FTS Faculdade Taboo da Serra

Administrao de Empresas Sistemas de Informao

Teoria Geral da Administrao I
Prof. Doutorando Eduardo Marstica
Nomes:
Alexandre de Jesus Marcolino
Fabiane
Carlos Alberto
Evaldo Rocha
Jose Ricardo
Rosana
Resumo do livro "Virando a Prpria Mesa Uma histria de sucesso empresarial made in Brazil"
ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduo
A viso de Semler sobre a cultura das organizaes e outras culturas
Como era a Semco antes de Semler
O que Semler idealizou como cultura para sua organizao
Concluso
Bibliografia

1. Introduo
Um jovem de 28 anos, formado em Harvard, administrador de empresas e advogado herda a
presidncia de uma empresa, a Semco. O ex-roqueiro substitui o pai, homem-chave, que conduzia a
empresa como todo homem chave costuma conduzir: sua empresa sua vida. Neste quadro, Semler
necessita Virar a Mesa de uma organizao em m situao financeira, com mtodos de gesto
atrasados e com seu nico produto em declnio no mercado.
Tomando decises ousadas, reestruturou a empresa, conseguindo torn-la lucrativa. Tornou a
mesma diversificada atravs da aquisio de diversas empresas subsidirias brasileiras de poderosas
multinacionais.
O livro trata sobre os choques entre vrias culturas durante este processo, ou seja, as diferenas
entre a cultura encontrada na Semco, familiar e conservadora, a cultura revolucionria de Semler e
outras que influenciaram estas, como a cultura brasileira. Por fim, o objetivo principal do livro
apresentar as idias de Semler sobre o que vem a ser cultura organizacional e como ela pode
influenciar decisivamente na obteno de resultados pela Organizao.
importante ressaltar uma coisa. Semler no reinventou a roda. Ele procurou transportar para nossa
realidade mtodos e sistemas que vinham sendo empregados com sucesso em pases escandinavos
industrializados (13) segundo o prefcio escrito por Jos Mindlin.
2. A viso de Semler sobre a cultura das organizaes e outras culturas
O ser humano, como o conhecemos hoje, tem uma cultura que foi formada ao longo de centenas de

milhares de anos, adaptando-se ao longo deste tempo a todas as adversidades que foi encontrando.
Neste perodo, podemos dizer que ele comeou vivendo como nmade caados durante algumas
centenas de milhares de anos. Em seguida outros milhares de anos como agricultor e pecuarista.
Faz apenas alguns sculos que este se tornou industrial. Entender ento o ser humano passa
obrigatoriamente pela sensibilidade e observao destes componentes e no simplesmentea
avaliao do comportamento humano contemporneo. Para Semler, a cultura se enraiza, ganha
longevidade e torna-se difcil ao ser humano aceitar as mudanas culturais, apesar de sua
capacidade de se adaptar as adversidades. Muda-se por necessidade e no por gosto. Sendo assim,
segundo Semler, o conjunto de credos ou declarao de princpios criado pelo Fundador da
organizao, acabam tornando-se a cultura da organizao, enraizando-se na mesma quando
seguidos(112). A melhor maneira de se conseguir isso usando as chefias como exemplo. Quando
estes credos so conhecidos e seguidos por toda a organizao, traz aos colaboradores a sensao de
justia, de que organizao trata a todos com igualdade.
Ainda para Semler, a organizao necessita ter uma personalidade prpria e separada da dos
acionistas (37) .
A filosofia inicial da organizao nunca deve ser esquecida, a cultura da organizao, que deve ser
prpria e bem definida, nunca pode ser adaptada s condies do momento. Ela deve ser fiel as suas
crenas bsicas(69). Por isso os pressupostos bsicos devem ser coerentes e serem seguidos sempre.
A coisa mais difcil mudar a cultura de uma organizao. O tempo e a acomodao impem
barreiras aparentemente instramponveis para esta mudana. Por isso, com relao a cultura de uma
organizao, a ateno a forma de se efetuar uma mudana fundamental. Quando uma empresa
adquirida, deve-se estudar cuidadosamente a cultura dela e no descarta-la pura e simplesmente,
pois, segundo Semler, h mais a aprender com ela do que a descartar. Na opnio do grupo, este
talvez seja o segredo que levou o Imprio Romano a se tornar o grande imprio que se tornou,
jamais impondo sua cultura a outros povos e sim anexando estas culturas a sua prpria. Em troca da
manuteno da cultura destes povos, conseguia a lealdade necessria daquele povo e assim
mantinha a paz em todo o Imprio. Aos poucos, ia implantando sua cultura, que era um MIX do que
havia de melhor em cada cultura que anexava e at aceitava alguns daqueles que eram escravos
como CIDADOS ROMANOS, dando a impresso de justia para o povo conquistado.
Nas organizaes modernas, segundo Semler, importar e transplantar tcnicas que funcionaram em
outras empresas para a atual no funciona.
marcante em todo o livro a crtica irnica realizada por Semler aos livros de Lee Iacocca e Akio
Morita. Para Semler, as tcnicas ensinadas por eles no se adaptaram a cultura brasileira por no
levar em considerao a realidade da cultura das empresas nacionais(170).
A cultura pode ser transformada e no mudada. Deve-se levar em considerao, durante o processo,
todas as diferenas buscando um encaixe cultural e orgnico entre aquilo que a organizao faz e
aquilo que a empresa anexada faz (170).
3 - A cultura nacional tem grande importncia na criao da cultura de uma organizao.
Abaixo, analisaremos a cultura nacional na viso de Semler:

para Semler, as empresas encaram as pessoas como ms por princpio. comum os empresrios
desconfiarem dos funcionrios e estes das empresas. Os empresrios que dirigem as empresas no
Brasil, o fazem porque aqui suas empresas podem pagar salrios menores, substituir com
mquinas o trabalho de pessoas sem muitos protestos caso isso seja aparentemente lucrativo e se
aproveitar de algo integrante de nossa cultura: a corrupo (125). Segundo o livro, a justificativa
destes executivos ao tomar posies imorais que esto buscando a segurana de sua empresa
ou de seus ideais pessoais (62). Os resultados das empresas e a avaliao destes pelos

funcionrios tambm sofre de descredibilidade, influenciado por preconceitos.

o livro relata que as empresas possuem centralizao de poder , existindo um grande

distanciamento entre os nveis. As empresas Multinacionais, por sua vez, fazem a distnica
aumentar ainda mais trazendo executivos de fora, que normalmente no falam o idioma e
desconhecem nosso pas. Aos funcionrios, sobra apenas seguir as instrues sem fazer
perguntas. Ter escolaridade super- valorizado e, quando comparada ao conhecimento prtico,
mostra possuir maior status. Por fim, o excesso de nveis hierrquicos gera , para Semler, uma
quantidade elevada de reunies e documentos que circulam pela organizao.

o empresrio est por padro norteado para o passado, conta Semler, utilizando tcnicas
administrativas comprovadamente eficazes. Isso menos evidente nas empresas pequenas e
mdias, caracterizadas pela agilidade e competitividade, embora sem utilizar critrios de
conformidade com a lei em seus processos, pouco evidente nas grandes empresas nacionais e
completamente visvel nas Multinacionais. Os nveis de incertezas sofreram diminuio no
Brasil aps a instalao das multinacionais, estas buscando diversificao e novos mercados.

no campo das formas de comunicao e negociao, os fornecedores procuram aumentar a

rentabilidade no curto prazo e as agncias de publicidade relacionam-se como prestadoras de
servio, ao invs de estabelecerem parcerias com os clientes, no se comprometendo com a
veracidade ou qualidade das informaes transmitidas aos clientes. O autor deixa claro que, no
Brasil, as escolas so atrasadas em relao as empresas, normalmente ensinando tcnicas j
ultrapassadas. Por outro lado, diz que lanando mo de tcnicas formais de organizao e
planejamento estratgico, as grandes empresas obtem vantagens competitivas, sendo estas
tcnias as ensinadas nestas escolas. Semler, tenta mas no consegue esconder seu esteretipo
nacional. Em sua leitura, a moderna empresa japonesa, para os padres orientais, torna-se to
moderna quanto os xoguns (59) pois basea-se justamente em uma cultura paternalista e
nacionalista milenar, baseado na obedincia a hierarquia (59).
3. Como era a Semco antes de Semler

Diante de tudo disposto acima, seria de se esperar que Semler aplicasse suas crticas em sua
empresa. Passaremos agora a descrever a viso de Semler da cultura de sua empresa, a Semco, antes
dele prprio passar a administr-la:

a viso que Semler teve, foi a de que os funcionrios eram maus por princpio, apresentava-se
nas polticas internas, de revistas na sada , controle rgido dos horrios e outras formas de
controle utilizadas pelas chefias. A presena de familiares de confiana em cargos de confiana
era outra caracterstica marcante.

Hierarquizada, formal, linhas de autoridade e respeito definidos como linha de diviso entre os
nveis da empresa, o que causava distanciamento no relacionamento entre os nveis.
Comunicao, por conta disto, difcil e lenta.Os funcionrios pouco eram ouvidos.

Semler dedica importantes pargrafos para descrever como, o tempo todo, os diretores
sabotavam tentativas de mudanas. Ainda ressalta a resistncia a toda novidade como natural
(32).

O presidente, neste momento seu pai o fundador, considerava afronta pessoal o fato dos
funionrios realizarem greves. Outra realidade era o personalismo da direo, que considerava
desrespeito o fato de alguem discordar diretamente.

Os critrios de negociao com fornecedores no levava em considerao critrios de tcnicos e

sim o nvel de relacionamento pessoal destes fornecedores com o presidente da Semco.

Diante deste quadro, em 1980 a situao da Senco era crtica. Em 30 anos a empresa no havia
ainda sado da fase tpica de fundador (41) . A empresa necessitava de maior agilidade e de um
processo que a levasse a diversificao, j que seu nico produto estava com seu mercado
seriamente ameaado. Assim, Ricardo Semler assumiu o comando da empresa, definindo como
caminho para a Semco a transio da fase do empreendedor para a fase de empresrio.
4. O que Semler idealizou como cultura para sua organizao
Semler deixa claro em seu livro que possui suas prprias opnies de como correto dirigir sua
empresa. Tal opnio, aqui analisada como a cultura Semler, que procuraremos resumir.
Semler, contudo, demonstra em seu texto algumas incoerncias entre aquilo que declara ter feito e
aquilo que prega como certo. De todas as coisas verificadas, a valorizao do trabalho em grupo e a
democratizao de sua gesto em contrapartida a valorizao dos atos de uma pessoa para ns que
fica mais marcante. Segundo o autor, a facilidade com que se pode alimentar a prpria vaidade s
custas do sucesso alheio (19) e emocionar-se consigo mesmo uma facetada realidade que no
dura(23). Em contraponto, o texto apresenta a idia de que foi o suor, o esforo de Semler que
possibilitiou a empresa progredir e que, quando haviam pessoas resistentes s mudanas que Semler
gostaria de adotar, simplesmente elas eram impostas, sem levar em considerao a opnio dos
empregados, demitindo os contrrios ( lembrando que 30% dos funcionrios, incluindo a alto
escalo, gerncias e superviso ), desarticulando grupos de trabalho que se opunham ( agiu assim
com o pessoal de O&M e Informtica ) e at mesmo ignorando opnies contrrias ( fez isso com
diretores discordantes das mudanas que objetivavam a democratizao da empresa ) .
Passamos ento a listar a Cultura Semler, apontando as incoerncias quando elas aparecem :
Outras incoerncias so indicadas, quando ocorrerem, na avaliao da cultura que se segue.

Semler invoca a bondade como sendo a natureza predominante do ser humano. Apresenta como
prtica saudvel a relao de confiana entre empresa e colaboradores. Apoia-se no fato de que
dentre os funcionrios, apenas 3% acredita-se que sejam desonestos. Tratar ento a todos como
desonestos por contas destes 3% injusto para com os outros 97%. A automao, para o autor,
no a soluo para os males de uma fbrica. A participao nas decises por parte dos
funcionrios faz com que ele tenha um maior comprometimento com a empresa. As pessoas
sabem o que devem fazer para melhorar a empresa, basta deix-las fazerem isso(51). Cada ser
humano tem dentro de si o instinto natural de progredir, de ter autonomia, participar das decises
sobre o rumo da organizao. Nada resolvem as normas e procedimentos detalhados que no
levam em considerao a empresa atual, no d para transferir o que d certo em uma
organizao para outra. O bom senso deve imperar. Menos rigides com normas leva a maior
produtividade, segundo o autor. Aos funcionrios deve-se prestar a oportinidade de requerer os
treinamentos que deseja, quando achar isso importante para seu crescimento pessoal. A
profissionalizao da empresa algo bom, pois um profissional ter a frieza ( no
emocionalismo ) e , se ganhar quando ela ( empresa ) ganhar, lutar por ela. Uma postura
coerente da empresa no que tange a hosnetidade e respeito faz com que estas posturas seja
adotada tambm pelos seu colaboradores, pelo exemplo. O que interessa a tendncia e a
seriedade de propsitos(125). de algumas atitudes isoladas de repdio (...) que comea a
mudana (126). Sendo assim, existe a necessidade de dizer apenas a verdade nas comunicaes
oficiais. Eis a uma marca de contradio nesta viso de que, os funcionros pela sua natureza
humana, so bons e honestos. Semler sugere que ao se enviar uma comunicao interna, retire-se
uma pgina deste com o fim de testar seus colaboradores. Semler, aqui, acaba pregando a
desconfiana. Com relao a escolaridade, conhecimentos tcnicos, lnguas, relacionamento
interpessoal e caractersticas pessoais, o autor prega que jamais pressupostos como aparncia,
ligaes familiares ou a sua vida externa a empresa deve influenciar suas avaliaes sobre os
colaboradores. Assim, a empresa torna-se, na viso dos colaboradores, mais justa. Aprender a
pensar mais importante que conhecimentos, ainda que a leitura geral ou tcnica como meio de

obteno de informao tenha seu valor para o autor. Saber tudo no o foco, mas o poder est
em delegar, o que vai alm do saber. Colaboradores sem cursos universitrios podem sem
nenhum problema chefiar equipes com pessoas de maior formao, a depender de sua
capacidade tcnica. A prioridade deve ser dada aos funcionrios da empresa nas promoes.
Semler no valoriza pessoas extremamente inteligentes, chegando a dizer estas so melhores em
falar do que em ouvir(180). Colaboradores com boa formao devem comear de baixo, assim
valorizando a prtiva acima da educao. A luta contra preconceitos ou problemas externos a
empresa so os colaboradores que convivem com este problema, no a Semco, no a empresa.
Aplicou-se na Semco uma auto-avaliao aos colaboradores sobre seus salrios, perguntando aos
mesmos qual o salrio que achariam justo para suas tarefa. Supreendentemente os colaborares,
salvo raras excesses, no fugiram a aquilo que j ganhavam, tendo alguns inclusive valorizado
este salrioa ainda abaixo do que j tinha.
Transparncia e abertura so partes integrantes da filosofia, segundo o autor. Prega a democracia
, ainda que de difcil implantao no comeo, trazendo suas compensaes no longo prazo.
Importante destacar que Semler apoiou o movimento Diretas J! . Existem, na Semco, reunies
de tomada de deciso onde participam pessoas de vrios nveis hierrquicos, onde os votos so
de mesmo peso. Aquilo que for a melhor idia ser aprovado, no importando de quem seja esta
idia. H igualdade entre todos, funcionrios e horistas, escritrio e fbrica, todos devem receber
o mesmo tratamento. Aos colaboradores a tarefa de escolher e implantar as melhorias em seu
ambiente de trabalho e controlar os benefcios e a qualidades daquilo que esto fazendo. As
grandes decises da empresa precisam ser tomadas em conjunto com os colaboradores. Reunies
informais e proximidade como escritrio so necessidades da empresa, diz Semler. A formao
de grupos-tarefas, reunies entre os nveis e consultas aos nveis inferiores que demonstram uma
poltica de descentralizao e buscam nos colaboradores contribuies para a empresa.
Sobreviver ao longo prazo, para Semler, depende de ouvir aquilo que at mesmo os mais
humildes funcionrios tem a dizer dentro da organizao(180). Semler acredita no dilogo com
sindicatos, o que no quer dizer que concorde com eles. Jamais mantm negociaes durante
greves, respeitando contudo a deciso de realizar uma, no demitindo ningum, porm no
pagando salrios a nenhum dos grevistas durante este perodo. O homem-chave da empresa tem
seus mritos que apesar de pouco visveis acabaro aparecendo. Aos acionistas, uma mudana de
hbitos que os levem a no utilizar a empresa em proveito prprio. Pessoas so substituveis, e
cada colaborador deve trabalhar buscando que outras pessoas possuam as suas competncias
para que possam vir a substitu-las. uma poltica ruim para a empresa a existncia de muitos
nveis hierarquicos, assistentes e grandes diferenas salariais. Tais diferenas no devem ser
segredo, devem ser divulgadas e postas em discusso. Aquele executivo que tiver vergonha
daquilo que recebe porque no merece ganhar aquilo(122). O cancelamento das mordomias
injustificadas da cpula deve ser feito. Os funcionrios devem avaliar seus chefes e receber
participao nos lucros pois merecem uma justa parte de respeito e dos lucros que geram(141).
Uma co-gesto deve ser implantada com a participao de todos os nveis hierarquicos, sendo
que para isso os participantes devem estar preparados para discutir em p de igualdade,
representantes do cho de fbrica, gerentes e diretores.
Enxergar as mudanas cedo e implant-las, sendo flexvel, aberta a mudanas e transformaes,
gil, arrojada e com a efetiva participao dos funcionrios , para Semler, o maior desafio. As
mundanas, em sua maioria, nada mais so do que releituras de maneiras antigas de se fazer as
coisas(39) e deve-se agir ento com bom senso, pois no h processos revolucionrios que
transplantados de outras empresas para a sua possam surtir os mesmos efeitos. Buscar melhorias
inevitvel, e com esta busca erros de trajetria. Mas erros devem ser encarados como
aprendizados, lembrando que quando no h erros, tambm h morosidade em decises e poucas
realizaes(197). Os conflitos com comisses de fbrica completamente normal, j que a
funo destes representar o interesse dos funcionrios. Este conflito positivo pois visam criar
o bem estar entre as partes. Ao RH a tarefa de harmonizar os desejos dos colaboradores com a
possibilidade econmica da empresa. Nem defender um lado e nem outro. Semler ensina,
sobretudo, a sempre buscar a diversificao.

Semler acredita que motivar o funcionrio algo importante. Ensina a fazer isso incentivar os
colaborades a fazerem o que gostam, a terem idias e conhecimento global da empresa. Alerta
porm que isto acarretar uma reviravolta na empresa diante de alguns conceitos j impregnados
na cabea dos colaboradores( 133), ou seja, os pressupostos bsicos sero mudados. Agrupar os
colaboradores em times de 10 pessoas, com objetivos comuns e bem definidos um fator de
ganho motivacional, Semler baseia este pressuposto no conceito de que o ser humano,
historicamente, construiu sua cultura ao longo de milnios como um ser caador antes de chegar
a atual era moderna. Diante disto, tem grande dificuldade em se adaptar a grupos grandes. Isso
mostra que Semler valoriza a anlise das culturas externas da empresa. Semler ainda defende que
no futuro, sero as pequenas fbricas o ideal em matria de empresa(168). As grandes empresas
familiares acabam por no motivar adequadamente seus colaboradores porque estes necessitam
de se realizar, sentir que fazem parte de algo e no que esto parte da empresa(266). Em
pequenas fbricas, diz Semler, necessrio ainda que se solte as rdeas e se permita aos
colaboradores trabalharem livremente, com autonomia e em pequenas unidades(168). O meio
para manter a empresa pequena, seria produzir apenas aquilo o qual ela tem tecnologia e a
aplicao de tal produto sob controle. Outra coisa a fazer subdividir as tarefas sempre que
possvel. Impedir a especializao das pessoas, uma vez que da natureza humana necessitar
sempre de mudanas(261). A troca de funes boa uma vez que despersonaliza a empresa,
gerando intercmbio de estilos, aumentando as chances de progresso, isto , dificultar a
existncia de departamentos com culturas prprias e fechadas dentro da organizao. Foco nos
resultados, no no esforo. O importante no a quantidade mas a qualidade. Cumprir metas e
no horrios. Ter criatividade, inovao e satisfao, em um ambiente descontrado e no em
roupas formais. Transformar as frias em algo prazeroso para os colaboradores e no em um
fator de insegurana. Possuir uma poltica de no flutuao de colaboradores, segundo Semler,
uma boa prtica, dados os efeitos negativos que demisses costumam ter sobre a motivao dos
colaboradores, dando a eles a sensao de insegurana e causando improdutividade. Quando for
o caso de demisses, procurar envolver os prprios colaboradores em busca de uma soluo que
seja melhor para todos, ao invs de simplesmente demiti-los. Semler diz que, na Semco, adotou
uma poltica interna que dificulta as demisses, fazendo que esta deciso passe pelo crivo de
vrias pessoas. Aqui vemos mais uma vez uma contradio de Semler, posto que demonstra falta
de confiana em seus subordinados j que no delega ao superior imediato a efetivao de
demisses, trazendo para si a deciso final sobre o assunto. Outra questo abordada por Semler
diz respeito a forma de interagir com a comunidade a qual est inserida, dando oportunidades
iguais a todos que querem ingressar na empresa como colaborador.
Honestidade na divulgao dos nmeros da empresa , para Semler, prtica decisiva para a
cultura da empresa, acreditando inclusive que no longo prazo as consequencias disto sero
sempre positivas (129). Para o autor, a relao entre chefes e subordinados deve passar da
formalidade para a parceria, em um ambiente descontrado, onde ter idias geniais e assobiar no
trabalho convivem em harmonia(207).
Nas negociaes, busca ser objetivo e estabelecer um relacionamento com fornecedores e
prestadores de servio, como agncia de publicidades, de parceria, transformando este
relacionamento em um elo institucional. Semler apregoa que deve haver uma parceria ao nvel de
que uma empresa participe dos processos de melhoria da outra, como se fossem scias
operacionais, como se fossem uma s, com culturas alinhadas e verdade na troca de informaes.
Assim tambm Semler ensina que se deve proceder com os clientes, com uma relao que se
torne duradoura. Semler tambm ensina a ter os ps no cho, dizendo que no se deve buscar a
Qualidade Total mas sim a Qualidade foi o melhor que deu para fazer por este preo(245).
Jamais busca superar as expectativas de seus clientes ou melhorias contnuas nos produtos sem o
objetivo de preencher um novo desejo do consumidor (228).

5 - Concluso.
Semler, claramente influenciado pelos acontecimentos poltico-economicos-socias da poca em que
escreveu o livro, onde estvamos vivendo no Brasil em regime de ditadura em plena campanha pela

democratizao das eleies, movimento conhecido como Diretas J! , apresenta idias bem
alinhadas ao contexto desta poca, onde as aspiraes das empresas era justamente pela valorizao
das pessoas como modo de melhorar os resultados de suas organizaes. Como sempre, a
necessidade veio a gerar o sucesso das idias de Semler e no as inovaes que ele apresentou, que
nada mais so do que releituras de diversas tcnicas administrativas , dentre elas mais notadamente
a Teoria das Relaes Humanas. O livro possui idias realmente vlidas, como a da Administrao
Participativa, envolvendo os colaboradores nas tomadas de decises , e outras idias completamente
equivocadas, como o fato de acabar com departamentos de Informtica, que dada a comparao
com os dias atuais, demonstra que foi um erro estratgico muito grande e que fatalmente
comprometeu a empresa Semco ao longo dos anos.

6 Bibliografia
SEMLER, Ricardo. Virando a prpria mesa. 9. ed. So Paulo: Best Seller, 1988, 274 pp.