sucessor. Entre as vantagens da
sucesso familiar, destaca a continuidade do comando da familia na empresa, maior esprito
familiar, ter um conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor e principalmente ter
na direo uma pessoa com interesse na otimizao dos resultados atuais e futuros da
empresa.
A principal desvantagem, segundo o autor, a disputa do poder entre os membros da famlia,
dando incio a intensas brigas e disputas familiares. Para amenizar este problema, ele sugere
que o perodo de treinamento do herdeiro seja iniciado muito antes do momento da efetiva
sucesso, fazendo que este trabalhe por muitos anos e de forma intensa em vrias atividades,
alocados em nveis hierrquicos mais inferiores da empresa.
Caso este processo de treinamento do escolhido seja aceito pelos outros membros da famlia,
ser eliminado uma das principais desvantagem da sucesso familiar, consolidando a

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aceitao do sucessor escolhido. A respeito, Oliveira (1999, p.29) comenta Essa situao
tambm proporciona a vantagem de consolidar um nvel de conhecimento da empresa mais
adequado ao executivo herdeiro, o que facilitar seu processo decisrio em momentos
futuros.
Entretanto Gersick et al. (1997, p. 201) alerta que o processo sucessrio nem sempre se d de
forma racional e engenhosa, como descrito na maior parte da literatura.
J em relao a sucesso profissional, o autor destaca como principais vantagens a facilidade
de recrutamento e seleo de um executivo de acordo com o perfil desejado, a experincia
acumulada e o nvel de conhecimento em outras empresas que estar a disposio da empresa
familiar. Com a diversidade de empresas no mercado prestando servios de elevada qualidade
na seleo e recrutamento de executivos, o sucesso na escolha do executivo depende
fundamentalmente da definio do perfil do profissional desejado .
As desvantagens na sucesso profissional, ainda segundo o autor, a perda gradativa das
caractersticas de empresa familiar com a incorporao de estilos e filosofias de administrao
focadas na competncia e resultados e a elevada possibilidade de demisso do executivo
frente a novas oportunidades que surgem no mercado de trabalho. Esta possibilidade aumenta
com o alcance de resultados positivos na sua administrao. Os planos motivacionais,
benefcios, salrios, responsabilidade e status so algumas formas de reduzir essa
possibilidade, entretanto, nada disso pode eliminar a possibilidade da perda do executivo
considerado. (OLIVEIRA, 1999, p. 32)
Gonalves (2000), entende que a famlia brasileira deixou-se marcar pela herana de uma
cultura patriarcal, que via no primognito, o nico sucessor na gesto do negcio familiar.
Destaca que no passado, a vontade do patriarca era lei, no devendo e nem sendo contestada.
Os que ele exclua eram reduzidos condio de proprietrios de um patrimnio, mas no
tendo o seu uso e posse.
O que se espera do sucessor que ele descubra que o caminho para a realizao do seu
objetivo de vida, esteja no desejo de gerir os negcios familiares. Em seguida, preciso que
seja competente para gerir e administrar a empresa e as relaes familiares (OLIVEIRA,
1999).
A profissionalizao nas empresas familiares sempre foi vista como o caminho naturalmente
correto para a continuidade da empresa, sendo composto por profissionais executivos capazes
de estabelecer limites, separando pblico e privado, empresa e famlia. No entanto o autor
argumenta que no existe nenhuma garantia que a profissionalizao tornar mais fcil a
sucesso na empresa. O sucesso depender da competncia do empresrio que dever preparar
a estrutura da empresa para ser administrada por executivos profissionais.
A criao de Conselhos de Administrao representando os proprietrios e definindo
objetivos estratgicos aos executivos e a criao de Conselho da Famlia com o objetivo de
educar os membros famliares sobre os direitos e responsabilidades, definindo os limites entre
a empresa e a famlia, criando uma viso comum e um plano familiar proposto por Gersick
apud Gonalves (2000, p. 341) e Oliveira (1999, p. 153). Na realidade, em alguns casos,
recomendvel a tambm criao de Conselho de Scios, para tratar dos assuntos
exclusivamente dos scios e dos destinos da sociedade. Bornhold (2005) afirma que a
implementao da governana corporativa na empresa familiar pode comear por qualquer
um dos conselhos. No nos esqueamos de que podemos ter, em geraes posteriores ou em
empresas multi-familiares, scios que no pertencem a familia.
Segundo Calil et al (2005, p. 7) a sucesso nas empresas de origem familiar costuma ser
dramtica, por se tratar de um processo envolvendo a transferncia da riqueza e do poder.

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Enquanto na maioria das empresas com gesto profissional o processo de transferncia de

poder se faz com base na seleo, interna ou externa, dos administradores, onde se verifica as
qualidades tcnicas, a formao e a experincia, na maioria das empresas de origem familiar a
transferncia do poder se d, ao mesmo tempo, quando da transferncia das quotas ou aes
da companhia, ao ocorrer a morte repentina do controlador ou de um dos scios.
Em recente reportagem de Dweck (2004), das nove empresas fundadoras do Centro das
Indstrias do Estado de So Paulo (Ciesp) em 1928, apenas trs so controladas pelos
herdeiros dos patriarcas. A autora aponta que a ausncia de preparao adequada aos
herdeiros para assumir o controle e gesto da empresa, o desconhecimento dos conceitos de
profissionalizao e o no acompanhamento tecnolgico foram as razes para a liquidao ou
venda da empresa a outros grupos. Praticamente os problemas iniciaram com a morte sbita
do patriarca.
4. Estudos de Caso
4.1. Metodologia de Pesquisa
Essa etapa foi realizada em novembro de 2004 atravs de entrevistas em profundidade com os
gestores das empresas, aplicadas pelos prprios pesquisadores, incentivando a citao de
evidncias de processos de sucesso na gesto das empresas, bem como possveis variveis
que interferem diretamente no resultado dos processos. Em seguida foram utilizados os
mtodos de anlise qualitativa para avaliar os dados levantados na pesquisa. Para Cooper
(2003), a pesquisa qualitativa se refere ao significado, definio, analogia, ao modelo ou
metfora caracterizando alguma coisa.
4.2. A Empresa Familiar em estudo
O objeto de estudo de caso uma empresa familiar no segmento metalrgico instalada no
interior do Estado de So Paulo, com 52 anos de fundao e 380 colaboradores diretos. Seus
produtos so exportados para diversos pases do continente americano e europeu. O quadro
societrio est constitudo por trs acionistas, herdeiros diretos do fundador. Com o
falecimento deste, o nico dos herdeiros que exercia funo administrativa, assume a
presidncia da empresa.
H quase 30 anos a frente da organizao, at hoje o nico scio que diariamente cumpre
jornada de trabalho na empresa. Por razes pessoais, os outros scios da organizao, bem
como seus cnjuges, optaram seguir suas aptides e preferncias pessoais, no havendo
portanto restries que os impediram de fazer parte do quadro diretivo da empresa.
A lealdade dos funcionrios ao fundador, uma das principais caracterstica das empresas
familiares, tambm facilmente constatada nesta empresa. Recentemente, ela sofreu uma
forada reestruturao em seu quadro gerencial, substituindo quatro dos seis gerentes,
motivados pela aposentaria por tempo de servio. importante destacar que a aposentadoria
alcanada fruto de servios prestados por longos anos na empresa objeto de estudo.
Para a contratao dos novos profissionais, a empresa implantou rigoroso recrutamento e
seleo entre os candidatos interessados. Formao acadmica, experincia na rea, tempo de
servios prestados a outras empresas, comprometimento e principalmente a lealdade
comprovada para com a famlia, foram os principais critrios de seleo praticado pela
empresa.
Esta uma organizao genuinamente familiar, e vem sendo administrada pela segunda
gerao do fundador, com um quadro gerencial formado por profissionais de mercado, que
com 52 anos de atuao, lana mo de recursos e metodologias contemporneas para o
recrutamento de profissionais para compor o quadro diretivo da empresa. Neste caso, as

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relaes muito pessoais entre o dirigente e os seus colaboradores ocorreram na segunda

gerao da administrao da empresa e no na primeira, como defende Lodi.
Este tipo de sociedade se assemelha a uma Sociedade entre Irmos, descrita por Gersick et al
(1997, p. 218).
4.3. A Empresa Multi Familiar em estudo
O objeto de estudo de caso uma empresa multi-familiar no segmento de torrefao, moagem
de caf e comrcio de congneres instalada no interior do Estado de So Paulo. Fundada em
1971 com a fuso de seis pequenas empresas familiares em decorrncia de uma grande quebra
na safra de caf que obrigou o extinto Instituto Brasileiro do Caf (IBC) a estabelecer cotas
mensais a cada empresa em funo de seu potencial de mercado.
A fuso foi a estratgia adotada para garantir o direito a uma cota de caf suficiente para
atender as necessidades de comercializao. A participao de cada empresa na constituio
do Capital Social foi estabelecida em funo da avaliao dos bens com que cada uma
integralizou na formao da nova empresa.
Com aproximadamente 60 colaboradores, a empresa est sendo administrada pela segunda
gerao dos fundadores, ocupando cargos de presidente e diretoria industrial. A gerncia de
produo, vendas e administrativas esto lotados por profissionais no familiares que
adquiriram a competncia exigida no exerccio da funo.
Dada a forma impositiva como se procedeu a formao da sociedade, aliada a todas as
dificuldades econmicas que tem afetado o mercado, o que se consolidou no controle da
empresa foi o patrimnio de cada famlia e seu poder de avaliz-la perante as instituies
financeiras. No decorrer dos anos foram adquiridas as participaes dos scios minoritrios,
reduzindo para quatro famlias o controle do capital e apenas uma assumiu a gesto.
O baixo turnover comprova a lealdade dos colaboradores para com a administrao, uma das
principais caractersticas das empresas familiares. A administrao no adota nenhum critrio
que priorize ou no a contratao de familiares. A exigncia o atendimento das habilidades
das funes chaves estabelecidas em seu programa de qualidade, na implantao da ISO
9001/2000.
A empresa possui um Conselho de Administrao formado por todos os scios que se renem
regularmente para traar objetivos e avaliar resultados. Na realidade, este tipo de conselho se
assemelha mais a um Conselho Societrio, uma vez que o Conselho de Administrao deve
contar com conselheiros externos e independentes, trazendo contribuio de fora para dentro
da empresa. Na empresa, no momento no adotado nenhum programa de treinamento para
formao de sucessores na gesto.
5. Consideraes Finais
As empresas objetos de estudo de caso so genuinamente empresas familiares, conforme
caractersticas como estar sendo administrada pela segunda gerao do fundador (Donnelley),
as relaes de confiana entre os membros da empresa (Bernhoeft) e valorizao da
antiguidade e expectativa de alta fidelidade (Oliveira).
So empresas que buscam a inovao tecnolgica bem como a organizao administrativa,
financeira e operacional, explorando as oportunidades do mercado, deixando-nas em
condies favorveis para um processo de sucesso profissional.
A ausncia de um programa formal na preparao e treinamento de sucessores familiares
encontrado nestas organizaes um ponto fraco na sucesso familiar. Como defendido por
Bernhoeft (1989), o ponto de partida o convencimento por parte do sucedido da necessidade

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de escolher e preparar o sucessor. Para facilitar esse processo, recomendvel que se faa um
programa prevendo a independncia financeira do sucedido e, inclusive, um planejamento
ps-carreira, no qual o mesmo se dedique a algum tipo de atividade externa a empresa.
Continuar a se sentir na ativa, sem a necessidade de continuar se sentindo responsvel pelo
futuro da empresa. Num primeiro passo, recomenda-se que passe a exercer a funo de
Presidente do Conselho de Administrao, onde trabalhar de forma parcial e espordica,
deixando as atividades executivas para o sucessor que ter espao e tempo para executar as
suas tarefas.
Nas empresas estudadas, at o momento, no h a expectativa por parte dos gestores de
ocorrncia de troca de comando nas empresas. Na ocorrncia de necessidade instantnea de
troca de gesto, causada por doena ou falecimento, a continuidade das empresas poder estar
comprometida caso a escolha do sucessor no esteja altura das necessidades reais da
empresa.
Os problemas de relacionamento muito comum nas empresas e famlias, no foram
constatados neste estudo. A clara abertura de ingresso de familiares nas empresas, desde que
os pretendentes atendam as exigncias do cargo, a gesto solitria na indstria metalrgica e a
existncia de um Conselho de Administrao com a participao de todos os scios da
empresa de torrefaes so fatores que contribuem para uma convivncia amena e saudvel
entre os scios familiares.
Sem dvida, antes de profiossionalizar as empresas familiares, o primeiro passo pensar em
tornar a Famlia Empresria, tema que vem merecendo maior ateno dos autores sobre as
empresas familiares. Assim, pode-se dizer que quando os membros da famlia estiverem
profissionalizados, poder haver uma sucesso profissional, contando com familiares
profissionalizados. Por esse motivo, que importante que a famlia se torne uma famlia
empresria.
Referncias
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