cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

27/01/2015

.c

on

Facebook.com/prof.marcelomarques

Curtaaminhafanpage eacesse:
1.Dicas
2.Materiais
3.Apostilasemuitomais.

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

IntroduoeConceitosdeMarketing
Marketing o processo de planejamento e execuo da
concepo, precificao, promoo e distribuio de ideias, bens
e servios, para criar trocas que satisfaam os objetivos dos
indivduos e das organizaes

.c

om

.b

Marketing a funo empresarial que identifica necessidades e

desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu
potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo sero
mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos,
servios e programas adequados para servir a esses mercados
selecionados e convoca a todos na organizao para pensar no
cliente e atender ao cliente."

Kotler ainda define marketing como um processo social por meio

do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que
necessitam e que desejam com a criao, oferta e livre
negociao de produtos e servios de valor com outros

on

cu

rs
o

vi

rtu

al

AMA: o desempenho das atividades de negcios que dirigem o

fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor ou usurio

marketingpessoal;
marketingGovernamentalouPoltico;
marketinginternoou"endomarketing;
marketingdeservios;
marketingdemassa;
marketingdasnaes;
marketingsocial;
marketingderelacionamento;e
marketingorganizacional.

.c

Tipos de Marketing:

Fonte:www.portaldomarketing.com.br

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

MixdeMarketing
CLIENTE

CUSTO

PREO

PRAA

PROMOO

om

.b

PRODUTO

COMUNICAO

.c

on

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

CONVENINCIA

PRODUTO

Diferentes tipos de Design

Caractersticas
Diferenciais com a concorrncia
Marca
Tamanho
Variedade de produtos
Especificaes
Poltica de Garantia
Devolues
Qualidade
Embalagem

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

PREO

.c

on

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

Financiamentos
Preo
Condies de Pagamento
Prazo mdio
Nmero de Prestaes
Concesses
Descontos
Credirio

Propaganda
Publicidade
Relaes Pblicas
Trade Marketing
Promoes

PROMOES

www.concursovirtual.com.br

Lojas
Canais de distribuio
Logstica
Cobertura
Transporte
Estoque
Locais
Armazenamento
Distribuio

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

PRAA

27/01/2015

.c

on

Marketingdemassa xmarketingumparaum

Massa
Consumidor mdio
Anonimato doconsumidor
Produtopadro
Produo em massa
Distribuio em massa
Propagandaem massa
Mensagem unilateral
Economias deescala

Umparaum
Consumidor individual
Perfil doconsumidor
Oferta demercado
customizada
Produo customizada
Economias deescopo
Participao doconsumidor

KOTLER,Philip AdministraodeMarketing 10Edio,7reimpresso TraduoBazn TecnologiaeLingstica;

revisotcnicaAroSapiro.SoPaulo:Prentice Hall,2000.NotadaReferncia:MarisaVianaPereira

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

O objetivo principal do marketing de

relacionamento construir e/ou aumentar
a percepo de valor da marca, de seus
produtos e servios, e a rentabilidade da
empresa ao longo do tempo a partir de
estratgias de comunicao e de
relacionamento propriamente dito com
todos os seus stakeholders, integrando
suas aes, desde o projeto de um
produto ou servio, desenvolvimento de
processos,
venda
e
psvenda.

MarketingdeRelacionamento

on

MarketingdeRelacionamento

.c

AsprincipaiscaractersticasdoMarketingdeRelacionamentoso:

Interatividade: o cliente toma quando quer a iniciativa do contato, como

receptor e emissor das comunicaes;
Personalizao: todas as aes so direcionadas e personalizadas. As
empresas podem e devem dirigir mensagens distintas a cada cliente,
adequadas s suas circunstncias e historial.
Memorizao: todas as aes devero ser registradas em memria
contendo a identidade, os dados, as caractersticas, preferncias e detalhes
das interaes mantidas com os clientes.
Receptividade: as empresas devem passar a falar menos e a escutar mais.
Alm do mais devero permitir que seja o cliente quem decida se quer ou
no manter uma relao, quem defina a forma de comunicao e se a quer
manter ou alterla.
Orientao para o cliente: as empresas devero acabar com os product
managers e passar para os consumer managers, centrandose assim mais
no consumidor, suas necessidades e todas as formas para que sejam
satisfeitas.
Praticar o B2B e o B2C: o marketing relacional no se deve centrar apenas
no Business to Consumer. Dever tambm apostar no Business to
Business por forma a desenvolver e explorar todas as formas de potenciao
do seu negcios.

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

Customer Relationship Management (CRM) ou

Gerenciamento do Relacionamento basicamente a
juno do Marketing e a Tecnologia da informao,
com o objetivo de prover meios eficazes e
produtivos de atender, reconhecer e cuidar do
cliente, em tempo real, transformando estes dados
em informaes que quando filtradas e analisadas
pela organizao, permitem que o cliente seja
identificado e cuidado por todos os envolvidos no
processo de atendimento pessoal.

MarketingdeRelacionamento

.c

on

MarketingdeRelacionamento MatrizRFV

Fonte: http://grzmarketing.blogspot.com.br

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

Satisfao,valoreretenodeclientes
EntregadeValoreSatisfaoparaoCliente

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

Para criar a satisfao dos clientes, as empresas

devem gerenciar sua cadeia de valor, bem
como seu sistema de entrega de valor, com o
foco no cliente.

on

Satisfao,valoreretenodeclientes

.c

J no basta simplesmente satisfazer clientes. preciso encantlas.

(KOTLER, 2000, p.56)

Somente empresas centradas nos clientes so verdadeiramente capazes

e construir clientes, e no apenas produtos, e so hbeis em
engenharia de mercados, no apenas em engenharia de produtos.

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

.b

.c

om

Valor entregue ao cliente a diferena entre

o valor total para o cliente e o custo total
para o cliente. O valor total para o cliente
o conjunto de benefcios que os clientes
esperam de um determinado produto ou
servio. O custo total para o cliente o
conjunto de custo em que os consumidores
esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar
e descartar um produto ou servio.
(KOTLER, 2000, p.56)

Satisfao,valoreretenodeclientes

cu

rs
o

vi

rtu

al

KOTLER,Philip AdministraodeMarketing 10Edio,7reimpresso TraduoBazn TecnologiaeLingstica;

revisotcnicaAroSapiro.SoPaulo

.c

on

Satisfao,valoreretenodeclientes

Satisfao consiste na sensao de prazer ou

desapontamento resultantes da comparao do
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em
relao s expectativas do comprador. (KOTLER, 2000,
p.58)
Fica claro por essa definio o que a satisfao funo de
desempenho e expectativas percebidos. Se o desempenho
no alcanar as expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se
o desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar
satisfeito, se o desempenho for alm das expectativas, o
cliente ficar altamente satisfeito ou encantado.
(KOTLER, 2000, p.58)
Para empresas centradas no cliente, a satisfao de clientes
ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de
marketing. Empresas que alcanam altos ndices de
satisfaoAdministraodeMarketing
de clientes fazem 10Edio,7reimpresso
questo que seu mercadoalvo
KOTLER,Philip
TraduoBazn TecnologiaeLingstica;
revisotcnicaAroSapiro.SoPaulo:Prentice
Hall,2000.NotadaReferncia:MarisaVianaPereira
saiba disso.

www.concursovirtual.com.br

27/01/2015

Satisfao,valoreretenodeclientes
Para ter sucesso, a empresa tambm deve buscar vantagens
competitivas, alm de operaes nas cadeias de valor de seus
fornecedores, distribuidores e clientes. Atualmente, muitas
empresas tm formado parcerias com fornecedores e distribuidores
para criar uma rede de entrega de valor superior (tambm
denominada cadeia de suprimento).
Atrao e reteno de clientes

.c

om

.b

Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais

inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais
exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes
com ofertas iguais ou melhores.

cu

rs
o

vi

rtu

al

KOTLER,Philip AdministraodeMarketing 10Edio,7reimpresso TraduoBazn TecnologiaeLingstica;

revisotcnicaAroSapiro.SoPaulo:Prentice Hall,2000.NotadaReferncia:MarisaVianaPereira

on

Satisfao,valoreretenodeclientes

.c

LidandocomaConcorrncia
1.

Questes importantes:

2.

Onde eles esto?

3.

Quantos so?

4.

Quais so os produtos principais deles?

5.

E esses produtos so melhores que os que voc produz?

6.

Que preos eles praticam, e so maiores ou menores que os seus?

7.

Qual o tipo de investimento esta sendo feito por ele em relao a

suporte, vendas, ps vendas, entrega e pagamentos, quais so as
pessoas
chaves
nessa
concorrncia?

Quem so?

www.concursovirtual.com.br

10

27/01/2015

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

Cultura
Organizacional

on

CulturaOrganizacional

.c

CulturasAdaptativas
CulturasConservadoras
CulturasFortes
CulturasFracas
CulturasAbertas
CulturasFechadas

www.concursovirtual.com.br

11

27/01/2015

CulturaOrganizacional
Tiposdeculturaorganizacional:
Culturas adaptativas:
Caracterizamse pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a
inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes
revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela
criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana
e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a
necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da
organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies
milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a
inovao constantes.

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

Culturas conservadoras:
Se caracterizam pela manuteno de ideias, valores, costumes e tradies
que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So
organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada
tivesse mudado no mundo ao seu redor.

.c

on

CulturaOrganizacional

Culturasfortes:
Seusvaloressocompartilhadosintensamentepelamaioria
dosfuncionrioseinfluenciacomportamentose
expectativas. EmpresascomoIBM,3M,Merk,Sony,
Honda,estoentreaquelasqueostentamculturasfortes.
Culturasfracas:
Soculturasmaisfacilmentemudadas.Comoexemplo,
seriaumaempresapequenaejovem,comoestnoincio,
maisfcilparaaadministraocomunicarosnovos
valores,istoexplicaadificuldadequeasgrandes
corporaestemparamudarsuacultura.

www.concursovirtual.com.br

12

27/01/2015

CulturaOrganizacional

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

Cultura aberta:
estimula os riscos,apoiadora, humanstica,
orientada para a equipe, de fcil
convivncia e voltada para o crescimento.
Cultura fechada:
Estruturada,
orientada para a tarefa,
individualista, tensa e voltada para a
estabilidade

on

CulturaOrganizacional

Nveis daCulturaOrganizacional

.c

ACulturaOrganizacional,segundoSchein,podeser
aprendidaemvriosnveis

Artefatos Visveis

Valoresquegovernamaspessoas
Valores compartilhados

Pressupostosinconscientes
Pressuposiesbsicas

fceisdeobter,masdifceisdeinterpretar.o
ambienteconstrudodaorganizao,
arquitetura, layout,amaneiradeaspessoasse
vestirem,padresdecomportamentovisveis,
documentospblicos;
valoresmanifestosnacultura,ouseja,
expressamoqueaspessoasreportamsera
razodoseucomportamento,oquena
maioriadasvezessoidealizaesou
racionalizaes;
Determinamcomoosmembrosdeumgrupo
percebem,pensamesentem.medidaque
umpressupostovaisetornandocadavez
mais taken forgranted (liquidoecerto) vai
passandoparaonveldoinconsciente.

www.concursovirtual.com.br

13

27/01/2015

CULTURAORGANIZACIONAL
MetforasdasorganizaessegundoMORGAN,Gareth. (Imagensda
organizao. SoPaulo:Atlas,1996)
Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao
burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo;
Organizaes como organismos: compreender e administrar as
"necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes
tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies;

.b

Organizaes como crebros: importncia do processamento de

informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um
computador, crebro como um holograma;

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas

sustentadas por um conjunto de ideias, valores, normas, rituais e
crenas;

.c

on

CULTURAORGANIZACIONAL

MetforasdasorganizaessegundoMORGAN,Gareth. (Imagensda
organizao. SoPaulo:Atlas,1996)

Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados

em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras
assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida
organizacional;
Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas
armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou
preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente;
Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de
mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores,
causalidade mtua, lgica dialtica);
Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos
potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa
sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem
seus desejos sobre as outras.

www.concursovirtual.com.br

14

27/01/2015

om

.b

CULTURAORGANIZACIONAL

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

Aculturaaargamassasocialqueajudaamantera
organizaocoesa.ROBBINS(2002,p.503)

.c

on

CulturaOrganizacional

"...um conjunto de valores e pressupostos bsicos

expressos em elementos simblicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a
identidade organizacional, tanto agem como elemento
de comunicao e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury,
1989:22).
O conceito clssico de cultura formulada por TYLOR (apud
HORTON & HUNT, 1980:40) afirma () Cultura ()
aquele todo complexo que inclui conhecimento, crena,
arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e
hbitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedade. Em outras palavras, cultura tudo que
socialmente aprendido e partilhado pelos membros de
uma sociedade.

www.concursovirtual.com.br

15

27/01/2015

CulturaOrganizacional

.c

om

.b

Primeiro: os fundadores s contratam e mantm

funcionrios que pensem e sintam as coisas da
mesma forma que eles;
Segundo: os fundadores doutrinam e socializam
esses funcionrios de acordo com sua forma de
pensar e sentir;
Terceiro: o comportamento dos fundadores age
como um modelo, encorajando os funcionrios a
se identificarem com ele e, dessa forma, mostras
seus valores, convices e premissas.

O processo de criao de uma cultura ocorre de

trs maneiras:

cu

rs
o

vi

rtu

al

FONTE:ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional, Traduo tcnica Reynaldo

Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall , 2002

on

CulturaOrganizacional

.c

CULTURAS E SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS:

Cultura dominante: expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros da
organizao. Quando falamos da cultura de uma
organizao, nos referimos sua cultura dominante.
essa viso macro da cultura que empresta
organizao sua personalidade distinta;
Subculturas: tendem a ser desenvolvidas nas grandes
organizaes para refletir problemas, situaes ou
experincias comuns a alguns de seus membros.
COMO? Departamentos, sees e reas geogrficas
diferentes.

FONTE:ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional,

Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002

www.concursovirtual.com.br

16

27/01/2015

CulturaOrganizacional

SegundoFleurypodemosencontrarvrioscaminhos
paradesvendaraculturadeumaorganizao:

cu

rs
o

vi

rtu

al

.c

om

.b

OHistricodasOrganizaes
Osextremosqueumaorganizaopassou(crises,
sucessos,fracassos)
SocializaodeNovosMembros
ProcessodeRecursosHumanos
ProcessodeComunicao

.c

on

Facebook.com/prof.marcelomarques

Curtaaminhafanpage eacesse:
1.Dicas
2.Materiais
3.Apostilasemuitomais.

www.concursovirtual.com.br

17