ESTUDE DE CASO - A IMPLEMENTAÇÃO DO SAP R/34

Através de um estudo de uma realidade concreta, relativa à

implementação de um sistema SAP R/3 numa empresa portuguesa,
procurou-se verificar a adequação de alguns conceitos,
nomeadamente confrontação de alguns dos factores de resistência
abordados, bem como analisar qual a influência das estratégias
adoptadas pela empresa sobre o nível de resistência.
Este método é um instrumento considerado, por muitos
investigadores, o método mais adequado para a realização de
investigações na área dos SI, apesar das suas limitações em termos
de generalização dos resultados, por exemplo conforme “Darke,
Hartley”.
Foram realizadas diversas entrevistas aos principais intervenientes no
processo e a 65 utilizadores que forneceram os dados sobre os seus
principais receios e opiniões sobre a implementação.

As motivações que levaram uma empresa industrial do norte de

Portugal com cerca de 1.500 funcionários e um volume de facturação
da ordem dos 24 milhões de contos em 1999 e que estão na origem
da tomada de decisão por este tipo de sistema, tiveram por base
algumas limitações do sistema anterior, nomeadamente a falta de
integração entre as diversas aplicações e a ausência de aplicações de
apoio à tomada de decisão.
Após a leitura do caso, verifiquei que foram utilizadas algumas
estratégias que reduziam possíveis situações de resistências ao novo
Sistema:

- As áreas de responsabilidade sobre a preparação do Projecto,

análise e estudo sobre a Organização, instalação e implementação,
foram seccionadas e acompanhadas por responsáveis hierárquicos da
Empresa responsável pela implementação do Sistema – Sponsor -e
por responsáveis de cargos superiores da Organização que ia acolher
o novo Sistema, por exemplo pelos Directores de Departamento, o
que permitiu um acompanhamento e conhecimento pelos
responsáveis superiores da Organização, bem como manterem-se a
par das evoluções da implementação;

- Em alguns desses grupos, nomeadamente no de implementação e

programação, foram chamados a participar os utilizadores chave de
cada área, técnicos informáticos da empresa, apoiados por elementos
da empresa externa.

- Sendo que o trabalho de fundo coube às equipes de implementação,

onde os elementos da empresa participaram activamente fornecendo
informação sobre processos e anteriores procedimentos, fomentando-
lhes o interesse e motivação para adquirir conhecimentos sobre o uso
das novas TI’s implementadas e até alguma manutenção futura,
ajudando a combater possíveis resistências oriundas da falta de
participação e acompanhamento;

- Foi efectuada formação aos utilizadores futuros do novo programa,

permitindo a aquisição de conhecimentos por parte destes, afastando
assim a insegurança de alguns profissionais menos aptos e a
possibilidade de negação ou inércia no uso por falta de entendimento,
desconhecimento ou informação;

- A formação permitiu ainda, a muitos dos profissionais sentirem

confiança na manutenção dos seus postos de trabalho, não se
sentindo excluídos ou ameaçados;

- Outro factor positivo foi a não exagerada valorização e julgamento

dos aspectos comportamentais dos utilizadores;

Em relação aos fracos factores de resistência encontrados,

apenas 9 dos inquiridos mostrou preocupação pelo risco do posto de
trabalho e quanto ao nível de emprego houve maior percentagem,
cerca de 80%, no seio dos menos possuidores de conhecimentos de
informática, que referiram que o SAP pode diminuir os postos de
trabalho. Também as pessoas com menos habilitações são mais
adeptas do efeito negativo das novas Tecnologias sobre o nível de
emprego.
No que concerne ao receio de perda de estatuto e poder não se
verificou. A participação activa na implementação do Sistema e a
formação, ainda ajudou a melhorar a auto-confiança de alguns,
incutindo-lhes maior sentido de poder e estatuto. Este sentimento, foi
tanto maior quanto mais eram as habilitações e conhecimentos dos
funcionários.
As opiniões dobre as informações prestadas foram as mais
desfavoráveis por parte mais uma vez das pessoas com menor nível
de conhecimentos.
A ansiedade e o nervosismo provocado pela instalação do novo
sistema, também foram sentidos em maior percentagem pelos
escalões com menor habilitações e mais idade.

A MINHA CONCLUSÃO:

As Organizações não se constituem como marcos estáticos sem

animação. Pelo contrário, devem reger-se por processos de
desenvolvimento e evolução, capazes de acompanhar as constantes
transformações sociais, económicas, culturais e políticas.
Os profissionais são o motor das Organizações, e como tal merecem o
maior respeito. Qualquer transformação deve ser devidamente
planeada e acompanhada. Neste sentido, todo o mais pequeno
pormenor conta para uma maior aceitação das transformações.
No presente caso de estudo tudo isto foi tido em conta em grande
parte. Mas com a meu ver, com algumas falhas.
Para mim a resistência por vezes deriva da exclusão e da falha na
informação, por vezes esta é prestada, mas de uma forma pouco
adequada.
Como profissional de uma Organização deixo algumas sugestões,
algumas delas vão de encontro às utilizadas no caso em estudo:
- Depois da decisão superior de adoptar qualquer alteração funcional
significativa como é o caso da implementação de um novo sistema
Tecnológico, deverá ser convocada uma reunião geral;
- Nesta reunião devem ser comunicadas as decisões tomadas e as
razões por que foram tomadas. Os funcionários devem inteirar-se das
falhas do sistema vigente e do esforço dispendido na realização de
tarefas que poderão tornar-se mais fáceis e rápidas com o novo
Sistema;
- Todos deverão participar activamente na implementação do novo
sistema, ainda que tenham menos habilitações e formação e tenham
mais idade. Poderão ser-lhe atribuídas algumas tarefas dentro dos
seus conteúdos funcionais, que venham a contribuir para o estudo da
Organização e migração de dados para o novo sistema;
- Frequentemente, devem ser informados da fase em que encontra a
implementação, de forma a sentirem-se integrados e informados
como participantes;
- Logo de inicio, informar e tranquilizar os profissionais em relação à
manutenção dos seus postos de trabalho e se alguma alteração
funcional houver para alguns, prestar-lhes formação,
acompanhamento e apoio;
- Proporcionar formação antecipada sobre o novo Sistema. Depois da
sua entrada em funcionamento, deverá haver a permanência de
Técnicos para apoio nas dúvidas que possam surgir.
Enfim, todas estas e outras medidas que não referi, podem contribuir
para o esclarecimento e integração dos profissionais de uma
Organização em relação a alterações em curso. A informação reduz a
resistência e a ignorância. Se as pessoas não se sentirem de alguma
forma ameaçadas não adoptam atitudes de defesa. A defesa traduz-
se na negação da aceitação das alterações, prejudicando não só os
próprios funcionários mas também a Empresa. Por defesa de si
próprios fecham-se e criam barreiras entre nós funcionários e eles
dirigentes ou superiores, negando-se a colaborar tanto no uso das
tecnologias e na sua aprendizagem, como na colaboração para
melhorar a Organização para a qual contribuem, retardando o efeito
das inovações adoptadas e o alcance de melhores objectivos.

FIM

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INTRODUÇÃO

Hoje em dia as organizações têm investido bastante em sistemas que

lhes sirvam de apoio utilizando-os como ferramentas de trabalho que
contenham toda a informação da Organização de modo a ser utilizada
mais eficaz e rapidamente.
Apesar desses investimentos, muitas vezes, os resultados não são os
esperados principalmente no que respeita ao grau de satisfação dos
utilizadores

As principais razões desse insucesso residem no aspecto humano,

muitas vezes esquecidos no processo de implementação. De facto, a
implementação dos sistemas ERP, necessita de organizar e motivar os
agentes organizacionais, de os preparar como componentes dessa
mudança, para que possam participar, de um modo activo, na
prossecução dos objectivos pretendidos pela organização.

RESISTÊNCIA AOS SISTEMAS ENTERPRISE

RESOURSE PLANNING E ESTRATÉGIAS DE
SUPERAÇÃO

Resistência à mudança

Conforme afirmação de Ganhão, a resistência à mudança é a

"reacção que exercem os indivíduos ou os grupos nas organizações
perante a modificação de alguns parâmetros do sistema
organizativo”. A resistência à mudança proveniente da introdução de
uma nova tecnologia com características distintivas face a outro tipo
de tecnologia anteriormente utilizada.
Estas características podem ser de carácter de:
• Horizontalidade - alteram não só um sector específico mas
toda a organização;
• Multidimensionalidade - porque os impactos da sua
introdução são múltiplos. Modificam o anterior ‘saber-fazer’ e os
conhecimentos técnicos a ele associados, podem alterar o
conteúdo do próprio trabalho, as qualificações, as funções, o
regime de trabalho, os métodos de gestão e organização.

A resistência à mudança não representa apenas uma questão

psicológica, ou seja, o medo do desconhecido, gosto pela rotina,
inércia do ser humano, mas também tem a ver com aspectos
sociológicos, organizacionais e individuais, nomeadamente, a
reorganização das competências, a falta de informação e
conhecimentos, a segurança do emprego, as relações de poder e as
oportunidades de carreira.
Formas de resistência à mudança

A resistência à mudança manifesta-se de diversas formas,

provocando efeitos negativos na Organização:
- Resistência Espontânea e Resistência Organizada - A
resistência espontânea caracteriza-se por reclamações constantes,
absentismo, alterações da natureza das relações com a hierarquia,
baixa da produtividade, deterioração das relações com a clientela,
aumento da retenção de informação.
A resistência organizada manifesta-se através de uma estratégia de
oposição, individual ou colectiva, voluntária e geralmente
estruturada, assim como através de pedidos de reuniões, conflitos de
trabalho, manifestações colectivas ou greves de zelo.

• Resistência Racional e Irracional - A resistência racional

baseia-se em receios fundados a irracional se baseia em
emoções.

• Resistência Passiva/Oculta e Activa - A resistência

passiva/oculta é menos visível, provocando efeitos negativos
muitas vezes superiores aos da resistência activa. A resistência
passiva caracteriza-se por:
• Cumprir apenas as regras e funções impostas, assumindo uma
postura de apatia em relação ao trabalho;
• Não querer saber das alterações em curso;
• Não procurar soluções para problemas novos que surgem;
• Demonstrar falta de motivação para a formação.

• A resistência activa é mais visível e revela-se numa atitude

de sabotagem à implementação do sistema, destruição do
hardware, tentativas de destruição dos ficheiros, difamação do
sistema, queixas constantes e recusa em utilizar o novo
sistema.
Os Sistemas ERP

Estes sistemas permitem:

• Automatizar e integrar a maioria dos seus processos de
negócio;
• Produzir e aceder à informação num ambiente de tempo real;
• Partilhar dados e práticas comuns através de toda a empresa.

A principal característica desse sistema é a integração da informação,

ficando a informação registada numa única base de dados,
imediatamente disponível em todo o sistema, organizada de forma a
poder ser utilizada em tempo real nos vários centros de decisão da
organização, melhorando a qualidade global da informação
disponível. Ao interligar as várias áreas da organização, o sistema
confere a agilidade e a racionalidade que um mercado competitivo
exige, constituindo uma arma poderosa para competir num mercado
em permanente mudança.
A implementação destes Sistemas permite à empresa rever os seus
processos, analisando as melhores práticas aplicadas pelas
organizações líderes em cada sector.

No entanto, a instalação e configuração de um sistema ERP, de

acordo com as necessidades de cada empresa, envolve perigos,
custos escondidos e gera profundas alterações nas organizações,
podendo provocar resistências à sua aceitação.
Alguns dos perigos são:
• O tempo de implementação pode exceder o previsto;
• Formar os utilizadores para utilização do novo interface e
procedimentos do software vai exigir elevados investimentos
em formação;
 • A não transferência dos conhecimentos para as equipas
internas da organização coloca em risco não só o
funcionamento presente, mas sobretudo a capacidade futura
em termos de adaptações;
• Pode ser difícil interligar o sistema com outros produtos de
software específicos usados na empresa;
• Verifica-se uma quebra de produtividade nos primeiros meses
após o arranque do sistema.
Várias vantagens se oferecem com a utilização destes sistemas:
• Obtenção de vantagens competitivas;
• Melhoria da produtividade e desempenho organizacional;
• Desenvolvimento de novos negócios;
• Novas formas de gerir e organizar.
O maior desafio prende-se com a resistência do factor humano.

Factores de resistência às tecnologias da

informação

• Receio de perda de emprego - associado à menor utilização de

recursos humanos, faz com que haja esse receio, com
tendência à sua não utilização;
• Ameaça ao estatuto e ao poder - Receio de perde de nível do
estatuto, poder ou influência, distribuição das funções
reconhecimento ou prestígio adquirido por uma determinada
pessoa numa determinada organização, provocando perda de
poderes para uns e oportunidades para outros.
• Falta de informação - Ninguém está disposto a mudar de
comportamento se não tiver uma visão clara dos objectivos que
se pretendem alcançar, a informação é imprescindível para
suavizar um processo de substituição de um tipo de
conhecimento por outro. A falta de informação provoca ainda o
aparecimento de frustrações.
 • Factores individuais - As pessoas menos habilitadas, ou com
menores conhecimentos informáticos, as mulheres e os idosos,
tendem a ser as classes com maiores aversões.
Muitas pessoas também tendem à inércia ou comodismo opondo-se
às inovações.
• Factores organizacionais e modo de condução da
implementação - Existem determinados factores que dificultam
a implementação de sistemas ERP, nomeadamente o
centralismo das decisões, sistemas burocráticos, e imposição
das soluções propostas.
A resistência, devida à falta de participação, é ainda mais latente nas
situações em que os utilizadores não reconhecem capacidade técnica
aos próprios mentores da mudança por desconhecerem a
complexidade das tarefas envolvidas no processo de mudança.

Estratégias de superação

É muito difícil apontar estratégias perfeitas, quer pelas diferentes

características de cada Organização quer pela mudança constante
dos parâmetros envolventes do negócio, e a velocidade com que
ocorrem.

Gestão do processo de mudança

Para gerir correctamente um processo de mudança é necessário ter

consciência
que este tipo de processo envolve várias fases:

1. Descongelamento do nível presente (unfreezing) - procura criar um

ambiente favorável à mudança, nomeadamente proporcionando um
maior nível de comunicação e informação sobre as vantagens da
mudança.
2. Movimento para o novo nível mudança - (change) - Torna-se
necessário, nesta fase, um grande esforço ao nível do apoio e
formação dos utilizadores.
3. Recongelamento (assegurar) do novo nível - (refreezing) - depois
de se ter operado a mudança é necessário procurar consolidá-la de
modo a evitar o recurso às práticas anteriores.

Algumas atitudes, correctamente aplicadas podem minimizar a

resistência à mudança, nomeadamente:

1. Identificar quais os principais factores que contribuem para a

resistência à mudança;

2. Ter consciência de que quanto maior for o grau de mudança,

maior será a probabilidade da verificação de resistência;

3. Elaboração de um plano da mudança cuidadoso e flexível, de

modo a preparar as diferentes actividades do projecto de
implementação, sem cair em exageros em termos de descrição
dessas actividades;

4. Preparação da mudança, que visa a criação de um ambiente

favorável à inovação
Comunicando os motivos que justificam a mudança e do papel dos
colaboradores nesse processo, assim como os meios de apoio
disponibilizados pela organização;

5. Constituição de equipas multidisciplinares, que combinem peritos

das TI com outros funcionários da organização;
6. Formação e apoio acrescido aos colaboradores na fase de
implementação;

7. Seguir e controlar a mudança de modo a avaliar os resultados e

realizar as necessárias adaptações.

Existem vários factores que condicionam o uso e adopção de TI's,

como por exemplo a facilidade e a utilidade do seu uso. No
"Technology Acceptance Model (TAM) de Davis", afirma que são o
grau em que uma pessoa acredita que o uso de um sistema pode
aumentar o desempenho do seu trabalho, Se o utilizador achar a
tecnologia difícil de utilizar, acha também que o esforço não
compensa o seu uso.
Se o utilizador entender que o uso da tecnologia não implica um
grande esforço, estará mais pré-disposto a utilizá-la e a aceitá-la mais
facilmente.
Neste processo entram em linha de conta diversos factores que
formam o "Modelo de Aceitação Tecnológico de Venkatesh:
• Variáveis Externas;
• Utilidade Percebida;
• Facilidade de Uso;
• Intenção de Uso;
• Uso Actual.

Também o sucesso da implementação destes Sistemas nas

organizações depende da forma como os colaboradores são
chamados a participar na mudança. Se o utilizador se sentir envolvido
resiste menos e colabora mais activamente quer seja mostrando a
sua experiência nas tarefas que serão alvo de mudança quer seja na
aprendizagem tentando descobrir os benefícios e facilidades que lhe
pode trazer a mudança.
Da sua satisfação resulta um maior uso das Novas Tecnologias e por
isso uma menor rejeição. Esta pode também resultar de factores
como o sexo, a idade, a formação e estrato social.

A formação é um factor importante que deve anteceder a aplicação

de novas TI's, assegurando que os utilizadores se sintam mais à
vontade e preparados para o seu uso, se estes têm já algum treino e
conhecimentos, sentem-se mais seguros quanto à sua utilização e
esta acção induz confiança no sentido de que o profissional
continuará a ocupar o posto de trabalho evitando o receio de perder o
emprego.
O treino dos utilizadores conduz à habilidade e esta por sua vez a
uma maior aceitação.
A própria organização deve incentivar os seus profissionais à
aquisição de formação.