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MERIELEN BONAGURIO
MNICA MARTIN
CAPIVARI, SP
2009
Monografia
apresentada
ao
Curso
de
do
Administrao,
de
titulo
sob
Capivari,
de
para
Bacharel
orientao
do
a
em
Prof
MERIELEN BONAGURIO
MNICA MARTIN
Capivari, SP
2009
____________________________________________
Orientador Prof Francisco Carlos Garcia
____________________________________________
Corretor
AGRADECIMENTOS
RESUMO
Atualmente, o consumidor procura consumir produtos de alta
qualidade e baixo custo. Para tanto, necessrio que as empresas tenham
algum programa de qualidade.
Essa pesquisa procura mostrar a importncia do Programa 5S
dentro de uma organizao, juntamente com os seus benefcios para os
colaboradores e para a qualidade do produto final com os sensos de utilizao,
arrumao, limpeza, padronizao e auto-disciplina.
SUMRIO
INTRODUO ......................................................................................................09
CAPTULO 1..........................................................................................................10
1.1. Caracterizao do Problema................................................................10
1.2. Justificativa...........................................................................................10
1.3. Objetivos do Estudo.............................................................................11
1.4. Relevncia do Tema............................................................................11
1.5. Pergunta Problema...............................................................................12
1.6. Estrutura do Trabalho...........................................................................13
CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA..........................................................14
2.1. O que Qualidade?.............................................................................14
2.2. Diagrama de Ishikawa..........................................................................14
2.3. Planejamento.......................................................................................16
2.4. Gerenciamento.....................................................................................17
2.5. Ciclos PDCA.........................................................................................17
2.6. Controles de Qualidade Total (TQC)....................................................19
2.7. Crculos do Controle de Qualidade (CCQ) .........................................20
2.8. Programa 5S........................................................................................20
2.8.1. SEIRI Senso de Utilizao.............................................................21
2.8.2. SEITON Senso de Arrumao.......................................................23
2.8.3. SEISO Senso de Limpeza..............................................................24
2.8.4. SEIKETSU - Senso de Sade, Padronizao e Higiene ..................26
2.8.5. SHITSUKE Senso de Auto-Disciplina............................................27
CAPTULO 3 METODOLOGIA...........................................................................29
3.1. Materiais...............................................................................................29
3.2. Procedimentos......................................................................................29
3.3. Caractersticas da Populao...............................................................29
3.4. Coleta de Dados...................................................................................30
CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO......................................................................31
4.1. Apresentao da Empresa...................................................................31
FIGURAS
Figura 1 Escama-de-Peixe ................................................................................15
Figura 2 Ciclo PDCA de controle de Processos ................................................19
Figura 3 Senso de Utilizao ............................................................................23
Figura 4 Senso de Arrumao...........................................................................24
Figura 5 Senso de Limpeza ..............................................................................25
Figura 6 Senso de Sade ..................................................................................27
Figura 7 Senso de Auto-Disciplina ....................................................................28
Figura 8 Clula Destaque (TRW Automotive) ...................................................43
Figura 9 Organizao das Feramentas (TRW Automotive) ............................. 46
INTRODUO
CAPTULO 1
1.1CARACTERIZAO DO PROBLEMA
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo Takashi Osada, todo esporte tem uma equipe, que sem ela, ningum faz nada, portanto os negcios so como se fosse uma equipe de
esporte, onde h gerentes, outros jogadores, pessoal de apoio, entre outros,
sendo que uma das caractersticas mais exigidas de um trabalho de equipe a
colaborao. Assim, o ambiente fica mais agradvel e por isso os colaboradores
vo se sentir responsveis pelo bom andamento, e at mesmo pela reduo de
custo. Este programa visa no s melhorar a qualidade dos produtos e servios,
mas tambm a qualidade de vida de todos os colaboradores.
por isso que tantas empresas japonesas, pequenas e grandes, esto trabalhando tanto para promover atividades de
qualidade que exigem participao total, envolvendo todos em um
esforo de equipe. Mas, como demonstra a escassez de resultados,
no tarefa fcil de se realizar. (TAKASHI OSADA, 1992).
10
Otimizao do espao
Desenvolvimento da autodisciplina
A relevncia do tema se d devido importncia de um estudo cientfico, principalmente nesta rea e a possibilidade de utilizao do mesmo em organizaes para visualizaes de melhorias em seus processos produtivos, e
tambm melhorias em fatores comportamentais dentro das mesmas.
Fortalecer uma organizao, e mudar o comportamento faz com que
o ambiente de trabalho fique mais produtivo, seguro e agradvel.
Aprender a entender a filosofia bsica dos 5S o significado que
cada um nos trs.
Sendo assim, este trabalho est focado no programa 5S, que em tantos programas, o mais simples de entender e o mais difcil de ser implantado,
porque ele trata da mudana do comportamento das pessoas.
Esse programa, deve ser estabelecido pela alta
administrao, com metas mensurveis para serem acompanhadas
por todos os empregados.
O programa 5S, indiretamente, por dar a todos a
oportunidade de opinar ajuda a introduzir gestes participativas.
(www.comexito.com.br acesso em 23-03-2009).
12
O trabalho ser caracterizado em 6 captulos, sendo que este primeiro capitulo, apresentara, o foco e ir identificar a abordagem do tema.
A partir da, ser desenvolvido o segundo captulo em diante, onde
iremos descrevendo e implantando conceitos sobre o tema. Ser apresentada a
reviso bibliogrfica, que ser composta por assuntos de suma importncia, que
dever ser do bom entendimento.
Ser apresentado no terceiro captulo, como foi a elaborao deste
contedo, o levantamento dos materiais utilizados para comparaes, sendo tirados de livros e da internet, juntamente com o estudo de caso de uma empresa.
J no quarto captulo vamos apresentar a empresa e seus principais
produtos.
O quinto captulo ser feita apresentao e discusso dos dados
da empresa.
E, por fim, no sexto e ltimo captulo faremos a concluso e as consideraes finais do estudo feito pelo decorrer do trabalho.
13
O Diagrama de Ishikawa foi elaborado principalmente para a preveno de possveis falhas. Nele existe um grande efeito indesejvel pelos elementos da organizao. uma ferramenta poderosa para a identificao desses
14
Mtodo
Matria-prima
Mo-de-obra
Mquinas
Medio
Meio ambiente
representam perigos de acidentes, desperdcios e reflexos negativos na motivao dos operrios. (CARRION, 2003, P. 22)
Os subordinados devem estar sempre motivados para que faam
uso de sua capacidade mxima, executando suas tarefas de uma maneira mais
segura e confortvel e tendo um ambiente mais organizado, para que todos dem
o que tem de melhor na sua funo.
2.3 PLANEJAMENTO
Segundo os maiores gurus da Administrao, para atingirmos nossas metas, primeiramente temos que planejar o que faremos para conquistarmos
o resultado esperado.
Se o resultado no for o esperado, sinal que o planejamento no
foi executado da melhor maneira. Ento, precisamos repens-lo e executarmos
novamente.
Muito se fala em Planejamento Estratgico e nas
organizaes, de maneira geral, ainda se pode encontrar uma srie
de interpretaes em relao a esta ferramenta da administrao.
O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco
de ateno da alta administrao das empresas, volta-se para as
medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar
ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. (Hernan E. Contreras Alday acesso em 19-08-2009).
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2.4 GERENCIAMENTO
Gerenciamento, em sua essncia, o controle do processo em todos os nveis hierrquicos da organizao, desde a presidncia ata a sua organizao. Primeiramente, necessria a compreenso do relacionamento causaefeito onde esta ir criar as pr-condies para que cada colaborador da empresa
possa assumir suas prprias responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento participativo. (FALCONI, 1999, P. 17)
Para obter este tipo de gerenciamento todos tem que ter entendido o
processo de causa e efeito a fim de que possa assumir suas prprias responsabilidades dentro da empresa.
Processo um conjunto de causas e efeitos que foi dividido em vrias famlias de causas, matrias primas, mquinas, medidas, meio ambiente,
mo de obra e mtodo, que tambm so chamadas de manufaturas para reas
de servio, que seriam s fatores de servio.
Planejamento (P) (PLAN) Significa estabelecer metas sobre os itens de controle; estabelece o caminho (maneira) para que se atinja
as metas propostas. Toda a ao deve ser planejada de maneira
participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de
todos.
Execuo (D) (DO) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para a verificao do processo.
Nesta etapa, essencial a execuo em pequena escala.
Verificao - (C) (CHECK) A partir dos dados coletados na execuo compara-se o resultado alcanado com a meta planejada
Ao Corretiva (A) (ACTION) Esta a etapa onde o usurio detectou desvios na etapa anterior e atuar no sentido de fazer correes
definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Para a manuteno do nvel de controle, o ciclo PDCA, repete o pro-
cesso e o plano (P), consta de uma meta de valores e de um mtodo que compreende os Procedimentos de Operao. Sendo assim, o trabalho sobre o ciclo
PDCA tem uma manuteno sobre o cumprimento do procedimento padro da
operao.
Portanto, a partir da verificao pode ser feito um novo planejamento que leve em conta as deficincias do planejamento anterior. Caso n a verificao as metas tenham sido atingidas, as aes que levaram a esses resultados
podem tornar-se referencia, ou seja, a base.
O ciclo PDCA, utilizado por todos dentro de uma empresa, entre
eles os diretores, gerentes, tcnicos e operadores (que so os que mais utilizam o
ciclo intensamente).
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A participao de todas as pessoas da empresa no controle da qualidade como assumir a responsabilidade de todos nos resultados do processo e
da autoridade, ou seja, a participao do pilar TQC.
Portanto, o TQC demonstra que de extrema importncia o comprometimento total da empresa na Gesto de Qualidade, alm de quantificar os
dados da maximizao dos resultados e controle das atividades da empresa.
De acordo com Fernando Laugeni e Petrnio Martins (1999), o Crculo de Controle de Qualidade (CCQ) foi criado em 1962 por Ishikawa, e consiste
em um grupo de pessoas dentro de uma organizao que investigam problemas
de qualidade existentes ou potenciais.
Os CCQ tm que ser compreendido pelos colaboradores para que
os mesmos possam fazer alteraes dos procedimentos padres. Para isso, eles
recorrem aos mtodos de solues de problemas, ou seja, o Controle de Qualidade no existe Sem os Crculos de Controle de Qualidade.
2.8 PROGRAMA 5S
prio lar. No entanto, foi provado que com o 5S aumenta a auto-estima, respeito
pelo prximo e ao meio ambiente e desenvolvimento pessoal.
Esse programa decreta guerra ao desperdcio de talentos, tempo e
matria prima. O estresse diminudo pelos sensos de limpeza, ordem e sade.
Tambm conhecido como housekeeping.
O 5S um programa que para muitos deixou de ser apenas um mtodo de trabalho e passou a ser uma questo de cidadania, de organizao e de
respeito ao prximo e ao meio ambiente.
Ao todo o 5S derivado de cinco palavras japonesas: seiri, seiton,
seiso, seiketsu e shitsuke. No Brasil no so conhecidos com esses nomes e sim
como 5 sensos: de utilizao, de ordenao, de limpeza, de sade e de autodisciplina.
O programa 5S visa mudar a maneira de pensar
das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a
vida. O programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
O 5S um programa para todas as pessoas da
empresa, do presidente aos operadores, para as reas administrativas, de servios, de manuteno e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em
educao, treinamento e pratica em grupo. ( FALCONI, 1999, pg
173).
Tem como conceito separar o til do intil, descartando o desnecessrio. Tambm pode ser: Senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo.
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O que usado sempre: deve ser colocado prximo ao local de trabalho, para que seja fcil de se localizar e de alcanar;
O que usado ocasionalmente: deve ser colocado um pouco afastado do local de trabalho, pode ser colocado em prateleiras ou ate
mesmo gavetas;
O que usado raramente, mas necessrio, deve ser colocado separado, em local determinado. Pode ser guardado dentro de armrios,
em gavetas e prateleiras, dependendo do local de trabalho;
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Na linguagem dos 5S significa distinguir o necessrio do desnecessrio, tomar as decises difceis e implementar o
gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio.
(Takashi Osada, 1992, pag. 26.)
Usar rtulos e cores vivas para que seja identificado objeto; (isso deve
ter sempre um padro a ser seguido.)
Expor visivelmente os pontos crticos, como extintores de incndio, parte de mquinas que exijam ateno;
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Determinar onde ser o lugar ideal para armazenar cada tipo de objeto;
Algumas vantagens do seiton so: diminuir necessidades de contro-
les de estoque e produo, assim diminuindo compras de materiais desnecessrias ou repetidos, no haveria danos a materiais e produtos armazenados e teria
uma melhor disposio dos mveis e equipamentos.
Como o objetivo da arrumao aumentar a eficincia, importante tambm realizar estudos de tempo, aprimorar e
treinar ate durante o processo de arrumao. O objetivo final desse
processo de arrumao permitir o acesso a um determinado item
na quantidade desejada, quando e onde desejar. E a chave para
conseguir isso perguntar-se o que, quando, onde, por que, quem
e como cada item. (Takashi Osada, 1992, pag. 29)
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25
No reutilizar descartveis
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Tem como conceito transformar os 5ss num modo de vida, transformandoo em um hbito. a busca da melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional.
importante cumprir os procedimentos operacionais, padres e ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A autodisciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.
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O shitsuke tem algumas atitudes que so muito importante, que jamais devem deixar de serem usadas, como sempre compartilhar a viso os valores, assim far com que o local fique harmonizado e que seja reparado com maior
antecedncia as metas. Uma atitude que falta o treinamento para os mais novos
da empresa com muita pacincia e persistncia. Isso far com que o funcionrio
cumpra seus deveres com mais amor.
O programa traz benefcios com o tempo, sendo alguns:
Auto-inspeo e autocontrole;
Bem-estar do homem
Incentivo a criatividade;
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CAPTULO 3 METODOLOGIA
O mtodo utilizado para essa pesquisa foi o de referncias bibliogrficas juntamente com um estudo de caso, que nada mais do que utilizar uma
grande variedade de instrumentos e estratgias de recolha de dados. Conseguimos uma entrevista com um membro da empresa TRW Automotive (que no
permitiu a sua identificao para este), e atravs de um questionrio que conseguimos com o entrevistado adquirimos material o suficiente para fazer este trabalho.
3.1. MATERIAIS
Adquirimos as informaes atravs de questionrios, cujas perguntas foram feitas de maneiras claras e simples, para que o entrevistado no se
sentisse incomodado em nenhum momento. Com ele descobrimos a histria da
empresa, misso, valor, qualidade, entre outras. Tivemos um resultado muito satisfatrio com as respostas.
3.2. PROCEDIMENTOS
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A empresa TRW Automotive, lder mundial em sistemas de segurana para veculos automotivos. A empresa atua entre os dez maiores fornecedores de sistemas e componentes para mais de 40 fabricantes de veculos e 250
diferentes modelos.
A empresa produz sistemas de freios, direo, suspenso, amortecedores, bandejas, cintos de segurana, vlvulas de motores, elementos de fixao e componentes eletrnicos.
Nosso entrevistado nos disse que a ferramenta 5S sem duvida alguma faz a diferena, que com ela, eles conseguem a ordem e disciplina para
com suas tarefas.
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A trajetria de sucesso da TRW Autmotive comeou com o pioneirismo da Mquinas Varga posteriormente denominada Freios Varga , que foi
a primeira empresa brasileira a lanar peas de freios como cilindros de roda e
cilindros-mestre. A histria comea em 1945, quando Lus Varga e os filhos Emmanoel e Jlio iniciaram a fabricao de mquinas. O alto nvel de qualidade e
servios j era prioridade nessa produo que empregava as melhores matriasprimas, componentes e controle de qualidade capaz de garantir a produo das
melhores mquinas do mercado.
Em 1978, a empresa inaugurou o Campo de Provas com quatro quilmetros de extenso. Um sofisticado complexo dotado de equipamentos e pistas
de ABS, de rudos e Slalon. Parte do Centro de Pesquisas da TRW Automotive, a
rea serve ao duplo propsito de auxiliar no desenvolvimento de produtos das
marcas TRW e Varga, alm de ser utilizada por montadoras.
Em 2000, a Freios Varga foi adquirida pela TRW Automotive, companhia que como a Varga tem em seu DNA o cerne da inovao e pioneirismo.
Linha do tempo
1902 TRW mundial
1909 Incio da produo de rodas de madeira para o modelo T, da Ford
1928 TRW inicia a produo de freios nos Estados Unidos
1932 Incio da produo de freios na Europa
1945 Inaugurao da Mquinas Varga
1967 TRW lana o freio ABS
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4.2 ESTRUTURA
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4.3 MISSO
A TRW uma empresa global focada em fabricar produtos e servios de alta performance, destinados a clientes da indstria automotiva. A misso
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4.4 VALORES
4.5 QUALIDADE
A qualidade est presente em toda a atuao da TRW. Responsabilidade de cada profissional que atua na empresa, a qualidade alcanada por
meio de melhoria contnua em todos os processos.
4.6 PESSOAS
O sucesso da TRW Automotive resultado do empenho e comprometimento de cada profissional que atua na companhia. A empresa valoriza e incentiva o envolvimento dos funcionrios por meio de campanhas e aes corporativas. A TRW investe em uma comunicao transparente e na integridade da gesto de pessoas prticas que tornam o ambiente de trabalho um local onde cada colaborador pode compartilhar do sucesso da companhia.
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4.7 INTEGRIDADE
A TRW Automotive atua de maneira socialmente responsvel, norteando os negcios com uma postura transparente, de acordo com os mais altos
padres de conduta tica e legal. A empresa encoraja os funcionrios a se engajar em atividades de responsabilidade social.
4.8 VALORES
1994 Produo de Sistema Completo de Cintos de Segurana para Passageiros com um nico fornecedor.
1989 Desenvolvimento do Sistema de Airbag Frontal com propelente slido incluindo sensores de choque.
1986 Lanamento do Sistema de ABS para rodas traseiras nos caminhes leves da Ford e da General Motors.
1979 Caliper dianteito do tipo Collete introduzido nos modelos Audi e Fiat.
1972 Lanamento dos primeiros mecanismos de direo hidrulico do tipo Rack & Pinion (Cremalheira e Pinho) nos EUA.
1952 Desenvolvido o Sistema de Direo Hidrulica Integral de altovolume para o Chrysler New Yorker.
4.10 PRODUTOS
4.10.1 Freios
Continuamente empenhada em desenvolver novos produtos e negcios, a TRW destaca-se na produo entre outros itens de freios a disco
dianteiro e traseiro em alumnio, mdulos e discos de freios. Em todas as suas
operaes, a empresa adota o sistema de manufatura enxuta (Operations Excel 39
A TRW est entre os maiores fabricantes globais de mecanismos de direo para automveis, caminhes e outros tipos de veculos, com mais de quarenta fbricas desses componentes ao redor do mundo. No Brasil h 40 anos, a empresa lder de
mercado na produo e comercializao de direes, fornecendo mecanismos de direo
mecnica para veculos populares, como Gol, Palio, KA e Fiesta; mecanismos de direo
hidrulica para a Famlia VW Gol, e Fiat Palio; sistemas de direo eletro-hidrulicos,
mais modernos e complexos, para veculos como DaimlerChrysler Classe A e GM
Astra e Zafira; e mecanismos de direo integral para veculos comerciais Ford, Scania e
Navistar. A TRW pioneira no lanamento da direo eltrica no Brasil, conhecida no
mercado como dual drive, que equipa o FIAT Stilo.
4.10.5 VLVULAS
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ria na rea, por meio de Centros Tecnolgicos na Europa e Estados Unidos, com
solues de ltima gerao em cintos, air-bags, volantes de direo e sistemas
completos de proteo aos ocupantes de veculos. Os clientes contam sempre
com os ltimos desenvolvimentos tecnolgicos, como pr-tensionadores compactos e limitadores de fora produtos disponveis para o mercado brasileiro.
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Com o objetivo de melhoria contnua da empresa, o programa comeou em 2000 com a implantao da idia e cultura do 5S, e auditorias semestrais das clulas, sendo avaliados apenas 1 dos 5 sensos, e ao passar dos anos e
a cultura do 5S foi sendo difundida na empresa, os nveis das auditorias foram
aumentando at os atuais. O objetivo da empresa entre 3,25 a 4,42, no mximo
de 5. O objetivo no ano de 2009 alcanar nvel B (que representa conceitos).
As auditorias na fbrica so realizadas em somente 3 dos 5 S (seiri,
seiton e seiketsu utilizao, arrumao e padronizao) e com 34 tpicos avaliados em cada clula, com pontuao de 0 ou 5, no existindo meio termo. Ao final realizado a mdia e obtido o conceito da clula. A fbrica, em sua totalidade
auditada trimestralmente, da maneira citada anteriormente. J as clulas piloto,
que servem como destaque do programa, so auditadas mensalmente e as notas em cada tpico variam de 0 a 5, no sendo absolutas.
As clulas que se destacam nas auditorias do 5S recebem um reconhecimento atravs de bons, banners, trofu, canetas, etc.
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Ao ser perguntado sobre a importncia do 5S na empresa, o funcionrio responsvel pelo programa respondeu que entre os inmeros benefcios
trazidos por ele foram:
Eliminao de desperdcios
Otimiza espaos
Racionaliza o tempo.
As principais vantagens da implantao da metodologia 5S aponta-
45
set, onde cada turno trabalha com um colaborador que faz o controle das mesmas.
Os colaboradores-auditores do programa passam por uma reciclagem anual dos 5 sensos e so re-avaliados nos moldes do programa. H na empresa um coordenador com formao no Japo sobre o programa 5S e treinamento do mesmo.
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CAPTULO 6 - CONCLUSO
Tendo como base este estudo, pode-se concluir que o 5s uma excelente ferramenta para se implantar dentro de uma organizao. Ela se enquadra hoje, na opinio das empresas, como sendo a mais fcil ferramenta da qualidade, porm, pode-se dizer que a mais difcil de implantar j que trata-se da
mudana do comportamento humano, e cada um tem um modo de agir, pensar e
de trabalhar, pois, tudo o que pode ser tratado como uma mudana, parece para
o colaborador como uma coisa traumtica e custosa.
O programa no s permite que a empresa tenha uma tima aparncia, mas tambm com que seus funcionrios aprendam como se organizar, se
prevenir de acidentes, se auto-disciplinar, entre muitas outras. Fortalece uma organizao e muda o comportamento de todos, fazendo com que o ambiente de
trabalho fique mais produtivo, seguro e agradvel.
Atravs da realizao da entrevista, que proporcionou coleta de informaes muito importantes do Sistema 5S na prtica, e trouxe como resultado,
a resposta que o programa traz reduo de giro da fbrica, um menor nmero de
perdas de materiais, menor tempo a procura de objetos e arquivos, pois tudo esta
em seu devido lugar. Sem falar na aparncia, que, sem dvida nenhuma proporciona maior comodidade, tanto para a empresa e seus colaboradores, quanto aos
clientes. Porm, o maior objetivo deste programa elevar a qualidade do produto
final, maior produtividade e reduo de gastos.
Foi de nosso conhecimento tambm que na organizao h uma
meta a ser cumprida todo ms, e se no for, ser acumulado para o ms seguinte, e os pontos diminuem. J o setor que tiver uma boa pontuao, ou seja, a
que se destacar, ser recompensado com trofus, banners, canetas, entre outros
prmios.
Conclui-se ento, que a contribuio deste programa significativa e
que os resultados alcanados facilitaram o processo de fabricao dos produtos,
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ANEXO
QUESTIONRIO APLICADO AO ENTREVISTADO
1- Histria da Empresa.
2- Por que a empresa resolveu implantar o 5S?
3- Como foi sua evoluo na organizao?
4- Como feito o processo de auditoria no programa 5S? Com que
freqncia realizada?
5- Qual o tipo de premiao para as clulas que se destacam?
6- Quais as vantagens com a implantao do 5S?
7- Houve investimento para a implantao do sistema?
8- Quantos funcionrios participam do programa?
9- Melhorou o desempenho dos funcionrios?
10- Houve reduo no nmero de acidentes? Quanto (os)?
11- O que feito para que as metas do programa sejam atingidas? O que
acontece quando isso no ocorre?
12- Existe algum outro programa de qualidade na empresa? Qual (is)?
13- Como controlada a limpeza de cada clula? H algum procedimento a
ser seguido?
14- Quais so os EPI's obrigatrios p/ a entrada nas clulas?
15- Como controlado o uso das ferramentas? Como cada clula controla?
Tem algum s pra isso? Tem alguma marcao para identificar de qual
clula ? As que no so usadas frequentemente so colocadas em
algum lugar especfico?
16- Como feito o treinamento dos colaboradores no programa 5S?
17- Possui fotos para nos disponibilizar?
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARTIGO, 2009, extrado online via http:// www.5s.com.br, acesso em 23-032009.
CARRION, Williams Carlos. Administrao da Qualidade. So Paulo: Pliade,
2003.
CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Gesto da Qualidade. 3 Edio.
Editora Pioneira, 1993.
http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm ,
acesso em 19-08-2009.
48