Competncias pessoais do administrador

Defendemos o ponto de vista de que o administrador precisa ser um agente de mudana

dentro das organizaes. ele que faz acontecer a mudana de mentalidade, de cultura, de
processos, de atividades, de produtos/servios etc. Seu principal produto a inovao. o
administrador que torna as organizaes mais eficazes e competitivas e as orienta rumo ao
sucesso em um complicado mundo de negcios cheios de mudanas e competio. Mas, para
que seja o paladino da mudana e da inovao capazes de garantir e manter a competitividade
organizacional, o administrador precisa desenvolver certas caractersticas pessoais que o
tornem um verdadeiro lder na organizao, como combatividade, assertividade, convico
profunda, no-aceitao do status quo inconformismo com a mediocridade e alta dose de
esprito empreendedor.

Introduo

Administrao e suas perspectivas

A palavra Administrao vem do latim Ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao
ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto ,
aquele que presta servio a outro.
A TGA Teoria Geral da Administrao - estuda a Administrao das organizaes e empresas
do ponto de vista da interao e da interdependncia entre as seis variveis principais: tarefa,
estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao requer o
alcance de objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, a tomada de decises, a
coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao de desempenho
dirigido a metas previamente determinadas, a obteno e a alocao de recursos etc.
Os primrdios da Administrao
A administrao tem pouco mais de cem anos e acumula conhecimentos de vrios pensadores
de diversas correntes como filsofos, economistas etc.
Referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a antiguidade no
Egito, na Mesopotmia e na Assria testemunharam a existncia em pocas remotas de
dirigentes capazes de planejar e guiar esforos de milhares de trabalhadores em monumentais
obras que perduram at nossos dias, como as pirmides do Egito.
Antecedentes histricos da Administrao
Pouco antes do meado do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. As
organizaes eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesos
independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos como mdicos, advogados e
artistas que trabalhavam por conta prpria o lavrador, o armazm da esquina etc.

1-Scrates - considera a administraro como uma habilidade pessoal separada do

conhecimento tcnico e da experincia. Para ele, o Administrador um s, tanto para o setor

privado quanto para o setor pblico o mau administrador no serve nem para um nem para
outro setor.

1-Plato - expe a forma democrtica de administraro pblica (governo) e de negcios

pblicos A Repblica.

1-Aristteles: Expe a forma democrtica de governo. Estuda a organizao do Estado. Em seu

livro (Poltica), distingue trs formas de administrao pblica:
Monarquia- governo de uma s tendncia a transformar-se em tirania.
Aristocracia- governo de uma elite, tendncia a transformar-se em oligarquia. (poucas pessoas
dominando o governo).
Democracia - governo do povo, tendncia a transformar-se em Anarquia.

1-Ren Descartes: 1596-1650 - Fundador da filosofia moderna (trabalha com a lgica). Criador
das coordenadas cartesianas. Autor do livro: O discurso do Mtodo (mtodo indutivo e
dedutivo).
Princpio do mtodo cartesiano

Princpio da dvida sistemtica no aceitar coisa alguma como verdadeira enquanto

no se souber com evidncia, ou seja, clara e distintamente aquilo que realmente
verdadeiro.

Princpio da anlise de decomposio- dividir e decompor cada dificuldade ou

problema em quantas partes for possvel e necessrio sua melhor adequao e
soluo e resolv-las cada uma separadamente.

Princpio da sntese ou da composio conduo ordenada do pensamento e do

raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de reconhecer
para passar aos mais difceis.

Princpio da Enumerao ou de verificao recortar, verificar e revisar em tudo, de

maneira que se torna segurana de nada ter sido omitido ou deixado de lado
(auditoria, percia).

1- Thomas Hobes: 1588-1679 - Desenvolveu a teoria da origem do Estado. O homem passou da

primitividade sociedade atravs de um processo lento e de um pacto entre todos (relaes
humanas entendimento).

O Estado se agiganta, toma dimenses de dinossauro e ameaa a todos. (o Estado deveria nos
proteger, mas nos ameaa).

Jean Jacques Rosseau 1712 1778 - O contrato social: O Estado surge de um acordo entre as
partes. (acordo de vontades). "O homem bom e afvel, a vida em sociedade o deturpa" (o
transforma em homem canibalizador).
I
A Revoluo Industrial
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1737 1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura
social e comercial da poca, provocando profundas mudanas de ordem econmica, poltica e
social.
greja catlica

1 Hierarquia de autoridade;

2 Estado maior (assessoria);

3 Coordenao funcional;

4 Unidade de comando.

Organizao militar

1 Unidade de comando;

2 Hierarquia (linha);

3 Centralizao do comando com descentralizao da execuo;

4 Estado maior (staff);

5 Direo.

Revoluo industrial

1 Estrutura social;

2 Mecanizao da indstria e da agricultura;

3 Fora motriz (vapor/eletricidade);

4 Arteso/oficina => operrio/fbricas e usinas;

5 Diviso e especializao do trabalho;

6 Transportes e comunicaes;

7 Cincia e tecnologia;

8 Automveis e avies;

9 Capitalismo;

10 Fuses;

1.Propriedade X direo

Outros economistas e estudiosos

1.Adam Smith (livro: A Riqueza das Naes publicado em 1776)

1.Princpio da especializao do operrio;

2.Princpio da racionalizao da produo;

3.Princpio da diviso do trabalho;

4.Mo invisvel do mercado

1 James Mill (Elementos de economia poltica)

1 Sugeria medidas para o estudo de tempos e movimentos para maior obteno de

incremento da produo (executado depois por Taylor).

1 John Stuart Mill (Princpios de Poltica).

1 Conceito de controle para evitar furtos na empresa.

1 David Ricardo (Princpio de Poltica e Tributao).

1 Enfoca como item de custo: o capital, o salrio, a produo, os preos, os mercados.

2 Assinala as funes administrativas: planejamento, arranjo, conduo das diferentes

processos de produo (racionalizar melhor utilizao de recursos).

1 Karl Marx (o capital) e Frederich Engels (o manifesto comunista).

1 Surgimento do socialismo e do sindicalismo;

2 Criaram socialismo cientfico, materialismo histrico;

3 Analisaram os regimes econmicos e sociais (soc. Capitalista);

4 Afirmaram que o capitalismo um modo de produo transitrio, sujeito a crises

econmicas cclicas. (transformao, crise, conflitos).

5 Teoria da mais-valia, com base na teoria valor / trabalho (fator excelente sem contrapartida
fator de enriquecimento do capitalista). Marx o capital (trabalho a mais da obrigao sem
ser remunerado).

M
A importncia da Administrao
A Administrao tornou-se fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim
em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com
o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.

arx considera que o valor de toda a mercadoria determinado pela quantidade de trabalho
socialmente necessrio para produzi-la (o trabalho tem que ser valorizado de acordo com que
produz).

As idias dos economistas liberais eram que a vida econmica deveria se afastar da influncia
de Estado porque o trabalho e a mo-de-obra sugerem princpios econmicos de livre
concorrncia que o postulado do liberalismo. Na metade de sculo XIX essa teoria foi
enfraquecido pelo capitalismo o socialismo, que foram os dois novos focos de influncia.
O Capitalismo entrou em processo de aperfeioamento de todos os setores de produo e da
remunerao justa. A administrao passa a ser enfocada sobre uma srie de aspectos, onde
cada um deles gerou uma teoria conforme o aspecto que era abordado.
O livro, A Riqueza das Naes, publicado em 1776 (Adam Smith), foi um grande marco no
pensamento da Administrao, pois versava sobre o princpio da especializao dos operrios
em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de se racionalizar a produo.
As ferrovias permitiram o desbravamento do territrio e provocaram o fenmeno da
urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e
aquecimento, o que se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o
consumo direto.
Influncia de pioneiros e empreendedores
O sculo XIX foi o sculo das inovaes e mudanas no cenrio empresarial. Por volta de 1820
o maior negcio empresarial eram as estradas de ferro. Foi a partir das estradas de ferro que
as aes de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitem o
desbravamento do t
O desafio: organizar as empresas
Os grandes capites de indstrias como John D. Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke,
Westinghouse, Daimler e Benz e outros no tinham condies de sistematizar seus vastos
negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era
um desafio no ou mais difcil do que a criao dessas empresas. A impressionante magnitude
dos recursos que conseguiram reunir complicava tudo. O final do sculo XIX revelou o
crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominante
se deslocou para os riscos do continuado crescimento sem uma organizao adequada. Na
verdade, entre 1860 a 1900 aconteceu a idade herica das invenes, que provocou um
explosivo desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a
sntese da Aspirina realizada por Adolf Von Bayer (1835 1917) em 1899. O sucesso mundial
da aspirina convenceu a indstria qumica do valor das pesquisas e da tecnologia.
erritrio e provocaram o fenmeno de urbanizao que criou novas necessidades de
habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento.

Em 1871, a Inglaterra era a maior potencia econmica mundial. Em 1865, John D. Rockefeller
(1839 1937) funda a Standard Oil. Em 1890, Carnegie funda o truste do ao. Esses e vrios
outros empreendedores foram chamados de criadores de imprios (empire builders).

Na dcada de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens durveis e

criaram organizaes prprias de vendas com vendedores treinados, dando inicio ao que hoje
conhecemos como Marketing. Ambas assumiram a organizao tipo funcional que seria
adotada pela maioria das empresas americanas, a saber:
- Um departamento de produo para cuidar da manufatura de fbricas isoladas.
- Um departamento de vendas para administrar um sistema nacional de escritrio distritais
com vendedores.
- Um departamento tcnico de engenharia para desenhar e desenvolver produtos.
- Um departamento financeiro.
Abordagem Clssica da administrao

ADM Cientifica

nfase nas
tarefas

Teoria Classica

nfase na
estrutura

Abordagem
Classica da
Administrao

Abordagem Clssica da Administrao

A Abordagem Clssica da Administrao se divide em dois nveis: Administrao Cientfica
(Taylor) e Teoria Clssica (Fayol).
No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros
a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a
chamada Escola da Administrao Cientifica preocupada em aumentar a eficincia da indstria
por meio da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e
desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por
meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases

cientficas. Muito embora ambos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de

pontos de vista diferentes e mesmos opostos, o certo que suas idias constituem as bases da
chamada Abordagem Clssica da Administrao, cujos postulados dominaram as quatro
primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.
Origens da Abordagem Cientfica
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas;
A necessidade aumentar a eficincia e a competncia das organizaes;
A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu na
Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia de princpios rgidos e foi educado com
forte mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Iniciou sua carreira como
operrio na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre at chegar a engenheiro,
quando se formou pelo Stevens Institute.
ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
- Principal obra: Princpios da Administrao Cientfica, de Taylor em 1911
- O nome devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da
Administrao

- Preocupada com o aumento da eficincia da indstria no nvel operacional (operrios)

empregador junto com a mxima prosperidade para o empregado.
1 PERODO DE TAYLOR:
(Shop management, 1903 Administrao de Oficinas)
- Preocupou-se, originalmente com a eliminao do desperdcio na indstria americana e com
o aumento da produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia
industrial
- Preocupou-se com as tcnicas de racionalizao do trabalho, atravs da anlise de tempos e
movimentos;
- Concluiu que o operrio mdio produzia muito menos do que era capaz;
- Necessidade de criar um sistema de incentivos (pagar mais a quem produz mais)

** nfase na tarefa (diviso do trabalho), na racionalizao, na reduo dos tempos de

execuo do trabalho do operrio: predomnio da ateno para o mtodo de trabalho, para os
movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo-padro, permitindo a
especializao do operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, etc., que
constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT).
2 PERODO DE TAYLOR:
(Princpios de Administrao Cientfica 1911)
Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males:
Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo acerta de um tero da que seria
normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerencia. H trs causas
determinantes para a vadiagem no trabalho:
a. O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da
mquina provoca desemprego.
b. O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho a
fim de proteger seus interesses pessoais.
c. os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com as quais o operrio
desperdia grande parte do seu esforo e tempo.
Para Taylor, a Administrao Cientfica mais uma evoluo do que uma teoria, tendo 75% de
anlise e 25% de bom senso.
Viso de baixo para cima, do operrio para o supervisor e gerente, do cho de fbrica para a
cpula, das partes para o todo.
V
A diviso do trabalho entre gerncia e execuo
Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar
cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo mais
eficiente. Antes, o supervisor deixava ao critrio do empregado a escolha do mtodo de seu
trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio
da responsabilidade: a administrao (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho
do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua
ao trabalhador durante a produo) enquanto o trabalhador fica somente com a execuo do
trabalho. A gerncia pensa enquanto o trabalhador executa.
v

PRINCPIOS DE TAYLOR NA 2 FASE

(Princpios de administrao cientfica, 1911)
(classificao segundo CHIAVENATO):
PRINCPIO DO PLANEJAMENTO
PRINCPIO DO PREPARO
PRINCPIO DO CONTROLE
PRINCPIO DA EXECUO
Organizao Racional do Trabalho (ORT)
Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por
meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos
para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes
em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento melhor que os
demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por
meio de uma analise cientifica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar
a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e
rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho
ORT.
Ainda:
A
O tempo-padro
O tempo-padro isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa
racionalizada constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%. A produo individual at o
nvel de 100% de eficincia remunerada pelo nmero de peas produzidas. Acima de 100%
de eficincia, o salrio por pea acrescido de um premio de produo ou incentivo salarial
adicional que aumenta na medida em que se eleva a eficincia do operrio.
nlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Estudo da fadiga humana

Diviso do trabalho especializao do operrio

Desenho de cargos e tarefas

Incentivos salariais e prmios de produo
Conceito de homo economicus
Condies de trabalho
Padronizao
Superviso funcional
CRTICAS TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA:
Mecanicismo
Superespecializao
Viso microscpica do homem
Ausncia de comprovao cientfica
Abordagem incompleta da organizao
Limitao do campo de aplicao
Abordagem prescritiva e normativa
Abordagem de sistema fechado
Teoria Clssica da Administrao
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos Estados
Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica
da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa
realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a
organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era
o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientfica, essa
eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e do somatrio da
eficincia individual.
Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para
garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees,
departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). Fayol,
um engenheiro Francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma

abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e

estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analtica de Taylor.

A poca
A segunda metade do sculo XX foi tumultuada. A primeira Guerra Mundial (1914-1917)
envolveu a Europa e Estados Unidos em operaes militares conjuntas. Em seguida, os meios
de transporte tiveram enorme expanso, com a indstria automobilstica, as ferrovias e o
incio da aviao militar, civil e comercial. As comunicaes tambm passaram por enorme
expanso do jornalismo e do rdio em ondas de mdias e curtas.

As funes bsicas da empresa segundo Fayol:

Funes tcnicas produo de bens/servios da empresa.
Funes comerciais permutao (compra e venda).
Funes financeiras procura e manuteno de capitais.
Funes de segurana preservao das pessoas e processos.
Funes contbeis inventrios, balanos, custos.
Funes administrativas as funes administrativas que coordenam e sincronizam as demais
funes da empresa.
Conceito de Administrao
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes de
administrador, a saber:

Prever. Visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar. Dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos.

Na viso de Fayol, tanto o diretor, o gerente, como o supervisor cada qual em seu respectivo
nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle,
como atividades administrativas essenciais.
Para o autor existe uma proporcionalidade da funo administrativa, ou seja, ela no se
concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilegio dos diretores, mas
distribuda proporcionalmente entre os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce na
escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e na medida em
que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume das funes
administrativas.
Princpios gerais da Administrao para Fayol:
Fayol definiu os princpios gerais de Administrao sistematizando-os sem muita
originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca. Fayol adota a
denominao princpio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada existe de rgido ou
absoluto em matria administrativa. Para ele, os 14 Princpios Gerais da Administrao so:
1 Diviso do trabalho. Especializao das tarefas para aumentar a eficincia.
2 - Autoridade e responsabilidade. Dar ordens e poder esperar obedincia.
3 Disciplina. Comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4 Unidade de comando. Principio da autoridade nica. Cada empregado deve obedecer
somente a um superior.
5 Unidade de direo. Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham
o mesmo objetivo.
6 Subordinao dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7 Remunerao de pessoal. Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados em
termos de retribuio.
8 Centralizao. Concentrao de autoridade no topo da hierarquia da organizao.
9 Cadeia escalar. a linha de autoridade da empresa.
10 Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11 Equidade. Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

12 Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da

organizao.
13 Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14 Esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a
organizao.
1 Administrao como cincia
O ponto de partida dos autores da Teoria Clssica o estudo cientfico da Administrao,
substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar uma
Cincia da Administrao. Fayol defendia a necessidade de um ensino organizado e metdico
da Administrao, de carter geral para formar administradores. Em sua poca, essa ideia era
novidade.
2 Teoria da organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa maneira de
conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao
(como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Para Mooney,
Urwick e Fayol, a organizao militar o modelo de comportamento administrativo. Assim, a
preocupao com a estrutura da organizao marca a essncia da Teoria Clssica. A Teoria
Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a
constituem, alm do inter-relacionamento entre as partes.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando ou cadeia de escalar, ou ainda,
uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao. Ento, para a Teoria
Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a
execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da
Administrao Cientfica.
3 Diviso do trabalho e especializao
Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel dos
rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees, unidades
etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes, a saber:
Vertical, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os escales da
organizao que detm diferentes nveis de autoridade. Em toda organizao h um escala
hierrquica de autoridade (principio escalar ou cadeia escalar). Da a denominao autoridade
de linha para significar autoridade de comando superior sobre um subordinado.
Horizontal, no mesmo nvel hierrquico cada departamento ou seo passa a ser responsvel
por uma atividade especfica e prpria. A diviso do trabalho no sentido horizontal que

assegura homogeneidade e equilbrio chamada de departamentalizao: refere-se

especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando
so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo
mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer desses fatores
proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou
por localizao geogrfica.
4 - Coordenao
Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e
esforo, enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao
obrigatria. Para Mooney, a coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim
de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum. A coordenao deve ser baseada
em uma real comunho de interesses. A pressuposio bsica era de que quanto maior a
organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de
coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo.
5 Conceito de Linha e de Staff e Organizao Linear

A organizao linear se baseia nos princpios de:

Unidade de comando ou superviso nica
Unidade de direo
Centralizao da autoridade
Cadeia escalar
A organizao linear um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma
piramidal. Nela ocorre a superviso linear (ou autoridade linear), baseada na unidade de
comando e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao Cientfica.
Fayol e seus seguidores discordam da superviso funcional por acharem que ela constitui uma
negao da unidade de comando, principio vital para a coordenao das atividades da

organizao. Na organizao linear, os rgos de Linha, ou seja, os rgos que compem a

organizao, seguem rigidamente o principio escalar (autoridade de comando). Para que os
rgos de Linha possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especializadas, tornam-se
necessrios outros rgos prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos
rgos de linha. Esses rgos prestadores de servios denominados rgos de linha staff ou
de assessoria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos recomendaes, assessoria e
consultoria, que esses rgos no tm condies de prover por si prprios. Esses servios de
assessoria no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente
oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao principio escalar nem possuem
autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade chamada de
autoridade de staff uma autoridade de especialista e no autoridade de comando.
Elementos da administrao
Para Urwick, os elementos da administrao so:
- Investigao
- Previso
- Planejamento
- Organizao
- Coordenao
- Comando
- Controle
J para Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope-se sete
elementos da Administrao:
- Planejamento/Planning
- Organizao/organizing
- Assessoria/staffing
- Direo/directing
- Informao/reporting
- Oramento/budgeting

Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, no basta enunciar os elementos da Administrao que servem
como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as condies e
normas dentro das quais as funes dos administradores devem ser aplicadas e desenvolvidas.
O administrador deve obedecer s normas e s regras de comportamento, isto , aos
princpios gerais que permitem desempenhar as funes de planejar, organizar, dirigir,
coordenar e controlar. Da os princpios gerais da Administrao tomados como normas
capazes de resolver os problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 princpios j citados aqui.
Os demais autores so menos ambiciosos e propem uma quantidade menor.
Para Urwick, os princpios da Administrao so:
Principio da especializao. Cada pessoa deve exercer uma s funo.
Principio da autoridade. Deve haver uma linha de autoridade claramente definida.
Principio da amplitude administrativa. Cada superior deve ter um certo nmero de
subordinados.
Principio da definio. Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas
relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
Apreciao Critica da Teoria Clssica
As criticas Teoria Clssica so numerosas. Todas as teorias posteriores da Administrao se
preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que representou
durante vrias dcadas o figurino que serviu de modelo para as organizaes. As principais
criticas Teoria Clssica so:
1 Abordagem simplificada da organizao formal
Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos,
sem considerar seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Limitam-se
organizao formal, estabelecendo esquemas lgicos e preestabelecidos, segundo os quais as
organizaes devem ser construdas e governadas. Nesse sentido, so prescritivos e
normativos: como o administrador deve conduzir-se em todas as situaes atravs do
processo administrativo e os princpios gerais que deve seguir para obter a mxima eficincia.
A preocupao com as regras do jogo fundamental.
Sem dvida, a preocupao com a estrutura da organizao constitui uma substancial
ampliao do objeto de estudo da TGA. A microabordagem no nvel individual de cada
operrio com relao tarefa enormemente ampliada no nvel da empresa como um todo
em relao a sua estrutura organizacional.

2- Ausncia de trabalhos experimentais

A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de Administrao para estudar e tratar a
Administrao substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Porm, os
autores clssicos fundamentam seus conceitos na observao e no senso comum. Seu mtodo
emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo e no confrontam a
teoria com elementos de prova.
3 Extremo racionalismo na concepo da Administrao
Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies
sacrificando a clareza das suas ideias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por
levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao da Administrao
com um conjunto de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola
Universalista.
4 Teoria da mquina
A Teoria Clssica recebe a denominao de teoria da mquina pelo fato de considerar a
organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina: a determinadas
aes ou causas decorrem determinados efeitos ou conseqncias dentro de uma correlao
determinstica. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos
administrativos correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que a diviso do trabalho
a mola do sistema. A abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fator
que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.
5 Abordagem incompleta da organizao
Tal como aconteceu com a Administrao Cientifica, a Teoria Clssica preocupou-se apenas
com a organizao formal descuidando-se da organizao informal. O foco na forma e a nfase
na estrutura levaram a exageros. A teoria da organizao formal no ignorava os problemas
humanos da organizao, porem, no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao
entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao processo
decisrio.
6 Abordagem de sistema fechado
A Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de
algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que so
manipulados por meio de princpios gerais e universais. Contudo, apesar de todas as criticas, a
Teoria Clssica a abordagem mais utilizada para treinamento de nefitos em Administrao,
pois permite
uma abordagem sistemtica e ordenada. Tambm para a execuo de tarefas administrativas
rotineiras, a abordagem clssica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensveis e

teis. Os princpios proporcionam guias gerais e permitem ao administrador manipular os

deveres do dia-a-dia de seu trabalho com confiana. Mantendo essa filosofia dos fatores
bsicos da Administrao, a escola clssica permite uma abordagem simplificada. Sem mudar a
sua base, ela pode absorver novos elementos como fatores adicionais em sua filosofia.
Referncias:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 7 Ed. So Paulo:
Campus, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

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UNISAM Apostila EPA I - Processos Gerenciais Curso de Administrao e Petrleo