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CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLA DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

PROGRAMA 5S E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES

MERIELEN BONAGURIO
MNICA MARTIN

CAPIVARI, SP
2009

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLA DA COMUNIDADE


FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

PROGRAMA 5S E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES

Monografia

apresentada

ao

Curso

de

Graduao em Administrao de Empresas da


FACECAP/CENEC
obteno

do

Administrao,

de

titulo
sob

Capivari,
de

para

Bacharel

orientao

do

a
em

Prof

Francisco Carlos Garcia e do Prof Marco A.


Armelin, coordenador da disciplina.

MERIELEN BONAGURIO
MNICA MARTIN

Capivari, SP
2009

Monografia defendida e aprovada em ** de ** de


2009, pela Banca examinadora constituda pelos
seguintes professores:

____________________________________________
Orientador Prof Francisco Carlos Garcia

____________________________________________
Corretor

Coord. TCC Prof Marco A. Armelin

AGRADECIMENTOS

Primeiramente venho agradecer a Deus pela vida,


pela sade e por ter colocado em meu caminho
pessoas que direita ou indiretamente colaboraram
com mais essa etapa da minha trajetria, aos meus
professores e orientadores pela dedicao e
pacincia. Agradeo principalmente aos meus pais
pela fora, pelo apoio e pelo carinho que me deram
todos esses anos, agradeo aos meus irmos e
agradeo a meu namorado pela compreenso, por
ter estado ao meu lado compartilhando cada
momento bom ou ruim e principalmente pela sua
cumplicidade. E venho com amor e carinho
agradecer uma pessoa que foi muito especial para
mim nesses quatro anos de jornada: Mnica Martin,
juntas fizemos esse trabalho com muita garra para
conquistar uma nova vitria em nossas vidas.

Agradeo primeiramente a Deus, que me deu a vida e


sempre me deu fora nas horas que precisei.
Agradeo principalmente meus pais, meu irmo, meu
namorado pela colaborao, pacincia e amor e
minha amiga Merielen Bonagrio pela parceria de
sucesso realizada em nosso trabalho, alm desses 4
anos juntas.
Um agradecimento especial ao meu professor
orientador Francisco Carlos Garcia e ao nosso
coordenador Marco Antonio Armelin.

BONAGRIO, Merielen; MARTIN, Mnica Aparecida. Programa 5S Sua


Importncia nas Organizaes. Monografia de Concluso de Curso. Curso de
Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 47p.,
2009.

RESUMO
Atualmente, o consumidor procura consumir produtos de alta
qualidade e baixo custo. Para tanto, necessrio que as empresas tenham
algum programa de qualidade.
Essa pesquisa procura mostrar a importncia do Programa 5S
dentro de uma organizao, juntamente com os seus benefcios para os
colaboradores e para a qualidade do produto final com os sensos de utilizao,
arrumao, limpeza, padronizao e auto-disciplina.

Palavras chaves: 1. Qualidade, 2. Seiri, 3. Seiton, 4. Seiso, 5. Seiketsu, 6.


Shitsuke.

SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................09
CAPTULO 1..........................................................................................................10
1.1. Caracterizao do Problema................................................................10
1.2. Justificativa...........................................................................................10
1.3. Objetivos do Estudo.............................................................................11
1.4. Relevncia do Tema............................................................................11
1.5. Pergunta Problema...............................................................................12
1.6. Estrutura do Trabalho...........................................................................13
CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA..........................................................14
2.1. O que Qualidade?.............................................................................14
2.2. Diagrama de Ishikawa..........................................................................14
2.3. Planejamento.......................................................................................16
2.4. Gerenciamento.....................................................................................17
2.5. Ciclos PDCA.........................................................................................17
2.6. Controles de Qualidade Total (TQC)....................................................19
2.7. Crculos do Controle de Qualidade (CCQ) .........................................20
2.8. Programa 5S........................................................................................20
2.8.1. SEIRI Senso de Utilizao.............................................................21
2.8.2. SEITON Senso de Arrumao.......................................................23
2.8.3. SEISO Senso de Limpeza..............................................................24
2.8.4. SEIKETSU - Senso de Sade, Padronizao e Higiene ..................26
2.8.5. SHITSUKE Senso de Auto-Disciplina............................................27
CAPTULO 3 METODOLOGIA...........................................................................29
3.1. Materiais...............................................................................................29
3.2. Procedimentos......................................................................................29
3.3. Caractersticas da Populao...............................................................29
3.4. Coleta de Dados...................................................................................30
CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO......................................................................31
4.1. Apresentao da Empresa...................................................................31

4.1.1. TRW Automotive no Brasil................................................................32


4.2. Estrutura...............................................................................................33
4.3. Misso..................................................................................................34
4.4. Valores.................................................................................................35
4.5. Qualidade.............................................................................................35
4.6. Pessoas ...............................................................................................35
4.7. Integridade............................................................................................35
4.8. Valores.................................................................................................36
4.9. Princpios Tecnolgicos........................................................................36
4.10. Produtos.............................................................................................38
4.10.1 Freios................................................................................................38
4.10.2 Fluido de Freio..................................................................................39
4.10.3 Freios a Disco...................................................................................39
4.10.4 Direo e Suspenso.......................................................................40
4.10.5 Vlvulas............................................................................................40
4.10.6 Produtos Eletrnicos........................................................................41
4.10.7 Cinto de Segurana..........................................................................41
CAPTULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS........................43
CAPTULO 6 CONCLUSO...............................................................................47
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................48
ANEXOS ...............................................................................................................49

FIGURAS
Figura 1 Escama-de-Peixe ................................................................................15
Figura 2 Ciclo PDCA de controle de Processos ................................................19
Figura 3 Senso de Utilizao ............................................................................23
Figura 4 Senso de Arrumao...........................................................................24
Figura 5 Senso de Limpeza ..............................................................................25
Figura 6 Senso de Sade ..................................................................................27
Figura 7 Senso de Auto-Disciplina ....................................................................28
Figura 8 Clula Destaque (TRW Automotive) ...................................................43
Figura 9 Organizao das Feramentas (TRW Automotive) ............................. 46

INTRODUO

Essa pesquisa se integrara na rea de produo e de qualidade,


onde ter como objetivo o estudo de um programa chamado 5S. Com o
desenvolvimento de questionrios e leituras, podemos dizer que a produo e
a qualidade esto ligadas diretamente no dia-a-dia das organizaes.
Busca-se com este, mostrar um pouco do programa 5S,
demonstrando como , como funciona, como se aplica, e principalmente os
benefcios que trs para ns e para as organizaes.
Os 5 sensos como so chamados no Brasil tambm pode ser
chamado de Housekeeping, que pode ser integrado a uma organizao, e
principalmente com essa filosofia vai apoiar uma implantao de um sistema de
gesto de qualidade e de produo.
Este tambm, busca relatar o histrico e o conceito do programa,
bem como, trazer o significado da sigla: seiri, seiton, seisou, seiketsu e o
shitsuke, e o que cada palavra representa, e ainda, atravs de levantamento da
realidade vivida por determinada organizao, trazer o que a empresa pode
nos fornecer, ou seja, informaes pertinentes ao assunto em pauta.

CAPTULO 1

1.1CARACTERIZAO DO PROBLEMA

Atualmente, o conceito de qualidade est diretamente ligado ao


conceito de consumo e desejos por aquisio de produtos de qualidade por parte
de clientes e consumidores. Os desejos de compra esto quase sempre na busca
de produtos que no s os satisfaam por ser de fcil aquisio, ou seja, a um
custo acessvel, mas tambm produtos que sejam de qualidade.
Baseadas nestes desejos dos clientes e consumidores, as organizaes buscam atravs de conceitos e ferramentas de qualidade se adaptarem a
esses desejos, partindo para implantao de aes que tornem visveis seus produtos quanto ao conceito de qualidade.

1.2 JUSTIFICATIVA

Segundo Takashi Osada, todo esporte tem uma equipe, que sem ela, ningum faz nada, portanto os negcios so como se fosse uma equipe de
esporte, onde h gerentes, outros jogadores, pessoal de apoio, entre outros,
sendo que uma das caractersticas mais exigidas de um trabalho de equipe a
colaborao. Assim, o ambiente fica mais agradvel e por isso os colaboradores
vo se sentir responsveis pelo bom andamento, e at mesmo pela reduo de
custo. Este programa visa no s melhorar a qualidade dos produtos e servios,
mas tambm a qualidade de vida de todos os colaboradores.
por isso que tantas empresas japonesas, pequenas e grandes, esto trabalhando tanto para promover atividades de
qualidade que exigem participao total, envolvendo todos em um
esforo de equipe. Mas, como demonstra a escassez de resultados,
no tarefa fcil de se realizar. (TAKASHI OSADA, 1992).

10

1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO


Levando em considerao o tema proposto pelo trabalho que desenvolver a idia de aplicao de sistemas de qualidade, mais especificamente o
programa 5s e suas particularidades e seus efeitos dentro de uma organizao,
tanto nos aspectos produtivos, reflexos em colaboradores, diminuio de perdas,
entre outros, procuramos trabalhar as idias dos autores em relao este programa, buscando tambm, atravs de um estudo de caso, relatar a realidade vivida por uma organizao que passou pelo processo de implantao de um sistema
desse tipo.
Baseados nestas colocaes, podemos definir nossos objetivos especficos como sendo um levantamento da realidade vivida pela empresa-alvo no
que diz respeito ao programa 5s, buscando relatar o que a empresa tem nos seguintes aspectos:

Eliminao de desperdcio, reduzindo custos

Preveno de acidentes e quebras de maquinrio

Otimizao do espao

Incentivo a criatividade, com o maior aproveitamento possvel de


material

Mudanas de comportamentos e hbitos

Melhoria nas relaes humanas com o desenvolvimento do esprito


de equipe

Desenvolvimento da autodisciplina

Aumento da confiabilidade dos dados de controle

Melhoria da qualidade de produtos e servios

1.4 RELEVNCIA DO TEMA


11

A relevncia do tema se d devido importncia de um estudo cientfico, principalmente nesta rea e a possibilidade de utilizao do mesmo em organizaes para visualizaes de melhorias em seus processos produtivos, e
tambm melhorias em fatores comportamentais dentro das mesmas.
Fortalecer uma organizao, e mudar o comportamento faz com que
o ambiente de trabalho fique mais produtivo, seguro e agradvel.
Aprender a entender a filosofia bsica dos 5S o significado que
cada um nos trs.
Sendo assim, este trabalho est focado no programa 5S, que em tantos programas, o mais simples de entender e o mais difcil de ser implantado,
porque ele trata da mudana do comportamento das pessoas.
Esse programa, deve ser estabelecido pela alta
administrao, com metas mensurveis para serem acompanhadas
por todos os empregados.
O programa 5S, indiretamente, por dar a todos a
oportunidade de opinar ajuda a introduzir gestes participativas.
(www.comexito.com.br acesso em 23-03-2009).

Pode-se dizer que este trabalho ir proporcionar muitas contribuies a todos.

1.5 PERGUNTA PROBLEMA

Qual a importncia da implantao dos 5 S em uma organizao


bem como os seus reflexos sob os colaboradores?
Essa pesquisa tem como maior foco demonstrar o fortalecimento
das organizaes e mudanas de comportamento da equipe com a implantao
do 5S.

12

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho ser caracterizado em 6 captulos, sendo que este primeiro capitulo, apresentara, o foco e ir identificar a abordagem do tema.
A partir da, ser desenvolvido o segundo captulo em diante, onde
iremos descrevendo e implantando conceitos sobre o tema. Ser apresentada a
reviso bibliogrfica, que ser composta por assuntos de suma importncia, que
dever ser do bom entendimento.
Ser apresentado no terceiro captulo, como foi a elaborao deste
contedo, o levantamento dos materiais utilizados para comparaes, sendo tirados de livros e da internet, juntamente com o estudo de caso de uma empresa.
J no quarto captulo vamos apresentar a empresa e seus principais
produtos.
O quinto captulo ser feita apresentao e discusso dos dados
da empresa.
E, por fim, no sexto e ltimo captulo faremos a concluso e as consideraes finais do estudo feito pelo decorrer do trabalho.

13

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 O QUE QUALIDADE?


Qualidade pode ser definida como vrios fatores a serem trabalhados para que, ao final, faam com que o produto oferecido satisfaa plenamente
os objetivos e expectativas de seu consumidor final.
Ela inclui a qualidade do produto ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que iro agradar o
consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e
confiabilidade da informao), a qualidade das pessoas, a qualidade
das pessoas, a qualidade da empresa, da administrao, dos objetivos... (Falconi, 1999, p. 14)

O conceito da importncia da qualidade surge de maneira bastante


intensa em 1970, com o renascimento da indstria japonesa, que fez da qualidade
uma arma para a vantagem competitiva.
Atualmente, a qualidade est no conceito de gerenciamento das empresas, pois no h como sobreviver no mercado sem qualidade (Martins, Administrao da Produo, 1999, p.
388).
Alcanar a qualidade , por conseguinte, responsabilidade de todos: a totalidade de todos os atributos e caractersticas de um produto ou servio como especificado, exigido e esperado; sempre resultado de esforos inteligentes e grtis, entretanto
no presente. (Cerqueira, Gesto da Qualidade, 1993, p. 17).

2.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O Diagrama de Ishikawa foi elaborado principalmente para a preveno de possveis falhas. Nele existe um grande efeito indesejvel pelos elementos da organizao. uma ferramenta poderosa para a identificao desses
14

efeitos, conduzindo a uma srie de causas, sem estabelecer exatamente quais as


razes do problema.
Este diagrama mais conhecido como Espinha-de-peixe ou tambm como Diagrama de causa e efeito, como podemos visualizar na figura n 1.
usado na administrao como se fosse uma ferramenta grfica, para que seja
feito todo o gerenciamento em diversas formas de qualidade.
H seis tipos de problemas classificados no diagrama:

Mtodo

Matria-prima

Mo-de-obra

Mquinas

Medio

Meio ambiente

FIGURA N 1 - Escama-de-peixe (www.wikipedia.com.br acesso em 19-08-2009)

A atuao dos gerentes, lderes, encarregados e mestres definir


melhor ou pior desempenho dos colaboradores. Limpeza e organizao so atributos vitais na busca da qualidade: canteiros com entulhos, sujos, obstrudos, que
15

representam perigos de acidentes, desperdcios e reflexos negativos na motivao dos operrios. (CARRION, 2003, P. 22)
Os subordinados devem estar sempre motivados para que faam
uso de sua capacidade mxima, executando suas tarefas de uma maneira mais
segura e confortvel e tendo um ambiente mais organizado, para que todos dem
o que tem de melhor na sua funo.

2.3 PLANEJAMENTO

Segundo os maiores gurus da Administrao, para atingirmos nossas metas, primeiramente temos que planejar o que faremos para conquistarmos
o resultado esperado.
Se o resultado no for o esperado, sinal que o planejamento no
foi executado da melhor maneira. Ento, precisamos repens-lo e executarmos
novamente.
Muito se fala em Planejamento Estratgico e nas
organizaes, de maneira geral, ainda se pode encontrar uma srie
de interpretaes em relao a esta ferramenta da administrao.
O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco
de ateno da alta administrao das empresas, volta-se para as
medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar
ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. (Hernan E. Contreras Alday acesso em 19-08-2009).

Para Hernan E. Contreras Alday (maio/agosto de 2000), preciso


que todos ns mudemos o nosso modo de pensar, agir e falar para que possamos
evoluir e atingirmos algo que queremos muito. Ele acredita que sem planejar
no fazemos nada, no colocaramos um avio no cu voando, no transplantaramos um rim de uma pessoa a outra, e at mesmo abriramos um negcio. Se
no existisse o planejamento, como evoluiramos?

16

Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes,


bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.
Por isso planejar fundamental no apenas em empresas, mas
tambm em nossas vidas.

2.4 GERENCIAMENTO

Gerenciamento, em sua essncia, o controle do processo em todos os nveis hierrquicos da organizao, desde a presidncia ata a sua organizao. Primeiramente, necessria a compreenso do relacionamento causaefeito onde esta ir criar as pr-condies para que cada colaborador da empresa
possa assumir suas prprias responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento participativo. (FALCONI, 1999, P. 17)
Para obter este tipo de gerenciamento todos tem que ter entendido o
processo de causa e efeito a fim de que possa assumir suas prprias responsabilidades dentro da empresa.
Processo um conjunto de causas e efeitos que foi dividido em vrias famlias de causas, matrias primas, mquinas, medidas, meio ambiente,
mo de obra e mtodo, que tambm so chamadas de manufaturas para reas
de servio, que seriam s fatores de servio.

2.5 CICLOS PDCA

De acordo com Falconi (1999), o PDCA um mtodo para prtica


do controle, e esse controle composto de quatro fases bsicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente, como podemos identificar na figura n 2. Os
termos do ciclo PDCA tm os seguintes significados:
17

Planejamento (P) (PLAN) Significa estabelecer metas sobre os itens de controle; estabelece o caminho (maneira) para que se atinja
as metas propostas. Toda a ao deve ser planejada de maneira
participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de
todos.

Execuo (D) (DO) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para a verificao do processo.
Nesta etapa, essencial a execuo em pequena escala.

Verificao - (C) (CHECK) A partir dos dados coletados na execuo compara-se o resultado alcanado com a meta planejada

Ao Corretiva (A) (ACTION) Esta a etapa onde o usurio detectou desvios na etapa anterior e atuar no sentido de fazer correes
definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Para a manuteno do nvel de controle, o ciclo PDCA, repete o pro-

cesso e o plano (P), consta de uma meta de valores e de um mtodo que compreende os Procedimentos de Operao. Sendo assim, o trabalho sobre o ciclo
PDCA tem uma manuteno sobre o cumprimento do procedimento padro da
operao.
Portanto, a partir da verificao pode ser feito um novo planejamento que leve em conta as deficincias do planejamento anterior. Caso n a verificao as metas tenham sido atingidas, as aes que levaram a esses resultados
podem tornar-se referencia, ou seja, a base.
O ciclo PDCA, utilizado por todos dentro de uma empresa, entre
eles os diretores, gerentes, tcnicos e operadores (que so os que mais utilizam o
ciclo intensamente).

18

FIGURA N 2 - Ciclo PDCA de controle de processos (FALCONI,1999 PAG. 30)

2.6 CONTROLES DE QUALIDADE TOTAL (TQC)

Toda organizao tem como principal objetivo melhorar a qualidade


de seus produtos e servios para satisfazer os seus clientes.
O Controle de Qualidade Total (TQC) composto pela participao
de todos os setores e colaboradores da empresa no estudo e conduo do controle de qualidade, de modo que as organizaes humanas, empresas, escolas,
hospitais, entre outros, so meio determinados a atingir determinados efeitos. Ela
pode ser definida como a aptido de um produto a satisfazer ao menor custo e no
menor prazo possvel as necessidades dos usurios (FALCONI, 1999, p. 13)
19

A participao de todas as pessoas da empresa no controle da qualidade como assumir a responsabilidade de todos nos resultados do processo e
da autoridade, ou seja, a participao do pilar TQC.
Portanto, o TQC demonstra que de extrema importncia o comprometimento total da empresa na Gesto de Qualidade, alm de quantificar os
dados da maximizao dos resultados e controle das atividades da empresa.

2.7 CRCULOS DO CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ)

De acordo com Fernando Laugeni e Petrnio Martins (1999), o Crculo de Controle de Qualidade (CCQ) foi criado em 1962 por Ishikawa, e consiste
em um grupo de pessoas dentro de uma organizao que investigam problemas
de qualidade existentes ou potenciais.
Os CCQ tm que ser compreendido pelos colaboradores para que
os mesmos possam fazer alteraes dos procedimentos padres. Para isso, eles
recorrem aos mtodos de solues de problemas, ou seja, o Controle de Qualidade no existe Sem os Crculos de Controle de Qualidade.

2.8 PROGRAMA 5S

O programa 5S foi desenvolvido no Japo no incio da dcada de 50,


aps a Segunda Guerra Mundial, onde o pas passava por uma crise de competitividade. Ele precisava reestruturar-se, organizar as indstrias e melhorar a produo e a qualidade de seus produtos para se tornar compatvel com o mercado
mundial.
No Brasil, surgiu a partir de maio de 1991, onde foi lanado em escolas, prefeituras, lojas, hospitais, supermercados, faculdades, e tambm no pr 20

prio lar. No entanto, foi provado que com o 5S aumenta a auto-estima, respeito
pelo prximo e ao meio ambiente e desenvolvimento pessoal.
Esse programa decreta guerra ao desperdcio de talentos, tempo e
matria prima. O estresse diminudo pelos sensos de limpeza, ordem e sade.
Tambm conhecido como housekeeping.
O 5S um programa que para muitos deixou de ser apenas um mtodo de trabalho e passou a ser uma questo de cidadania, de organizao e de
respeito ao prximo e ao meio ambiente.
Ao todo o 5S derivado de cinco palavras japonesas: seiri, seiton,
seiso, seiketsu e shitsuke. No Brasil no so conhecidos com esses nomes e sim
como 5 sensos: de utilizao, de ordenao, de limpeza, de sade e de autodisciplina.
O programa 5S visa mudar a maneira de pensar
das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a
vida. O programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
O 5S um programa para todas as pessoas da
empresa, do presidente aos operadores, para as reas administrativas, de servios, de manuteno e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em
educao, treinamento e pratica em grupo. ( FALCONI, 1999, pg
173).

2.8.1 SEIRI SENSO DE UTILIZAO.

Tem como conceito separar o til do intil, descartando o desnecessrio. Tambm pode ser: Senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo.

21

Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que


s se utilize o que for necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes.
Para Osada, 1992, muito importante fazer uma limpeza geral e jogar fora o lixo acumulado, j que assim fica mais fcil de descobrir problemas com
desperdcio e com falta de espao fsico.
essencial saber separar e classificar os objetos teis dos inteis,
da seguinte forma:

O que usado sempre: deve ser colocado prximo ao local de trabalho, para que seja fcil de se localizar e de alcanar;

O que usado quase sempre: tambm deve ser colocado prximo


ao local de trabalho, mas no necessrio que esteja ao alcance;

O que usado ocasionalmente: deve ser colocado um pouco afastado do local de trabalho, pode ser colocado em prateleiras ou ate
mesmo gavetas;

O que usado raramente, mas necessrio, deve ser colocado separado, em local determinado. Pode ser guardado dentro de armrios,
em gavetas e prateleiras, dependendo do local de trabalho;

O que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado,


pois ocupa espao e atrapalha o trabalho;
As vantagens do seiri que se for usado corretamente, far com que

seja reduzido espao, estoques, armazenamentos, facilite o controle de produo


e o transporte interno, evite danos a matrias e arquivos armazenados, compras
de materiais em duplicidade, que traga maior senso de humanizao, organizao, economia e maior facilidade de operao, como podemos visualizar na figura
n 3.
Em geral, organizar as coisas significa coloc-las
em ordem, de acordo com regras ou princpios especficos.

22

Na linguagem dos 5S significa distinguir o necessrio do desnecessrio, tomar as decises difceis e implementar o
gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio.
(Takashi Osada, 1992, pag. 26.)

FIGURA N 3 Senso de Utilizao (GOOGLE, 21-08-2009)

2.8.2 SEITON SENSO DE ARRUMAO

Tem como conceito identificar e arrumar tudo, para que qualquer


pessoa possa localizar facilmente o que deseja, como constatamos na figura n 4.
Tambm pode ser definida como Senso de ordenao, sistematizao, classificao e limpeza. Tem como idia principal: Um lugar para cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
Para o seiton, importante:

Usar rtulos e cores vivas para que seja identificado objeto; (isso deve
ter sempre um padro a ser seguido.)

Guardar objetos diferentes em lugares diferentes; ex: carimbos devem


ser guardados separadamente de papis (se forem guardados juntos
pode acontecer de manchar algum documento).

Expor visivelmente os pontos crticos, como extintores de incndio, parte de mquinas que exijam ateno;
23

Determinar onde ser o lugar ideal para armazenar cada tipo de objeto;
Algumas vantagens do seiton so: diminuir necessidades de contro-

les de estoque e produo, assim diminuindo compras de materiais desnecessrias ou repetidos, no haveria danos a materiais e produtos armazenados e teria
uma melhor disposio dos mveis e equipamentos.
Como o objetivo da arrumao aumentar a eficincia, importante tambm realizar estudos de tempo, aprimorar e
treinar ate durante o processo de arrumao. O objetivo final desse
processo de arrumao permitir o acesso a um determinado item
na quantidade desejada, quando e onde desejar. E a chave para
conseguir isso perguntar-se o que, quando, onde, por que, quem
e como cada item. (Takashi Osada, 1992, pag. 29)

FIGURA 4 Senso de Arrumao (GOOGLE, 21-08-2009)

2.8.3 SEISO SENSO DE LIMPEZA

Tem como conceito, manter um ambiente sempre limpo, eliminando


as causas da sujeira e aprendendo a no sujar. Tambm pode ser definido como
senso de zelo.

24

Cada um deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo,


j que ele traz mais segurana e qualidade, no s para quem observa, mas muito mais para quem trabalha no ambiente.
O seiso foi desenvolvido para:

Evitar perdas e danos de materiais e produtos;

Maior produtividade de mquinas, pessoas e at mesmo materiais

Evitar o re-trabalho em peas j feitas

No jogar lixo ou papel no cho;

Alm de manter limpos o local e o equipamento, a


limpeza traz outros benefcios. Cria tambm uma oportunidade de
inspeo. Ate os locais que no esto sujos precisam ser verificados e inspecionados. Quando a limpeza feita corretamente, tudo
passa a funcionar melhor; por isso dizemos que limpar inspecionar. (Takashi Osada, 1992, pag. 30)

Para tanto o seiso se qualifica apenas em uma palavra: limpeza. Um


lugar limpo a chave para um grande sucesso. Mas no apenas na parte interna
da empresa e sim a externa tambm.

FIGURA N 5 Senso de Limpeza (GOOGLE, 21-08-2009)

25

2.8.4 SEIKETSU SENSO DE SADE, PADRONIZAO E


HIGIENE

Tem como conceito manter o ambiente de trabalho sempre favorvel


a sade e higiene, j que em um ambiente limpo a segurana maior. o estado
atingido com a aplicao contnua dos trs sensos anteriores (utilizao, arrumao e limpeza) e preocupao com a sade fsica e mental de cada um.
Higiene manuteno de limpeza e ordem. Quem exige qualidade
cuida tambm da aparncia. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer
ou vender produtos ou servios de qualidade.
Precisamos ter rotinas definidas (padronizadas) e esforo constante
para manter o estado de limpeza.
O seiketsu tem um conjunto de medidas a serem adotadas, entre elas:

Criar condies adequadas de iluminao, ventilao e de segurana;

Evitar poluio do ar, da gua, sonora e visual;

No reutilizar descartveis

Ter produtos de primeiros socorros sempre em condies de uso;

Respeitar as orientaes para segurana;

Retirar das prateleiras/armrios/gavetas os produtos imprprios para o


consumo;

Consertar pisos, torneiras, fiaes soltas, portas empenadas, rachaduras, etc;

Manter em dia a manuteno de mquinas e equipamentos, extintores


de incndio, etc

26

No fumar em locais imprprios; (com a lei anti-fumo 13.541/2009, os


fumantes no podem fumar em locais fechados, contribuindo para que
o ambiente de trabalho fique mais adequado e gostoso de trabalhar
sem aquele odor).
Como benefcios do seiketsu, teremos: corpo e mente sadios, au-

sncia de doenas, reduo de acidentes, maior disposio dos colaboradores,


ambiente limpo e agradvel, melhor relacionamento entre as pessoas, elevao
da moral de todos.

FIGURA N 6 Senso de Sade (GOOGLE, 21-08-2009)

2.8.5 SHITSUKE SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

Tem como conceito transformar os 5ss num modo de vida, transformandoo em um hbito. a busca da melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional.
importante cumprir os procedimentos operacionais, padres e ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A autodisciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.
27

O shitsuke tem algumas atitudes que so muito importante, que jamais devem deixar de serem usadas, como sempre compartilhar a viso os valores, assim far com que o local fique harmonizado e que seja reparado com maior
antecedncia as metas. Uma atitude que falta o treinamento para os mais novos
da empresa com muita pacincia e persistncia. Isso far com que o funcionrio
cumpra seus deveres com mais amor.
O programa traz benefcios com o tempo, sendo alguns:

Auto-inspeo e autocontrole;

Melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional;

Criao de novos hbitos.

Disciplina para o crescimento;

Preparar o ambiente para a implantao da qualidade total;

Bem-estar do homem

Melhoria da qualidade de vida;

Incentivo a criatividade;

Previsibilidade do resultado final de qualquer operao;

FIGURA N 7 Senso de Auto-Disciplina (GOOGLE, 21-08-2009)

28

CAPTULO 3 METODOLOGIA

O mtodo utilizado para essa pesquisa foi o de referncias bibliogrficas juntamente com um estudo de caso, que nada mais do que utilizar uma
grande variedade de instrumentos e estratgias de recolha de dados. Conseguimos uma entrevista com um membro da empresa TRW Automotive (que no
permitiu a sua identificao para este), e atravs de um questionrio que conseguimos com o entrevistado adquirimos material o suficiente para fazer este trabalho.

3.1. MATERIAIS

Adquirimos as informaes atravs de questionrios, cujas perguntas foram feitas de maneiras claras e simples, para que o entrevistado no se
sentisse incomodado em nenhum momento. Com ele descobrimos a histria da
empresa, misso, valor, qualidade, entre outras. Tivemos um resultado muito satisfatrio com as respostas.

3.2. PROCEDIMENTOS

O procedimento foi fcil e gil, a entrevista levou apenas um dia, e


em mos j estvamos com as perguntas digitadas e impressas. Entramos em
uma sala e comeamos a entrevista, tanto as perguntas como as respostas eram
breves, mas muito proveitosa. Utilizamos apenas papel e caneta, para que pudssemos anotar tudo. Colhemos mais materiais do que imaginvamos j que as
respostas do entrevistado estavam muito claras e transparentes. Valeu pena e
tudo correu exatamente como planejado.

29

3.3. CARACTERSTICAS DA POPULAO

A empresa TRW Automotive, lder mundial em sistemas de segurana para veculos automotivos. A empresa atua entre os dez maiores fornecedores de sistemas e componentes para mais de 40 fabricantes de veculos e 250
diferentes modelos.
A empresa produz sistemas de freios, direo, suspenso, amortecedores, bandejas, cintos de segurana, vlvulas de motores, elementos de fixao e componentes eletrnicos.
Nosso entrevistado nos disse que a ferramenta 5S sem duvida alguma faz a diferena, que com ela, eles conseguem a ordem e disciplina para
com suas tarefas.

3.4. COLETA DE DADOS

Marcamos um horrio fora do expediente 2 dias antes da entrevista,


assim pudemos ficar mais a vontade para conseguir os dados necessrios. Coletamos o material que estvamos precisando na empresa e logo em seguida passamos tudo para o computador para que nada ficasse perdido ou esquecido.

30

CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO

4.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A TRW Automotive lder mundial em segurana automotiva, com


61.000 funcionrios em aproximadamente 200 localidades, distribudas em cerca
de 20 pases.
Com sede em Livnia, no estado de Michigan (Estados Unidos), a
empresa atua entre os dez maiores fornecedores de sistemas e componentes
para mais de 40 fabricantes de veculos e 250 diferentes modelos.
Na Amrica do Sul, a TRW Automotive produz sistemas de freios,
direo, suspenso, amortecedores, bandejas, cintos de segurana, vlvulas de
motores, elementos de fixao e componentes eletrnicos. Esta gama de produtos faz da TRW Automotive a lder mundial em sistemas de segurana ativa e
passiva para veculos automotivos, pois conta com iniciativas de negcios, tal
como o 5S e 6 Sigma, para garantir entregas de produtos de qualidade superior.
Fornecendo para as montadoras, mercado de reposio e mercados
externos, est presente em praticamente toda a linha de veculos brasileiros, participa dos projetos mais avanados em desenvolvimento pela indstria automobilstica.
Lder no mercado brasileiro de segurana automotiva, e trabalhando
com as marcas TRW e Varga a companhia teve desempenho excepcional em
2004, tanto no mercado interno fornecendo produtos para montadoras e para o
mercado de reposio , quanto no mercado externo.
Com sede em Limeira (SP), conta com 8 fbricas e 4,3 mil funcionrios. Possui ainda postos de servios distribudos por todo o territrio brasileiro,
por meio de 61 franquias Varga Servios.
31

4.1.1 TRW AUTOMOTIVE NO BRASIL

A trajetria de sucesso da TRW Autmotive comeou com o pioneirismo da Mquinas Varga posteriormente denominada Freios Varga , que foi
a primeira empresa brasileira a lanar peas de freios como cilindros de roda e
cilindros-mestre. A histria comea em 1945, quando Lus Varga e os filhos Emmanoel e Jlio iniciaram a fabricao de mquinas. O alto nvel de qualidade e
servios j era prioridade nessa produo que empregava as melhores matriasprimas, componentes e controle de qualidade capaz de garantir a produo das
melhores mquinas do mercado.
Em 1978, a empresa inaugurou o Campo de Provas com quatro quilmetros de extenso. Um sofisticado complexo dotado de equipamentos e pistas
de ABS, de rudos e Slalon. Parte do Centro de Pesquisas da TRW Automotive, a
rea serve ao duplo propsito de auxiliar no desenvolvimento de produtos das
marcas TRW e Varga, alm de ser utilizada por montadoras.
Em 2000, a Freios Varga foi adquirida pela TRW Automotive, companhia que como a Varga tem em seu DNA o cerne da inovao e pioneirismo.
Linha do tempo
1902 TRW mundial
1909 Incio da produo de rodas de madeira para o modelo T, da Ford
1928 TRW inicia a produo de freios nos Estados Unidos
1932 Incio da produo de freios na Europa
1945 Inaugurao da Mquinas Varga
1967 TRW lana o freio ABS
32

1970 Ingresso da Lucas Ind. PLC na participao acionria da Mquinas Varga


1984 Mquinas Varga se transforma em Freios Varga S/A
1989 TRW inicia produo do primeiro airbag frontal completo
1997 Aquisio do controle acionrio pela Lucas
1999 TRW adquire a Lucas Varity
2002 Northrop adquire a TRW
2003 Criao da TRW Automotive, aps aquisio da Blackstone

4.2 ESTRUTURA

As fbricas na Amrica do Sul esto divididas de acordo com os


produtos fabricados. Assim, em Diadema est alocada a Diviso Eletrnicos, cuja
caracterstica principal so as minifbricas, que visam atender as novas linhas de
produtos, dentre eles os painis de instrumentos para motocicletas, travas de direo e interruptores de luzes de emergncia.
Em relao s vlvulas de motores, a TRW Automotive foi a primeira
a fabricar a vlvula bimetlica para motores automotivos do mercado e se mantm lder mundial desta tecnologia. As vlvulas de motores TRW Automotive so
fabricadas nas plantas de Santo Andr e Trs Coraes e atendem complexas
exigncias dos clientes.
O sistema de freios e mdulos produzidos nas unidades de Engenheiro Coelho e Limeira equipam grande parte dos veculos da Amrica do Sul e
sua qualidade e tecnologia tm expandido os negcios para pases como Estados
Unidos, Canad, Inglaterra, China e Mxico.

33

Os sistemas de direo da TRW Automotive, produzidos em Limeira


e Lavras esto presentes em um de cada quatro veculos produzidos no mundo,
alm de fabricar mais de 400 diferentes tipos de componentes de sistemas de
direo e suspenso no Brasil.
So fabricadas tambm barras, terminais, braos de direo, pivs e
braos de suspenso para praticamente todos os veculos brasileiros.
Lder mundial no fornecimento de sistemas de proteo aos ocupantes de veculos e pioneira no desenvolvimento e na integrao de tecnologias de
airbags, cintos de segurana, fabricados em Limeira, e sensores de impacto, a
TRW Automotive Amrica do Sul fabrica e fornece cintos de segurana de ltima
gerao para quase todas as montadoras de veculos.
Para ampliar seus negcios e proporcionar maior satisfao aos clientes, a TRW Automotive implantou um ousado projeto: o resultado so as jointventures S.M. Sistemas Modulares, localizada em Taubat e constituda em 1996,
e a ABC Sistemas e Mdulos, com sede em So Paulo e fundada em 1998.
Constituda pela TRW Automotive e Dana, a S.M. fornece exclusivamente mdulos de suspenso dos veculos da famlia AB9 (Gol, Parati e Saveiro), da Volkswagen. O sistema de entrega adotado pela empresa o seqenciado
just in time. Atualmente, a S.M. fabrica mdulos para 1.800 veculos por dia.
A ABC Sistemas e Mdulos nasceu da parceria entre a TRW Automotive, Dana e Krupp ThyssenKrupp para o fornecimento exclusivo de mdulos
de suspenso dianteira para a GM. A planta modelo mundial no fornecimento
montadora, reconhecida pelo cliente.

4.3 MISSO

A TRW uma empresa global focada em fabricar produtos e servios de alta performance, destinados a clientes da indstria automotiva. A misso
34

da companhia atender s necessidades dos clientes de maneira inovadora e ser


lder do setor. A TRW cria valor para os acionistas medida que equilibra o desempenho financeiro com a atuao socialmente responsvel.

4.4 VALORES

A satisfao do cliente essencial. A TRW entrega valor superior


aos clientes por meio da qualidade, confiana e tecnologia. A empresa cresce e
prospera, medida que atende s necessidade dos clientes com performance
superior aos concorrentes, custo competitivo e atuao socialmente responsvel.

4.5 QUALIDADE

A qualidade est presente em toda a atuao da TRW. Responsabilidade de cada profissional que atua na empresa, a qualidade alcanada por
meio de melhoria contnua em todos os processos.

4.6 PESSOAS

O sucesso da TRW Automotive resultado do empenho e comprometimento de cada profissional que atua na companhia. A empresa valoriza e incentiva o envolvimento dos funcionrios por meio de campanhas e aes corporativas. A TRW investe em uma comunicao transparente e na integridade da gesto de pessoas prticas que tornam o ambiente de trabalho um local onde cada colaborador pode compartilhar do sucesso da companhia.

35

4.7 INTEGRIDADE

A TRW Automotive atua de maneira socialmente responsvel, norteando os negcios com uma postura transparente, de acordo com os mais altos
padres de conduta tica e legal. A empresa encoraja os funcionrios a se engajar em atividades de responsabilidade social.

4.8 VALORES

A satisfao do cliente essencial. Ns entregaremos valor superior


a nossos clientes atravs da qualidade, confiana e tecnologia. Ns crescemos e
prosperamos servindo as necessidade de nossos clientes, melhor que nossos
concorrentes, enquanto efetivamente controlamos custos.

4.9 PRINCPIOS TECNOLGICOS

As seguintes tecnologias inovadoras foram introduzidas no mercado


automotive pela TRW:

2002 Controle Ativo do Pr-tensionador dos cintos de segurana lanado


como parte do sistema Pre-Safe do Mercedes Classe S.

2002 Piloto Automtico Adaptativo lanado no Volkswagen Phaeton.

2002 Sistema de Freio de Estacionamento Eltrico lanado no Lancia


Thesis e no Audi A8.

2001 Sistema de Airbags de Teto lanado no Ford Explorer e no Ford


Expedition.

2001 Direo Eletricamente Assistida lanada no Fiat Stilo e no Renault


Mgane.
36

2001 - Controle de Estabilidade do Veculo lanado no Cadillac Escalade e


no Fiat Lybra

1998 Estria da produo em massa da Direo Hidrulica Eletricamente


Assistida com o Opel Astra.

1996 Sistema Eletrnico de Atuao com Freio Assistido lanado para


carros de passeio da Mercedes Benz.

1994 Produo de Sistema Completo de Cintos de Segurana para Passageiros com um nico fornecedor.

1989 Oferta de Sistema Completo de Sensoriamento e Airbags Frontais

1989 Desenvolvimento do Sistema de Airbag Frontal com propelente slido incluindo sensores de choque.

1989 Lanamento da produo do sistema de ABS nas quatro rodas para


a General Motors.

1989 Projetado e produzido um sistema completo de cintos de segurana


para os ocupantes do veculo.

1988 Projetado o primeiro sistema de abertura do automvel remoto e


sem chave.

1987 Introduo do dispositivo de Pr-tensionamento dos cintos de segurana.

1986 Lanamento do Sistema de ABS para rodas traseiras nos caminhes leves da Ford e da General Motors.

1979 Caliper dianteito do tipo Collete introduzido nos modelos Audi e Fiat.

1972 Lanamento dos primeiros mecanismos de direo hidrulico do tipo Rack & Pinion (Cremalheira e Pinho) nos EUA.

1968 Introduo do Sistema de Anti-travamento de Freios Eletronicamente Controlado no Lincoln Mark IV

1967 Desenvolvimento pioneiro do Mecanismo de Direo do tipo Rack


& Pinion na Inglaterra.

1964 Vlvulas Proporcionais de Freios introduzidas no Ford Mustang e


no Chevrolet Corvette.

1964 Sistema de Freios a Disco introduzidos na Europa com o Triumph


TR3.
37

1952 Desenvolvido o Sistema de Direo Hidrulica Integral de altovolume para o Chrysler New Yorker.

1946 Sistema de Freio Hidrulico lanados para a Chrysler e para o


Buick.

1939 Incio do suprimento de equipamentos padro para Sistemas de


Freio Hidrulico.

1935 Freio a Tambor Tipo Eixo Excntrico comea a ser produzido na


Europa.

1932 Desenvolvimento de Freios a Disco Compostos

1928 Entra na Indstria de Freios fornecendo Freios de Estacionamento


para a Ford Motor Company.

1909 Lanada a manufatura de rodas de madeira para o Ford Modelo T

1904 Fornecimento da primeira vlvula automotiva de duas peas para a


Winton Motors Company

4.10 PRODUTOS

4.10.1 Freios

Lder em sistemas de freios e mdulos no mercado brasileiro de


equipamento original e reposio, a Diviso de Freios da TRW responde por cerca de 50% do faturamento da empresa. Entre os mais recentes lanamentos que
contam com produtos TRW esto o Toyota Corolla, Honda Fit, Meriva (GM), EcoSport (Ford) e Plo (VW).
O crescimento das exportaes de freios para mercados extremamente concorridos, como Estados Unidos, Canad, Inglaterra, China e Mxico,
mostra a competitividade dos produtos TRW em tecnologia, qualidade e preo. A
empresa fornece produtos com tecnologia de ponta para clientes como Ford, Jaguar, General Motors e DaimlerChysler.
38

Com embalagem segura e prtica, o Fluido de Freios Varga lder


absoluto de mercado h mais de dez anos e tornou-se um verdadeiro case de
marketing. Alm do DOT 3 e DOT 4, a empresa produz o DOT 5 para carros nacionais e importados de alta performance. O DOT 5 vem atender a uma fatia do
mercado de carros importados e nacionais que j saem de fbrica com a especificao DOT 5 e at ento no contavam com uma opo nacional para fazer a
reposio.
A linha de fluido de freios Varga oferecida em embalagens de 500
ml e de 200 ml.

4.10.2 FLUIDO DE FREIO

Com a embalagem segura e prtica, o fluido de freio Varga lder


absoluto de mercado h mais de dez anos e tornou-se um verdadeiro case de
marketing. Alm do DOT 3 e DOT 4, a empresa produz o DOT 5 para carros nacionais e importados de alta performance. O DOT 5 vem atender a uma fatia do
mercado de carros importados e nacionais que j saem de fbrica com a especificao DOT5 e at ento no contavam com uma opo nacional para fazer a reposio. A linha de fluido de freios Varga oferecida em embalagens de 500 ml e
de 200 ml.

4.10.3 FREIOS A DISCO

Continuamente empenhada em desenvolver novos produtos e negcios, a TRW destaca-se na produo entre outros itens de freios a disco
dianteiro e traseiro em alumnio, mdulos e discos de freios. Em todas as suas
operaes, a empresa adota o sistema de manufatura enxuta (Operations Excel 39

lence), que permite prticas e indicadores padronizados capazes de garantir a


excelncia das operaes.

4.10.4 DIREO E SUSPENSO

A TRW est entre os maiores fabricantes globais de mecanismos de direo para automveis, caminhes e outros tipos de veculos, com mais de quarenta fbricas desses componentes ao redor do mundo. No Brasil h 40 anos, a empresa lder de
mercado na produo e comercializao de direes, fornecendo mecanismos de direo
mecnica para veculos populares, como Gol, Palio, KA e Fiesta; mecanismos de direo
hidrulica para a Famlia VW Gol, e Fiat Palio; sistemas de direo eletro-hidrulicos,
mais modernos e complexos, para veculos como DaimlerChrysler Classe A e GM
Astra e Zafira; e mecanismos de direo integral para veculos comerciais Ford, Scania e
Navistar. A TRW pioneira no lanamento da direo eltrica no Brasil, conhecida no
mercado como dual drive, que equipa o FIAT Stilo.

4.10.5 VLVULAS

A TRW lder mundial de tecnologia e fabricao de vlvulas para


motores de combusto interna. No Brasil, h duas fbricas integradas que possuem todos os processos modernos de fabricao necessrios para atender aos
mercados mais exigentes. A empresa tem como principais clientes a Volkswagen,
GM, Renault, Daimler, Scania, Honda e Maxion-International. Possui tambm posio de liderana no mercado de reposio.
A Diviso de Vlvulas de Motores tem forte presena nas exportaes da TRW Automotive e est presente no mercado norte-americano, europeu
e australiano como fornecedora, entre outras empresas, da Caterpillar, GM, Mack
Trucks, Detroit Diesel Corporation e Daimler-Chrysler AG.

40

4.10.6 PRODUTOS ELETRNICOS

Situada em Diadema, na Grande So Paulo, a Diviso Eletrnica da


TRW conta com 497 funcionrios e tem entre seus principais produtos: interruptores de luz, de emergncia e limpador de pra-brisa para os modelos Corsa, Astra,
Zafira e Vectra (GM); interruptores de luz e HVAC para o Gol (VW) ; interruptores
de painel para o Polo (VW); vlvulas de sada de ar das linhas Fiat, Renault e Toyota; controle de levantamento de vidros para o Corolla (Toyota); reservatrios de
direo hidrulica para o Palio (Fiat) e Audi e Golf (VW). Tambm fabrica interruptores da luz de freio e painis de instrumentos para motocicletas que equipam
as motos Honda, modelos C-100 (Bizz), Twister e Tornado. Com 550 funcionrios, a Diviso Eletrnica representa 9% do faturamento da TRW Automotive.
Em 2004, a Diviso Eletrnica iniciou a produo de um novo componente o sensor de velocidade para as motocicletas Honda. A pea tem a
funo de transformar a velocidade do veculo em sinal pulsado, que processado pelo painel de instrumentos eletrnicos. Na prtica, o componente indica com
preciso a velocidade da moto.
Com a iniciativa, a TRW Automotive tornou-se o nico fabricante
brasileiro do sensor de velocidade. A Diviso Eletrnicos da TRW Automotive
Amrica do Sul deve produzir um volume anual de 90 mil peas, destinadas a equipar modernos modelos de motocicletas dotadas de painel eletrnico. A meta
da companhia competir, com alta tecnologia e custo competitivo, com tradicionais fornecedores internacionais do componente, inclusive, Japo.

4.10.7 CINTO DE SEGURANA

Maior fornecedor mundial de cintos de segurana, com sistemas de


cintos para automveis e caminhes, a TRW oferece a mais avanada engenha 41

ria na rea, por meio de Centros Tecnolgicos na Europa e Estados Unidos, com
solues de ltima gerao em cintos, air-bags, volantes de direo e sistemas
completos de proteo aos ocupantes de veculos. Os clientes contam sempre
com os ltimos desenvolvimentos tecnolgicos, como pr-tensionadores compactos e limitadores de fora produtos disponveis para o mercado brasileiro.

42

CAPTULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS

Com o objetivo de melhoria contnua da empresa, o programa comeou em 2000 com a implantao da idia e cultura do 5S, e auditorias semestrais das clulas, sendo avaliados apenas 1 dos 5 sensos, e ao passar dos anos e
a cultura do 5S foi sendo difundida na empresa, os nveis das auditorias foram
aumentando at os atuais. O objetivo da empresa entre 3,25 a 4,42, no mximo
de 5. O objetivo no ano de 2009 alcanar nvel B (que representa conceitos).
As auditorias na fbrica so realizadas em somente 3 dos 5 S (seiri,
seiton e seiketsu utilizao, arrumao e padronizao) e com 34 tpicos avaliados em cada clula, com pontuao de 0 ou 5, no existindo meio termo. Ao final realizado a mdia e obtido o conceito da clula. A fbrica, em sua totalidade
auditada trimestralmente, da maneira citada anteriormente. J as clulas piloto,
que servem como destaque do programa, so auditadas mensalmente e as notas em cada tpico variam de 0 a 5, no sendo absolutas.
As clulas que se destacam nas auditorias do 5S recebem um reconhecimento atravs de bons, banners, trofu, canetas, etc.

FIGURA N 8 Clula Destaque (TRW AUTOMOTIVE)

43

Ao ser perguntado sobre a importncia do 5S na empresa, o funcionrio responsvel pelo programa respondeu que entre os inmeros benefcios
trazidos por ele foram:

Melhoria da qualidade dos produtos

Eliminao de desperdcios

Melhora a auto-estima dos colaboradores

Reduz e elimina riscos de acidentes

uma ferramenta que serve de base para excelncia em operaes.

Otimiza espaos

Racionaliza o tempo.
As principais vantagens da implantao da metodologia 5S aponta-

da so a conscientizao dos colaboradores para todos os sensos, a obteno


dos benefcios citados acima, dentre os quais o principal a eliminao de desperdcios e racionalizao do tempo no ambiente fabril.
Houve investimentos em melhoria da parte fsica da empresa, como
pinturas, instalaes de banners, aplicaes de faixas de solo, etc. No possvel
mensurar o valor investido.
Integram o projeto 1 gestor e 6 integrantes do comit responsvel.
Auditores de 5S so 200 no total.
Com o aumento da auto-estima e conscientizao dos colaboradores pelo programa, o desempenho dos mesmos aumentaram, pois esto motivados e incentivados.
O nmero de acidentes tem reduzido significativamente. Dados de
2008 mostram 13 acidentes na planta, e at julho/2009 foram registrados apenas
2 acidentes.
44

No programa 5S, as aes tomadas para atingir os objetivos so: a


difuso da cultura 5S entre todos os colaboradores, a preparao das clulas para auditorias e obteno dos recursos necessrios para que tenhamos clulas
enxutas e organizadas. No existem punies quando as metas no so atingidas. O que ocorre o acmulo de metas para o prximo ms.
A empresa possui um Sistema de Gerenciamento da Qualidade rigoroso, afinal os produtos por eles fabricados so itens de segurana automotiva,
que podem salvar vidas. A qualidade dos produtos garantida atravs de cartas
de CEP, ndices de CPK das clulas em torno de 1.5, alm de todos os produtos
serem testados mecanicamente atravs de equipamentos de alta tecnologia. Todas as caractersticas crticas dos produtos passam por inspeo dupla antes de
embarcar e todos os registros encontrados nos equipamentos so marcados em
cartas de preparao de mquina e grficos de acompanhamento.
H uma empresa terceirizada exclusiva para limpeza da fbrica.
Cada clula responsvel pela limpeza e organizao do seu local de trabalho,
onde existem seqncias de limpeza e tempo especfico para o mesmo. Cinco
minutos antes do fim de cada turno a produo para e faz a limpeza da clula, e
cada colaborador tem sua responsabilidade.
Os equipamentos de proteo individual indispensveis para
os colaboradores das clulas so: protetor auricular, culos de proteo, sapato de proteo com ponteira de ferro e bon (proteo contra impurezas no
produto).
Para maior controle do uso das ferramentas, elas so dispostas posto a posto (como podemos visualizar na figura n 9), somente as necessrias para que a preparao dos postos de trabalho seja executada, pois todo o
processo de montagem dos produtos feito automaticamente. Cada clula responsvel pela manuteno do bom estado de suas ferramentas, tambm responsvel para que o prazo de aferio seja obedecido, e todo o controle feito
atravs de software. Existem cdigos que diferenciam uma ferramenta da outra,
para cada clula. Existe um local especfico para ferramentas na empresa, o pre-

45

set, onde cada turno trabalha com um colaborador que faz o controle das mesmas.

FIGURA N 9 Organizao das Ferramentas (TRW AUTOMOTIVE)

Os colaboradores-auditores do programa passam por uma reciclagem anual dos 5 sensos e so re-avaliados nos moldes do programa. H na empresa um coordenador com formao no Japo sobre o programa 5S e treinamento do mesmo.

46

CAPTULO 6 - CONCLUSO

Tendo como base este estudo, pode-se concluir que o 5s uma excelente ferramenta para se implantar dentro de uma organizao. Ela se enquadra hoje, na opinio das empresas, como sendo a mais fcil ferramenta da qualidade, porm, pode-se dizer que a mais difcil de implantar j que trata-se da
mudana do comportamento humano, e cada um tem um modo de agir, pensar e
de trabalhar, pois, tudo o que pode ser tratado como uma mudana, parece para
o colaborador como uma coisa traumtica e custosa.
O programa no s permite que a empresa tenha uma tima aparncia, mas tambm com que seus funcionrios aprendam como se organizar, se
prevenir de acidentes, se auto-disciplinar, entre muitas outras. Fortalece uma organizao e muda o comportamento de todos, fazendo com que o ambiente de
trabalho fique mais produtivo, seguro e agradvel.
Atravs da realizao da entrevista, que proporcionou coleta de informaes muito importantes do Sistema 5S na prtica, e trouxe como resultado,
a resposta que o programa traz reduo de giro da fbrica, um menor nmero de
perdas de materiais, menor tempo a procura de objetos e arquivos, pois tudo esta
em seu devido lugar. Sem falar na aparncia, que, sem dvida nenhuma proporciona maior comodidade, tanto para a empresa e seus colaboradores, quanto aos
clientes. Porm, o maior objetivo deste programa elevar a qualidade do produto
final, maior produtividade e reduo de gastos.
Foi de nosso conhecimento tambm que na organizao h uma
meta a ser cumprida todo ms, e se no for, ser acumulado para o ms seguinte, e os pontos diminuem. J o setor que tiver uma boa pontuao, ou seja, a
que se destacar, ser recompensado com trofus, banners, canetas, entre outros
prmios.
Conclui-se ento, que a contribuio deste programa significativa e
que os resultados alcanados facilitaram o processo de fabricao dos produtos,

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aumentou sua qualidade, alm de aumentar a qualidade de vida de seus colaboradores.

48

ANEXO
QUESTIONRIO APLICADO AO ENTREVISTADO

1- Histria da Empresa.
2- Por que a empresa resolveu implantar o 5S?
3- Como foi sua evoluo na organizao?
4- Como feito o processo de auditoria no programa 5S? Com que
freqncia realizada?
5- Qual o tipo de premiao para as clulas que se destacam?
6- Quais as vantagens com a implantao do 5S?
7- Houve investimento para a implantao do sistema?
8- Quantos funcionrios participam do programa?
9- Melhorou o desempenho dos funcionrios?
10- Houve reduo no nmero de acidentes? Quanto (os)?
11- O que feito para que as metas do programa sejam atingidas? O que
acontece quando isso no ocorre?
12- Existe algum outro programa de qualidade na empresa? Qual (is)?
13- Como controlada a limpeza de cada clula? H algum procedimento a
ser seguido?
14- Quais so os EPI's obrigatrios p/ a entrada nas clulas?
15- Como controlado o uso das ferramentas? Como cada clula controla?
Tem algum s pra isso? Tem alguma marcao para identificar de qual
clula ? As que no so usadas frequentemente so colocadas em
algum lugar especfico?
16- Como feito o treinamento dos colaboradores no programa 5S?
17- Possui fotos para nos disponibilizar?

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48