UM ESTUDO SOBRE AS MUDANAS NA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E A
FORMAO DAS EQUIPES DE TRABALHO
Mrio Sacomano Neto
Doutorando em Engenharia de Produo
Universidade Federal de So Carlos - UFSCar
E-mail: pmsn@iris.ufscar.br

Edmundo Escrivo Filho

Professor Doutor em Engenharia de Produo
Escola de Engenharia de So Carlos - USP
E-mail: edesfi@prod.eesc.sc.usp.br
ABSTRACT: The objective of this paper is to present a study in companies that made changes in its
organizational structure, verifying the emphasis given to the creation of work teams. The present
structural changes in the organizations are of complex nature and its understanding in depth and
extension requests great efforts and detailed analysis. Some authors argue that teams and autonomy at
the work place constitute an expressive form of adaptation to the new organizational scenery. The
teams also constitute the main piece of restructuring of the companies. The research is of exploratory
and descriptive character, made in five companies of different activity branches that accomplished
changes in their organizational structures. The results allow a better understanding of the trajectory and
nature of the structural changes in the organizations. The obtained information reveals a growing
number of companies that use the work teams for increasing flexibility of the production processes.
The work represents a substantial contribution for the improvement of the understanding of the changes
and of the organizational scenery.

KEYWORDS: production systems; organizational structures; work teams

RESUMO: O objetivo deste artigo apresentar um estudo realizado em empresas que efetuaram
mudanas em sua estrutura organizacional, verificando a nfase dada criao das equipes de trabalho.
As mudanas estruturais presentes nas organizaes, so de natureza complexa e o seu entendimento
em profundidade e extenso requer grandes esforos e anlise apurada. Conforme a reviso conceitual
deste trabalho, alguns autores ressaltam que as equipes e a autonomia no trabalho constituem uma
expressiva forma da adaptao ao novo cenrio organizacional. As equipes tambm constituem a
principal pea de reestruturao das empresas. A pesquisa de carter exploratrio e descritivo,
efetuada em cinco empresas de diferentes ramos de atividade, que realizaram mudanas nas estruturas
organizacionais. Os resultados alcanados permitem uma melhor compreenso da trajetria e natureza
das mudanas estruturais na organizao. As informaes obtidas revelam um crescente nmero de
empresas que utilizam as equipes de trabalho para a flexibilizao dos processos de produo. O
trabalho representa uma contribuio substancial para a melhoria do entendimento das mudanas e do
cenrio organizacional.

1.

AS MUDANAS RECENTES NO AMBIENTE DAS

ORGANIZAES

O mundo contemporneo assiste a um perodo de grandes transformaes, sociais, polticas e

econmicas em uma esfera mundial. Estas transformaes radicais afetam todos os pases do mundo
com o fenmeno irreversvel da globalizao. Atualmente no existe um consenso de interpretao
deste fenmeno. Na viso de FONSECA (1997), existem trs foras poderosas agindo neste processo:
primeiro, a terceira revoluo tecnolgica com os avanos desde a difuso e transmisso da informao
at as inovaes da engenharia gentica; segundo, a formao de reas de livre comrcio e dos blocos
econmicos e terceiro, a crescente interligao e interdependncia dos mercados fsicos e financeiros
em uma escala planetria. Em contrapartida, CHESNAIS (1997, p.4), um grande estudioso da gnese e
dos efeitos da globalizao, coloca que estamos diante de um novo modo de funcionamento sistmico
do capitalismo mundial ou, em outros termos, de uma nova modalidade do regime de acumulao.
Difere-se dos outros regimes de acumulao pois sua natureza essencialmente excludente em relao
aos pases em desenvolvimento.

Com a consolidao do capitalismo e o crescimento da sociedade de consumo, as organizaes

buscam adaptar-se a um novo cenrio competitivo. As inovaes tecnolgicas e as transformaes
sociais dominam a sociedade atual: mudam profundamente a produo de bens e a vida das pessoas
(MOTTA, 1998, p.x). O autor complementa colocando que as expectativas e necessidades, antes
difceis de atender, tornam-se cada dia mais acessveis. A inovao e o progresso parecem mais
prximos; aguam a vontade, a urgncia e, mesmo, o otimismo sobre a mudana... nas empresas, as
variaes tecnolgicas e econmicas tornam o processo produtivo vulnervel, e se conquista o
progresso em meio a descontinuidades e inovaes .
Pressionados principalmente pela turbulncia do mercado externo, a adaptao organizacional torna-se
imperativa para a sobrevivncia das empresas neste mercado competitivo e turbulento, implicando em
uma dinmica complexa e incessante no contexto da mudana.
Como colocado por HOFFMAN e KAPLINSKY (apud AMATO NETO, 1995), um dos principais
mecanismos organizacionais para a melhoria da competitividade a adequao da estrutura ao foco de
ateno da empresa, isto , aos objetivos que se pretende atingir, buscando a obteno de vantagens
advindas da diferenciao estrutural.
Estas mudanas estruturais so constantes no contexto das empresas pesquisadas, estando de acordo
com as observaes de KOONTZ & ODONNELL (1974), de que a estrutura organizacional jamais
poder ser mecanicista ou esttica e sim adaptar-se conforme as necessidades e recursos disponveis em
busca de objetivos preestabelecidos.
A flexibilidade organizacional que corresponde capacidade de reao da organizao frente aos
sobressaltos impostos pelos movimentos de inovao, representa uma das vantagens competitivas na
concorrncia de mercado. As adaptaes das estruturas organizacionais refletem um impacto sensvel
na forma pela qual o trabalho organizado (MARX, 1997), onde uma das alternativas a este impacto
a formao das equipes de trabalho. Como colocado por WELLINS et al (1994), a implantao das
equipes de trabalho torna-se uma das peas centrais para a flexibilizao do processo produtivo. Sabese, tambm, que a flexibilidade uma caracterstica inerente ao sistema de produo enxuta e aos
novos perfis competitivos.

Neste sentido, torna-se indispensvel uma anlise destes aspectos pois exercem influncia direta no
ambiente das organizaes brasileiras que, at h poucos anos atrs viviam dentro de uma redoma de
vidro. Assim, desde a abertura dos mercados para a concorrncia internacional, as empresas
brasileiras, tanto de capital nacional como internacional, tem realizado um esforo significativo para
atingir patamares mais competitivos. Este esforo est intimamente ligado aos novos arranjos
organizacionais, entre eles as mudanas na estrutura organizacional e a formao das equipes de
trabalho.

2. APRESENTAO DAS EMPRESAS

As cinco empresas pesquisadas, uma de capital nacional e quatro transnacionais, so referncias
importantes no que diz respeito ao posicionamento no mercado concorrencial. Abaixo ser feita uma
caracterizao geral de cada uma destas empresas, ressaltando o tipo de mudana estrutural, a atual
estrutura organizacional e a nfase dada a formao das equipes de trabalho.

2.1 - EMPRESA 1
A Empresa 1 uma unidade produtiva de uma multinacional sueca com sede em Estocolmo e a maior
fabricante mundial de eletrodomsticos, produzindo 55 milhes de produtos/ano. O grupo formado
por mais de 500 empresas localizadas em 60 diferentes pases. Seus produtos so comercializados
atravs de 300 diferentes marcas em mais de 100 pases. O faturamento global da empresa, em 1997,
foi de US$ 14,3 bilhes, com um crescimento de 5 pontos percentuais sobre o ano de 1996. O grupo
conta com aproximadamente 106 mil funcionrios em escala mundial. A pesquisa foi realizada em uma
das unidades deste grupo, situada no interior do Estado de So Paulo.
Em 1994 a empresa passou de uma estrutura hierrquica com sete nveis para cinco nveis, passou por
uma mudana no processo de produo, onde anteriormente as linhas eram organizadas por mquinas
(layout funcional) e passaram a ser organizadas por produtos (layout celular). Esta mudana foi
significativa no que diz respeito movimentao e armazenagem de material, multifuno das
pessoas em todo o processo produtivo e descentralizao da produo para as unidades de negcios.
Paralelamente introduziu-se uma viso mais participativa, com a busca de profissionais mais
qualificados, atravs de critrios de seleo mais apurados. O perfil gerencial passou de especialista
para generalista.

Em 1997 a empresa passou de cinco unidades de negcio (l de vidro, ar condicionado, refrigerao,

lavadora, reas de apoio) para trs (apoio, lavadora, refrigerao) onde cada uma destas unidades
passou a funcionar como mini-fbrica autnoma. Com esta reestruturao algumas atividades que no
pertenciam ao know-how da organizao foram terceirizadas, tais como compressores, motores,
termostato, estamparia, entre outros. Segundo o entrevistado, estas atividades terceirizadas variam
conforme as necessidades da empresa. Atualmente algumas operaes como, injeo de plstico,
estamparia leve, entre outras esto retornando ao processo de produo da empresa, considerando a
capabilidade e a competncia do sistema para integralizar certas atividades. Este enxugamento do
processo produtivo permitiu maior flexibilizao da organizao.
Com a intensificao da mudana estrutural descrita acima, os supervisores passaram a coordenar at
100 pessoas que organizam-se em equipes de trabalho com at 10 pessoas. O objetivo desta formao
a busca das equipes autnomas e autogerenciveis. Em conseqncia, cada supervisor coordena
diretamente apenas 10 pessoas ao invs de 100, de forma que cada equipe representada por um
elemento (facilitador) que intermedia a relao entre a equipe e o supervisor.

2.2 - EMPRESA 2
A Empresa 2 pertence a um Grupo multinacional alemo, Este grupo iniciou suas atividades em 1953,
no bairro do Ipiranga na cidade de So Paulo. Com um capital inicial de 60 milhes de cruzeiros
antigos, comeou montando automveis com peas importadas da Alemanha. Ao longo destes anos at
os dias atuais este Grupo conquistou grande representatividade no mercado de automveis
At 1995 a Empresa 2 comprava motores de uma fornecedora, e por uma deciso estratgica passou a
produzi-los, para obter ganhos financeiros e um produto tecnologicamente avanado. Desta forma, as
estratgias globais da empresa apontaram para a necessidade de uma nova fbrica de motores, que foi
implantada em uma cidade no interior do Estado de So Paulo. Assim considera-se a mudana
estrutural, em um nvel corporativo, o fato do Grupo criar mais uma unidade empresarial para a
produo dos motores, buscando a obteno de vantagens estratgicas da corporao brasileira frente
aos mercados competitivos. Desta forma o Grupo empresarial passaria a integralizar mais uma
atividade ao seus processos, a produo dos motores, em uma nova planta. O processo de criao de
uma nova planta e uma nova estrutura vem ao encontro as perspectivas deste trabalho, por no deixar
de ser uma mudana estrutural em um nvel corporativo.

A concepo desta nova estrutura extremamente enxuta, isto , no agregando departamentos que no
esto diretamente ligados montagem dos motores. Tercerizou-se grande parte das atividades que no
agregam valor ao produto, tais como, o fornecimento de matria-prima (consolidador), limpeza,
restaurante, segurana, transporte interno, entre outras atividades. A principal nfase no processo de
produo que suportado por um alto aparato tecnolgico.
A nova concepo estrutural instituiu na organizao a utilizao das clulas de produo, que
composta por profissionais tcnicos de apoio que suportam as equipes de trabalho inseridas dentro das
clulas de produo.

2.3 - EMPRESA 3
A Empresa 3 pertence uma multinacional norte-americana que desenvolveu seu primeiro produto em
1880, nos Estados Unidos. O lanamento do produto no s marca o nascimento de uma companhia,
mas tambm a primeira aplicao prtica do tratamento anti-sptico. A companhia brasileira, dividida
em trs unidades de negcios: Customer, Profissionais, Pharmac. Cada unidade de negcio
independente entre si, onde um presidente assume responsabilidades de cada unidade de negcio.
A empresa onde foi desenvolvida a pesquisa uma das unidades que passou por uma mudana
estrutural, em funo do delineamento das novas estratgia da empresa no Brasil. Em 1995 a empresa
passou por uma mudana estrutural, partindo de uma departamentalizao funcional para uma estrutura
por processos, a qual considera a empresa em trs grandes processos: manufatura, mercado/vendas e
assessorias de apoio.
O principal objetivo desta mudana foi a busca de maiores nveis de integrao da organizao, ou seja,
a estrutura no estancada em departamentos independentes. Com a utilizao das equipes
operacionais, este fato torna-se ainda mais evidente. Segundo a Gerente de Desenvolvimento de
Recursos Humanos, as equipes de trabalho trazem maior motivao, colaborao e integrao s
atividades da empresa.
Esta transformao estrutural deu-se de modo diferente de muitas organizaes, pois no foi
acompanhada por um enxugamento do quadro de funcionrios; pelo contrrio, aumentou
significativamente este nmero de funcionrios (estagirios, vendedores e operacionais). Desta forma, a
mudana estrutural no teve grandes resistncias na organizao, pois as pessoas novas j iniciaram

suas atividades inseridas naturalmente em uma nova estrutura com os perfis j direcionados, o mesmo
aconteceu na Empresa 2. Assim o processo de adaptao das pessoas foi minimizado, pois os novos
elementos j se incorporam em uma nova cultura. A utilizao das equipes de trabalho tornou-se um
facilitador para a flexibilizao do processo produtivo.

2.4 - EMPRESA 4
A Empresa 4 que compe o Grupo de uma multinacional italiana, comeou suas atividades em 1919 na
Itlia, sempre fornecendo produtos para a indstria automobilstica que a suportou no seu
desenvolvimento e evoluo.
A empresa opera em nvel mundial com fbricas na Itlia, Frana, Alemanha, Reino Unido, Espanha,
Portugal, Polnia, Sucia, Turquia, Estados Unidos, Mxico, Brasil, Argentina, Japo, China, ndia e
frica do Sul. Este alcance da organizao coerente com sua poltica de internacionalizao de suas
atividades, assegurando sua presena em todos os mercados automobilsticos.
A unidade de negcio onde foi desenvolvida a pesquisa, a diviso de sistemas eltricos. Esta unidade
responsvel principalmente pelas seguintes atividades:

Desenvolvimento de componentes automobilsticos (velocmetro);

Montagem - quadros de bordo, alarmes antifurtos e power train (eletrnica).

Em 1996 a empresa passou por uma mudana na estrutura organizacional. A estrutura antes da
mudana era departamentalizada funcionalmente, ou seja, as reas de logstica, engenharia, qualidade,
engenharia de produto e tempos e mtodos compunham departamentos. As desvantagens apontadas
neste tipo de estrutura so: comunicao ineficiente, barreiras departamentais, especializao das reas.
A linha de produo era nica, exigindo grandes movimentos operacionais na mudana de produtos,
restringindo a flexibilidade do sistema. Outras desvantagens deste tipo de layout de produo para esta
empresa eram: dificuldades de detectar problemas, gargalos na produo, setups elevados, dificuldades
quanto ao controle de qualidade, entre outras caractersticas que afetavam o funcionamento do sistema
de produo.
Estes aspectos exerceram presso na empresa em buscar outras solues na estrutura organizacional
para sanar tais problemas descritos. Depois desta mudana na estrutura organizacional, o arranjo

matricial tem como ponto fundamental a utilizao de equipes de trabalho, em funo da grande
variedade de atividades do processo de produo, pois cruzam-se as necessidades dos produtos nas
linha verticais e as habilidades funcionais nas linhas horizontais

2.5 - EMPRESA 5
A Empresa 5, nica de capital nacional includa na pesquisa, volta atualmente sua produo para o
mercado de bens de produo, principalmente tornos. Produz tornos universais e CNC
(computadorizados), injetoras de plsticos, centros de usinagem, peas fundidas e o sistema de
usinagem de ultrapreciso Micron. Com este conjunto de produtos a empresa tornou-se uma das mais
conceituadas do ramo, exportando para 70 pases do Mercosul, Europa, Estados Unidos, entre outros.
Por trs destes produtos altamente tecnolgicos esta empresa tambm constitui uma das grandes
referncias da evoluo industrial do Brasil. A primeira planta desta companhia foi um pequeno
barraco na cidade de Santa Brbara do Oeste-SP, em 1930. A oficina trabalhava com reparos, peas e
acessrios para automveis.
A estrutura organizacional da empresa passou por uma significativa mudana estrutural, em 1990.
Reduziu a estrutura de dez nveis para cinco nveis hierrquicos. A empresa, por necessidades inerentes
ao processo de produo e pelas dificuldades encontradas ao longo de sua histria, tem uma estrutura
tanto vertical como horizontal amplas. O grande nmero de gerentes e chefes mostra uma ampla
extenso vertical. No nvel horizontal ainda a empresa extensa, pois fabrica cerca de 90% de seus
componentes utilizados na montagem dos tornos e o restante comprado de fornecedores externos. Os
componentes vindos de fornecedores nacionais so: motores, correias, fiao, protees da mquina.
Muitas atividades foram terceirizadas, principalmente os servios, entre eles esto: restaurante,
limpeza, transporte, transporte interno e jardinagem.
Embora a empresa tenha passado por grandes mudanas na estrutura organizacional, presume-se a
existncia de dificuldades de adaptao desta estrutura organizacional para um arranjo inovador, se
comparado s mudanas estruturais das outras quatro empresas. A inovao tecnolgica levou a
empresa a um acelerado processo de evoluo e competitividade no mercado, embora no tenha uma
organizao do trabalho inovadora. Talvez a mudana estrutural tenha se apoiado em um forte aparato
tcnico.

3. DA ESTRUTURA VERTICALIZADA FORMAO DAS

EQUIPES DE TRABALHO
Este item tem como objetivo fazer um esforo comparativo entre as empresas pesquisadas, buscando
mostrar em quais mercados as mesmas operam, qual o tipo de estrutura, quais as mudanas na estrutura
organizacional e quais as equipes mais utilizadas para suportar as mudanas estruturais. A tabela 1
ilustra estes pontos colocados.
Mercado
Empresa 1
Empresa 2

Linha Branca

Estrutura

Mudana
Estrutural

Equipes

Linha Assessoria Desverticalizao

Automobilstica Linha Assessoria

Operacionais

Nova Unidade

Operacionais

(motores)
Empresa 3

Frmacos

Processos

Expanso

Operacionais, Abertas

Empresa 4

Autopeas

Matricial

Desverticalizao

Operacionais, Melhorias

Empresa 5

Bens de Capital Linha Assessoria Desverticalizao

Grupos de trabalho

Tabela 1 - Compilao dos dados colhidos nas pesquisas

A Empresa 1 trabalha no mercado de linha branca, produzindo geladeiras e lavadoras; sua estrutura
organizacional classificada em linha e assessoria de acordo com MOTTA (1982); a mudana
estrutural evidenciou-se com uma desverticalizao da empresa e as equipes operacionais esto
inseridas nas clulas de trabalho.
A Empresa 2 trabalha no mercado automobilstico, produzindo motores para carros; a estrutura
organizacional classificada em linha e assessoria de acordo com MOTTA (1982); a mudana
estrutural considerada a implantao de uma nova planta para a produo dos motores e as equipes de
trabalho encontradas esto tambm inseridas dentro das clulas de trabalho.
A Empresa 3 trabalha no mercado farmacutico, produzindo medicamentos slidos e lquidos; a
estrutura organizacional classificada por processos de acordo com KOTTER (apud. MORRIS e
BRANDON, 1994); a mudana estrutural abordada caracterizada por uma expanso estrutural com o
crescimento da empresa; alm das equipes operacionais existem as equipes abertas que so

estabelecidas a partir de um projeto que visa a interveno em algum problema ou at mesmo a criao
de algo novo.
Empresa 4 trabalha no mercado de autopeas, produzindo painis, sistemas de segurana, bombas
injetoras entre outros; a estrutura organizacional classificada como matricial de acordo com
HAMPTON (1990); a mudana estrutural considerada foi a desverticalizao da empresa; as equipes
encontradas so: operacionais, qualidade, eficincia e desenvolvimento de novos produtos.
A Empresa 5 trabalha no mercado de bens de capital, produzindo tornos CNCs, mecnicos, centros de
usinagem entre outros produtos; a estrutura organizacional classificada em linha assessoria, de acordo
com MOTTA (1982); a mudana estrutural considerada desverticalizao dos nveis hierrquicos da
empresa; foram encontrados grupos de trabalho de acordo com FISHER, HUNTER e MACROSSO
(1997).
Nos processos de mudana estrutural e de formao das equipes de trabalho esta anlise personalizada
de cada organizao fundamental para a efetivao e entendimento das mudanas. Esta anlise
permite a consolidao de um projeto organizacional para a formao das equipes, condizente com as
estratgias, tecnologias, estruturas e pessoas. Em complemento a este fato TUSHMAN e O'REILLY III
(1996) colocam que a chave do sucesso para um alto desempenho das organizaes est na congruncia
entre os elementos da organizao, principalmente entre a estratgia, estrutura, pessoas e sua cultura.

4. ANLISE DA MUDANA ESTRUTURAL E A FORMAO DAS

EQUIPES
Buscar a compreenso e o entendimento das mudanas nas organizaes e fbricas extremamente
instigante e no tarefa simples. Cada organizao tem um dialeto prprio para a manifestao de
como as tarefas se realizam dentro do complexo de informaes e relaes que compe a estrutura
organizacional. Assemelha-se a um caleidoscpio, sempre mutante aos olhos, mas que mantm
rigorosamente sua geometria, enquanto no se muda o instrumento.
Nos processos de mudanas estruturais e na formao das equipes de trabalho esta anlise
personalizada de cada organizao fundamental para a efetivao das mudanas. Esta anlise permite

a consolidao de um projeto organizacional para a formao das equipes, condizente com as

estratgias, tecnologias, estruturas e pessoas.
Quanto ao tipo de estrutura encontrada nas empresas, percebe-se uma combinao variada dos tipos
tradicionais, principalmente a estrutura linha-assessoria e matricial, com diferentes tipos de
departamentalizao, entre eles, por produto, processo, geogrfica e celular. Este fato reflete a
dificuldade no processo de caracterizao dos diferentes tipos de estrutura e departamentalizao
encontrados nas empresas pesquisadas. Identificou-se que as estruturas organizacionais tem se tornado
crescentemente mais enxutas, buscando focos de atuao para a realizao de suas atividades.
As reas de apoio foram as primeiras atividades a serem terceirizadas, por no pertencerem a
competncia ou ao know how das empresas. Este fato proporcionou um enxugamento estrutural nas
empresas pesquisadas, que buscam a delimitao dos focos de atuao e das atividades que agregam
diretamente valor aos produtos.
As assessorias fornecem um suporte importante para as estruturas organizacionais nas empresas
pesquisadas. As empresas onde a estrutura por linha e assessoria, estas atividades so ligadas
diretamente estrutura, embora no tenham uma subordinao similar aos outros departamentos. Na
estrutura matricial da Empresas 4 estas assessorias compe as linhas horizontais da matriz. Na Empresa
2 as assessorias esto diretamente ligadas s clulas de produo. Na Empresa 3 a assessoria um dos
processos de suporte. Estas atividades de apoio voltam-se principalmente as atividades de recursos
humanos, qualidade, finanas, tecnologia de informao, entre outras.
A descentralizao da autoridade das empresas pesquisadas volta-se principalmente aos aspectos
ligados ao trabalho operacional, tais como: requisio de material, manuteno de equipamentos,
qualidade, tecnologias, planejamento de frias, logstica. Percebeu-se uma preocupao das empresas
em integrar estas atividades aos processos de produo. Na Empresa 2 estas atividades fornecem
suporte aos processos de produo, gerando maior autonomia nos nveis operacionais. A autonomia
quanto aos aspectos operacionais crescente, principalmente com a implantao das equipes de
trabalho que facilitam a flexibilidade e rapidez no processo decisrio.
Quanto a tipologia das equipes, encontrou-se a utilizao das equipes operacionais pelo menos nas
quatro primeiras empresas. Na Empresa 3 foram institudas as equipes abertas, que apresentam um alto
grau de flexibilidade, em funo da adequao do tipo de equipe para determinado problema. Na

Empresa 4, alm das equipes operacionais, encontrou-se as equipes de eficincia, qualidade e melhoria
dos produtos. A Empresa 5 no apresentou inovaes na forma de organizao do trabalho.
A cultura voltada para as equipes depende essencialmente do contexto em que as mesmas foram
criadas. Na Empresa 5 em funo das dificuldades de mudanas na estrutura organizacional, no se
criou ainda uma cultura para as equipes de trabalho, apesar do esforo corporativo. Nas Empresas 1 e 4
o esforo para a disseminao desta caracterstica fundamental para o bom funcionamento das
equipes. Nas Empresas 2 e 3 as dificuldades foram mais amenas para a criao desta cultura, em funo
da diferenciao da mudana estrutural destas empresas em relao s demais. A Empresa 2 criou uma
estrutura nova e a Empresa 3 expandiu sua estrutura. A diferenciao destas empresas est exatamente
na mudana da cultura para a criao das equipes em contrapartida a criao da cultura para a
formao das equipes.
Os conflitos ocorrem em qualquer forma de organizao social. Nas empresas este fato depende da
abertura dos nveis gerenciais para a resoluo dos mesmos e das relaes sociais estabelecidas entre os
membros. Nas empresas pesquisadas estimula-se a resoluo dos conflitos no prprio nvel
operacional, e quando no resolvido, o problema sobe na escala hierrquica para a sua resoluo.
A liderana encontrada nos nveis operacionais das empresas, voltam-se ao elemento facilitador da
equipe, que intermedia a relao entre os nveis operacionais e os nveis gerenciais. Em algumas
empresas este lder incorpora inclusive atividades administrativas. Na Empresa 1 o lder rotativo,
estimulando todos a realizarem esta atividade, nas demais o lder fixo. Nas Empresas de 2 4 o lder
pode ser escolhido pelos nveis gerenciais, mas tambm acata-se a sugestes de indicao de um lder.
Na Empresa 5 o lder escolhido pela sua formao tcnica.
A aquisio de novas habilidades um dos elementos centrais para a evoluo e o desenvolvimento das
organizaes, embora este fato volte-se em grande parte para as atividades diretamente ligadas ao
trabalho. Desta forma no se encontrou empresas que instituram a aprendizagem como um diferencial
competitivo. Os sistemas de avaliao de resultados so pontuados atravs das atividade diretamente
ligadas ao trabalho. A rotatividade no trabalho proporciona aos trabalhadores um estmulo a
aprenderem novas tcnicas. No entanto em funo da alta demanda na procura de emprego, talvez as
empresas as empresas acreditem ser mais vantajoso demitir um funcionrio com baixa formao e
contratar um novo, pelo mesmo salrio e com formao mais elevada, abandonando assim a opo de
investimento na aprendizagem.

A Empresa 5 mostrou-se em um processo intenso de mudana em sua estrutura organizacional e

mesmo assim seu desenho se apresenta de forma extremamente tradicional. Em funo de seu carter
familiar e extremamente vertical, esta empresa apresentou dificuldades na formao das equipes de
trabalho. A principal nfase de investimento desta empresa foi no aspecto tecnolgico, implicando em
uma no adequao entre tecnologia e estrutura organizacional. Esta adequao talvez seja um
problema futuro para a eficincia desta empresa.
A Empresa 1 partiu, desde alguns anos atrs, de uma cultura autocrtica para uma cultura participativa.
A mudana estrutural no sentido de descentralizao foi intensa e a formao das equipes significou
um suporte fundamental flexibilidade dos processos de produo. Entretanto observa-se uma
estrutura ainda tradicional; reforou-se desta forma uma mudana principalmente no comportamento e
na cultura participativa, embora a estrutura no apresente inovaes quando comparada s outras
empresas.
A Empresa 4 obteve uma mudana estrutural no sentido de uma descentralizao, antes estruturada de
forma funcional e passou a ser estruturada de forma matricial. Nesta estrutura as equipes fornecem um
suporte indispensvel realizao das atividades, principalmente pela interao entre as linhas que
compe a matriz. Esta empresa inovou na instituio das equipes de eficincia, qualidade e novos
produtos.
A Empresa 3 obteve uma mudana estrutural no sentido de expanso de suas atividades. Antes
estruturada funcionalmente, passou a ser estruturada por processos. Sua inovao est na
horizontalizao da estrutura. Considera-se trs grandes processos ao invs de muitos departamentos,
facilitando a eficincia do conjunto corporativo. A formao das equipes forneceu um suporte
importante para tais mudanas. As equipes abertas so extremamente flexveis e mostram-se como uma
alternativa adequada aos momentos de grandes mudanas e problemas adversos.
A Empresa 2 teve sua estrutura organizacional criada por meio de um projeto extremamente inovador.
Do ponto de vista estrutural, percebe-se a delimitao essencialmente na produo, e as atividades de
logstica, manuteno, tecnologia e qualidade so diretamente ligados aos processos de produo, que
mostra a concepo das clulas de produo. Este fato evidencia uma adequao dos objetivos da
empresa com a estrutura organizacional. Esta adequao fornece o suporte necessrio para a realizao
eficiente das atividades, onde o foco est na produo e as reas de apoio esto diretamente ligada
mesma.

5. CONSIDERAES FINAIS
Conforme as informaes colhidas na pesquisa, percebeu-se uma dificuldade maior para modificaes
estruturais nas empresas familiares e burocratizadas. As mudanas no sentido de uma desverticalizao
tem um impacto mais profundo, ou exige adaptaes profundas principalmente na disseminao de
uma nova cultura. As mudanas estruturais com expanso, como na Empresa 3, tem a vantagem que as
pessoas novas j se incorporam a um novo sistema estrutural. A Empresa 2 teve a oportunidade de
planejar um projeto organizacional condizente com seus objetivos, diferente das Empresas 1, 4, e 5,
que reprojetaram a organizao ao longo de sua existncia.
Percebe-se como descrito em cada empresa , partindo do desenho da Empresa 5 at o da Empresa 2,
uma evoluo do desenho estrutural. Quando se observa cada estrutura percebe-se diferenciais na
forma de representao e que facilitam ou dificultam a formao das equipes de trabalho.
Um papel importante que a estrutura tem de suporte nas estratgias, nas relaes interpessoais, na
utilizao das tecnologias e nas formas de organizao do trabalho e consequentemente para formao
das equipes.
Presume-se que a estrutura tenha que suportar no s seu aspecto formal da estrutura de poder,
responsabilidade e controle. A estrutura tem um escopo mais amplo de variveis e elementos que as
compe. As estruturas horizontalizadas tem novos desafios, lidar com a informao rpida, utilizando
autonomia de decises. Isto requer um desenvolvimento organizacional em conjunto, tanto da filosofia
da organizao, como dos gerentes e operrios de nvel operacional.
O papel da estrutura organizacional tambm discutido por HANDY (1997), onde o autor coloca que o
poder nas novas organizaes provm das relaes e no das estruturas. A confiana passou a ser o
principal meio de controle, onde as pessoas so mais eficazes, criativas e capazes de atuar em um
ambiente dinmico. Esta colocao corrobora com a viso de que a funo da estrutura no est
somente na designao do poder, mas sim nas relaes que a mesma implica. Para a implantao das
equipes de trabalho esta adequao fundamental para a sua realizao.
No mesmo sentido DRUCKER (1998) ressalta que as mudanas organizacionais esto centradas
principalmente no indivduo, no funcionrio qualificado e dotado de cultura. Sua anlise parte da
perspectiva de que nas organizaes o conhecimento o principal fator e as pessoas so de igual

importncia para o funcionamento do sistema, onde as relaes devem ser pautadas como nas equipes
de trabalho, de igual para igual, e no de superiores para inferiores.
Conforme as informaes trazidas neste trabalho as equipes tem sido fortemente utilizadas como uma
pea para a flexibilizao das estruturas organizacionais, isto , divide-se a organizao em subsistemas
menores e autnomos, garantindo a eficincia entre as partes, subsistemas, com o sistema maior.
O trabalho partiu da hiptese que de que as mudanas estruturais fundamentam-se na formao das
equipes de trabalho. Pode-se concluir que esta hiptese vlida pois crescente a utilizao das
equipes de trabalho principalmente nos nveis operacionais.
Embora a implantao das equipes tenha se tornado muito utilizada, necessrio se adotar tambm
outras modalidade de conformao para as mudanas requeridas sejam atingidas. Quais seriam estas
outras modalidades ?
Assim considera-se que a mudana cultural torna-se importante para a implantao das equipes;
portanto necessrio se repensar muitos aspectos e peculiaridades de cada empresa.
Por outro lado a gerencia talvez seja um importante ponto de referncia para a disseminao das novas
idias; sem o comprometimento desta, as estratgias para a implantao de inovaes no se
consolidam. Por outro lado a pesquisa revelou que a mdia e alta gerncia tem aumentado a viso
holstica da empresa, assim como uma relao mais humanista com o trabalho, apesar das adversidades
apresentadas pela crise econmica vigente nos ltimos anos. Pode-se afirmar tambm que o trabalho
em equipe tem sido elemento favorvel ao crescimento deste clima dentro das organizaes.
A estrutura tem que oferecer um papel agregador para o funcionamento das equipe permitindo que
prosperem relaes apropriadas formao das mesmas. Desta forma a estrutura deve considerar as
relaes formais e informais que a mesma contempla. Em vista deste fato detectado na pesquisa, o
papel da estratgia em uma nova formalizao das atividades de recursos humanos deve prosperar junto
com as mudanas estruturais.
O layout contribui para a aproximao das pessoas, eliminando paredes e portas, facilitando o processo
comunicativo. significativa a presena de local apropriado para reunies como no layout da Empresa
2, onde as equipes de trabalho se renem com muita frequencia para a resoluo de problemas que
surgem durante a execuo das tarefas. Durante a pesquisa, e por vrias oportunidades, foi chamada a
ateno para a importncia deste espao de discusso inclusive de problemas pessoais dos membros da

equipe. evidente que se chamou a ateno para um smbolo da atividade em equipe que lhe confere a
autonomia no trabalho.
Todos estes elementos levam um longo tempo de adaptao, pois qualquer mudana quando feita no
em um processo de negociao aberta, causar impactos e resistncias.
Outro elemento importante e de resistncia para as empresa que realizaram uma mudana estrutural
que a cultura de se trabalhar muito tempo com um tipo de estrutura, muitas vezes de forma tradicional,
cria dificuldades na adaptao. Assim, as pessoas quando envolvidas em equipes, tem dificuldades de
assumir lideranas, posicionamentos, iniciativas, por serem aculturadas por um tipo de estrutura que
no estimulava estas habilidades.
H indcios evidentes colhidos durante a pesquisa que a formao de equipes no estimulada tambm
no mbito das universidades que deveriam preparar lideranas importantes para gerenciar o processo.
Houve vrios depoimentos mencionando que h uma persistente exacerbao do individualismo no
mbito das universidades. possvel portanto que a universidade esteja formando gerentes ao invs de
lderes.
A pesquisa revelou tambm, de forma veemente, que o processo educacional brasileiro no estimula as
pessoas a desenvolverem atividades em grupos, ou seja,

a formao de equipes no tem base

educacional e cultural e est ainda comprometida por ambientes competitivos que despertam
individualismo nas pessoas, que uma postura adversa a este processo. Teriam sido as facilidade
culturais, entre outros motivos, que propiciaram altas inovaes e produtividade administrao
japonesa alta quando formulou seu processo organizacional baseado em equipes ?
Um fator de influncia para a formao das equipes, que as pessoas que as integram tem
pensamentos, personalidades e formao diferenciadas, dificultando uma sinergia dos elementos.
Quando acontece esta sinergia, a equipe caminha bem, quando no, h uma desintegrao. A empresa
gasta energia e recursos para ensinar as pessoas a trabalhar em equipes, falhando muitas vezes em se
atingir um resultado positivo exatamente por falta de capacidade mnima das pessoas participarem de
trabalho em equipe.
Foram inmeros os benefcios apontados com a utilizao das equipes estando entre eles o trabalho
mais eficiente e motivador, e decisorialmente mais flexvel
Embora seja necessria uma preocupao constante com as melhorias das condies sociais dos
trabalhadores que participam deste movimento, um ganho atravs da equipe, ento tambm um

retorno para a equipe, tanto nos aspectos financeiros como relacionamento, entendimento e
humanizao das relaes de trabalho.

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