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FORMAO DE TUTORES DE FORMAO EM
CONTEXTO REAL DE TRABALHO
A Relao Pedaggica em Contexto

Real de Trabalho
Manual do Formando
D E L TA C O N S U L T O R E S
PERFIL
LISBOA, 2007
EM
PA R C E R I A
Mdulo
A3
FORMAO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Formao de Tutores Manual do Formando
A Relao Pedaggica em
Contexto Real de Trabalho
PERFIL E DELTACONSULTORES
A Relao Pedaggica em Contexto Real

de Trabalho
Ficha Tcnica
Autor: Ana Cristina Viveiros

Ttulo: Manual A Relao Pedaggica em Contexto Real
de Trabalho
Coordenao do Projecto: Jos Garcez de Lencastre
Edio: Dezembro 2007
Produo apoiada por:
2007 DeltaConsultores e Perfil em parceria.
UNIO EUROPEIA
FUNDO SOCIAL
EUROPEU
GOVERNO DA REPBLICA
PORTUGUESA
PROGRAMA OPERACIONAL DO
EMPREGO, FORMAO E
DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Desenvolvimento de Recursos Didcticos para a Formao de Tutores em Contexto de Trabalho

Projecto n. 264-RD-2004 financiado pelo POEFDS.
DeltaConsultores e Perfil
Lisboa, 2007
ndice
Enquadramento
Objectivo geral do mdulo

Objectivos especficos
Temticas
2
2
3
Est preparado para ser

formador/a em contexto real de
trabalho?
3
Estabelecer uma Relao

Pedaggica
O Formador
O Formando
A natureza da relao
6
7
Uma relao de ajuda: seis condies

para a mudana e a aprendizagem
9
abordagem centrada na pessoa
Janela de Johari Compreender

10
melhor as relaes
Eficcia da Comunicao
13
26
Ser assertivo
29
Utilize mensagens "Eu"

29
Formas de comportamento no
30
assertivo
Forma de comunicar Passivo/Agressivo
30
Forma de comunicar Agressivo
31
Forma Passiva de comunicar
32
O que dificulta a comunicao 33

Como vencer as barreiras
comunicao
Estilos de Comunicao
4 Estilos de comunicao
A Liderana
Liderana e mobilizao de
equipas
Competncias-chave de um lder
Um Guia para a liderana
35
37
37
39
39
39
40
Comunicao Efectiva
13
Comunicao no-verbal
Mensagens no-verbais
Estilos de liderana e seus efeitos

41
na prtica pedaggica
14
Condies para comunicar
16
Estilos de liderana de Kurt Lewin 43

Liderana autoritria (Autocrtica) 43
Liderana participativa (Democrtica)44
Liderana delegativa (laissez-faire)
44
Grandes reas do comportamento no15

verbal
Dar e receber feedback
Emissor
Receptor
Mensagem
Meio
Feedback
Saber ouvir
A estratgia da escuta activa

Escuta emptica
Actividade Treinar a escuta activa
Como ultrapassar barreiras escuta
efectiva?
17
18
18
19
19
19
20
21
23
23
Tipos de perguntas Estabelecer

dilogo
25
Conflito no Contexto Interpessoal

45
O Conflito
45
Estratgias para resoluo de

conflitos
47
Causas dos conflitos interpessoais mais

46
frequentes
Estilo colaborativo de Gesto de

Conflitos Uma soluo
ganhadora
49
Negociar uma soluo
51
Factores para uma negociao efectiva

51
Diferentes Geraes em
Formao
53
Desenvolvimento Pessoal e
Profissional
57
Plano Estratgico Pessoal
57
Quem so a gerao Net?
55
Estabelea metas a curto, mdio e

longo prazo
57
Distancie-se das suas ideias
58
Estabelea um prazo para as suas metas
58
Determine a sua aco
58
Descreva a sua situao actual
59
Faa uma pesquisa de mercado
59
Descreva como alcanar as suas metas
59
Elabore o seu plano de Marketing 59
Reveja tudo o que definiu at agora 60
Avalie os resultados
60
Anexos
Questionrios de auto-diagnstico
Anlise das respostas
Inventrio Assertivo
Inventrio Assertivo Respostas
61
62
64
67
69
Bibliografia
71
Hiperligaes
73
Informaes
74
Captulo
A R E L A O P E D A G G I C A
E M C O N T E X T O R E A L D E T R A B A L H O
Enquadramento
As relaes sociais so a base da dinmica de
funcionamento de qualquer interaco humana, seja num
contexto de trabalho, seja num ambiente social.
Moscovici (1998)
sucesso da Formao em Contexto de Trabalho (FCT) est em grande

medida comprometido pela capacidade que o formador tiver para
transmitir informao de forma adequada. Neste contexto formativo, o
tutor facilmente percepcionado como um modelo a seguir. Os formandos
observam os comportamentos tcnicos que tero de repetir para executar uma
determinada tarefa, mas estes comportamentos manifestos so acompanhados de
uma atitude que os formandos tambm tendero a imitar.
Este mdulo dedicado relao pedaggica que se estabelece no processo de
formao e tutoria em contexto de trabalho. Os conceitos, as situaes e os
desafios vo permitir centrar a ateno nos aspectos relacionais e de manifestao
de comportamentos, que contribuem de forma decisiva para o formador saber
como partilhar o seu conhecimento e competncias (skills) tcnicas, com algum
que vai iniciar o desempenho de uma funo ou tarefa num local de trabalho.
A formao em contexto trabalho (FCT) diz respeito actividade

desenvolvida no local de trabalho, em que a aprendizagem se
processa mediante a execuo de tarefas inerentes a uma determinada
funo (in Terminologia de Formao Profissional, stio da
D.G.E.R. http://www.dgert.msst.gov.pt/ )
Na FCT, o/a formador/a utiliza o seu conhecimento profissional, as suas
competncias no desempenho de uma determinada funo, para auxiliar outro
profissional a alcanar resultados positivos na realizao de novas tarefas.
As pessoas que vo exercer novas competncias podem ser novos empregados ou
colaboradores de uma empresa, ou podero vir de outros departamentos ou
funes. Em qualquer uma das situaes, o processo de formao ter subjacente o
estabelecimento de relaes. O sucesso da formao depende no apenas das
competncias tcnicas daquele que ensina e mostra como se faz, mas tambm do
modo como se envolve com aquele que aprende e de quem dever ser parceiro.
1
As aprendizagens que so propostas ao longo deste mdulo iro

trazer vrios benefcios actividade futura de tutoria em contexto real
de trabalho. Vai passar a ser mais fcil ultrapassar barreiras de
comunicao e reduzir situaes de conflito.
Objectivo geral do mdulo
O presente mdulo insere-se num programa que visa a aquisio e
aperfeioamento de mtodos de resoluo de situaes-problema em contexto de
trabalho.
objectivo para este mdulo que cada formando desenvolva competncias
pessoais e inter-relacionais necessrias para a eficcia da formao em contexto real
de trabalho.
Objectivos especficos
Aps o estudo e resoluo das actividades propostas ao longo das vrias unidades,
dever ser capaz de:
Reconhecer os processos scio-afectivos que esto presentes nas relaes

humanas;
Reconhecer os atributos pessoais necessrios para se ser um formador em

contexto de trabalho eficaz;
Identificar os principais componentes do sistema de comunicao humana;
Saber como criar oportunidades para os formandos praticarem as suas

novas competncias;
Identificar e analisar boas prticas de comunicao nas relaes humanas;
Realizar escuta activa e feedback adequado em contexto de formao;
Caracterizar e reconhecer a diferena entre liderar e dirigir;
Reconhecer os seus padres comportamentais, regras e crenas;
Reconhecer a funo dos conflitos e a sua reaco individual quando estes

ocorrem;
Adoptar estratgias adequadas que

oportunidades para solues negociadas;
Exibir comportamentos de comunicao assertiva, em particular em

situaes de conflito interpessoal;
Identificar e analisar estratgias comunicacionais a adoptar perante pessoas

de diferentes geraes;
transformem
conflitos
em
Aplicar princpios e tcnicas que conduzem criao e manuteno de um

ambiente de aprendizagem positivo e estimulante.
Temticas
A comunicao:
Barreiras comunicacionais;
Atitudes comunicacionais;
Assertividade.
A liderana;
O conflito e a negociao;
A especificidade do jovem e do adulto na formao em contexto real de

trabalho;
O desenvolvimento pessoal e profissional.
Est preparado para ser formador/a em

contexto real de trabalho?
Ser especialista numa determinada rea de actividade ou ser capaz de realizar com
enorme sucesso uma determinada funo no faz com que se seja um bom tutor.
Quando se extremamente competente tecnicamente, a execuo das tarefas
torna-se muitas vezes num processo de tal forma automtico que, explicar a outras
pessoas, passo a passo como se faz, torna-se difcil.
Para se ser um bom tutor so necessrias outras qualidades e provavelmente

possuidor de vrias. Deste modo, a nossa sugesto que inicie a aprendizagem
deste mdulo a realizar um questionrio de diagnstico pessoal (Ver em Anexo) e
procure avaliar quais so as suas maiores qualidades e quais so aqueles aspectos
que necessita trabalhar mais, com vista a melhor partilhar os conhecimentos que foi
adquirindo com a experincia profissional, com outras pessoas.
At mesmo os maiores especialistas podem sempre melhorar com a formao e
prtica. Este questionrio para sua auto-avaliao foi concebido para auxiliar a
identificar algumas das competncias necessrias ao exerccio da tutoria em FCT.
Os itens do questionrio dizem respeito a comportamentos e atitudes e so
agrupados em categorias que definem caractersticas pessoais importantes para a
eficcia da formao. Em conjunto, define um perfil de caractersticas pessoais que
um formador com experincia tcnica consolidada dever possuir e "alimentar",
para conseguir transmitir a informao e os procedimentos tcnicos a outras
pessoas, de um modo mais eficaz.
Confirme quais so aqueles comportamentos e atitudes que constituem desde j a

sua vantagem para o desempenho das suas tarefas enquanto tutor, e quais as
caractersticas pessoais (qualidades e atitudes), comportamentos e competncias,
que necessita melhorar.
Algumas das caractersticas pessoais aqui apresentadas podero ser estranhas para
si, podem no fazer parte do seu perfil, da sua maneira de ser, mas a boa notcia
que possvel trabalhar no sentido de alterar comportamentos e desenvolver
competncias pessoais e relacionais, que conduzem a uma maior eficcia do
processo formativo!
Este mdulo ir tratar precisamente de realar a importncia de um
variado conjunto de competncias que so necessrias desenvolver e
aplicar, para se construir uma boa relao pedaggica (relao entre
formador e formando).
Ter a possibilidade de aprender novas estratgias de comunicao e
formas de se relacionar que contribuem de forma decisiva para o
sucesso da aprendizagem das competncias tcnicas que pretende
dinamizar nos seus formandos.
Todos ns tivemos no nosso percurso acadmico um ou outro professor que nos

marcou positivamente. So aquelas pessoas que conseguimos classificar como bons
professores. Certamente que tambm j teve a sorte de encontrar pessoas que
foram extremamente eficazes a ensinar-lhe a fazer alguma coisa.
Reflicta um pouco sobre as caractersticas destas pessoas. O

que tm de especial que faz com que se destaquem de outras?
Captulo
Estabelecer uma
Relao Pedaggica
vida de todos ns composta por inmeras facetas. Somos capazes de

executar diferentes tarefas e de nos comportar de maneira diversa
conforme o contexto e as circunstncias. Somos um mundo de coisas e
uma pessoa nica. Esta uma das caractersticas fundamentais que nos faz ser
humanos. Temos conscincia - pensamos, reflectimos, mediamos as emoes - e
por isso somos capazes de actuar diferenciadamente consoante as circunstncias.
Cada um de ns pertence simultaneamente a vrios grupos: famlia, equipa de
trabalho, grupo de amigos, associao cultural ou desportiva, etc. Em cada um
destes grupos, temos um papel diferente a desempenhar, papel que fixado pelos
estatutos do grupo e imposto pelo seu chefe, ou que somos levados a assumir
atravs do jogo das relaes mltiplas entre as diferentes personalidades que o
compem.
Tambm enquanto formadores ou formandos, existem comportamentos, aces,
competncias e expectativas associados estes respectivos estatutos.
Formadores e formandos tm de estar em sintonia na compreenso dos objectivos

e no compromisso para os atingir, tero de estar de acordo quanto ao que
necessrio fazer, das aces e do tempo disponvel para o processo de
aprendizagem. E ambas as partes tero de compreender qual o papel de cada um e
as suas responsabilidades.
A partir do momento que os nveis de responsabilidade esto claramente
definidos, tutores em FCT e formandos, sentem-se mais tranquilos pois a partir
desse momento fica claro o que esperado que cada um faa e a que
responsabilidades podero ter de responder.
A par de dar orientao sobre quais os procedimentos mais adequados para realizar
determinadas tarefas, dever ser capaz de estabelecer relaes de cooperao e
apoio com cada formando para que eles se sintam vontade, e dever ser um
exemplo de actuao naquele contexto de trabalho. Em contexto real de trabalho, a
eficcia do seu trabalho vai depender de saber passar convenientemente a
informao tcnica e o "saber-estar" no posto de trabalho.
Importante que a organizao tenha bem definidas as

responsabilidades de cada um, que estas sejam conhecidas de todos, e
que v acompanhando os resultados e ajustando procedimentos.
O Formador
Na formao em contexto real de trabalho (FCT), as responsabilidades do
Formador incluem:
A verificao e avaliao do conhecimento e competncias;
A organizao e planeamento da formao;
O ensino de novos conhecimentos e prticas de trabalho
A avaliao do progresso da aprendizagem
O formador dever suscitar nos formandos os comportamentos necessrios ao

desenvolvimento dos objectivos da formao. Ele o dinamizador da
aprendizagem de novas aces ou do aperfeioamento de competncias j
adquiridas.
Segundo Rothwell e Kazanas1, o tutor em FCT desempenha trs papis centrais na
Formao:
1.
Orientam a aco para a correcta execuo de tarefas;
2.
Propiciam bom ambiente para que os formandos se sintam vontade;
3.
So exemplo de actuao, representando os valores da instituio onde

trabalham
Todo este conjunto de caractersticas so muito valorizadas pelos formandos e

contribuem de forma decisiva para os manter entusiasmados e motivados para a
realizao das actividades de aprendizagem, e depois no contexto laboral onde se
esto a inserir.
A FCT uma oportunidade excelente para os formandos aprenderem de uma
forma mais prxima da realidade, uma vez que espelha o ritmo do local de
trabalho. O formador para alm de transmitir os seus conhecimentos tcnicos,
possuidor de competncias e qualificaes que efectivamente excedem as
aprendidas de forma formal. O "saber-estar", a disciplina, o modo como se devem
comportar com os colegas e perante superiores, so saberes tcitos informalmente
aprendidos, que so veiculados pelo seu comportamento e atitudes.
O tutor representa um modelo de actuao que o formando segue e repetir. E
para alguns jovens formandos, o tutor em FCT visto como um "pai".
(Rothwell, W. & Kazanas, H.C. (2004). Improving on-the-job-training. How to Establish and Operate a
Comprehensive OJT Program pag. 94)
Principalmente quando se est a trabalhar com jovens que enfrentam ou

enfrentaram problemas de insucesso escolar e provm de ambientes familiares
desestruturados. Por isso o melhor que experimente situaes positivas que
conduzem ao bom desempenho das tarefas.
O Formador precisa ter o gosto de ensinar e cultivar o prazer de aprender
continuamente. Desta atitude bsica ir resultar o desenvolvimento das
competncias tcnicas, de relacionamento e de comunicao, necessrias para que
consiga transmitir os seus conhecimentos profissionais e o modo de trabalhar da
melhor forma.
O Formando
Longe vai o tempo em que os papis de quem ensina e de quem aprende estavam
de tal forma estratificados e distantes, que os formandos podiam estar numa atitude
passiva, espera que o formador lhes dissesse o que que tinham de fazer. Hoje, a
experincia mostra que o formando tem equivalente grau de responsabilidade no
sucesso ou insucesso da formao.
O ponto de partida no poderia ser melhor para o sucesso, uma vez que a
generalidade da populao tem expectativas positivas quanto FCT e os
formandos consideram a formao em contexto real de trabalho como a melhor
forma de aprender. Mas so as aces que contam e o seu sucesso estar tambm
dependente de ter uma postura activa no seu desenvolvimento profissional e
assumir responsabilidade pela sua aprendizagem.
A capacidade para executar correctamente as tarefas, depois quando estiver por sua
conta e risco, ser muito maior se durante o tempo de formao houve
empenhamento na realizao das actividades que eram propostas pelo tutor,
atitude colaborativa e vontade de aprender.
Neste contexto de formao em contexto real de trabalho preciso contar tambm
com os restantes colegas de trabalho, e de formao (que podero estar em
ambas as situaes, ou no).
Os colegas trabalhadores influenciam as opinies acerca dos comportamentos a

efectuar e de quais so resultados esperados de um determinado trabalho. (quer seja
a tarefa, ou a funo). Por isso da sua responsabilidade:
Acolher os novos trabalhadores com uma atitude positiva em relao ao

ambiente de trabalho e aprendizagem de uma nova tarefa;
Mostrar a importncia do que est a ser aprendido e da sua utilidade para a

empresa e satisfao dos clientes (no sentido mais lato);
Servir de um bom exemplo para os recm-chegados;
Fazer poucas conjecturas acerca do que os novos trabalhadores sabem ou

so capazes de saber;
Colaborar com o tutor na preparao e desenvolvimento da formao.
A natureza da relao
A interaco que ocorre entre formandos e tutor implica o bvio desenvolvimento
de uma relao de ensino-e-aprendizagem em que ambas as partes so agentes de
aco e mudana.
Para que haja uma relao positiva que promova o trabalho e a aprendizagem
necessrio:
Comunicao Que possibilita que tutor e formando se percebam um ao

outro, que entendam as possveis perspectivas e que se respeitem um ao
outro enquanto pessoas
Colaborao Que ocorre quando existe uma relao de paridade e a

aprendizagem percepcionada como uma criao realizada em conjunto
Comprometimento Que assegura que todos os intervenientes assumem

as suas responsabilidades
Imagine um trabalhador recm-chegado a um novo posto de
trabalho, que ter de aprender uma srie de novas tarefas em
formao.
Este trabalhador vem de outra empresa onde teve uma m
experincia de aprendizagem. Poder ser porque o formador anterior
no foi do seu agrado, poder ser por a formao no ter resultado
em desenvolvimento de competncias que lhe trouxessem mais valias
no emprego ou para a progresso da carreira.
O que facto, que as expectativas que ele trs para esta nova situao,
provavelmente no sero as melhores, e ser importante que o formador detecte as
manifestaes comportamentais verbais ou no-verbais que do indicao acerca
da histria de relacionamentos neste tipo de situaes de formao e aprendizagem
e trabalho.
Tenha ateno que a histria dos relacionamentos condiciona as relaes futuras.
Condiciona a interpretao dos comportamentos e condiciona as respostas que as
pessoas do em determinadas situaes e momentos.
A relao num processo de tutoria uma relao de ajuda em que uma das partes
procura promover na outra o crescimento, o desenvolvimento, a maturidade, um
melhor funcionamento e uma maior capacidade de enfrentar novos desafios e
situaes, para os quais precisa de tomar decises e actuar de forma eficaz.
Lembre-se de que estar envolvido em relaes de, pelo menos pessoa a pessoa
dois sistemas de crenas, valores, experincias de trabalho em interaco, num
sistema institucional (a organizao de trabalho) que pode promover a progresso
ou criar situaes de excluso. So vrios factores em interaco e nem tudo
depende de si.
8
Uma relao de ajuda: seis condies para a mudana e a aprendizagem

abordagem centrada na pessoa
1.
Duas pessoas so destacadas para trabalhar em conjunto. A relao

pedaggica estabelece-se entre pessoas em aco.
2.
Uma das pessoas (neste caso ser o formando) sente-se ansioso e

expectante mas interessado em aprendizagens que provoquem alteraes.
3.
Congruncia A outra pessoa (neste caso ser o formador) sente-se

seguro dos conhecimentos, competncias e capacidades que possui.
4.
Condio Positiva Incondicional O formador aceita de forma positiva

e incondicionalmente o formando por aquilo que ele .
5.
Compreenso por empatia O formador mostra empatia pelo

formando, compreendendo como este se dever estar a sentir, e comunica
isso ao formando. Imagino que se deva estar a sentir um pouco ansioso com este novo
lugar aqui na empresa.
6.
O formador comunica ao formando os seus sentimentos de aceitao.

Acredito que se calhar um pouco complicado... Afinal de contas so novas
responsabilidades que vai ter de responder, no?...
preciso que estas condies anteriores tenham sido comunicadas
ao formando, para que se d uma alterao construtiva ou
aprendizagem significativa. Estes 6 passos apresentam as 3
atitudes essenciais que a pessoa no papel de ajudar outra
dever possuir, definidas por Carl Roger2.
Estas atitudes so condio para aprendizagem em contexto de psicoterapia, nas

relaes aluno-professor, e em princpio em qualquer tipo de relao interpessoal
de ajuda. Por isso, perfeitamente indicadas nas situaes de tutoria em contexto de
trabalho:
Congruente na relao com o formando Significa que o tutor ele

mesmo e aceita-se como , que se faz sentir na relao, sem mscaras.
Significa estar aberto e no defensivo, no que diz respeito aos seus
sentimentos para com a outra pessoa. Autenticidade.
Considerao positiva incondicional Corresponde aceitao do

outro, nas suas manifestaes, sem julgamentos prvios; implica aceit-lo
como ele , e no como gostaria que fosse.
Emptico Significa compreender a outra pessoa luz do seu quadro de

referncias interno "Como se eu fosses tu. Mas sem, no entanto, deixar
de ser quem sou".
Roger (1985) Tornar-se Pessoa Lisboa: Moraes Editores, 7 ed..

9
O estabelecimento de uma relao inevitvel e constitui o 1 passo num processo

de tutoria. O que se pretende que esta se estabelea de uma forma positiva e
frutuosa. Para isso acontecer necessrio que o tutor:
Reconhea os seus limites;
Reconhea as suas potencialidades.
para que possa desenvolver mais eficazmente o conjunto de caractersticas,

como as que esto realadas no Questionrio Est preparado para ser
formador/a em contexto real de trabalho?, proposto para o incio desse
mdulo, assim como outras competncias comportamentais e relacionais:
Capacidade de escuta e resposta adequada s solicitaes dos formandos;
Mobilizao de grupos de trabalho;
Diagnstico e resoluo de situaes de conflitos.
Entre outras...
Janela de Johari Compreender melhor

as relaes
Essencial para haver uma boa relao interpessoal ou nos grupos a confiana que
se estabelece entre as pessoas. A confiana pode ser fortalecida se a informao que
partilharem entre si for verdadeira e a mesma. Isto implica dar e receber. No
espao da relao significa alargar a rea que contm a informao que conhecida
por ambas as partes numa relao. Se conseguir fazer isso o trabalho torna-se mais
eficaz e a colaborao em esprito de equipa fortalecida.
Os psiclogos Joseph Luft e Harry Ingham (nos anos de 1950), conceberam um

modelo que ajuda a compreender o desenvolvimento das relaes humanas, e as
dinmicas de grupo, esprito de equipa e relaes entre grupos:
Fig.1 Representao do Modelo da Janeja de Johari
10
rea Aberta ou Arena A informao acerca da pessoa comportamento,

atitude, sentimentos, emoes, conhecimento, experincia, competncias, talentos,
valores, etc. conhecida da pessoa ("o prprio") e pelos outros (numa relao)
Esta a parte que no espao de uma relao dedicada compreenso mtua e
partilha de informao. A produtividade e a eficcia esto relacionadas com a
quantidade de informao que conhecida e partilhada por ambas as partes. Por
isso, quanto maior for esta plataforma comum de entendimento maior a
probabilidade de se estabelecer relaes recompensadoras e de valor. Isto significa
um espao onde h:
Boa comunicao;
Cooperao;
Ausncia de confuses, mal entendidos e conflitos.
rea Cega ou Blindspot A informao acerca do prprio que conhecida

pelos outros mas no pela prpria pessoa
Informao sobre a pessoa que passa pelo comportamento e que no se

apercebe;
Concepes que a pessoa tem que so iluses ou enganos;
Informao que os outros conhecem e que deliberadamente escondem de

ns.
No esquecer que difcil trabalhar bem num ambiente onde a informao no

completa e explcita
rea Escondida ou Facade A informao sobre ns que conhecemos mas que

os outros no sabem
Inseguranas, medos, sentimentos de inadequao, incompetncia ou

rejeio...;
Planos e segundas intenes, segredos.
Tudo aquilo que a pessoa sabe mas no revela por qualquer motivo (receio de ser
julgada e criticada, por exemplo). Pode ser informao pessoal ( natural e saudvel
no expor toda a nossa privacidade e que no se queira revelar todos os nossos
sentimentos) ou pode ser informao relacionada com o trabalho ou o
desempenho de uma funo. Neste caso dever ser transferida para a rea aberta,
numa relao de tutoria em FCT.
rea Desconhecida Toda a informao sobre ns mesmos que desconhecemos
e os outros tambm.
Talentos e capacidades ainda no reveladas;
Emoes e impulsos reprimidos.

11
Descobrir talentos aptides e capacidades promove a realizao pessoal e a

concretizao do nosso potencial. Mas cuidado, esta rea escondida tambm
contm os nossos medos inconscientes, emoes e acontecimentos traumticos
que fazem parte da histria de vida, que s devero surgir conscincia em
ambiente prprio teraputico. Acontecimentos traumticos passados podem
acompanhar toda uma vida, com manifestaes de comportamentos sintomticas,
mas sem nunca a pessoa se aprofundar na sua reparao emocional.
No seja Psiclogo amador! Estabelea um dilogo franco com base
no que observa e no nas razes que julga estarem por detrs.
Estabelea um dilogo interactivo do tipo "dar e receber". Ficaro
ambos mais prximos de entender quais so os verdadeiros
problemas no desempenho das tarefas ou quais so as competncias
tcnicas que precisam de ser mais desenvolvidas.
A Janela de Johari chama a ateno para aspectos conhecidos da pessoa e
os que esto fora de sua percepo consciente.
A Arena o espao onde a boa comunicao acontece.

Para aumentar o espao de partilha de informao e colaborao so essenciais
dois comportamentos:
1.
Solicitar Feedback Solicite informao aos outros e escute activamente.

(Este mdulo apresenta unidades especficas para o Feedback e a Escuta
Activa)
2.
Expor informao Certifique-se que os outros esto a par da mesma

informao importante que voc
Tenha sempre em mente o seguinte: A confiana nas relaes nasce e cresce da

reciprocidade!
Recm-chegados a um grupo tero, no espao da comunicao,
menores reas abertas uma vez que ainda houve pouca informao
partilhada pelos restantes membros da equipa de trabalho.
Uma boa maneira de iniciar laos de confiana de modo a que os
formandos se sintam vontade, contar histrias de situaes que se
tenham passado consigo relacionadas com a actividade profissional.
De quando estava no incio da carreira ou a comear a exercer uma
nova funo.
12
Captulo
Eficcia da
Comunicao
Para entender-se a si mesmo, o homem precisa ser entendido
por um outro. Para ser entendido por um outro, ele precisa
entender o outro.
Thomas Hora (1914-1995)
Comunicao Efectiva
rovavelmente j lhe aconteceu pensar "Devia ter dito aquilo de outra

maneira". Ou j se viu em situaes onde perante a uma mesma
informao, ou um determinado comportamento (gesto, ou fala) quem est
ao seu lado tira concluses diferentes das suas.
Como Tutor em FCT vai necessitar de interagir no s com os formandos mas
tambm com o seu supervisor, a administrao, ou os seus colegas. Vai ter de
exprimir de forma clara as suas ideias sobre as estratgias de aprendizagem, e vai ter
de escutar efectivamente quando os outros lhe dizem o que que precisam para
aprender melhor. Competncias comunicacionais so essenciais para o ajudar
nestas e noutras actividades.
Como facilitador da aprendizagem vai necessitar de comunicar por um vasto

nmero de motivos:
Encontrar informao que precisa fora do local de trabalho;
Expressar as suas ideias;
Orientar nas solues de aprendizagem;
Acompanhar, motivar e dar suporte aos formandos;
Negociar com diversas entidades que possam estar envolvidas na formao

dos trabalhadores.
13
Para haver comunicao efectiva necessrio que se verifique:
Troca de informao;
Assegurar que a informao compreendida (o que mais complicado do

que possa parecer primeira vista. Requer treino e esforo);
Estabelecer confiana (quem ouve no s tem de compreender mas

tambm acreditar no que lhe dito);
Compromisso para a aco.

Uma mensagem mais do que "simples" informao. Ela implica um
significado e este significado que tem de ser compreendido para que
haja comunicao efectiva.
Comunicao no-verbal Mensagens

no-verbais
Uma linguagem corporal adequada confirma e sublinha o que se diz, pelo que deve
ser concordante com o contedo da mensagem. Vrias vezes certamente j lhe
aconteceu algum estar a dizer-lhe uma coisa com palavras e estar a perceber outra
vinda da sua expresso facial ou posio das mos. Muitas vezes so sinais subtis
que podero ajudar a compreender a mensagem, ou lanar alguma ambiguidade na
comunicao. E neste caso confiamos no que os 5 sentidos nos dizem e menos nas
palavras.
O investigador americano Albert Mehrabian (1972) observou que quando algum

est a falar das suas emoes ou atitudes (gostar / no gostar), quem estiver face a
face a ouvir confia em trs elementos essenciais:
As palavras, (que contam 7%);
O tom de voz, (que conta em 38%);
A linguagem corporal (que conta 55% para a compreenso da mensagem).
Existem algumas implicaes importantes a reter deste estudo (mais do que as

percentagens...):
Quando se est perante situaes de ambiguidade confiamos muito mais

nos sinais que percebemos do corpo, do que nas palavras;
fcil ser-se enganado pelas palavras quando no estabelecemos contacto

visual com a pessoa;
14
Quando desconfiamos do que nos esto a dizer e no temos muita

confiana na pessoa que est a falar, prestamos mais ateno ao que
estamos a ouvir e a ver.
muito importante para a compreenso da mensagem que haja
congruncia entre os dois tipos de comunicao (verbal e no-verbal).
Todos os dias utilizamos uma combinao de palavras, gestos e expresses faciais

na tentativa de comunicar de forma efectiva. As mensagens no verbais so um
componente essencial da comunicao no processo de ensino ou de formao:
1.
Estar mais consciente do comportamento no verbal ir possibilitar-lhe

perceber melhor o que os formandos querem dizer;
2.
Estar em melhores condies de transmitir sinais que sejam congruentes

com as palavras de reforo da aprendizagem
3.
Desta forma aumentar a percepo por parte do formando de que o est

a entender proporcionando uma maior proximidade entre formador e
formando
Grandes reas do comportamento no-verbal

Contacto visual
Estabelecer contacto visual com quem nos fala demonstra interesse pelo
outro, preocupao, empatia e credibilidade).
Gestos
O acenar da cabea comunica um reforo positivo aos formandos e
indicar que est a ouvir. Uma explicao acompanhada de gestos
expressivos, tornam as sesses de formao muito mais vivas e
interessante, cativando as pessoas que o ouvem.
Postura e orientao corporal

A maneira como caminha, fala, se levanta ou se senta veiculam informao
que interpretada. Estar de p mas descontrado e ligeiramente inclinado
para a frente sinal de que est acessvel e receptivo a uma aproximao.
Dever evitar falar a olhar para o tecto ou para a porta pois ser
interpretado, provavelmente como desinteresse com o que se est a passar
na sua sesso ou pressa para se ir embora.
Espao pessoal
Procure ter em ateno a distncia que o separa da pessoa com quem est a
falar. Dever estar atento a sinais de desconforto por parte das outras
pessoas (recuar, afastar o rosto,...).
15
Comportamentos paralingusticos (tom, ritmo, timbre, volume,

inflexo)
Para ter maior eficcia nos seus ensinamentos utilize todos estes elementos
da sua voz. Falar monocrdico meio caminho andado para que percam o
interesse pelo que est a dizer. Rapidamente ser classificado de
aborrecido... Se aprender a modular a voz (dar nfase nas palavras que quer
realar) ter mais sucesso na comunicao. Ou seja, que escutem de facto o
que est a dizer e compreendam o correcto significado do que pretende
transmitir.
Existem ainda os cdigos artificiais como a roupa que usamos, as cores e os

adornos que colocamos. Estes estaro mais condicionados por questes culturais e
de esteretipos, e necessrio ter alguma cautela com interpretaes apressadas...
No ser ento, difcil concordar com Fiske (1999) quando afirma que as
mensagens no-verbais:
Veiculam indcios acerca do comunicador;
Permitem gerir o tipo de relacionamento com outros;
Contribuem na troca de sinais acerca das emoes;
Podem ser usadas para gerir impresses.
Condies para comunicar

Qualquer relao entre pessoas condicionada por um conjunto de circunstncias,
entre as quais os papis que desempenham e a posio que ocupam na estrutura
social. Para alm disso, as atitudes e as expectativas de cada indivduo so geridas
de acordo com a imagem que cada um tem e elabora em relao ao outro.
Toda e qualquer parte de um sistema est relacionada

de tal modo com as demais partes que uma mudana
numa delas provocar mudana em todas as partes e
no sistema total.
Nas interaces humanas os objectos so pessoascomunicando-com-outras-pessoas. As pessoas existem
com atributos (estados de esprito, expresso corporal,
modo de vestir e de estar, etc.). Estes atributos so
comportamentos comunicativos.
As pessoas interagem num determinado ambiente. Este meio envolvente influencia
as pessoas e cada pessoa em interaco com outra altera tambm o meio.
A comunicao acontece sempre e o sucesso de uma comunicao possvel
apenas quando aquele que envia e o outro que recebe a informao percebem a
mensagem da mesma maneira.
16
necessrio:
Haver confiana;
Partilhar informao, troca;
Solicitar feedback;
Atender ao contexto e cultura.
Fig.2
A comunicao circula entre emissor e receptor. um processo de reciprocidade.

H uma troca mtua de mensagens. Na maior parte das vezes alternamos
permanentemente nas posies de emissor e receptor. O feedback que se d
mesmo em silncio (comportamento no-verbal), uma mensagem enviada que
ser interpretada por quem estiver a falar. Os significados esto nas pessoas, no
esto nas palavras.
Emissor
Pessoa, grupo ou organizao que deseja ou pretende comunicar com um
determinado receptor.
Antes de enviar uma mensagem dever procurar descobrir qual o nvel de

conhecimento de quem ela se dirige, o seu nvel cultural, a sua instruo, etc.
Existem duas condues essenciais da parte de quem pretende transmitir
informao de forma transparente, que dever ter em ateno:
1.
Credibilidade: dominar os aspectos tcnicos, revelar conhecimento sobre

o pblico e o contexto em que a mensagem transmitida;
2.
Conhecer a audincia (indivduos ou grupos).
Lembre-se! Se no for claro no que quer dizer e quais so as suas intenes, a outra
pessoa poder fazer uma interpretao errada do que est a dizer. Esta
interpretao errada pode ser involuntria, devido falta de clareza, mas tambm
pode ser propositada, e ainda com a desculpa de que no compreendeu bem...
17
Receptor
Aquele a quem se dirige a mensagem; aquele que recebe a informao e a
descodifica.
Ao comunicar ter de ter em ateno que a pessoa com quem est a falar interpreta
a mensagem e lhe atribui um significado, consoante os seus valores, aquilo em que
acredita e histria pessoal e das relaes. O receptor descodifica mensagem, ou
seja, selecciona as palavras, smbolos e outras pistas para interpretar a mensagem.
O significado reside no receptor. (o que que significa para quem recebe a
mensagem).
Alguns exemplos
O que visualiza ou pensa quando ouve a palavra "co"?
Que imagem lhe vem cabea quando ouve a palavra "liberdade"?
Que imagem lhe vem cabea quando ouve a palavra "escola"?
Quanto mais ambgua for a mensagem enviada, maior a probabilidade de haver

diferentes interpretaes, por diferentes pessoas. E um dos erros mais frequentes
cometidos por quem fala partir do pressuposto de que os outros vm a realidade
da mesma forma do que ns, com as mesmas lentes. Ou que atribuem igual
significado s palavras.
Mensagem
todo e qualquer sinal que desencadeia a resposta do receptor. Tudo que
transmita um sentido (seja a mensagem intencional ou no).
A comunicao desenrola-se quando o emissor traduz a sua ideia para um cdigo
ou linguagem, que possa ser compreendida pelo receptor. O emissor tem de
escolher as palavras ou sinais no -verbais que o receptor seja capaz de interpretar.
Este cdigo que escolhido pelo emissor dever ser um sistema de significados
que seja partilhado pelos membros de uma cultura ou subcultura (grupos tnicos,
grupos profissionais - gria tcnica - etc.)
Em relao mensagem tenha em ateno algumas variveis antes de comunicar:
Na comunicao escrita, oral, no-verbal:
Tom, volume, ritmo;
Organizao do discurso;
Validade dos argumentos;
O que dito e o que deixado por dizer.

18
Meio
Todas as mensagens atravessam algum tipo de canal. Meio atravs do qual a
mensagem transmitida permitindo que o emissor e receptor comuniquem.
Fax
Correio electrnico
Telefone
Face-a-face
Exemplos
Videoconferncia
Cartas
Telegramas
Mensagens SMS
Feedback
O feedback (retroalimentao) consiste na mensagem de retorno que o receptor
(transformando-se ele prprio em emissor) envia ao emissor de origem.
As pessoas reagem de forma verbal e no-verbal mensagem que

enviada;
um dado crucial que nos informa se a mensagem est a ser bem

compreendida ou no;
Pode ser solicitado pelo emissor:

Entendi bem que...?
Estou a pensar bem quando digo...?
Esteve a dizer-me que...?
Qual a sua opinio relativamente ao que eu disse sobre...?
Se bem percebi, est a dizer que...
Ao solicitar feedback est a criar condies para que a comunicao seja efectiva, ou
seja, para que a mensagem que est a interpretar/descodificar seja a mesma que a
outra pessoa est a enviar.
Saber ouvir
O saber ouvir tem duas dimenses, a escuta activa e a empatia.
Escutar "absorver" o sentido das palavras e das frases pelo crebro. Escutar leva
compreenso dos factos e das ideias, e a que se lembre mais tarde do que foi dito.
Requer ateno (ou pelo menos estar centrado na tarefa que est a fazer, apesar das
distraces) e concentrao (direccionar os pensamentos para um nico problema
em particular).
19
A empatia a capacidade de se colocar "como se fosse" a outra pessoa e

perceber de uma forma consciente e propositada, o seu estado de esprito, as
emoes e os seus sentimentos, que esto presentes numa determinada
circunstncia em particular.
Quanto melhor desenvolver estas duas vertentes, mais eficaz ser no
relacionamento interpessoal.
Muitas pessoas esto de tal maneira confiantes nas suas posies que nem sequer se
apercebem do que o outro est a dizer. Em vez de ouvir, aproveitam a pausa para
preparar o que querem dizer depois. Por vezes fazem de conta que esto a ouvir,
quando na realidade esto apenas espera da sua oportunidade.
A tarefa de escutar dificultada pela urgncia que temos em fazer com que as
nossas ideias sejam conhecidas, assim como pela necessidade de centrarmos a
ateno da outra pessoa no que queremos dizer. A maior parte das pessoas adora
falar de si, o que torna um exerccio de treino constante: parar para escutar os
outros.
Como tutor tem de estar bem "sintonizado" com o que se passa sua volta. Tem
de estar receptivo s mensagens que so enviadas pelos formandos. Isto nem
sempre fcil.
Ao dar efectivamente toda a sua ateno outra pessoa quando esta est a falar
demonstra respeito e cria um ambiente relacional positivo, colocando a outra
pessoa vontade, e ser mais fcil depois dar a resposta mais adequada s questes
levantadas.
Se estiver mesmo a ouvir com ateno e inteno, dever sentir-se
cansado depois da outra pessoa ter acabado de falar. Escutar uma
aco activa, no uma actividade passiva.
A estratgia da escuta activa

Escuta activa essencialmente ouvir com um objectivo. Ser capaz de estar com
ateno ao que a outra pessoa est a dizer. Isto possvel atravs de algumas
atitudes e comportamentos concretos:
Manter o contacto visual. Faz com que mantenha a sua ateno focalizada
na tarefa e envolvido no assunto que est a ser tratado;
Sorrir nos momentos apropriados;
Tirar apontamentos apenas quando for mesmo necessrio;
Dar a quem est a falar a possibilidade de expor a sua ideia at ao fim,

mesmo que no concorde, com ela. Poder exprimir a sua opinio depois;
Ser sensvel ao comportamento no verbal, ouvir com os olhos e com os

ouvidos;
20
Ouvir primeiro e tirar concluses depois;
No estar a planear uma resposta enquanto a outra pessoa est a falar. No

pode estar mesmo a escutar se j estiver ocupado a pensar no que que vai
dizer a seguir;
A nossa mente tem a capacidade de ouvir, pensar, escrever e ponderar, em

simultneo, mas necessrio prtica;
Tentar no filtrar a mensagem atravs das suas "lentes" de subjectividade.

Reaja s ideias, no pessoa;
Interromper apenas para fazer perguntas que visem esclarecer o que a

outra pessoa quer dizer. As pessoas gostam de acabar o seu raciocnio e
dizer tudo o que tm para dizer. Quando interrompe, pode dar a ideia de
que no esteve a escutar, mesmo que isto no seja verdade;
Esperar pela resposta;
Fazer perguntas. Se no tem certeza de que percebeu o que acabou de ser

dito, pergunte;
De vez em quando, repetir com palavras suas o que a outra pessoa est a
dizer, no sentido de se certificar de que est a compreender a mensagem.
Frases como: Portanto, se bem percebi, est a ter um problema com....;
No querer ter sempre a ltima palavra.
Escuta emptica
Escute as emoes por detrs das palavras

Procure compreender os sinais emocionais por detrs das palavras que so ditas.
Isto ser uma enorme ajuda para poder detectar dificuldades ou problemas que os
formandos possam estar a experimentar no local de trabalho ou relacionados com
o seu contexto profissional. Estes sinais no so sempre bvios ou explcitos:
Eu no consigo terminar este trabalho esta semana Esta pessoa poder estar a dizer que
precisa da sua ajuda na gesto do tempo;
Talvez o Francisco deva fazer este trabalho. Ele muito bom nisso Isto pode ser um sinal
de que a pessoa no se sente confiante ou que no tem uma determinada
competncia;
Importar-se-ia, se eu esta semana no fosse reunio de equipa? Eu preciso de trabalhar com a
Margarida nesta tarde Este pode ser um pedido legtimo, mas tambm pode indicar
que estar presente na reunio signifique a criao de um conflito pessoal que queira
evitar;
Obrigado por me ter dado a dica da oferta de trabalho no departamento de servios ao cliente, mas
no estou interessado Porque que esta pessoa no est interessada em se candidatar
a um emprego que voc v como um avano na carreira dela? Ele pode no estar
21
de facto interessado, ou existir outra razo. Talvez no se sinta preparado para

assumir um maior nvel de responsabilidades.
No aceite sempre o aspecto superficial das palavras. Principalmente em relaes
onde existem diferenas de estatutos (pela hierarquia, pela idade, pela antiguidade)
as pessoas utilizam formas indirectas para pedir ajuda.
Estas emoes que detrs das palavras so pistas importantes para o tipo de
suporte que a pessoa precisa. Mas constitui um desafio para a sua correcta deteco
e saber como responder perante estas situaes.
No faz parte das competncias de um tutor, nem esperado ou
mesmo conveniente, que procure sempre por razes ocultas e
segundas intenes no que dito ou feito de forma expressa e
directa.
Adopte apenas uma atitude de escuta emptica, fazendo notar que
compreende os anseios, medos, expectativas, aspiraes que os
outros podero estar a sentir. E pergunte!
Exemplos de resposta que demonstram empatia e diferentes tipos de suporte:
No se esquea de garantir apenas aquilo em que acredita, e que estiver ao
seu alcance!
Dar garantias que reduzem os receios de falhar: Eu acho que deveria experimentar.
Talvez seja um pouco arriscado, mas se no resultar ter sempre um lugar na minha equipa
Demonstrao convincente de confiana: Paulo, tu tens uma enorme intuio para
saber o que vai funcionar ou no. Se h algum capaz de aprender a fazer isto, este algum s tu!
Oua sem interromper
Preste ateno
Utilize o comportamento no-verbal para demonstrar interesse no
que os formandos esto a dizer ou a fazer e para transmitir apoio
(dizer que "sim" com a cabea, inclinar a cabea para a frente e um
pouco de lado, descruzar os braos, sorrir,...)
Re-estruture factos e sentimentos. O grande objectivo deste
comportamento no clarificar o que a outra pessoa disse. revelar
o que que significa para si o que ela disse. E d a oportunidade para
ser rectificado.
22
Actividade Treinar a escuta activa
Escutar uma arte e uma competncia, que requer disciplina e auto-controlo.

Dever ser capaz de perceber o que est em jogo quando se escuta e desenvolver as
tcnicas necessrias para conseguir estar em silncio e escutar. Ouvir torna-se
escuta a partir do momento em que prestar ateno ao que est a ser dito e
conseguir seguir de perto o que est a ser comunicado.
Facilmente a nossa mente vagueia e somos levados pela distraco. No olhe pela
janela quando pretender escutar a outra pessoa!...
1. Junte um grupo de pessoas em crculo;
2. vez, cada um ter de dizer nmeros mltiplos de 3 ou nmeros
terminados em 3;
3. Quem errar sai da roda.
Poder realizar este jogo numa roda de amigos. Ver que para alm de desfrutarem
de um momento de diverso, ir tomar conscincia das suas capacidades de escuta
activa, da dificuldade que manter a concentrao num objectivo e ser uma
oportunidade para treinar esta competncia.
Como ultrapassar barreiras escuta efectiva?
Uma das razes que provoca a dificuldade em escutar efectivamente o que
nos esto a dizer tem a ver com a possibilidade de o contedo da
mensagem acrescentar pouco quilo que j se sabe ou, pelo contrrio,
conter informao demasiado complexa. Como poder ultrapassar esta
dificuldade e permanecer a escutar?
Lembre-se que podemos sempre aprender algo de novo;
Procure algumas reas de interesse para si no que estiver a ser dito;
Procure antecipar contedos que podero despertar o seu interesse.
Nem todas as pessoas tm o dom da oratria ou so entusiasmantes

quando tentam comunicar. Nestas situaes torna-se, geralmente, difcil
manter a ateno no discurso que est a ser proferido. Como poder
ultrapassar esta barreira e melhorar as suas competncias de escuta?
Concentre-se na mensagem e no na pessoa que est a enviar a

mensagem.
Se est a distrair-se com o barulho, com dificuldade em manter a ateno

por causa da intensidade (muito fraca ou muito intensa) das luzes, da
temperatura da sala, de cheiros, ou por causa de barulho que outras
pessoas esto a fazer, como poder ultrapassar isso e escutar melhor?
Sempre que seja possvel, elimine os factores de distraco;
Seja assertivo e solicite mudanas no ambiente que o est a perturbar

23
Aumente a concentrao na mensagem.
Se der por si a interpretar a informao em funo do seu estado de

humor, em vez de apenas na mensagem que est a ser enviada, como
poder ultrapassar esta barreira?
Procure identificar o que est a sentir, e porqu;
Tire algumas notas e deixe a interpretao da informao para depois.
Se o que est a ouvir parece-lhe ambguo, poder ter vrias interpretaes e

pouco claro para si, como se poder assegurar de que est a conseguir
interpretar a mensagem correctamente?
Lembre-se de que as palavras adquirem diferentes significados para

diferentes pessoas;
Avalie e enquadre o que est a ser transmitido no contexto em que a

aco est a acontecer;
Pergunte. Solicite esclarecimentos se no est a perceber ou tem

dvidas.
Nas situaes em que d por si a centrar a sua ateno apenas em partes da

informao da mensagem (aquela informao que vai de encontro ao que
acredita, aos seus valores e convices), como poder escutar melhor
Este o fenmeno denominado de "Percepo Selectiva". Ou seja, e

de forma um pouco simplificada: ouvir apenas o que nos interessa ouvir. O
primeiro passo para evitar esta aco (presente em todas as pessoas)
ter a conscincia de que ela existe e estar alerta!
No deixe de escutar. Identifique o objectivo da mensagem e procure

informao que confirme o que est a ser dito. O acto de busca implica
mobilizar recursos cognitivos para a ateno e concentrao. E isso
no significa que v mudar de opinio no final.
Em situaes em que se apercebe de que est a fazer comentrios

desajustados, emocionais e prematuros, como poder alterar este
comportamento?
Procure identificar o que est a sentir, e porqu;
Deixe a outra pessoa acabar de apresentar a sua mensagem antes de

fazer qualquer comentrio;
Censure o seu feedback emocional inapropriado.
24
Tipos de perguntas Estabelecer dilogo

Perguntar ajuda a estabelecer um dilogo entre as pessoas. Se forem feitas de modo
adequado provocam uma reaco no sentido da colaborao por parte do
formando. Far com que pense e participe. Como incentivar a resposta? Qual o
tipo de perguntas mais eficazes para um determinado objectivo?
Existem dois tipos de perguntas:
1.
De final fechado Do origem a respostas de "sim"ou "no".

Utilize-as para:
2.
Focalizar a resposta: Est satisfeito com o seu progresso?
Confirmar o que a outra pessoa disse: Ento, a sua maior dificuldade

gerir o seu tempo?
Manter ambas as partes de acordo: Ento estamos ambos de acordo

que as doses que est a utilizar colocam as peas azuis?
De final aberto So geradoras de participao e partilha de ideias. So

teis para avaliar o grau de compreenso e estabelecer laos de confiana.
Geralmente comeam por:
Como...
Porqu...
Quando...
Onde...
O que que...
Quais...
Utilize-as para:
Explorar alternativas: O que que aconteceria se...
Revelar atitudes ou necessidades: Como que se est a sentir com os

progressos que fez at agora?
Incentivar o desenvolvimento do pensamento: Ento, na sua opinio

quais so as maiores dificuldades que tem encontrado at agora?
Desencadear feedback de pessoas mais incomunicativas (que falam

pouco, perguntam pouco, participam pouco...).
25
Dar e receber feedback

Me, este jantar hoje estava muito apetitoso; Precisas de treinar mais estes lanamentos da linha
lateral; Tens de melhorar a ortografia, filho.
Todos os dias, na nossa vida pessoal ou profissional damos e recebemos
informao acerca do nosso comportamento. Sinais de reforo, por vezes positivo,
outras vezes no sentido de alterar o curso das nossas aces. Ou seja, "reenviamos
origem informao sobre o resultado de um trabalho efectuado3"
Como tutores, o uso adequado de feedback ao formando importante para que este
possa saber como est a evoluir na aprendizagem, para o esclarecimento de dvidas
e demonstrao da sua ateno para com ele.
Objectivo do feedback na FCT:
Dar informao;
Corrigir comportamentos; chamar a ateno para as aces que ainda

precisam de ser corrigidas atravs de mais prtica;
Reforar positivamente comportamentos correctos e as correces que ele

j fez.
Veja-se a si prprio sempre como a pessoa que est a ajudar outra pessoa a fazer
um trabalho melhor. O desenvolvimento de uma boa relao pedaggica no o
fim em si mesmo. Ela apenas faz sentido para que consiga partilhar o seu
conhecimento e as suas competncias da melhor forma.
Diferentes modalidades de feedback:
Valorizar:
Deixe que os seus formandos saibam o progresso que esto a ter;
Seja sincero nos elogios para que se estabelea uma atmosfera

construtiva.
Clarificar:
1.
Repita o que o formando lhe disse;
2.
Aguarde por confirmao de que o que est a dizer est certo;
3.
Incentive o formando a dizer-lhe se o que est a dizer est certo ou

errado.
in infopdia - Dicionrios Porto Editora.

26
Redireccionar a questo de volta pessoa:
Por exemplo: Esta soluo parece interessante. Como que est a

pensar que pode ser feito aqui nesta situao?
D enfoque ao desempenho melhorado

No utilize o feedback apenas para criticar ou realar fracos desempenhos.
Deve chamar ateno para o trabalho que est a ser mal executado, mas
igualmente importante dar informao de reforo positivo acerca do
trabalho que est a ser bem realizado. Isto ajuda a pessoa a aprender a
partir daquilo que fez bem.
Os comentrios devem ser descritivos, e no, interpretaes:

Mantenha-se centrado no comportamento, e no no carcter, atitudes ou
personalidade da outra pessoa. Tenho notado que o Joo demorou mais tempo a
acabar esta tarefa do que o resto do grupo
e no
O Joo no est a perceber nada do que eu tenho andado aqui a dizer;
O feedback deve estar centrado nos acontecimentos recentes ou nas aces

que precisam de ser alteradas.
A correco ou reforo dever ser no momento do procedimento que

estiver a ser executado. nesta altura que faz mais sentido e ser melhor
entendido e assimilado. Procure acentuar a correco em dados objectivos,
como checklists escritas, ou manuais de instrues.
Evite generalizaes: Ser mais til para a aprendizagem que o formando

est a fazer ter informao sobre determinadas aces em concreto.
Em vez de: O Antnio hoje esteve excelente ali no sector dos detergentes, oferea algo
mais especfico, como: A arrumao das prateleiras no sector dos detergentes colocou
em destaque o produto que se pretendia escoar mais rapidamente e isso aconteceu.
O feedback no deve forar a pessoa a mudar

Isto significa que deve fornecer informao sobre o desempenho de uma
aco de modo a guiar a pessoa no sentido de manter ou alterar um
comportamento especfico. Quando a comunicao desta informao
bem realizada, ter como resultado o aumento da produtividade,
diminuio dos erros e aumento da auto-estima do formando. Mas
fornecer feedback dar boas ou ms notcias (aco correcta ou erros
detectados). No dar uma ordem.
Seja sincero e realista

No se esquea de que a inteno do feedback ajudar a pessoa a melhorar.
Aborde apenas os factores que esto ao alcance da outra pessoa alterar
(que a pessoa pode controlar).
27
Ao dar feedback descreva os comportamentos que observa e as

reaces que eles provocam.
Tambm dever ter a atitude de abertura suficiente para permitir a colaborao e o
desenvolvimento construtivo da aprendizagem. Sem o feedback da outra pessoa no
pode haver comunicao. E sem comunicao no poder saber se o que est a
ilustrar e a explicar claro e suficiente. Por isso dever encorajar a solicitao de
feedback por parte dos formandos.
Perguntas que solicitam feedback podem ser
Fui claro no que disse?
aqui que est a ter mais dificuldade?
Est a conseguir acompanhar todos os passos?
Separe factos de opinio. Quer seja a fornecer feedback quer seja a receber, as
opinies no devero ser desprezadas mas no tm o mesmo peso que a
demonstrao de factos.
Dar um elogio diferente de dar feedback positivo. O feedback vai para
alm da palmadinha nas costas. Identifica aces especficas
merecedoras de mrito.
Feedback negativo no o mesmo que critica. Um feedback negativo
entra nos detalhes, dando assim uma base para a discusso e melhoria
na execuo das aces.
Prefira perguntar: O que que percebeu? em vez do mais habitual O que que no
percebeu?
Comece pela positiva e evite colocar os formandos na posio de ter de admitir que
esto confusos ou que no compreenderam. Muitos, devido a passados escolares
mais complicados, tm pavor a esta pergunta, que habitualmente surge no final de
alguma explicao...
28
Ser assertivo
Ser assertivo significa ser capaz de valer os seus direitos e interesses sem violar os
direitos da outra pessoa. Significa obter o que se quer e precisa, utilizando meios
razoveis e adequados.
Fig.3
Utilizar uma forma de comportamento assertivo implica fazer uma anlise realista
da situao e das alternativas, expressar os nossos pensamentos e aquilo em que
acreditamos de uma forma directa, honesta e educada. Adoptar esta atitude implica
necessariamente ter respeito por ns prprios e pelos outros e um bom nvel de
auto-estima.
Adoptar esta forma de comportamento por vezes difcil, particularmente em
situaes de stress ou quando a outra pessoa manifesta agressividade. Nestas
situaes a atitude mais acertada a tomar, provavelmente a de se afastar por
momentos da situao e deixar que os nimos se acalmem.
Utilize mensagens "Eu"
Uma mensagem "Eu" uma boa maneira de fazer entender outra pessoa aquilo
em que est a pensar e o que pretende.
composta por trs partes:
Comportamento (a aco) Exactamente que comportamento que a

pessoa fez ou est a fazer, que gostaria de ver alterado;
Consequncia O que que est a acontecer por causa deste

comportamento;
Sentimento (o que o/a faz sentir) Qual o efeito que o comportamento

da outra pessoa tem no seu estado emocional.
29
Ao utilizar estes trs componentes na elaborao de frases, est a dar outra pessoa
toda a informao, no lhe dando espao para dvidas ou segundas interpretaes.
Exemplo: Quando chega tarde reunio (comportamento) isto aborrece-me (sentimento)
porque temos de repetir informao que a restante equipa j ouviu (consequncia).
Uma tomada de posio deste tipo ser mais eficaz do que simplesmente ignorar o
problema ou expressar-se de forma agressiva ou dissimulada.
Comunicar de forma assertiva significa estabelecer uma relao adulta, em que se
manifestam:
Abertura/ sinceridade;
Honestidade;
Frontalidade /ser directo;
Paridade/ uma relao de igual para igual.

A minha liberdade acaba no momento em que ameao a liberdade de
outra pessoa
A forma como habitualmente comunicamos reflecte os padres de aprendizagem

em que vivemos, desde a mais tenra idade. O ambiente em que crescemos molda a
imagem que fazemos dos outros e os padres de comunicao. Tal no significa
que no possa ser alterado. Pelo contrrio, podemos re-aprender comportamentos,
adquirir competncias sociais que nos fazem mais conscientes das nossas vontades
e necessidades, mas tambm de que as pessoas com quem nos relacionamos
possuem iguais direitos que devem ser respeitados.
Ser assertivo no garantia de ausncia de conflitos. Mas neste caso o conflito ser
encarado como um desafio e uma oportunidade para solues alternativas. Face
agressividade existem dois desfechos possveis: cessar a comunicao ou entrar
numa escalada de comportamentos verbais e no-verbais agressivos.
Formas de comportamento no assertivo

Forma de comunicar Passivo/Agressivo
Caracteriza-se por ser:
Manipulativo;
Desonesto;
Culpabilizante (Tu fazes-me sentir... );
Sarcstico;
"Com indirectas".
30
So pessoas que nos deixam uma sensao de desconforto, pois sentimos que
palavras de apoio ou incentivo no so sinceras. Muitas vezes podero concordar
consigo quando na realidade apenas pretendem evitar o conflito.
Mas como no h defesas que sejam para sempre intransponveis, o que acabar
por acontecer que quando as emoes forem demasiadamente intensas, este
comportamento acabar por assumir formas de agressividade explcita,... mais cedo
ou mais tarde.
Eu acho fantstico que tenhas conseguido a vaga no emprego. Eu
nem estava muito interessada
Eu estou a contar-te isso, no para ficares aborrecida. Mas como
tua amiga acho que devias saber...
Qualquer uma destas frases em conjunto com o rosto
desta fotografia, constitui uma mensagem ambgua, em
que possvel perceber agressividade por detrs da
aparncia. As palavras dizem uma coisa mas o
comportamento no-verbal afirma o oposto.
Forma de comunicar Agressivo
Caractersticas:
Criticar as pessoas, e no o seu comportamento. Ou seja, julga a pessoa

apenas por uma coisa que a pessoa faa;
Rotula as pessoas;
Insulta;
Agride;
Comea as frases por "Tu". Esta atitude coloca logo partida uma relao
de desigualdade, em que a outra pessoa a responsvel ou ter de ser ela a
mudar.
So comportamentos que revelam pessoas que esto sempre prontas para entrar
numa discusso e utilizam todos os argumentos para conseguir vencer.
Pode at ser um erro, falha, ou esquecimento, que voc cometeu 5 anos atrs...
31
sempre a mesma coisa contigo! Tu nunca

aprendes!
Tu fazes o
preguioso?!...
favor
de
parar
de
ser
No a utilizao de palavras como "por favor" que minimiza o facto de se estar

perante uma atitudes de agressividade.
importante distinguir o "ser", do "fazer": Chamar a ateno para o n de vezes
que uma pessoa chega atrasada diferente de dizer que aquela pessoa preguiosa.
Forma Passiva de comunicar
Revelam uma vincada falta de percepo dos seus direitos ou incapacidade para os
fazer valer.
Pessoas com muito baixa auto-estima exprimem enormes dificuldades em
manifestar de forma clara os seus desejos, necessidades, pensamentos ou
convices, sendo alvo fcil para que permanentemente sejam ultrapassados pelos
outros e pelas circunstncias.
Enorme dificuldade em dizer "No!"
As pessoas que possuem na maior parte do tempo este padro de comportamento
adoptam a estratgia de se misturar no grupo e passar despercebidas.
E: Importas-te de me dar o ltimo bilhete,
para o ltimo dia de espectculo, daquele
artista que tens estado espera desde a tua
adolescncia para assistir?
R: Podes ficar com ele
Um dilogo caricatural para enfatizar a postura de submisso de incapacidade de

fazer valer os seus direitos e manifestar as suas vontades.
Tambm defensvel a posio de alguns autores e psiclogos, que afirmam no
existir formas totalmente passivas de comunicar. Pois existir sempre raiva, mesmo
que inconsciente, que se ir manifestar mais cedo ou mais tarde. Por vezes custa
do prprio bem-estar emocional da pessoa, como no caso da Depresso e de
outras condies de sofrimento psico-somtico.
No-assertividade ocorre quando a pessoa no expressa os seus sentimentos ou
seus pensamentos ao interlocutor, emitindo, muitas vezes, comportamentos contra
a prpria vontade, ou deixando de se defender por medo de prejudicar sua relao
futura com o interlocutor. Por isso, muitas vezes, o indivduo explorado e
prejudicado sem contudo, atingir seus oblativos.
32
Comportamentos assertivos, no-assertivos e agressivos podem ser:
Gerais Pessoas apresentam na maior parte do tempo e com diferentes

interlocutores o mesmo padro de comportamento,
Situacionais Emitem comportamentos de natureza distinta conforme a

situao e o interlocutor
Um comportamento assertivo implica trs reflexes essenciais:
O que que eu estou a sentir?
Porqu?
O que que eu posso fazer?
O que dificulta a comunicao

Tudo o que possa criar problemas, mal entendidos, dificuldades na comunicao
so chamadas de barreiras comunicao:
Diferenas culturais entre o remetente e o receptor

Por causa das nossas diferenas sociais, culturais ou sexuais, a nossa atitude
em relao ao espao, gestos e tempo da outra pessoa, pode dificultar o
processo de comunicao.
Esteretipos
Preconceitos, julgamentos prvios ou ideias preconcebidas sobre a pessoa
que est a falar (ou que assina uma carta, e-mail, carto, memorando,...) ou
a informao que est a ser trocada, bloqueia o significado da
comunicao. J nos aconteceu a todos uma ou outra vez, "nem ligar
conversa" a partir do momento de que sabemos de onde esta vem...
Suposies
Supor que a outra pessoa ou pessoas pensam da mesma maneira sobre o
contedo do que est a ser comunicado. necessrio certificarmo-nos se
estamos todos da posse da mesma informao. A compreenso de
informao nova est muitas vezes dependente de informao previamente
adquirida.
Histria do relacionamento
A memria de dilogos anteriores, onde so recordados os modo como
estes dilogos decorreram e acabaram, assim como o nvel de
envolvimento afectivo com uma pessoa, afectam a forma de actuar nos
dilogos futuros. Num relacionamento marcado por conflitos, a
33
informao que veiculada entre emissor e receptor de forma contnua e

circular, tende a ser ignorada ou distorcida.
Rudo externo
O rudo da rua ou de outras salas, telefones, barulhos de mquinas, etc.,
todos podem desviar a ateno perder-se informao relevante para a
compreenso correcta do significado que se pretende comunicar.
Sinais no verbais
Se os sinais no-verbais, tais como expresses faciais, contacto visual,
postura, aparncia, etc. no acompanham a comunicao verbal o seu
significado pode ser distorcido.
Gesto do tempo certo

A gesto da oportunidade (timing) deve ser cuidadosa. Tentar comunicar
um assunto importante sob presso poder ser um obstculo tanto para o
remetente como para o receptor. Por outro lado, informao que no
propriamente relevante no momento no ser alvo de muita ateno e a
aco provavelmente no ser levada a cabo de imediato (por ex.: solicitar a
realizao de uma tarefa com uma data limite para entrega ainda
longnqua).
Informao a mais ou irrelevante

Informao no especfica ou clara, e sem relao com o que est a ser
transmitido pode ser uma barreira comunicao efectiva.
Canal no apropriado
Escolher um meio de envio de informao errado. Por ex., enviar uma
carta formal a um colega a solicitar uma conversa rpida, no certamente
o meio mais eficaz e at desadequado face ao tipo de relao entre as
pessoas. No entanto se for para pedir informaes sobre certos aspectos
de uma organizao, em que importante manter os registos das trocas de
informao, este ser um meio adequado.
Jargo
As palavras ou imagens usadas na comunicao afectam e podem
determinar a compreenso e eficcia da comunicao. Os trabalhadores
altamente qualificados e especialistas em determinada rea podero
facilmente cair na armadilha de utilizar linguagem demasiado especializada
para uma audincia que no especialista na matria. Para esta audincia
ser o equivalente a ouvir uma lngua estrangeira...Nem todos podero
conhecer o significado de determinados termos de uma determinada rea
profissional.
34
Todas as pessoas integradas numa organizao devero estar

interessadas em ultrapassar as barreiras que se colocam s prticas de
trabalho eficazes.
Como vencer as barreiras comunicao
Existem algumas estratgias que poder adoptar de forma a ultrapassar diversas

barreiras comunicao:
Tenha em ateno s palavras que utiliza Frases longas e complicadas e

palavras pouco conhecidas confundem as pessoas. A comunicao deve
ser clara, concisa, concreta, correcta e educada;
Verifique a ortografia na comunicao escrita e assegure que as frases so

claras, concisas e no ambguas;
Evite conversas importantes ao final do dia ou quando a outra pessoa est

visivelmente cansada, ocupada ou em stress;
Escolha o melhor lugar possvel Converse em lugar que encoraje uma

comunicao aberta, no no meio de um centro comercial barulhento, de
um piso de uma fbrica cheio de mquinas a laborar ou no corredor de um
escritrio movimentado;
Se a conversa importante dever preparar uma sala ou um espao onde

no possam ser interrompidos;
Escolha o tipo de canal de acordo com o tipo de mensagem a ser enviada

(formal, informal, escrita ou verbal);
Pense antes de falar;
Tenha ateno oportunidade da mensagem (o timing);
D tempo outra pessoa para falar;
Centre a sua ateno no contedo e no nas caractersticas da pessoa;
Seja emptico Olhar para a situao a partir do ponto de vista da outra

pessoa e tentar compreender as suas opinies, preocupaes e atitudes faz
melhores comunicadores;
D e solicite Feedback Possibilita que a comunicao se processe de forma

circular, num processo com dois sentidos, em que emissor e receptor
tentam chegar a um entendimento comum;
35
Tome algumas notas e decida quais as decises apropriadas depois do

debate e troca de opinies;
Utilize a repetio A repetio das mensagens diversas vezes, utilizando

diferentes exemplos pode ajudar as outras pessoas a entender melhor.
Dois aspectos que centrais e constituem a base de todas estas medidas,

que poder adoptar para melhor comunicar
Auto-conhecimento Como que eu me comporto habitualmente neste tipo de situaes? O
que faz desencadear em mim formas de comunicar agressivas? Que emoes tenho mais dificuldade
em mediar? Que necessidades necessito de ver satisfeitas mais rapidamente?...
Auto-conscincia Atitude mental de ateno propositada ao tom de voz, aos
gestos, ao espao, tempo e ritmo.)
Se verdade que em situaes correntes do nosso dia a dia, poderemos adoptar

uma postura mais descontrada e no estar to alerta, em outras situaes ser
certamente importante e relevante ter ateno o prprio comportamento, forma
de comunicar e de reagir a determinados estmulos.
Por exemplo: entrevista de emprego, pedir um aumento, solicitar colaborao no
trabalho, ...e em diversos contextos da vida pessoal e relacional privada.
Perceba o seu estilo predominante de comunicao
Boas competncias comunicacionais requerem um elevado nvel de tomada de
conscincia de si prprio.
Utilize a escuta activa
Ouvir com um propsito: obter informao, orientaes, perceber os outros, resolver

problemas, partilhar interesses, saber como o outro se sente, mostrar apoio, etc.
Repita mentalmente as palavras que a outra pessoa diz.
Fornea feedback
Reestruture o que est a ser dito ou faa um sumrio para se assegurar que
percebeu. Diga o que pensa que ouviu e confirme. O feedback demonstra a
escuta activa e refora a comunicao
36
Estilos de Comunicao
As pessoas vem, entendem e actuam sobre a realidade sua volta de maneira
diversa. Diferentes estilos predominantes de comunicao podem originar barreiras
comunicao efectiva. Para que sejam ultrapassadas necessrio haver um
ajustamento do tipo de mensagem e modo de transmisso, tendo em conta as
caractersticas da outra pessoa.
A compreenso de estilos de comunicao ajuda a resolver situaes de conflito
em equipas, quando usada de forma adequada.
Muito raramente os conflitos tm a ver com aspectos verdadeiramente e
estritamente pessoais. Na maior parte dos casos so discusses de estilo,
necessidades de informao ou de objectivos claros.
4 Estilos de comunicao
Aco;
Processo;
Ideias;
Pessoas.
O qu
Aco
Processo
Estratgias
Organizao
Factos
Anlise
Resultados
Objectivos
Desempenho
Eficincia
Porqu
Como
Quem
Pessoas
Ideias
Necessidades
Esprito de equipa
Cooperao
Relaes
Conceitos
Teorias
Criatividade
Novos mtodos
37
Na maior parte das vezes, as pessoas no tm a inteno de ser rudes, esto apenas
to focalizadas na tarefa que se esquecem de quem est sua volta.
Gostariam de trabalhar mais depressa mas no ao ponto de correrem o risco de
prejudicar as relaes pessoais necessrias realizao da tarefa.
Compreendem que h um trabalho que tem de ser feito, mas apenas pode ser bem
realizado com a informao adequada, o que leva tempo a recolher.
Uma equipa eficaz precisa de todos estes aspectos presentes nos vrios estilos de
comunicao para que seja realmente eficaz.
Todas as equipas ou grupos de trabalho precisam estar centradas na concretizao
de tarefas e precisam cuidar das relaes que estabelecem entre si, para que
consigam alcanar os objectivos propostos por estas mesmas tarefas.
Precisam de ter uma viso global do problema the big picture ou do contexto do
seu trabalho.
E precisam que se identifiquem e tratem dos pormenores, para que alcancem o

sucesso.
38
Captulo
A Liderana
A liderana produz a mudana. Essa a sua funo
bsica.
John Kotter, guru de gesto de Harvard
Liderana e mobilizao de equipas
liderana em contexto pedaggico equivalente na sua essncia liderana

em outros contextos: Ser inspirador/a para os restantes membros da
equipa e ter a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos
em direco realizao de metas.
Um lder tem uma Viso e partilha-a com o grupo. Um horizonte em mente para
onde o grupo deve caminhar. Mas para alm de ter um sentido claro onde pretende
chegar, sabe como l chegar. capaz de "ver mais alm" (the big picture) e elabora
uma estratgia para alcanar os seus objectivos. Viso e estratgia duas
caractersticas que diferenciam e capacitam os lderes para o sucesso.
Competncias-chave de um lder
Ter a compreenso de si mesmo Quem sou eu? Em que que

acredito? Quais so os aspectos que me valorizam e quais os que
constituem maiores desafios? Em que que eu sou bom e quais as reas
em que no sou to bom? Quero ser um lder?
Ser capaz de trabalhar com os outros De que forma que todos ns

somos diferentes? Como posso motivar e influenciar os outros?
Agora que est confortvel consigo prprio, de que forma que poder
combinar as suas qualidades e competncias com as caractersticas nicas
de cada indivduo, de modo a formar uma equipa de sucesso, encontrar
melhores solues, criar mais valor, aumentar a realizao e satisfao?
Ser capaz de fazer a Integrao Como que consigo colocar a pessoa

certa no lugar certo com as competncias certas, de modo a que esta
pessoa possa se valorizar e brilhar a fazer o que faz?
39
Fig.4
Se est a solicitar o apoio de um grupo, convena-o de que a causa

justa, a inteno nobre, o caminho colectivo, o desafio crtico. Mostre
que o objectivo no pode ser alcanado sem o compromisso de
todos.
Liderar desenvolver a viso do que possvel e ser capaz de inspirar

outros a ajud-lo a realizar estas possibilidades. Ter um sentido claro
do futuro e uma compreenso das aces necessrias para chegar l
com sucesso.
Quem no consegue olhar para dentro de si mesmo, avaliar quem e

do que capaz, no ser capaz de trabalhar com os outros. Tem de se
sentir confortvel primeiro na sua prpria pele antes de avanar com
firmeza para a orientao estratgica das actividades num grupo.
Um Guia para a liderana4
O lder precisa saber orientar/guiar pessoas, esse factor que marca a diferena.
Tal diferente de dar ordens ou "mandar fazer". Ele, ou ela, deve ir at as pessoas.
Dessa forma, estar a fazer com que sua equipa se sinta mais envolvida no
processo e motivada para a sua operacionalizao e concretizao. Ir ao encontro
do outro aumenta a relao de confiana.
Baseado no guia de Sonia Jordo, "A Arte de Liderar: Vivenciando Mudanas num Mundo
Globalizado"
40
1.
Saiba exactamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o

que as pessoas que o indicaram esperam de si.
2.
Seja preciso nos planos e procedimentos a ser seguidos.

Estabelea metas claras e repita-as vrias vezes ao longo do caminho. Seja
entusiasmado, entusiasmente e inspirador
3.
Procure feedback dos membros do grupo. Pergunte se eles sentem que est
a fazer o bastante, demais ou muito pouco.
Comunique-se com as pessoas que voc supervisiona ou orienta,
deixando-as vontade para expressar suas opinies sem temores, e
pergunte regularmente a cada uma delas: - Como posso ajud-lo a fazer
melhor o seu trabalho? - Que problemas tem que posso ajudar a resolver?
4.
Se quiser confiana e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas

palavras pode funcionar num cargo tcnico, mas um desastre num cargo
de liderana.
Lembre-se de que no basta que a pessoa entenda. preciso que ela
acredite, participe e "vista a camisola".
5.
Se possui a expectativa de que as pessoas que trabalham consigo so

capazes de ajuizar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem
experincias na tomada de decises. Se acredita que o grupo entende o seu
modo de pensar, compartilhe as suas experincias anteriores.
6.
Reconhea que as pessoas tm diferentes motivaes para se envolver e

participar nas equipas. Esse o passo essencial para que colaborem. A
criao de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos,
independentemente dos seus motivos, uma competncia fundamental.
Estilos de liderana e seus efeitos na

prtica pedaggica
O Estilo do Lder deve ser adequado situao em particular, ao grupo e

relao entre o grupo e a tarefa.
A eficcia da liderana no determinada pela virtude ou moralidade das metas. As
pessoas tendem a classificar os lderes como "bons" ou "maus" com base na
avaliao que fazem se eles definiram metas correctas ou incorrectas.
Um tutor em contexto real de trabalho, tem a grande oportunidade de exercer a
liderana pelo exemplo. Isto significa que o lder influencia os membros do
grupo servindo como um modelo positivo de comportamento desejvel. Por
exemplo, mostrar coerncia entre as aces e as palavras.
A melhor tctica que tem ao seu dispor enquanto tutor poder ser o seu
prprio comportamento em contexto real de trabalho. As pessoas a quem
est a dar formao no local de trabalho esto a observ-lo:
41
Como delega tarefas para que sejam eles a realiz-las;
Como comunica com o grupo;
Como gere o seu tempo;
Qual a sua posio em relao aprendizagem e melhoria contnuas.
Em certos casos o seu padro de comportamento ir moldar o comportamento

destes trabalhadores em formao. Deste modo, dever estabelecer para si os
mesmos padres de exigncia e qualidade que pretende que eles adoptem e sigam.
Compartilhar a busca de solues com os formandos capacita-os a sentirem-se
melhor em relao a si mesmos e a desempenhar as tarefas como maior eficcia no
desempenho. Eles iro sentir-se mais motivados se sentirem que lhes deposita um
voto de confiana. A motivao extra deriva de um sentimento de
responsabilidade.
Um grande lder
... precisa de tomar conscincia das competncias que possui e ser muito especfico
em relao s que no possui, de modo a reunir a equipa/ grupo sua volta e assim
se complementarem numa unio de esforos.
... compreende que cada pessoa um ser nico e d apoio e suporte de modo a que
consiga alavancar e maximizar as suas qualidades e competncias.
... resulta em ser capaz de realizar todo o seu potencial em reas em que se sente
capaz e vontade.
No espera a perfeio. Ningum vence sempre. Os lderes crescem atravs dos

seus erros.
Fig.5
42
Tal como o filsofo e poeta Ralph Waldo Emerson (1803-1882) disse, "O Homem
apenas metade de si prprio, a outra metade a sua expresso". Ser capaz de se
expressar plenamente significa que sabe quem , quais so os seus pontos fortes e
as suas fraquezas, e como maximizar as suas qualidades e compensar as suas
debilidades.
Tambm sabe o que quer, porque quer, e como que deve
comunicar o que pretende aos outros de modo a conseguir a sua
cooperao e apoio. Por ltimo, sabe como atingir os seus objectivos.
A chave para a expresso plena compreender-se a si prprio e ao
mundo, e a chave para a compreenso a aprendizagem com a vida
e pela experincia.
A liderana pedaggica responsvel pela execuo de um projecto formativo
definido democraticamente no seio da comunidade formativa e que se
operacionaliza ao nvel de cada turma, no mbito do respectivo projecto de
desenvolvimento de competncias, e em articulao com os restantes grupos em
formao dessa unidade organizacional.
Estilos de liderana de Kurt Lewin
"No h nada mais prtico do que uma boa teoria" 5
Kurt Lewin nasceu e viveu na Alemanha, onde estudou em vrias Universidades
em Freiburg, Munich e Berlim, e recebeu o seu doutoramento ( Ph.D.) em
Psicologia. Estudou tambm Matemticas e fsica. Em 1933 abandonou a
Alemanha rumo aos Estados Unidos. Kurt Lewin considerado como um dos
fundadores da Psicologia Social e as suas teorias e estudos influenciaram de modo
radical o nosso entendimento acerca da aprendizagem atravs da experimentao,
liderana, e dinmica de grupos.
Em 1939 Kurt Lewin, conjuntamente com Ronald Lippett e outros colegas,

conduziram experincias que analisavam o processo de deciso na liderana, em
particular na sua componente de tomada de deciso. As concluses a que
chegaram fizeram escola, continuam vlidas at hoje e constituem a referncia
quando se aborda o tema das dinmicas relacionais que surgem nos grupos e do
fenmeno social da liderana.
Liderana autoritria (Autocrtica)
o "chefe". O lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo;
ele que define o que deve ser feito e como deve ser feito;
Determina quais as providncias e as tcnicas a utilizar para a execuo das

tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo;
5 Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper
& Row (pp. 169)
43
Acredita que as opes que toma so as mais correctas, e o grupo merecelhe pouca confiana;
A sua ateno est focalizada para a realizao das tarefas, e no para as

relaes humanas;
Exerce a liderana sustentando o seu poder no cargo, posio hierrquica

ou estatuto que ocupa no grupo.
Liderana participativa (Democrtica)
O lder convida participao dos outros, tendo em conta as suas

qualidades e competncias para a tomada de deciso;
Partilha as suas decises e actividades com os outros membros do grupo.

Podemos dizer que ele possui uma viso do ser humano e de si, como
agentes de mudana. Caso acredite que o melhor que todos devam
participar no planeamento e execuo de uma determinada tarefa, as suas
orientaes sero neste sentido;
Acredita que a unio faz a fora e que no perfeito nem tem de ser;
Cr que todos possuem condies de agir com autonomia e

responsabilidade;
A sua ateno est voltada principalmente para as relaes interpessoais e

v o seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
Liderana delegativa (laissez-faire)
Fornece pouca orientao aos restantes membros do grupo;
Deixa o processo de deciso nas mos do grupo;
Exerce pouco controlo sobre o grupo, deixando a cada um a tarefa de

definir os seus papeis e de descobrir o que cada um tem de fazer, sem se
envolver neste processo de organizao do grupo;
A equipa trabalha com pouca orientao e geralmente, pouca motivao.

A principal problemtica da liderana saber quando aplicar cada
estilo, com quem, e em que circunstncias e actividades a ser
desenvolvidas.
A defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado praticamente

impossvel, j que existem inmeras situaes pelas quais um grupo pode estar
passando e que exigir uma forma ou outra de liderana. Factores como a
maturidade, contexto cultural e histrico dos membros do grupo, o relacionamento
grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas a ser cumpridas e os
prazos para execuo, entre outros, devero certamente ter influncia no
comportamento do lder.
44
Captulo
Conflito no Contexto
Interpessoal
Everything can be taken from a man but ...the last of the
human freedoms - to choose one's attitude in any given set
of circumstances, to choose one's own way.
Viktor E. Frankl (1905 1997)
O Conflito
ara a maioria de ns, o conflito6 algo de que no gostamos e que

procuramos evitar. gerador de ansiedade fsica e mental. Outras pessoas
apreciam o conflito e acham qual algo saudvel e at desejvel que
acontea. No entanto, o conflito em si mesmo no tem uma qualidade positiva ou
negativa. A forma que optamos para lidar com o conflito determina se o seu
resultado positivo (construtivo) ou negativo (destrutivo).
O conflito um fenmeno inevitvel em relaes humanas significativas. No local

de trabalho, emergem nas relaes entre indivduos de um mesmo grupo, entre
grupos, entre diferentes nveis de uma nica organizao e entre organizaes.
conflito" : a condio em que as preocupaes das pessoas parecem ser incompatveis Kenneth W. Thomas, Ph.D..
45
Fig.6
Para a sua resoluo essencial que ambas as partes reconhecem a existncia desta
condio (estar de acordo que esto em desacordo). Poder ser sobre como
partilhar recursos limitados, em quem votar numa eleio, qual a tarefa a ser
realizada entre vrias possveis, ou a escolha de um restaurante.
Dever procurar manter o conflito a este nvel: Simples!
Um desentendimento um pseudo-conflito que se pode transformar num conflito
relacional, entre duas ou mais pessoas.
Por exemplo, O Joo e a Maria podero estar de acordo num determinado assunto
mas uma interpretao incorrecta da mensagem enviada pelo Joo Maria, pode
levar a que ambos acreditem que a mensagem est a ir contra a sua posio. Esta
falha na comunicao, e falha em perceber que se trata de uma m interpretao da
mensagem da outra pessoa, cria um conflito relacional.
Desentendimentos no so sinal de que existem problemas na relao. Ningum
concorda com o outro a toda a hora e em todas as situaes Por vezes
interpretamos uma deciso negativa como uma rejeio pessoal. Estas situaes
acontecem quando estamos emocionalmente implicados na deciso.
Causas dos conflitos interpessoais mais frequentes
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes
Incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os
seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica
ou comportamental. Poder ser a real falta de recursos (materiais,
financeiros), ou simplesmente a percepo de que assim .
46
Diferenas de personalidade
So invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente
familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento
dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte
envolvida. A presena de preconceitos e esteretipos, hostilidades e atritos
pessoais geradora de muitas situaes de conflito que no tm outra
causa a no ser o simples facto de que no se gosta de determinada pessoa.
Metas diferentes
Vrias vezes estabelecemos metas que no so as mesmas da outra pessoa.
Tambm pode acontecer que os objectivos que temos que atingir so
ditados por circunstncias externas nossa vontade (por exemplo, podem
ser objectivos de produtividade impostos pela uma empresa). Tambm
nestes casos podero no coincidir com os objectivos de outras pessoas,
departamentos ou organizaes.
Diferenas em termos de informaes e percepes

Esta a situao frequente, em que analisamos as informaes que
recebemos luz dos nossos valores, e crenas. A interpretao do que
dito influenciada pela histria de vida ou dos relacionamentos com aquela
pessoa ou grupo. Por outro lado, no levamos em conta que do nosso
interlocutor tambm interpreta a mensagem de acordo com as suas
referncias, e poder ter um olhar diferente sobre uma mesma situao.
Os conflitos relativos resoluo de tarefas resultam da presena de

perspectivas diferentes em relao sua execuo, ambiguidade do trabalho, por
no estar disponvel a ambas as partes a informao adequada, ou a que existe ser
confusa ou incompleta, ou porque no se sabe as quais so as consequncias
esperadas da sua realizao
Estratgias para resoluo de conflitos
Se algum vencedor, isto significa que outra pessoa tem de sair derrotada? Ser
possvel encontrar uma maneira de resolver um conflito de modo a que ambos os
lados saem satisfeitos, que ambos sejam vencedores?
Os conflitos podem ser abordados de vrias maneiras diferentes. Com maior ou
menor considerao pelos interesses da outra parte, com maior ou menor
assertividade da nossa parte.
Estilos de gesto de conflitos no so mais do que estratgias preferidas que se
adopta para tentar solucionar uma situao de tenso entre as partes envolvidas em
conflito.
47
Variam ao longo destes dois eixos:
Y7= Satisfao das

necessidades e desejos do
prprio.
X8= Satisfao das
necessidades e desejos do
outro.
Pode retirar-se: Evitar o conflito fazendo de conta de que no existe, minimizar as

diferenas entre si e o outro, ou evitar a todo o custo entrar no que parece j uma
discusso.
Pode desistir: Acomodar-se ao outro, aceitando os seus pontos de vista ou
sugestes. Lanar a toalha ao tapete para ultrapassar o assunto. Permitir que a outra
pessoa leve a sua avante. Ser simptico e engolir alguns sapos. Dar-se por vencido exige
elevado ndice de atitude colaborativa e muito pouca assertividade. Ao longo do
tempo e se for uma atitude muito marcada nos seus comportamentos, acabar por
dar origem a ressentimentos.
Pode marcar a sua posio: Competir com a outra parte e garantir que vence
com a sua argumentao. Explore ao mximo os seus argumentos e no ceda em
ponto algum. Lute at ao fim se for preciso. Esta abordagem competitiva ao
conflito conduz a ganhos a curto prazo mas os seus efeitos a longo prazo so
enormes. Manter a sua posio exige capacidade de afirmao pessoal mas muito
pouca considerao pelas posies do outro. Poder ganhar a batalha, mas
preciso ter cuidado, pois poder perder a guerra.
Comprometer-se: Encontre uma plataforma comum de entendimento, em que
ambos cedem algum terreno para que ambas as partes fiquem minimamente
satisfeitas. Negociar e ceder em pequenos pontos de modo a ganhar o que mais
relevante. Procurar um terreno comum requer doses iguais de coragem e
considerao. Esta parece ser uma boa estratgia, desde que o compromisso no
seja alcanado na base de estratgias passivo-agressivas, manipulativas e sob a
forma de armadilhas para o outro.
Colaborar: Fale e oua a outra parte. Discuta e esclarea os seus objectivos e as
reas em que existe acordo. Assegure-se que ambas as partes compreendem
verdadeiramente as posies de cada um. Avalie formas de resoluo do problema
sem haver concesses. Seja imaginativo e inovador. A colaborao exige grande
7
Assertividade
Cooperao
48
afirmao das suas posies assim como considerao pelo outro. As pessoas que
privilegiam esta forma de gerir os conflitos so habitualmente pessoas com boas
competncias inter-relacionais e so respeitadas e admiradas.
Estratgia colaborativa considerada, de um modo geral, como a forma mais
construtiva de gerir o conflito porque implica que cada parte apresenta e expe as
suas expectativas, estimula a criatividade e beneficia ambas as partes envolvidas.
Mas pode-se considerar tambm vlida a posio de que a eficcia de
uma determinada estratgia funo da situao. A utilizao
simultnea e/ou sequencial de vrias estratgias de resoluo de
conflitos surge positivamente associada com a eficcia na resoluo
do conflito.
Estilo colaborativo de Gesto de

Conflitos Uma soluo ganhadora
Colaborar na busca de uma soluo comum uma soluo difcil, que requer
confiana e imaginao nas solues. Ao contrrio de outras respostas ao conflito,
a colaborao envolve a procura de uma soluo que seja do acordo das partes
envolvidas. Implica resolver mesmo o problema, no "fazer de conta" ou "tapar o
sol com a peneira". Por isso difcil...
1.
Faa esta escolha em contextos onde os relacionamentos e a necessidade

de uma soluo so de facto muito importantes para si.
No deixe passar a oportunidade de melhorar a relao de suporte ou de
trabalho importante que tem com a outra pessoa. Quanto mais cedo
detectar uma situao de conflito, maior probabilidade tem de encontrar
uma soluo para ela.
2.
Concorde na existncia de um conflito

Ambos os envolvidos tm de concordar que esto perante uma situao de
conflito e precisam estar de acordo quanto ao tipo de conflito. Poder ser
da ordem socio-afectiva, ou um conflito de tarefa (diferentes perspectivas
para a sua resoluo.
3.
Esclarea as percepes
A realidade uma construo individual. Uma situao, objecto ou
contexto vista de diferente maneira, consoante os valores e histria
pessoal de cada indivduo!
4.
Faa perguntas. Procure saber o que a outra pessoa pretende e deseja.

Quais so os seus objectivos?
5.
Pratique a escuta activa

49
6.
No pense na resposta que j vai dar a seguir, ou em qual o contraargumento que vai utilizar.
7.
Procure perceber que sentimentos se escondem por detrs das queixas que
so apresentadas.
Quais so as emoes por detrs das palavras?
8.
Estabelea um dilogo que inclua um "Eu" assertivo, que identifica a sua

preocupao com a situao.
Deste modo estabelece-se um clima de resoluo do problema; est a
incluir-se a si prprio no conflito (no culpabilizar o outro); ajuda a
manter-se calmo e centrado no problema; e reduz a possibilidade de
atitudes defensivas do seu interlocutor.
9.
Desenvolva tambm, uma disposio para partilhar os seus objectivos.

Estabelece-se um clima de resoluo do problema Inclui-se a si prprio no
conflito (no culpabiliza o outro) Ajuda a manter-se calmo e focalizado
no problema Reduz possveis atitudes defensivas por parte do outro.
10. Mantenha-se aberto a novas formas de resoluo de problemas
Se o seu interlocutor estivesse de acordo com a soluo que lhe est a

apresentar, ento no estariam em conflito.
11. Procure aprender sempre mais sobre si.
O objectivo da estratgia colaborativa de resoluo de conflitos obter uma

soluo "win-win", i.e., uma soluo de ganhos mtuos. O resultado esperado
que ambas as partes saem vencedoras e a relao entre ambas, melhorada.
Muitas pessoas raciocinam de forma dicotmica (sim/no; ou /ou). Pensam que se

simptico no poder ser firme. A abordagem win/win apresenta uma viso e
soluo diferentes, uma vez que considera ser possvel ser-se simptico e firme em
simultneo e que tais atitudes no so incompatveis.
A possibilidade de haver ganhos mtuos corresponde a uma forma de gesto
interpessoal onde necessrio ser-se corajoso, firme, seguro, e simultaneamente
simptico e emptico. A assertividade no incompatvel com a afectividade. A
chave est em encontrar o equilbrio entre duas variveis que para algumas pessoas
podero parecer distantes e at antagnicas: firmeza e considerao pelo outro.
Significa que aprendemos uns com os outros, que exercemos influncia sobre o
comportamento dos outros, de modo a que ambos beneficiem com a relao.
A realidade uma construo individual. Uma situao, objecto ou
contexto vista de diferente maneira, consoante os valores e histria
pessoal de cada indivduo!
50
Negociar uma soluo

Quando adopta uma estratgia de resoluo de conflitos optando pela soluo
colaborativa, procura que haja de ganhos para ambas as partes e o resultado ser
uma soluo alternativa inovadora e com recursos criativos.
Para que seja possvel alcanar esta soluo ter de haver negociao por ambas as
partes envolvidas, de forma a minimizar as diferenas.
Uma das causas subjacentes ao comportamento agressivo ou hostil, a experincia
de frustrao que sentida pelas pessoas quando esto perante diferenas que
parecem ser inultrapassveis.
Num processo de negociao esto em cima da mesa diversas variveis:
Objectivos;
Alternativas;
Relacionamentos;
Expectativas;
Consequncias;
Relaes de poder;
Solues possveis.
Factores para uma negociao efectiva

Centrar a ateno nos interesses que esto em jogo e no nas posies de
princpio ou de poder;
Identificar sobreposies e/ou similitudes entre estes interesses uma

plataforma comum;
Manter uma postura positiva, de optimismo positivo. A confiana na

resoluo demonstra que tambm se acredita na boa vontade da outra
parte;
Estabelecer o foco no resultado esperado;
Manter a ateno nos pontos que so verdadeiramente importantes;
Preparao, o que inclui antecipar e identificar opes;
Acordar num procedimento e utiliz-lo. No mude as regras do jogo a

meio;
Ter prazos estabelecidos para a resoluo. Implica uma mensagem

implcita de que se acredita que existe uma soluo possvel, evita que o
51
dilogo ultrapasse os limites do que foi estabelecido, coloca presso para a

resoluo;
Reservar tempo para ponderar e reconsiderar, e avaliar em que ponto da

negociao se est no momento;
Reconhecer que possvel aprender com os outros;
Ter conscincia das diferenas e trabalh-las;
Utilizar a terceira pessoa do plural "ns". A soluo a encontrar em

colaborao, ou seja, encontrada em conjunto;
Assertividade;
Flexibilidade e raciocnio criativo. Solues novas implicam processos de

inovao e imaginao;
Balanceamento do poder;
Aceitar que a soluo de compromisso tambm uma soluo possvel.

Os conflitos ocorrem quando as pessoas (ou outras partes num
sistema organizacional) tm a percepo subjectiva de que existe uma
ameaa satisfao das suas necessidades, interesses e preocupaes.
Apesar do conflito ser uma parte constituinte da normalidade da vida de todos ns,
que trs inmeras oportunidades para o crescimento individual e colectivo, existe
uma tendncia geral para olhar o conflito como uma experincia negativa causada
por circunstncias anormais, e que dever ser evitado a todo o custo.
Na maior parte das situaes, o contexto cultural e histrico onde as pessoas esto
inseridas no valorizam a competncia colaborativa e premeiam muito mais a
opo da competio, onde existem vencedores e vencidos.
52
Captulo
Diferentes Geraes em
Formao
Como se explica que quando preciso apenas dum par de
mos tenha de lidar com um ser humano? Henry Ford
ada grupo geracional tem um conjunto de valores que so diferentes. Tm

diferentes noes de autoridade, mundiviso, lealdade, expectativas em
relao s suas lideranas, e ambiente de trabalho ideal.
Cada gerao cresce moldada pelo contexto histrico em que est. Esta influncia
do contexto histrico na sua formao (enquanto pessoa) produz efeitos que so
duradoiros e traz sempre algo de novo e importante para o contexto de trabalho.
Compreender, respeitar e abordar estas diferenas geracionais no processo da FCT
dever ser uma atitude a preservar, pois estas diferenas iro estar presentes no diaa-dia da vida das organizaes e no mercado de trabalho.
Como criamos um ambiente que respeite e v ao encontro das expectativas de
todos os trabalhadores, independentemente da gerao a que pertencem?
Que tipos de relaes se podem estabelecer ou so esperadas, entre formandos e

formadores pertencentes a geraes diferentes, para as duas combinaes?
Quais os melhores mtodos e abordagens pedaggicas na formao de pessoas
com que cresceram em diferentes momentos da histria do Mundo e do Pas?
O que tm em comum?
53
" necessrio garantir a adequao dos objectivos, contedos e

metodologias de ensino-aprendizagem s caractersticas e
necessidades especficas de todos os destinatrios. Significa isto que,
independentemente do nvel etrio em considerao, h que procurar
contrariar a tendncia para o desenvolvimento de respostas nicas
para um grupo plural e diversificado de pessoas"9.
Fig.7
Boomers (1943-1960), Gerao X (1960-1977) e Gerao Y ou Gerao Net

(1980-2000)
A classificao nestas categorias no apresenta entre diversos autores, uma

uniformidade nos intervalos de tempo que identificam cada um destes grupos
geracionais.
Coimbra, J.L.; Parada, F. & Imaginrio, L. (2001) Formao ao Longo da Vida e Gesto da Carreira
54
Os estudos sociolgicos durante muito tempo apenas reflectiam a realidade dos

E.U.A., mas tem sido adoptada em todo o Mundo e confirmada a distino que
possvel fazer em termos de caractersticas gerais no comportamento social, que
resultam dos diversos contextos histricos, sociolgicos e tecnolgicos onde cada
um nasceu e cresceu.
Quem so a gerao Net?
Em pases mais desenvolvidos, como os Estados Unidos da Amrica, o Japo, a
Sucia e a Finlndia, a gerao nascida a partir de 1979 cresceu num ambiente em
que os media digitais so parte integrante do quotidiano. Estes meios de
comunicao digitais so para os jovens actuais algo to natural como a prpria
vida. Com eles brincam, aprendem, comunicam e trabalham.
Don Tapscott, no livro Growing up Digital traou oito mudanas que se adivinham
na educao10:
10
1.
Da aprendizagem linear para a hipermeditica. As abordagens

tradicionais so lineares. Para a gerao Net, o acesso informao
interactivo e no sequencial.
2.
Da instruo para a construo e descoberta. O entusiasmo dos mais

novos muito maior quando descobrem algum facto ou conceito por si
prprios, do que quando esse facto simplesmente dito ou escrito no
quadro pelos professores.
3.
No professor para a centrada no aluno. Os novos media possibilitam o

centramento da aprendizagem mais no indivduo do que no transmissor. A
educao centrada no aluno aumenta a motivao da criana para a
aprendizagem.
4.
De uma gerao que absorve e analisa para uma jovem gerao que
navega e sintetiza. A gerao Net tem sua disposio um vasto
conjunto de fontes de informao e de pessoas, o que lhes permite
construir e desenvolver sistemas de conhecimento mais complexos. Na
Internet, desde cedo, as crianas so levadas a verificar, analisar e sintetizar
factos e informaes.
5.
Da escola para aprendizagem permanente. Para a gerao Net, aprender

um processo contnuo e permanente e no se limita apenas sala de aula.
6.
Da aprendizagem "uma medida para todos" para a aprendizagem

personalizada. Os mdia digitais possibilitam aos estudantes uma
aprendizagem personalizada baseada nas suas caractersticas prprias, nos
seus talentos individuais, nas suas capacidades cognitivas e nos seus
interesses.
Rute F. Silva Arajo & Snia Sofia S. Rodrigues (2000)

55
7.
Da 'aprendizagem tortura' ao divertimento O divertimento sempre foi

uma parte fundamental do processo de aprendizagem. Com os novos
media, os professores vem facilitada a tarefa de motivar e proporcional
divertimento aos seus alunos.
8.
Do professor como transmissor para o professor ajudante Pela mo dos

novos educadores, a aprendizagem torna-se uma actividade social. O
professor deixa de ser um transmissor de conhecimentos, para se
transformar num ajudante da aprendizagem, onde cabe aos alunos o papel
principal na construo do seu prprio conhecimento.
56
Captulo
Desenvolvimento
Pessoal e Profissional
sucesso pessoal est intimamente ligado a uma boa definio de

objectivos pessoais. A maioria das pessoas, no tem objectivos pessoais
bem definidos. Quem os tiver, ter a longo prazo, maior sucesso pessoal
e profissional do que as pessoas que no o fazem.
Realizar os nossos objectivos, implica defini-los e plane-los da forma o mais
concreta a prxima da realidade possvel.
Nesta unidade propomos a realizao um plano Estratgico Pessoal. Uma
actividade passo-a-passo para estabelecer as suas metas e prioridades, reconhecer
os seus talentos e motivaes.
Plano Estratgico Pessoal

Estabelea metas a curto, mdio e longo prazo
Faa sem crtica mental (sem fazer juzos de valor sobre o que lhe vem cabea), uma lista
de tudo o que quer fazer, tudo o que quer para a sua vida, aonde quer estar daqui a
seis meses, um, dois, trs, dez anos
Por mais absurdo que possa parecer, escreva tudo e no se preocupe se o que lhe
vem mente realizvel ou no.
No h problema em misturar metas profissionais com metas pessoais, desde que

se saiba diferenciar a prioridade da importncia
Metas a Curto Prazo
57
Metas a Mdio Prazo
Metas a Longo Prazo
Distancie-se das suas ideias

Indique para cada item que escreveu na sua lista como os avalia segundo a frmula
SMART:
S Especfica (as suas metas so claras e especficas?)
M Mensurvel (quanto tempo para que se concretizem?)
A Atingvel (so realizveis?)
R Relevantes (so significativos para si?)
T Tangveis (so concretas, reais?)
Estabelea um prazo para as suas metas

Alinhe as ideias entre si. Verifique se os objectivos esto coerentes e
interdependentes.
As metas de curto prazo devem estar de acordo com as de mdio prazo e assim
sucessivamente.
Para chegar concluso, concretizao da Meta Final, necessrio nunca perder

de vista esta objectivo maior, que a sua Misso.
Escreva na lista um tempo para cada uma das metas que estabeleceu
Determine a sua aco
Nesta etapa, precisa de esclarecer qual a aco que necessria para concretizar
cada meta. tempo de alguns ajustamentos.
Este um processo que provavelmente far com que volte sua lista inicial e
aplique melhor o SMART
Alguns itens no tm relevncia na sua vida
Algumas metas podero atrasar o curso das restantes
58
Descreva a sua situao actual

Aqui deve estabelecer o seu ponto de partida.
Analise sem receios:
A sua situao financeira;
O seu estado emocional;
A sua opinio sobre si mesmo;
A opinio das pessoas que o rodeiam sobre si.
Faa uma pesquisa de mercado

Baseado em tudo o que escreveu at agora, pense nos obstculos:
O que pode impedi-lo de alcanar as metas propostas? Tempo? Dinheiro?
Competncias tcnicas? Experincia?
Descreva como alcanar as suas metas
Questione-se:
Quais os procedimentos ou metodologias a utilizar?
Quais as informaes necessrias?
Qual o investimento financeiro?
Que contactos preciso realizar?
necessrio algum tipo de matria-prima ou acessrios?
Escreva relacionando todas as informaes levantadas
Elabore o seu plano de Marketing

Nesta etapa do seu trabalho dever colocar-se a si mesmo algumas perguntas:
Quem me poder ajudar?
Quais so os contactos que eu tenho?
Quais os contactos que eu preciso de fazer?
O que posso oferecer para receber ajuda em troca?
Que pessoas que eu gostaria de ver envolvidas neste processo comigo?
O que que elas podem fazer?
59
Reveja tudo o que definiu at agora

J dever ter determinado todas as suas metas, aces e prazos para a conquista dos
seus objectivos.
Mantenha este plano consigo, ao alcance de uma mo
Lembre-se de que a flexibilidade e adaptabilidade s

circunstncias uma competncia pessoal importante e que,
onde no tiver sucesso, tem sempre aprendizagem!
Avalie os resultados
De tempos a tempos analise o seu plano Estratgico Pessoal e coloque em prtica
tudo o que determinou.
Tenha presente o que vai fazer esta semana, na prxima, no ms que vem.
necessrio que reveja o Plano de Aco periodicamente e avalie os

resultados parciais, as alteraes que surgiram, as prioridades, sempre tendo
no seu horizonte a Meta traada e os objectivos a alcanar.
60
D E S I G N
C U S T O M I Z A T I O N
Anexos
Questionrios de auto-diagnstico
Est preparado para ser formador/a em contexto real de trabalho?
Este questionrio ir ajud-lo/a a determinar os seus pontos fortes e os aspectos
que precisa de continuar a trabalhar com vista a melhorar o seu desempenho como
tutor.
Leia atentamente cada item e utilize a escala de 1 Um enorme desafio a 6
No constitui nenhum desafio, para assinalar o grau de dificuldade que neste
momento pensa que cada um dos seguintes comportamentos ter para si.
1. Preparar cada sesso de tutoria
Um enorme
desafio
2. Ensinar as tarefas de acordo com os padres da empresa

Um enorme
desafio
3. Verificar se o formando compreendeu

Um enorme
desafio
4. Responder a vrias questes que os formandos possam fazer

Um enorme
desafio
5. Estar interessado no sucesso de um novo formando

Um enorme
desafio
No constitui
nenhum desafio
No constitui
nenhum desafio
No constitui
nenhum desafio
No constitui
nenhum desafio
6. Fazer perguntas ao formando de modo a orientar o processo de aprendizagem

Um enorme
desafio
No constitui
nenhum desafio
No constitui
nenhum desafio
7. Mostrar a um formando quais so os aspectos que eu gosto no exerccio de uma funo

Um enorme
No constitui
desafio
nenhum desafio
8. Estar entusiasmado com a formao

Um enorme
desafio
9. Evitar fazer comentrios negativos

Um enorme
desafio
62
No constitui
nenhum desafio
No constitui
nenhum desafio
10. Rir de mim prprio quando a sesso de formao no corre de acordo com o que estava planeado
Um enorme
No constitui
desafio
nenhum desafio
11. Contar acerca daquelas situaes em que aprendi custa dos erros que cometi
Um enorme
desafio
No constitui
nenhum desafio
12. Ser capaz de dizer que no sei a alguma questo que me seja colocada por um formando
No constitui
Um enorme
nenhum desafio
desafio
13. Entender as preocupaes de um formando com o desempenho de uma tarefa ou funo

Um enorme
No constitui
desafio
nenhum desafio
14. Adaptar as sesses s capacidades dos formandos

Um enorme
desafio
15. Alterar a agenda das sesses para responder a constrangimentos inesperados

Um enorme
desafio
No constitui
nenhum desafio
No constitui
nenhum desafio
16. Ouvir as opinies do formando acerca de como se executa determinada tarefa ou operao
No constitui
Um enorme
nenhum desafio
desafio
17. Estar aberto a comentrios negativos

Um enorme
desafio
18. Trabalhar com formandos que no so como eu

Um enorme
desafio
No constitui
nenhum desafio
No constitui
nenhum desafio
19. Participar em aces de formao para melhorar as minhas competncias como tutor
Um enorme
No constitui
desafio
nenhum desafio
20. Utilizar as crticas dos meus supervisores para melhorar as minhas competncias de tutor
Um enorme
No constitui
desafio
nenhum desafio
21. Levar a srio a minha actividade de formador em contexto real de trabalho/ tutor
Um enorme
desafio
63
No constitui
nenhum desafio
Anlise das respostas

Os conjuntos com um maior nmero de respostas positivas revelam as reas onde
est mais confiante. Estas so as qualidades que vo contribuir para o sucesso da
sua actividade como tutor;
Os conjuntos com tendncia para respostas mais negativas revelam os aspectos que
poder continuar a trabalhar para ser um melhor tutor. possvel modificar
comportamentos e adquirir novas competncias que o ajudaro a melhor
dinamizar a formao em contexto de trabalho.
Caixa 1 - Vontade
1 Preparar cada sesso de tutoria
2 Ensinar as tarefas de acordo com os padres da empresa
3 Verificar se o formando compreendeu
Um tutor de sucesso quer desempenhar esta funo. Tem satisfao em partilhar o que
sabe. Melhorar as suas competncias tcnicas tido como importante.
Caixa 2 - Empatia
4 Responder a vrias questes que os formandos possam fazer
5 Estar interessado no sucesso de um novo formando
6 Fazer perguntas ao formando de modo a orientar o processo de aprendizagem
Um tutor de sucesso precisa de estabelecer uma relao com o formando, a manifestao
de interesse pela outra pessoa fundamental. As competncias para comunicar e a
capacidade de escutar so instrumentos-chave na transmisso de informao correcta. As
perguntas podem ser utilizadas para orientar o processo de aprendizagem, promover e gerar
discusses pertinentes. Os formadores de sucesso compreendem que a aprendizagem
aumenta quando os formandos esto vontade para formularem e apresentarem questes.
Caixa 3 - Entusiasmo
7 Mostrar a um formando quais so os aspectos que eu gosto no exerccio de uma funo

8 Estar entusiasmado com a formao
9 Evitar fazer comentrios negativos
A realizao de sesses de formao requerem dispndio considervel de energia. A
preparao de sesses de formao em contexto de trabalho exigem tempo na preparao e
aplicao na sua conduo. Os tutores que se sentem vontade no seu trabalho, na
realizao das tarefas e actividades de uma determinada funo, tm menor dificuldade na
preparao dos recursos didcticos e para os tutores de sucesso a formao vivida como
mais uma oportunidade para continuar a aprender mais.
64
Caixa 4 - Humor
10 Rir de mim prprio quando a sesso de formao no corre de acordo com o que
estava planeado
11 Contar acerca daquelas situaes em que aprendi custa dos erros que cometi
Tutores de sucesso tm sentido de humor. Nem sempre tudo corre de acordo com o
planeado e todos ns alguma vez na vida j tivemos experincias que nos fizeram aprender
da maneira mais difcil. Rir dos insucessos, partilhar histrias pessoais e exemplos durante
a formao, ajudam a criar uma atmosfera de confiana e de abertura. Ajudam a passar a
mensagem de que errar quando se est a aprender no um problema.
Caixa 5 - Sinceridade/ honestidade
12 Ser capaz de dizer que no sei a alguma questo que me seja colocada por um
formando
13 Entender as preocupaes de um formando com o desempenho de uma tarefa ou
funo
Tutores bem sucedidos no fingem. Eles preocupam-se sinceramente com o sucesso dos
seus formandos e relacionam-se com eles de uma forma leal e aberta, levando a srio as
questes levantadas pelos formandos. Os formandos respeitaro um tutor que admita que
no sabe mas que depois vai procura de saber a resposta certa para partilh-la com o
formando
Caixa 6 - Flexibilidade
14 Adaptar as sesses s capacidades dos formandos
15 Alterar a agenda das sesses para responder a constrangimentos inesperados
Tutores de elevado nvel de desempenho so maleveis s circunstncias. Sabem quando
o momento de eliminar, de ajustar, ou de mudar de material didctico e metodologias de
formao, respondendo s necessidades dos formando ou contingncias externas que
podem surgir a qualquer momento.
Caixa 7 - Tolerncia
16 Ouvir as opinies do formando acerca de como se executa determinado trabalho/

tarefa
17 Estar aberto a comentrios negativos
18 Trabalhar com formandos que no so como eu
Tutores de sucesso so receptivos s opinies das outras pessoas. Reconhecem que existem
diferentes maneiras de ser e aceitam estas diferenas. Esto interessados no que os outros
tm para dizer, mesmo quando no concordam com esse ponto de vista, e aceitam as
crticas como uma ferramenta ao servio da sua melhoria como profissionais, e no como
ataques pessoais.
65
Caixa 8 - Comprometimento
19 Participar em aces de formao para melhorar as minhas competncias como tutor
20 Utilizar as crticas dos meus supervisores para melhorar as minhas competncias de
tutor
21 Levar a srio a minha actividade de formador em contexto real de trabalho/ tutor
Tutores de sucesso melhoram com o tempo. Formao, prtica e crticas honestas ajudam
os tutores a desenvolver e a apurar as suas competncias. Programas formais patrocinados
pelas entidades empregadoras que certificam as competncias dos formadores so uma
manifestao pblica de reconhecimento do valor que estas aces tm e da importncia
que a formao representa para a empresa. Os melhores tutores levam a srio os seus
deveres na formao.
Questionrio adaptado de:
Mallett, G. L., Kowalski-Trakofler, K., Vaught, C., Wiehagen, W. J., Peters,

R. H. , Keating, P. (2005). Coaching Skills for On-the-Job Trainers,
NIOSH Information Circular 9479, U.S. Department of Health and
Human Services, Center for Disease Control and Prevention, National
Institute of Occupational Safety and Health;
Using Expert Employees to Train on the Job. S. D. Johnson and J. A.

Leach (2001). Advances in Developing Human Resources 3, 425-434
66
Inventrio Assertivo
Alberti & Emmons

As questes seguintes sero teis para verificar o seu grau de assertividade. Seja
sincero em suas respostas, no sentido de responder como voc se realmente se
comporta e no como pensa que seria o melhor ou a maneira mais adequada.
Marque na coluna direita, o nmero que melhor descreve a frequncia do seu
comportamento, em cada situao.
Para algumas questes, o mnimo de assero est no 0 e o mximo est no 4; o
valor intermdio 2, mas pode ser um pouco menos (1) ou um pouco mais (3):
Escala:
0 = no ou nunca
1 = um pouco ou s vezes
2 = mdia
3 = muitas vezes
4 = quase sempre ou inteiramente

1. Quando uma pessoa se mostra bastante injusta, diz-lhe isso?
0 1 2 3 4
2. Acha difcil tomar decises?
0 1 2 3 4
3. Critica publicamente as opinies, comportamento e idias dos

outros?
0 1 2 3 4
4. Protesta em voz alta quando o ultrapassam numa fila?
0 1 2 3 4
5. Geralmente evita as pessoas ou situaes por medo?
0 1 2 3 4
6. Geralmente confia no seu prprio julgamento?
0 1 2 3 4
7. Insiste que seu(sua) parceiro(a) ou colega de quarto faa sua parte

no servio da casa?
0 1 2 3 4
8. Tende a perder o controle?
0 1 2 3 4
9. Quando um vendedor insiste, acha difcil dizer no, mesmo se

a mercadoria no lhe interessa ?
0 1 2 3 4
10. Quando uma pessoa chega depois de si atendida primeiro,

denuncia a situao?
0 1 2 3 4
11. Hesita em falar numa discusso ou debate?
0 1 2 3 4
12. Se uma pessoa pediu dinheiro emprestado a si (ou livro, roupa,

coisa de valor) e demora a devolver, lembra-lhe isso?
0 1 2 3 4
67
13. Insiste em um argumento depois que a outra pessoa j se cansou

da discusso?
0 1 2 3 4
14. Geralmente expressa seus sentimentos?
0 1 2 3 4
15. Fica perturbado se algum fica a olhar para o que est a fazer
quando est a trabalhar?
0 1 2 3 4
16. Se algum d ponta-ps ou empurra vrias vezes a sua cadeira

no cinema numa conferncia, pede pessoa para parar?
0 1 2 3 4
17. Acha difcil olhar nos olhos da pessoa com quem est falando?
0 1 2 3 4
18. Em um bom restaurante, quando a comida no est bem feita

ou bem servida, pede ao empregado para corrigir a situao?
0 1 2 3 4
19. Quando descobre que a mercadoria est defeituosa, devolve-a

ou pede que seja substituda?
0 1 2 3 4
20. Demonstra sua raiva dizendo obscenidade ou refilando com a

outra pessoa?
0 1 2 3 4
21. Tenta passar despercebido, como uma parte da decorao ou da

moblia, em situaes sociais?
0 1 2 3 4
22. Insiste para que o seu senhorio faa consertos (mecnico, etc.),
ajustes ou substituies que so da responsabilidade dele?
0 1 2 3 4
23. Costuma tomar a iniciativa e decidir pelos outros?
0 1 2 3 4
24. capaz de expressar abertamente amor e afeio?
0 1 2 3 4
25. Consegue pedir aos amigos ajuda ou pequenos favores?
0 1 2 3 4
26. Acha que tem sempre a resposta certa?
0 1 2 3 4
27. Quando diverge de algum que respeita, tem coragem de

defender o seu ponto de vista ?
0 1 2 3 4
28. capaz de recusar pedidos no razoveis feitos por amigos?
0 1 2 3 4
29. Tem dificuldade de elogiar algum?
0 1 2 3 4
30. Se fica incomodado quando fumam perto de voc, tem

coragem de dizer isso ?
0 1 2 3 4
31. Grita ou usa tcnicas absurdas para obrigar os outros a fazer

o que voc quer ?
0 1 2 3 4
32. Termina as frases dos outros por eles?
0 1 2 3 4
33. Envolve-se em lutas fsicas com outras pessoas, especialmente

com estranhos?
0 1 2 3 4
34. Nas refeies familiares, a pessoa que controla a conversa?
0 1 2 3 4
35. Quando apresentado a algum, o primeiro a entrar em

conversa?
0 1 2 3 4
68
Inventrio Assertivo Respostas

importante levantar junto com o respondente a compreenso dele em relao a
cada questo, podendo mudar o tipo de comportamento. Ajuda verificar tambm
se j ocorreu em situao real, procurar exemplos, etc.
A pontuao 4 representa frequncia mxima do comportamento
correspondente: assertivo, passivo ou agressivo.
1. Assertivo
13. Agressivo
25. Assertivo
2. Inassertivo
14. Assertivo
26. Agressivo
3. Agressivo
15. Inassertivo
27. Assertivo
4. Agressivo
16. Assertivo
28. Assertivo
5. Inassertivo
17. Inassertivo
29. Inassertivo
6. Assertivo
18. Assertivo
30. Assertivo
7. Assertivo
19. Assertivo
31. Agressivo
8. Agressivo
20. Agressivo
32. Agressivo
9. Inassertivo
21. Inassertivo
33. Agressivo
10. Assertivo
22. Assertivo
34. Agressivo
11. Inassertivo
23. Agressivo
35. Assertivo
12. Assertivo
24. Assertivo
_________________________________________________________________________________
1) Quando uma pessoa se mostra bastante injusta, voc lhe diz isso (assertivo).
Total: As = 16; In = 8; Ag = 11.
Some seus pontos atribudos a cada categoria (assertivo, inassertivo e agressivo) e

divida os resultados respectivamente por 0.64; 0.32 e 0.44, obtendo os percentuais
das probabilidades de ser assertivo, inassertivo e agressivo.
Pontuao
Assertividade
Inassertividade
Agressividade
Total de pontos
69
70
Bibliografia
Moscovici, F. (1998) Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo.
Rio de Janeiro: Jos Olmpio, 8 Ed.
Roger (1985) Tornar-se Pessoa Lisboa: Moraes Editores, 7 Ed.
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Chegou a Gerao Net. (Don Tapscott, adaptado por Jorge Nascimento
Rodrigues) http://www.janelanaweb.com/geracao/dtlivro.html
73
Informaes
m http://www.elearning-pt.com/fct/ encontra-se mais informao sobre

o conjunto de produtos desenvolvidos pela parceria no quadro da
formao em contexto de trabalho.
Para qualquer esclarecimento contacte:

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1150-065 Lisboa
Tel: 218 850 051
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E-mail: projectos@dlt.pt
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Perfil Psicologia e Trabalho Lda.

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Identificar e analisar estratgias comunicacionais a adoptar perante pessoas

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A especificidade do jovem e do adulto na formao em contexto real de

O desenvolvimento pessoal e profissional.

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Para se ser um bom tutor so necessrias outras qualidades e provavelmente

Confirme quais so aqueles comportamentos e atitudes que constituem desde j a

Todos ns tivemos no nosso percurso acadmico um ou outro professor que nos

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Reflicta um pouco sobre as caractersticas destas pessoas. O

vida de todos ns composta por inmeras facetas. Somos capazes de

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Formadores e formandos tm de estar em sintonia na compreenso dos objectivos

Importante que a organizao tenha bem definidas as

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