Introduo Gesto

Apontamentos

ndice
Os gestores, as organizaes, as empresas, a criao de
valor................................................................................3
Teoria das Organizaes..................................................12
Estratgia.......................................................................13
Finanas.........................................................................16
Marketing.......................................................................18
Gesto de Operaes.......................................................27
Gesto de Informao......................................................31
Gesto de Recursos Humanos..........................................33
Corporate Governance.....................................................41

Os gestores, as organizaes, as empresas, a

criao de valor
A gesto o processo de organizao de recursos visando
dada finalidade com eficincia e eficcia. As quatro funes
bsicas do processo de gesto so:
Planificao Processo de determinar o que uma
organizao precisa de fazer e a melhor forma de o
concretizar;
Organizao Processo de conciliao dos recursos e
actividades de uma empresa numa estrutura coerente;
Liderana Processo de guiar e motivar empregados de
forma a que eles atinjam os objectivos da organizao;
Controlo Processo de monitorizao da performance de
uma organizao, de forma a que se esteja certo que ela est
a cumprir os seus objectivos.
possvel classificar as actividades de gesto tanto por nvel
como por rea. De um ponto de vista hierrquico, podemos
identificar:
Gestores de topo Responsveis pela performance e
eficcia da empresa no seu todo. Determinam polticas gerais,
formulam estratgias, e aprovam todas as decises
relevantes. Representam a empresa nas relaes com outras
organizaes.
Gestores intermdios Responsveis por implementar as
estratgias e por atingir os objectivos determinados pelos
gestores de todo;
Gestores de linha Responsveis por supervisionar o
trabalho dos trabalhadores sobre os quais tm obrigaes e
assegurar
que
eles
compreendem
as
polticas
e
procedimentos da empresa.

Classificando as actividades por rea, encontramos:

Gestores de Recursos Humanos Responsveis pelo
contratao, formao, avaliao e compensao dos
trabalhadores;
Gestores de Operaes Responsveis pela produo,
inventrio e controlo de qualidade;
Gestores
de
Marketing

Responsveis
pelo
desenvolvimento, determinao do preo, promoo e
distribuio de bens e servios. De uma forma mais
abrangente, so responsveis por levar os produtos dos
produtores aos consumidores.

Gestores
de
Informao

Responsveis
pelo
desenvolvimento e implementao de sistemas para reunir,
organizar e distribuir informao;
Gestores Financeiros Responsveis por planear e
supervisionar a posio financeira da organizao.
Todos os gestores tm de apresentar determinadas
capacidades, nomeadamente:
Capacidades tcnicas Capacidades necessrias para
cumprir tarefas especializadas;
Capacidades sociais Capacidade de compreenso de e de
lida com pessoas;
Capacidades conceptuais Capacidade de pensamento
abstracto, de diagnosticar e de analisar diferentes situaes, e
de ver para alm do presente;
Capacidades de tomada de decises Capacidade de
definir problemas e de seleccionar os melhores mtodos de
resoluo;
Capacidades de gesto de tempo Capacidades
associadas com a utilizao produtiva do tempo;
Capacidades de gesto global Capacidades necessrias
para a competio num ambiente global, tal como a
capacidade
de
compreender
mercados
estrangeiros,
diferenas culturais e os objectivos e prticas dos
concorrentes estrangeiros;
Capacidades tecnolgicas Capacidades necessrias para
a utilizao de novas formas de tecnologia, j que elas podem
mudar (e efectivamente mudam) a forma como os processos
de gesto so levados a cabo.
Gesto estratgica o processo de fazer com que uma
organizao mantenha um alinhamento efectivo com o seu contexto
externo. Ao gerir estrategicamente, ento, o gestor est a fazer a
nica coisa que pode para potenciar o sucesso da organizao. O
ponto de partida na gesto estratgica definir objectivos fins
que uma empresa espera e planeia atingir. A sua importncia jaz em
quatro aspectos:
A definio de objectivos serve como direco e guia aos
gestores de todos os nveis;
A definio de objectivos ajuda a empresa a afectar recursos;
A definio de objectivos ajuda a formar a cultura corporativa;
A definio de objectivos ajuda os gestores a avaliar a
performance.
De forma a concretizar estes objectivos, os gestores
desenvolvem estratgias um conjunto alargado de planos
organizacionais para implementar as decises tomadas para atingir
objectivos organizacionais. Podemos, ento, distinguir trs tipos de
estratgias:
4

Estratgia corporativa Estratgia para determinar a

atitude geral da empresa perante o crescimento e a forma
como ir gerir os seus negcios ou linhas de produto. Existem
vrios tipos de estratgia corporativa:
o Estratgia de crescimento:
Concentrao Variao de magnitude;
Diversificao Variao de mbito.
o Estratgia de contrao:
Turnaround Restruturao;
Fecho.
o Estratgia de estabilidade:
Pausa (para reflexo);
No change.
Estratgia de negcio (ou competitiva) Estratgia ao
nvel da unidade de negcio ou da linha de produto, focandose em melhorar a posio competitiva da empresa;
Estratgia funcional Estratgia atravs da qual gestores
em reas especficas decidem sobre a melhor forma de atingir
objectivos corporativos atravs da produtividade.

Note-se que, por definio, estratgia um conceito

abrangente que descreve as intenes de uma organizao. Para
alm disso, uma estratgia delineia a forma como a empresa
pretende atingir os seus objectivos e inclui a capacidade de
resposta da organizao a novos desafios e necessidades.
A formulao de estratgia envolve trs etapas bsicas:
Definio de objectivos estratgicos;
Anlise da organizao e do seu contexto externo
Anlise SWOT;
Coordenao da organizao e do seu contexto externo
A empresa deve tentar potenciar os seus pontos fortes de
modo a capitalizar as oportunidades e defender-se de
ameaas; dever tambm amparar as suas fraquezas, ou pelo
menos no permitir que elas prejudiquem outras actividades.
O passo final na formulao de estratgias traduzi-la em
linguagem mais operacional, atravs da criao de planos efectivos.
Existem trs nveis de planos:
Planos estratgicos Planos que reflectem decises sobre
afectao de recursos, prioridades empresariais, e os passos
necessrios para atingir os objectivos estratgicos;
Planos tcticos Planos de curto-prazo dedicados
implementao
de
aspectos
especficos
dos
planos
estratgicos de uma determinada empresa;
Planos operacionais Planos que definem objectivos de
curto-prazo para a performance diria, semanal ou mensal.
O mundo de negcios actual um ambiente hipercompetitivo, caacterizado por mudanas abruptas de circunstncias.
5

Como tal, os gestores necessitam mais do que nunca de prestar

ateno tanto ao planeamento de contigncias como gesto
de situaes de crise. O primeiro consiste na identificao de
aspectos de uma empresa ou do seu contexto externo que possam
necessitar de mudanas na estratgia. O segundo consiste nos
mtodos que a organizao tem para lidar com emergncias.
Tal como um indivduo, uma empresa tambm tem uma
determinada personalidade, vulgarmente denominada corporate
culture as experincias, histrias, crenas e normas partilhadas
que caracterizam uma organizao. Isto pode ser impresso na
empresa pelos fundadores (como na Walt Disney ou na Apple), ou
pode ser criado subsequentemente pelos gestores como resposta a
uma nova estratgia. A corporate culture crucial para a
coordenao entre os objectivos da empresa e a atitude do
trabalhador faz com que todos trabalhem para os mesmos
objectivos. Se uma organizao precisar de alterar a sua cultura,
tem de comunicar a natureza da mudana tanto aos seus
trabalhadores como aos seus clientes.
A estrutura organizacional de uma empresa a
especificao das tarefas a desempenhar dentro de uma
organizao e da forma como essas tarefas se relacionam entre si.
Muitos factores determinam a estrutura ptima de uma organizao.
Destacam-se entre eles a misso e a estratgia da organizao.
Um negcio dinmico e de crescimento rpido, por exemplo, precisa
de uma estrutura organizacional que lhe permita ser flexvel, de
modo a responder a mudanas no seu contexto e estratgia e a
crescer. Uma organizao estvel com objectivos moderados de
crescimento e uma estratgia mais conservadora ir funcionar
provavelmente melhor com uma estrutura organizacional distinta. O
tamanho da empresa e aspectos do ambiente organizacional
tambm afectam a estrutura organizacional.
A estrutura organizacional feita atravs de especializao
e de departamentalizao. A especializao de tarefas o
processo de identificar as tarefas especficas que necessitam de ser
feitas e de designar as pessoas que as iro cumprir. A
especializao de tarefas uma parte natural do crescimento
organizacional. Tambm tem certas vantagens; por exemplo,
trabalhos especializados so mais simples de aprender e podem ser
desempenhados de forma mais eficiente do que trabalhos noespecializados. Tambm mais fcil substituir pessoas que
abandonam uma organizao se elas tiverem trabalhos altamente
especializados.
Aps a especializao, as tarefas so agrupadas em unidades
lgicas.
A
isto
chama-se
departamentalizao.
Empresas
departamentalizadas beneficiam desta diviso das actividades: o
controlo e a coordenao tornam-se mais simples, e os gestores de

topo podem observar com maior facilidade a performance das

vrias unidades. A departamentalizao permite empresa tratar
cada departamento como um profit center uma unidade
separada responsvel pelos seus prprios custos e lucros. Em geral,
existem cinco tipos de departamentalizao:
Departamentalizao por produto Diviso de uma
organizao de acordo com produtos ou servios especficos;
Departamentalizao por processo Diviso de uma
organizao de acordo com os mtodos de produo
empregues na criao de um bem ou servio;
Departamentalizao por funo Diviso de uma
organizao de acordo com as funes ou actividades dos
grupos;
Departamentalizao por clientela Diviso de uma
organizao para que ela oferea produtos e satisfaa
necessidades de grupos identificveis de clientes;
Departamentalizao geogrfica Diviso de uma
organizao de acordo com as regies nacionais ou mundiais
em que ela est presente.
O terceiro aspecto fundamental da estrutura organizacional
o estabelecimento de uma hierarquia de tomada de decises. Isto
normalmente feito atravs da formalizao de relaes de
responsabilidades. Quando o foco se encontra nas relaes entre
gestores individuais e as pessoas que respondem perante eles, falase de delegao. Contudo, quando o foco est na organizao no
seu todo, torna-se uma questo de centralizao versus
descentralizao.
Uma organizao centralizada uma organizao na qual a
maior parte do poder da tomada de decises se encontra nos
gestores de topo. A autoridade centralizada encontra-se
normalmente nas empresas que enfrentam contextos externos
relativamente estveis e previsveis, sendo tambm tpica de
pequenos negcios. Uma organizao descentralizada uma
organizao na qual uma boa parte da autoridade de tomada de
deciso delegada a nveis de gesto abaixo dos de topo. A
descentralizao tpica em empresas que tm condies
contextuais complexas e dinmicas. Faz com que uma empresa
aumente a sua capacidade de resposta, j que permite que os
gestores tenham mais poder para tomar decises rpidas nas suas
reas de responsabilidade. Empresas centralizadas tendem a ter
uma estrutura organizacional alta, com mltiplas camadas de
gesto. Empresas descentralizadas tendem a ter uma estrutura
organizacional rasa, com relativamente menos camadas de
gesto. Dado que a informao, quer direccionada para cima como
para baixo, tem de passar por tantas camadas, estruturas altas so
propcias a atrasos nos fluxos de informao. Numa estrutura, o
mbito de controlo do gestor (o nmero de pessoas directamente
geridas por um spervisor) normalmente grande. Numa estrutura
7

alta, normalmente estreito. Caso seja dado mais poder de tomada

de deciso aos gestores de linha, os seus supervisores tero menos
trabalho para fazer e podero ento ter um mbito de controlo mais
alargado.
De
igual
forma,
quando
vrios
trabalhadores
desempenham a mesma tarefa simples ou um grupo de tarefas
interrelacionadas, um mbito de controlo alargado possvel e
muitas vezes desejvel.
Delegao o processo atravs do qual um gestor confere
uma tarefa a um subordinado. De uma forma geral, o processo de
delegao envolve:
Atribuio de responsabilidade, o dever de desempenhar uma
certa funo;
Conferir autoridade, o poder de tomar decises necessrias ao
cumprimento da tarefa;
Criao de um sentido de obrigao de completar a tarefa
com sucesso.

De uma forma geral, existem trs formas de autoridade:

Autoridade em linha Estrutura organizacional em que a
autoridade flui numa cadeia de comando directa do topo para
a primeira linha;
Autoridade de pessoal Autoridade baseada em
capacidades
tcnicas
que
normalmente
envolvem
aconselhamento de gestores de linha;
Autoridade de comit e equipa Autoridade conferida a
comits ou equipas envolvidas nas operaes dirias da
empresa.

Enumeram-se de seguida algumas estruturas organizacionais

mais utilizadas:
Estrutura funcional Estrutura organizacional em que a
autoridade definida pelas relaes entre funes e
actividades de grupos;
Estrutura divisional Estrutura organizacional em que as
divises corporativas funcionam como empresas autnomas
debaixo da grande cpula corporativa;
Estrutura matricial Estrutura organizacional criada atravs
da super-imposio de uma estrutura noutra;
Estrutura internacional Abordagem estrutura
organizacional desenvolvida como resposta necessidade de
manufactura, compra e venda em mercados globais;
Novas formas de estrutura organizacional:
o Organizao em equipa Estrutura organizacional
que se baseia quase exclusivamente em equipas de
projecto, com nenhuma ou quase nenhum hierarquia
funcional de suporte;
o Organizao virtual Estrutura organizacional com
nenhuma ou pouca estrutura formal. Tipicamente, tem
8

apenas um pequeno conjunto de trabalhadores

permanentes, uma pequena escala, e umas instalao
administrativas modestas. medida que as suas
necessidades mudam, os seus gestores contratam
trabalhadores temporrios, fazem leasing de instalaes
e outsourcing de servios de suporte bsicos de modo a
satisfazer as necessidades de cada situao especfica.
o Learning organization Estrutura organizational que
integra a melhoria continua dos seus empregados,
fomentando o seu desenvolvimento. Em especfico, esta
estrutura tenta potenciar a aprendizagem ao longo da
vida e desenvolvimento pessoal dos trabalhadores, ao
mesmo tempo que se transforma para responder a
requisitos e necessidades em mudana.
A organizao formal a parte que pode ser representada
num grfico. A organizao informal as interaces dirias entre
trabalhadores que transcendem as tarefas formais e a relao entre
elas pode alterar a estrutura formal. Existem dois elementos
importantes na maior parte das organizaes informais. Grupos
informais consistem em pessoas que decidem interagir entre si. O
seu impacto numa empresa pode ser positivo, negativo, ou
irrelevante. O grapevine uma rede de comunicao informal que
se pode estender a uma organizao inteira. Porque pode ser
utilizada para aumentar a produtividade, algumas organizaes
encorajam a organizao informal. Muitas empresas apoiam
tambm o intrapreneuring criando e mantendo a inovao e a
flexibilidade uma pequena empresa dentro dos confins de uma
grande estrutura burocrtica.

Liderana definida como os processos e comportamentos

utilizados por algum (como um gestor) para motivar, inspirar e
influenciar os comportamentos de outros. As diferenas entre
gesto corrente e liderana so ilustradas na figura abaixo:

As organizaes necessitam tanto de gesto como de

liderana se quiserem se bem sucedidas. Gesto em conjunto com
liderana pode ajudar a alcanar uma mudana planeada e ordeira,
e liderana em conjunto com gesto pode manter a organizao
devidamente alinhada com o seu ambiente.
Os primeiros investigadores no campo acreditavam que os
grandes lderes tinham um conjunto nico de qualidades ou traos
que os distinguia dos seus pares, fazendo com que eles passassem
ao teste do tempo. A trait approach to leadership levou a que os
investigadores se focassem em identificar os traos essenciais de
um lder, incluindo inteligncia, grau de domnio, auto-confiana,
energia, pro-actividade, e conhecimento sobre o trabalho. Hoje
vemos uma recuperao destas teorias, embora o foco seja a
inteligncia emocional, inteligncia mental, motivao, honestidade
e integridade, auto-confiana, conhecimento do negcio e carisma.
Nos final dos anos 40 do sculo XX, os investigadores
comearam a inclinar-se para uma abordagem comportamental
liderana, a qual pretendia determinar quais os comportamentos
dos lderes bem-sucedidos. Estes investigadores pressupunham que
os comportamentos de lderes bem-sucedidos diferiam de alguma
forma dos comportamentos dos lderes mal-sucedidos, e que os
comportamentos dos lderes bem-sucedidos seriam o mesmo em
todas as situaes. Neste perodo, identificou-se dois tipos de
comportamento:
Comportamento task-focused Um lder concentra-se na
forma como as tarefas devem ser desempenhadas de modo a
atingir certos obectivos e determinados standards de
performance;
Comportamento employee-focused Um lder concentrase na satisfao, motivao e bem-estar dos seus
empregados.
Durante este perodo, as pessoas acreditavam que os lderes
deveriam sempre tentar manter uma dose saudvel destes dois

10

comportamentos, um para aumentar performance e o outro para

aumentar a satisfao no trabalho e motivao.
Hoje, adopta-se tendencialmente a abordagem situacional
liderana, que assume que o comportamento de lder apropriado
varia de uma situao para outra. Assim, esta abordagem tenta
identificar vrias formas de comportamento de liderana que
resultam em resultados e consequncias contingentes. Por
contingentes entende-se que estes resultados dependem de
elementos da situao e caractersticas de ambos o lder e os seus
seguidores.
As caractersticas de um lder incluem o sistema de valores,
confiana nos subordinados, inclinaes pessoais, sentimentos de
segurana e comportamentos efectivos. As caractersticas dos
subordinados incluem a sua necessidade por independncia,
disponibilidade para aceitar responsabilidade, tolerncia perante a
ambiguidade, interesse no problema, compreenso de objectivos,
conhecimento, experincia e expectativas. As caractersticas
situacionais que afectam a tomada de deciso incluem o tipo de
organizao, a eficcia do grupo, o problema em si, e as presses
de prazo.
De uma outra perspectiva, podemos analisar a forma como os
subordinados encaram os seus lderes. Duas vises so dominantes
neste campo:
Liderana transformacional Conjunto de capacidades que
permite a um lder reconhecer a necessidade de mudana,
criar uma viso que guie essa mudana, e executar a
mudana com eficcia e eficincia. Pelo contrrio, a
liderana transacional essencialmente o mesmo que
gesto, na medida que envolve actividades rotineiras e
regimentadas.
Liderana carismtica Tipo de influncia baseada no
carisma do lder, uma forma de atraco interpessoal que
inspira apoio e aceitao. Lderes carismticos tm, por
norma, um elevado grau de confiana nas suas crenas e
ideais e uma necessidade grande de influenciar pessoas.
Tambm tendem a transmitir expectativas elevadas sobre a
performance dos seguidores, e a exprimir confiana neles.
Existem trs elementos cruciais de uma liderana carismtica:
o Os lderes carismticos visionam tendncias e padres
futuros, impem expectativas elevadas para si prprios
e para os outros, e comportam-se de maneiras que vo
de encontro ou excedem essas expectativas;
o Os lderes carismticos transmitem energia aos outros
ao demonstrar entusiasmo pessoal, confiana e padres
consistentes de sucesso;
o Lderes carismticos potenciam os outros atravs do seu
apoio, empatia e confiana.

11

Uma outra perspectiva interessante da liderana foca-se nas

alternativas liderana. Assim, temos dois factores que podem
fazer com que a liderana seja acessria:
Substitutos liderana Caractersticas individuais, de
tarefas e de organizaes que tendem a fazer com que no
necessrio que um lder dirija a performance do trabalhador.
Por outras palavras, se certos factores existirem, o trabalhador
ir desempenhar o seu trabalho com sucesso, sem a direco
de um lder.
Neutralizadores da liderana Noutras situaes, mesmo
que um lder esteja presente e tente ter vrios
comportamentos de liderana, esses comportamentos podem
ser neutralizados por vrios factores.

Existem vrios desafios que os lderes de hoje enfrentam.

Anteriormente, era esperado de um lder que ele controlasse
situaes,
dirigisse
o
trabalho,
suerivisionasse
pessoas,
monitorizasse a performance, tomasse decises e estruturasse
actividades. Hoje contudo, muitos lideres so confrontados com a
necessidade de mudar a forma como gerem as pessoas. Este movo
papel mais o de um treinador. Do ponto de vista de um lder
empresarial, uma perspectiva de coaching requereria que o lder
ajudasse na seleco e formao de membros de uma equipa e
outros novos empregados, que desse alguma direco geral, e que
ajudasse a equipa a obter a informao e outros recursos que
necessita.. Para alm disso, h outras cinco questes pertinentes:
Gnero e liderana Dado que a maior parte das teorias de
liderana e investigaes se tm concentrado em lderes
masculinos, desenvolver uma melhor compreenso de como
as mulheres lideram claramente um passo importante;

12

Diferentes culturas Ao exercer o seu poder de liderana, os

lderes tm de se saber adaptar s diferentes culturas dos
seus subordinados;
Liderana estratgica Capacidade de um lder compreender
as complexidades tanto da organizao como do seu contexto
externo e de liderar a mudana na organizao de forma a
aumentar a sua competitividade;
Liderana tica Nos ltimos tempos, os lderes empresariais
tm sofrido presses para manter padres ticos elevados
para a sua prpria conduta, para exibir um comportamento
tico sem falhas e para manter os mesmos padres para as
restantes pessoas na sua organizao;
Liderana virtual Liderana em ambientes onde lderes e
seguidores interagem de forma electrnica e no cara-a-cara.

Um conceito ligado tanto gesto como liderana a

tomada de decises a escolha de uma alternativa de um
determinado conjunto de opes. Os gestores e lderes devem fazer
por tomar decises de forma racional, seguindo os seguintes
passos:
Reconhecer e definir a situao de deciso;
Identificar alternativas;
Avaliar alternativas;
Seleccionar a melhor alternativa;
Implementar a alternativa escolhida.
Follow-up e avaliao de resultados.
Contudo, as decises so muitas vezes tomadas com pouca
considerao pela lgica e pela racionalidade. Ingredientes
importantes na forma como estas foras operam so aspectos
comportamentais da tomada de decises, que incluem:
Foras polticas;
Intuio;
Escalation of commitment;
Propenso ao risco.
Os gestores tm tambm de tomar em considerao a resistncia
mudana das pessoas na organizao no acto de implementao de
decises. As razes para essa resistncia incluem insegurana,
inconvenincia, e medo do desconhecido.

13

Teoria das Organizaes

Uma
organizao

um
conjunto
de
pessoas
deliberadamente organizadas para a obteno de uma determinada
finalidade. Por sua vez, uam empresa uma organizao que visa
obter uma determinada finalidade especfica com criao de valor
para os accionistas/proprietrios. Existem duas teorias
dominantes sobre a firma:
Shareholder theory A empresa deve maximizar o seu
valor total de mercado.
Stakeholder theory A empresa deve agir tendo em conta
os interesses de todos os stakeholders.
Um grande problema da stakeholder theory que, segundo
ela, a funo objectivo da empresa (a medida de sucesso)
desconhecida, ao passo que a da shareholder theory a
maximizao do valor total de mercado. Assim, uma forma de
conciliar estas duas teorias dizer que a a empresa deve
assegurar-se que a variao do seu valor total de mercado
seja positiva de modo sustentado ao longo do tempo, algo
que s conseguido se ela atender aos interesses de todos
os stakeholders.

14

Estratgia
O estudo das teorias da estratgia pretende responder
questo O que determina o sucesso?. Antes de analisar algumas
teorias explicativas, ento, comea-se por enumerar alguns factores
que podem influenciar o sucesso de uma empresa:
Contexto externo Conjunto de factos, tendncias,
situaes, ou eventos que, no entender do decisor, tenham
uma probabilidade significativa de ocorrncia e de impacto.
o Contexto externo macro Factos que afectam
indistintamente as empresas nos vrios sectores da
economia (modelo PEST):
Foras poltico-legais;
Foras econmicas;
Foras scio-culturais e demogrficas;
Foras tecnolgicas.
o Contexto externo sectorial Conjunto de factos que
afectam de forma especfica a evoluo da actividade
de um dado sector.
Fornecedores;
Trabalhadores;
Sindicatos;
Clientes;
Governos.
Contexto interno:
o Recursos Todos os inputs de processo de produo de
uma empresa.
Financeiros:
Capacidade de endividamento;
Capacidade de auto financiamento.
Fsicos:
Dimenso;
Localizao;
Instalaes;
Equipamento.
Reputao;
Recursos Humanos:
Qualificaes;
Experincia;
Conhecimento;
Lealdade;
Motivao.
o Capacidades Aptides para utilizar um recurso ou um
conjunto de recursos na prossecuo de uma dada
actividade ou tarefa.
15

o Competncias Nucleares Recursos ou capacidades

que criam vantagem competitiva sustentada. Elas
devem ser:
Valuable;
Rare;
Inimmitable;
Non-substitutable.
Vantagem competitiva As empresas tm vantagem
competitiva quando conseguem fazer algo que os outros
dificilmente faro, com criao de valor para os accionistas.

A partir daqui podemos dividir as teorias explicativas do

sucesso segundo dos tipos de classificaes:
Tipo de factores determinantes do sucesso:
o Endgenos (Strategic Choice):
Top-Management Team;
Resource-Based Theory;
Dynamic Capabilities View.
o Exgenos (Determinismo):
Industrial Organization;
External Selection.
Estabilidade do contexto externo:
o Contexto estvel:
Industrial Organization;
Resource-Based View;
Top-Management Team.
o Contextos volteis:
External Selection;
Dynamic Capabilities View.
Segundo a viso da Top-Management Team, a qualidade
diferenciada do conjunto dos gestores de topo que leva a empresa
ao sucesso. Por outro lado, segundo a Industrial Organization
Economics, o factor principal de sucesso o sector, e o
secundrio o positioning. Assim, o que acontece ao sector
ir, de uma forma ou de outra, acontecer s vrias empresas
dele constituintes. A deciso final estratgica ser, ento, a
criao de ferramentas que permite empresa estar num bom
sector.
Segundo a Resource-Based Theory, o factor principal que
determina o sucesso da empresa a existncia de competncias
nucleares, que tm a sua base nos recursos e capacidades. Por
outro lado, segundo a External Selection, o facto principal a
existncia de um fit ao contexto externo ajustamento perfeito
entre o contexto interno e o contexto externo. Assim, os recursos e
as capacidades da empresa so exactamente aqueles que lhe
permitem ter sucesso perante um determinado contexto. Esta viso

16

tem a sua base na existncia de choques exgenos, que so

alteraes abruptas numa ou mais variveis do contexto externo.
A teoria conciliadora de todas estas vises a Dynamic
Capabilities View. As Dynamic Capabilities so um potencial de
resoluo sistemtica de problemas de uma empresa, constituido
pela propenso para identificar oportunidades e ameaas, para
tomar decises atempadamente, para tomar decises orientadas
para o mercado e para alterar a sua base de recursos. Segundo esta
teoria, a natureza do problema reside no facto de que perante um
ambiente hiper-competitivo ou de alta velocidade, caracterizado por
uma elevada taxa de ocorrncia de choques exgenos, a empresa
tem dificuldade em suster a sua vantagem competitiva. Assim, esta
perspectiva diz que o mecanismo atravs do qual provocada uma
alterao do sucesso relativo aps o choque exgeno a
adaptao diferenciada. Com efeito, quem tiver maior grau de
Dynamic Capabilities ter uma maior probabilidade de sucesso.
A teoria distingue dois tipos de mudana que ocorrem no
mundo empresarial:
Tipo I As Market Choices (escolhas relativas a mercados,
produtos e clientes) levam a empresa a mover-se para um
ponto em que pode funcionar com a base de recursos
(conjunto de recursos e capacidades da empresa) existente;
Tipo II As Market Choices levam a empresa a mover-se para
uma situao que requere recursos e capacidades ausentes
na empresa. sobretudo neste tipo de mudanas que as
Dynamic Capabilities so mais necessrias.
As quatro dimenses das Dynamic Capabilities, as quais no
necessitam de estar correlacionadas, so:
D1 Propensity to sense opportunities and threats;
D2 Propensity to make timely decisions;
D3 Propensity to make market-oriented decisions;
D4 Propensity to change the resource base.
Por ltimo, resta dizer que as recomendaes estratgicas
desta viso apontam no sentido de que a empresa se deve
posicionar naquilo em que boa e que os clientes procuram, e em
que os concorrentes no so bons.

17

Finanas

As principais reas de estudo das finanas so:

Investimentos financeiros;
Finanas empresariais, cujas principais decises so:
o Decises de investimento:
Onde investir os recursos escassos da empresa?
O que um bom investimento?
o Decises de financiamento:
Como obter financiamento para os investimentos
a fazer?
Qual a estrutura de capital desejvel?
o Decises da poltica de dividendos:
Que parcela dos resultados da empresa deve ser
reinvestida?
Quanto deve ser devolvido aos accionistas?
Mercado (e instituies) O local de transaco dos
instrumentos financeiros so a Bolsa ou mercados Over-TheCounter.

Sendo o objectivo genrico da gesto a criao de valor para

o accionista, em Finanas, isso concretiza-se atravs da
maximizao do valor total de mercado da empresa.
O valor de mercado dos instrumentos financeiros depende de
dois factores:
Cash-Flows esperados/prometidos Existe uma relao
positiva entre os cash-flows e o valor de mercado.
Custo de oportunidade do instrumento financeiro
Existe uma relao inversa entre o custo de oportunidade e o
valor de mercado.
As aces so mais arriscadas que as obrigaes. Isto deriva
do facto que sobre os cash-flows dos instrumentos de capital prprio
apenas possvel criar expectativas (mesmo em caso de
pagamento de dividendos, os accionistas s recebem dinheiro
depois de todos os outros receberem a sua parte), enquanto que
nos instrumentos de capital alheio os cash-flows so prometidos
existe uma obrigao de pagar um determinado montante no
futuro.
No que toca aos capitais alheios, o seu custo de oportunidade
(a taxa de juro) constitudo pelo:
Risk-free rate Construo conceptual que representa a
taxa de rentabilidade de um instrumento financeiro sem risco.
Contudo, no h nenhum instrumento que no tenha um risco
associado. Ento, deduz-se que a risk-free rate , na verdade,
uma incorporao do valor temporal do dinheiro um

18

euro hoje vale mais do que um euro amanh,

independentemente do risco de cada empresa. Por um
lado, quanto mais cedo se estiver na posse de dinheiro, mais
cedo se poder investir, de modo a que no futuro se gira mais
dinheiro. Por outro lado, aquilo que se comprar no presente
pode valer menos no futuro. Assim, esta taxa varia apenas
com a ocorrncia de factores macro com presena de
inflao, a risk-free rate sobe. De resto, ela mantm-se
constante.
Risk premium O risk premium traduz o risco de
incumprimento da empresa. Sendo assim, este premium
varivel representa o diferencial da taxa de juro que
preciso pagar a mais para compensar o default risk.

Aproveitando o conceito de valor temporal de dinheiro,

agora claro que, em Finanas, no possvel comparar valores
absolutos h que actualizar ou capitalizar montantes
monetrios. Assim, de uma forma genrica,
Pn=P0 (1+i )

P 0=

1
(1+i )n

, em que i representa a taxa de juro. Contudo, a taxa de juro

pode no ser constante ao longo do tempo. Assim, necessrio
introduzir dois conceitos:
Taxa de juro spot ( vista) Taxa vigente a partir do
momento actual;
Taxa de juro forward (A prazo) Taxa vigente a partir de
um dado momento futuro.
O conjunto das taxas forward leva a um montante igual ao
produzido pela taxa spot devido Lei do Preo nico qualquer
que seja o caminho, o preo tem que ser igual em situao de
equilbrio. Assim,

s [0,n ]= n ( 1+ s [ 0,1 ] )( 1+ f [ 1,2 ] ) ( 1+ f [ n1,n ] ) 1

, em que s representa a taxa spot e
Assim,

representa a taxa forward.

P0= CF n
i=1

19

Marketing
Existem duas definies de marketing:
Longa e tradicional: O processo social e de gesto mediante
o qual indivduos e grupos criam e trocam produtos e valores
entre si de forma a satisfazer as suas necessidades e
desejos.
Curta e moderna: O processo de obteno de satisfao do
cliente com criao de valor para os accionistas.
Assim, os dois objectivos principais do marketing so:
Satisfao do cliente;
Criao de valor para os accionistas.
O marketing tenta providenciar quatro tipos de utilidade nas formas
seguintes:
Forma Desenvolvimento de produtos com atributos que os
clientes;
Tempo Disponibilizao de produtos onde os clientes os
querem;
Local Disponibilizao de produtos onde os clientes os
querem;
Posse Transferncia de posse de produto para os clientes
atravs do estabelecimento de preos, termos de pagamentos
por crdito se necessrios, e providenciar documentos
certificativos de posse.
Cinco foras que condicionam o marketing:
Contexto politico-legal;
Contexto sociocultural;
Contexto tecnolgico;
Contexto econmico;
Contexto competitivo:
o Substituibilidade;
o Concorrncia de marca;
o Concorrncia internacional
Conceitos fundamentais:
Necessidades Os requisitos bsicos dos seres humanos;
Desejos As formas que as necessidades adquirem sob a
influncia da cultura e da personalidade do indivduo;
Produtos e servios Algo que satisfaz a necessidade ou
desejo;

20

Total Customer Value Mximo que um cliente est

disposto a pagar para um bem ou servio;
Delivered Value Valor que a empresa, deliberadamente ou
no, deixa no cliente.

O comportamento do consumidor o processo de deciso

atravs do qual as pessoas compram e consumem os produtos. Tem
quatro grandes influncias:
Psicolgicas Motivaes, percepes, capacidade para
aprender, atitudes;
Pessoais Estilo de vida, personalidade, classe econmica;
Sociais Famlia, opinion-makers, amigos, colegas de
trabalho;
Culturais Cultura, subcultura, classe social.
Etapas do processo de consumo:
Reconhecimento de um problema/necessidade;
Procura de informao;
Avaliao de alternativas (influenciada pelo marketing);
Deciso de compra:
o Sob motivos racionais Custo, qualidade, utilidade;
o Sob motivos emocionais Sociabilidade, imitao de
outros, esttica.
Avaliao ps-compra Os marketers querem que os
consumidores estejam satisfeitos aps a compra de produtos
de modo a que os voltem a comprar. Nem todos os
consumidores ficam satisfeitos com as suas compras. No
expectvel que estes clientes comprem os mesmos produtos
de novo, e muito mais provvel que partilhem a sua
experincia do que clientes satisfeitos.
Axiomas do marketing:
Os consumidores decidem com base no delivered value;
O delivered value tem que ser positivo;
o Corolrio: O preo tem que ser inferior ao Customer
Value. Caso contrrio, nunca compramos o produto.
O que conta o delivered value relativo entre os
concorrentes. O cliente atrado por aqueles produtos com
um delivered value maior, logo as restantes empresas iro
perder a preferncia das pessoas. Isto causa um importante
conflito entre os dois objectivos do marketing:
o Para potenciar a satisfao do cliente, o delivered value
tem que ser positivo;
o Para criar valor para o accionista, a margem de lucro
tem que ser positiva.
to importante o delivered value ex ante como o delivered
value ex post.

21

o O delivered value ex ante fundamental para o

momento da deciso de aquisio, e traduz as
expectativas do cliente;
o O delivered value ex post aquilo que gera a satisfao,
e traduz a performance do produto.
Assim, s quando o delivered value ex ante for superior ao
delivered value ex post se cria uma enorme satisfao e
consequente fidelizao do cliente, j que o salto da fidelizao se
d em nveis de satisfao elevadssimos.
O customer value gerado pelos atributos que as pessoas
valorizam;
O customer value e o delivered value deve ser analisado em
termos marginais. Se o impacto que um aumento de customer
value tiver no delivered value fizer com que o segundo
aumente de forma mais-que-proporcional que o primeiro, isso
significa que o customer value aumentou mais do que o custo,
pelo que existe criao de valor.
Algumas definies importantes:
Mercado Conjunto de pessoas e organizaes com
determinadas necessidades e desejos;
Segmento de mercado Sub-grupo de pessoas ou
organizaes que partilham uma ou mais necessidades,
caractersticas ou comportamentos;
Segmentao O processo de diviso do mercado em
segmentos heterogneos entre si e homogneos dentro
de si.
Existem duas abordagens complementares no marketing:
STP Marketing Marketing estratgico. Estabelece as
grandes linhas de aco da empresa.
Marketing Mix Marketing tctico. a forma como se
concretiza o STP Marketing. Consiste numa estratgia
detalhada para focar os esforos de marketing nas
necessidades e desejos dos clientes.
A estratgia de marketing comea quando uma empresa
identifica uma necessidade do cliente e desenvolve um produto
para a satisfazer. Uma estratgia integrada de marketing faz com
que os quatro Ps se fundam de modo a que sejam compatveis um
com e outro e com as restantes actividades da empresa.
O Relationship Marketing enfatiza a construo de relaes
duradouras com cientes e fornecedores. Relaes mais fortes
incluindo laos econmicos e sociais mais fortes podem resultar
em maior satisfao de longo-prazo, fidelidade do consumidor, e
reteno do cliente. Neste sentido, o Customer Relationship
Manager (CRM) um mtodo organizado que uma empresa usa

22

para construir melhores fluxos de informao com os clientes, de

modo a desenvolver relaes empresa-cliente mais fortes. Os
instrumentos utilizados so Data Warehousing e Data Mining (Ver
captulo Gesto de Informao).
O marketing empresarial passa-se ao nvel de trs outros
mercados que no o de consumidores finais:
Mercado industrial Empresas que compram bens para os
converter noutros produtos ou para os usar no processo de
produo;
Mercado de revenda Mercado organizacional que consiste
em intermedirios que compram e revendem bens acabados;
Mercado institucional Mercado organizacional que consiste
em compradores de bens e servios no-governamentais, tais
como hospitais, igrejas, museus e organizaes de caridade.
Nestes trs mercados existem quatro questes fundamentais:
Compras de grande quantidade;
Compradores profissionais e especializados (treinados para
negociar);
Compradores bem-informados;
Relaes de longo-prazo.
STP Marketing:
Segmentation:
o Critrios de segmentao: Quais os melhores critrios
de diviso do mercado?
o Perfis dos segmentos: Quais so as outras
caractersticas para alm daquelas que geram a
segmentao?
Targeting:
o Atractividade dos segmentos: Qual a atractividade da
empresa para os diferentes segmentos?
o Escolha do(s) segmento(s)-alvo: Qual o segmento em
que a empresa, com base nos seus recursos e
capacidades, se deve concentrar?
Positioning:
o Conceitos possveis de posicionamento para cada
segmento-alvo;
o Escolha do posicionamento.
Segmentation
Variveis de segmentao:
Geogrficas:
o Regio/Pas;
o Regio de um pas;
o Urbano;
23

o Suburbano;
o Rural.
Demogrficas (muito utilizadas devido facilidade de
obteno e mensurao):
o Idade;
o Gnero;
o Profisso;
o Rendimento
Psicogrficas:
o Valores Princpios intemporais que servem de guia de
conduta;
o Estilo de vida;
Home-loving;
Idealistic;
Autonomous;
Saudvel;
Luxuoso.
o Personalidade:
Introvertido;
Extrovertido.
Comportamentais Dependentes da relao do cliente com o
produto:
o Benefcios Qualidade, economia, convenincia,
rapidez;
o Ocasio Regular, ocasio especial;
o Tipo de utilizador No utilizador, ex-utilizador,
utilizador potencial;
o Nvel de utilizao Utilizador mnimo, mdio, elevado;
o Lealdade/fidelidade Ausncia de lealdade, lealdade
mdia, forte ou total;
o Atitude face ao produto Entusistico, positivo,
indiferente, hostil

Requisitos para uma segmentao eficaz:

Identificabilidade Os segmentos devem ser claramente
identificveis;
Mensurabilidade necessrio conseguir identificar quem
pertence ao segmento;
Substncia Os segmentos devem ter uma dimenso
mnima;
Diferenciabilidade As pessoas de cada segmento devem
responder de modo especfico s caractersticas do produto.
Targeting Processo de avaliao do grau de atractividade de um
dado segmento e de escolha de um ou mais segmentos em que a
empresa quer estar. A sua base essencial a existncia dos
recursos e capacidades necessrios escolha pretendida.

24

Positioning Processo de colocao de um produto/servio num

lugar claro, distintivo e desejvel na mente dos clientes-alvo atravs
de um marketing mix adequado.
Marketing Mix Conjunto de instrumentos tcticos de marketing,
tradicionalmente agrupados em quatro Ps:
Product Algo que satisfaz a necessidade ou desejo dos
clientes-alvo. A diferenciao de produto a criao de um
atributo ou imagem que faz com que um produto seja
diferente o suficiente de produtos existentes para atrair
clientes;
Place As actividades que tornam o produto/servio
disponvel aos clientes-alvo.
Promotion As actividades de transmisso dos mritos do
produto/servio aos clientes-alvo, de forma a persuadi-los a
comprar;
Price um acto de equilbrio, dado que os preos tm de
suportar uma grande variedade de custos (operacionais,
administrativos, de investigao e de marketing) e no podem
ser to altos que os clientes comprem concorrncia.
Na ptica do cliente, os quatro Ps transformam-se em quatro Cs:
Customer wants and needs;
Convenience;
Communication;
Cost to the consumer.
Os atributos do produto so as qualidades tangveis e
intangveis que uma empresa imprime no produto. De modo a atrair
os comprados, os atributos tm tambm de conferir benefcios.
Assim, o produto vendido como um value package, um conjunto
de atributos que acrescentam valor, incluindo custo razovel. Como
exemplo, muito embora o computador inclua atributos fsicos,
muitos itens no value package so servios ou intangveis que, em
conjunto, acrescentam valor ao dar benefcios que aumentam a
satisfao do cliente. Assim, o produto apresenta trs nveis:
Nvel nuclear (core benefit) A essncia do que o
consumidor pretende quando est a comprar o produto;
Nvel bsico (basic or actual product) Os elementos
que corporizam o produto e que ajudam a diferenci-lo:
o Embalagem;
o Marca;
o Estilo;
o Qualidade;
o Especificidades.

25

Nvel lato (augmented product) Os elementos

complementares do produto ou servio que apoiam a
diferenciao do nvel bsico:
o Instalao;
o Entrega;
o Condies de crdito;
o Garantia;
o Servio ps-venda.

Categorias de produtos do mercado B2C:

Bens e servios de convenincia (Leite, jornais, fast-food):
o Consumidos rapida e regularmente;
o Baratos;
o Comprados muitas vezes e com pouca dedicao de
tempo e esforo.
Bens e servios de shopping (televises, pneus, seguro de
automvel):
o Comprados com menor regularidade;
o Mais caros;
o Os consumidores podem averiguar as alternativas em
vrias lojas e compar-las com base no estilo,
performance, cor, preo e outros critrios.
Bens e servios de especialidade (Joalharia, vestido de
casamento, catering):
o Comprados com pouca frequncia;
o Caros,
o O consumidor decide-se quanto a um produto preciso e
no aceitara substituies e dedica muito tempo a
escolher o produto perfeito.
Categorias de produtos do mercado B2B:
Itens de produo (lotes de ch processados em sacos de ch,
processamento de informao para produo em tempo real):
o Bens ou servios utilizados directamente no processo de
produo.
Expense items (edifcios, equipamento fixo, equipamento
acessrio):
o Bens e servios permanentes (caros e de longa
durao);
o Vida til superior a um ano;
o Comprados raramente, dado que as transaces
envolvem decises por gestores de nvel elevado.
O grupo de produtos que uma empresa disponibiliza para
venda o seu product mix. Neste sentido, a linha de produto o
grupo de produtos fortemente relacionados devido ao facto de que
funcionam de uma forma semelhante ou so vendidos ao mesmo
grupo de clientes que os ir usar de maneiras semelhantes.
26

Existe uma elevada taxa de mortalidade de novas ideias

apenas uma em cada cinquenta chega ao mercado, e destas,
apenas uma em cada dez bem sucedida. Isto deve-se,
principalmente, falta de diferena significativa. Assim, quanto
mais rpido um produto saia do laboratrio para o mercado, maior
probabilidade tem de sobreviver. Isto induz muitas empresas a ter
uma estratgia speed-to-market a introduo de novos
produtos para responder rapidamente a novas necessidades ou a
mudanas no mercado. Contudo, todos os produtos tm uma vida
til: srie de etapas na vida comercial de um produto:
Introduo O produto chega ao mercado. Desenvolvimento,
produo e custos de venda extensivos aniquilam todos os
lucros;
Crescimento A receita ultrapassa os custos;
Maturidade O crescimento das vendas abranda, a
concorrncia obriga reduo de preos e ao aumento de
custos de marketing;
Declnio As vendas e os lucros continuam a diminuir,
medida que novos produtos entram no mercado.
Existem dois mtodos para a identificao de produtos:
Branding Processo de utilizao de nomes e smbolos para
comunicar as qualidades de um produto particular
desenvolvido por um produtor particular. Isto cria:
o Fidelidade marca;
o Conscincia de marca grau com que o nome de uma
marca se posiciona na mente do consumidor quando ele
considera uma categoria especfica de produtos. Isto
conseguido atravs de:
Product placement Tctica promocional para
exposio da marca em que personalidades da
televiso, cinema, msica, revistas ou video-jogos
usam um produto real com a sua marca visvel
para os consumidores;
Buzz marketing Mtodo promocional que
depende do passa-a-palavra para criar um
zumbido sobre produtos e ideias;
Viral marketing Tipo de buzz marketing que
depende da Internet para espalhar informao
como um virus de pessoa para pessoa sobre
produtos e ideias;
Marca nacional Produtos de marca produzidos
e distribuidos pelo produtor, com a marca
impressa;
Marca licenciada Produto de marca cujos
direitos de marca foram comprados pelo vendedor
a uma organizao ou indivduo;

27

Marca privada Produto de marca que um

grossista ou retalhista encomendou a um
produtor.
Packaging Embalagem fsica na qual um produto vendido,
publicitado, ou protegido.

A atribuio de preo o processo de determinao do

montante que a empresa ir receber em troca pelos seus produtos.
Os seus objectivos podem ser:
A maximizao de lucro Orientado para a margem de
lucro;
A quota de mercado Atribuio de preos baixos,
desconsiderando os lucros. uma estratgia de longo-prazo.
Uma ferramenta de anlise do preo ideal a chamada
breakeven analysis para um preo de venda particular, existe
uma avaliao dos custos do produtor relativos s receitas em
vrios volumes de vendas.
Ponto breakeven=

Custo fixo total

PreoCusto varivel

O ponto breakeven o volume de vendas ao qual a receita

total das vendas igual aos custos totais.
Existem dois mtodos de determinao do preo:
Cost-based pricing Determinao do preo com base nos
custos. Existe uma preocupao com o markup o montante
adicional necessrio ao custo do produto para a realizao de
lucros.
1. Concepo do produto;
2. Anlise de custos;
3. Determinao da margem de lucro;
4. Valor para o cliente;
5. Cliente.
Value-based pricing Determinao do preo com base no
customer value. o mercado que determina a margem de
lucro.
Estratgias de atribuio de preo:
A produtos existentes:
o Atribuio de preo superior aos preos de mercado
Preo mais elevado significa qualidade maior;
o Atribuio de preo inferior aos preos de mercado
Catalisador da vantagem competitiva;
o Atribuio de preo igual aos preos de mercado.
A novos produtos:
o Price skimming Atribuio de um preo inicialmente
alto de modo a estabelecer um novo produto no

28

mercado para cobrir o custo inicial. Apenas funciona se

os clientes forem persuadidos que que o produto
verdadeiramente diferente e que no existem
concorrentes previsveis;
o Penetration pricing Atribuio de um preo
inicialmente baixo para estabelecer um produto no
mercado.
Tcticas de atribuio de preos:
Price lining Atribuio de um nmero limitado de preos
para certas categorias de produtos;
Psychological pricing Tctica de atribuio de preo que
tira partido do facto que os consumidores nem sempre
respondem racionalmente aos preos determinados. O oddeven pricing baseado na premissa que os clientes
preferem preos que no estejam em montantes pares.
A distribuio feita atravs do canal de distribuio
Conjunto de organizaes (intermedirios) envolvidas no processo
de disponibilizao de um produto ou servio para uso ou consumo
pelo cliente. As funes do canal de distribuio so as seguintes:
Ps-venda;
Informao;
Financiamento;
Entrega fsica;
Negociao;
Promoo;
Contactos;
Customization.
Os intermedirios ajudam a distribuir bens atravs do seu
transporte, e ao fornecer informao que estimula o movimento dos
bens de vendedores para compradores. Tipos de canais de
distribuio:
Directos Os produtos vo directamente do produtor para o
consumidor final;
Indirectos Os produtos passam por um ou mais
intermedirios antes de chegar ao consumidor final.
A comunicao feita atravs de um mix de alguns instrumentos:
Publicidade Apresentao e promoo no personalizada
de servios/produtos;
Promoo de vendas Incentivos de curto prazo que visam
estimular a compra de um produto ou servio;
Relaes pblicas Construo de relaes favorveis com
vrios pblicos da empresa (imprensa, comunicaes
institucionais, lobbying, investor relations);

29

Vendas pessoais Apresentao personalizada do produto

ou servio pela fora de vendas da empresa (presencial, por
telefone, por video-conferncia)

30

Gesto de Operaes
O termo operaes (ou produo) refere-se a todas as
actividades envolvidas na concretizao de produtos bens ou
servios para clientes.
A gesto de operaes consiste na concepo,
funcionamento e melhoria do sistema de produo que cria os bens
e/ou servios de uma empresa atravs da transformao de inputs
em outputs com valor para os seus clientes. Os gestores de
operaes so responsveis pela planificao, organizao,
calendarizao e controlo destas actividades.
As operaes de produo so ajustadas de forma a potenciar
o targeting das empresas. A capacidade de operaes
(operations capability) a capacidade especial que a produo
desempenha particularmente bem para ultrapassar a concorrncia
coordena-se com a sua estratgia de negcios de modo a que as
actividades da empresa de cima a baixo estejam concentradas
numa direco particular.
Um sistema de operaes um conjunto de mtodos e
tecnologias utilizados para produzir um bem ou servio. Assim,
enquanto que um processo um conjunto de tarefas ligadas por
fluxos de bens e de informao que transformam vrios inputs em
outputs mais valiosos, uma operao um conjunto de processos.
Os sistemas de operaes geram customer value ao fornecer
utilidade a capacidade de um bem ou servio satisfazer uma
necessidade em termos de:
Forma Criada pela converso de matrias-primas e
capacidades humanas em produtos finais;
Tempo Criada pela disponibilidade dos produtos na altura
em que os consumidores os querem;
Local Criada pela disponibilidade dos produtos no local onde
os consumidores os querem.

No decorrer da manufactura do produto, existem vrias

etapas, a saber:
Cycle Time Tempo para completar sucessivos conjuntos de
unidades;
Idle Time Tempo no aproveitado para qualquer operao
til;
Bottleneck (factor de estrangulamento) O elemento no
processo que limita a capacidade;
(Manufacturing) lead time Tempo total do processo.
Existem algumas diferenas entre operaes de servios e

31

entre operaes de manufactura de bens. Enquanto que as

segundas utilizam matrias-primas tangveis como inputs e
produtos tangveis acabados como outputs, as operaes de
servios utilizam pessoas que tm necessidades insatisfeitas como
inputs, e pessoas com necessidades satisfeitas como outputs.
Assim, podemos apontar quatro importantes diferenas:
Interaco com o cliente Os trabalhadores de servios
necessitam de capacidades diferentes para lidar com os
clientes no dia-a-dia;
Intangibilidade e impossibilidade de armazenar Um
importante factor na satisfao do cliente o valor intangvel
que ele recebe do service. Para alm disso, se um servio no
utilizado quando est disponvel, desperdiado.
Presena do cliente no processo de operaes Um
elevado contacto com o cliente pode afectar o processo
significativamente.
Os factores intangveis contam para a qualidade do
servio Qualidade de trabalho no suficiente; a qualidade
do servio igualmente importante.
Podemos classificar a produo de bens em:
Operaes make-to-order Actividades para produo
personalizada;
Operaes make-to-stock Actividades para produo de
produtos standardizados para o consumo de massa.
Podemos classificar a produo de servios em:
Sistemas de baixo contacto Nvel de contacto com o
cliente no qual ele no necessita de fazer parte do sistema
para receber o servio;
Sistemas de alto contacto Nvel de contacto com o cliente
no qual ele parte do sistema durante a entrega do servio.
O business plan e as previses desenvolvidas pelos gestores de
topo constituem um guia para a planificao de operaes a longoprazo. Cobrindo um periodo de dois a cinco anos, o plano de
operaes prev o nmero de unidades produtivas e a quantidade
de trabalhadores, equipamento, transporte e armazenamento
necessrios para satisfazer a procura futura por produtos novos e
existentes. Podemos distinguir cinco actividades de planificao:
Planificao de capacidade Capacidade a quantidade
de produto que uma empresa pode produzir em condies
normais. Os riscos so elevados neste tipo de decises: ao

32

expandir a escala de produo de forma rpida o suficiente

para satisfazer a procura futura e para proteger quota de
mercado dos concorrentes, os custos da expanso tm
tambm de ser considerados;
Planificao de local Dependendo da sua localizao, a
empresa pode ser capaz de produzir produtos de baixo custo,
ou
pode
encontrar-se
numa
situao
desvantajosa
relativamente aos seus concorrentes. As empresas de
manufactura tendem a localizar-se onde o custo dos factores
menos elevado. As empresas de servios tendem a localizarse onde esto os clientes.
Planificao de layout O layout a localizao fsica ou
planta para a maquinaria, o equipamento, os clientes, locais
de servios, e fornecimentos. Determina a capacidade de uma
empresa responder procura por maior quantidade e
diversidade de produtos.
o Custom-products layout Organizao fsica das
actividades de produo que agrupa equipamento e
pessoas de acordo com a sua funo;
o Same-steps layout Organizao fsica das etapas de
produo de tal forma que seja possvel produzir um
tipo de produto uma sequncia fixa de actividades de
acordo com os seus requisitos de produo.
Planificao de qualidade Qualidade a combinao de
caractersticas de um bem ou servio que so relevantes para
a sua capacidade de satisfazer necessidades explcitas ou
implcitas.
o Performance Dimenso da qualidade que se
relaciona com o grau de sucesso do produto em
desempenhar a funo que suposto;
o Consistncia Dimenso da qualidade que se
relaciona com a igualdade de qualidade do produto de
unidade para unidade.
Planificao de mtodos Ao desenvolver sistemas de
operao, os gestores tm de identificar cada passo da
produo e os mtodos especficos para o realizar. Numa fase
posterior, podem reduzir o desperdcio e a eficincia
examinando os processos passo-a-passo.

No que diz respeito s actividades de calendarizao,

podemos encontrar quatro tipos de calendrios:
Master production schedule Calendrio que define quais
os produtos a produzir em que perodo de tempo;

33

Calendrio detalhado Calendrio que define as tarefas

dirias com hora de incio e fim para os trabalhos atribudos;
Calendrio de pessoal Calendrio que define os perodos
de trabalho nos dias seguintes para cada trabalhador em cada
turno;
Calendrio de projectos:
o Gantt Chart Calendrio de produo que divide
grandes projectos em pequenos passos a realizar,
especificando o tempo necessrio para concretizar cada
um deles;
o Pert Chart Calendrio de produo que especifica a
sequncia de actividades, os requisitos de tempo e o
critical path para a realizao de etapas num projecto.

Controlo de operaes o processo de monitorizao do

desempenho da produo atravs da comparao de resultados
com planos, corrigindo situaes quando necessrio. O controlo de
operaes inclui:
Gesto de materiais O processo atravs do qual os
gestores planeiam, organizam e controlam o fluxo de
materiais de fontes de fornecimento at distribuio de bens
acabados. As actividades envolvidas so:
o Seleco de fornecedores;
o Aquisio de materiais;
o Transporte;
o Armazenamento;
o Controlo de inventrios.
Controlo de qualidade Aco de assegurar que as
operaes produzem produtos com standards especficos de
qualidade.
O Total Quality Management o conjunto de actividades
envolvidas na disponibilizao de servios de alta qualidade no
mercado. Considera o custo da qualidade baixa e atribui e aceita
responsabilidade para a melhoria da qualidade. O fim mais
desejvel que todos os stakeholders sintam quality ownership a
ideia de que a qualidade pertence a cada pessoa que a cria
enquanto desempenha a sua funo. Existem cinco ferramentas
normalmente utilizadas em Total Quality Management:
Anlise de valor acrescentado Processo de avaliao de
toddas as actividades de trabalho, fluxos de materiais e
burocracias de forma a determinar o valor que eles
acrescentam para o consumidor;

34

Equipas de melhoria de qualidade Ferramenta em que

grupos cooperativos de empregados de vrios departamentos
trabalham juntos para a melhoria de qualidade atravs da
resoluo de problemas comuns e partilhados de produo.
Aproximao ao cliente As empresas bem-sucedidas
tomam medidas para saber o que os seus clientes querem dos
produtos que consomem;
A Srie ISO Programas que certificam que uma fbrica,
laboratrio ou escritrio tem os standards de qualidade
determinados
pelo
International
Organization
of
Standardization (ISO 9000) ou que melhorou o seu
desempenho ambiental (ISO 14000).
Business process reengineering Rethinking e criao
radical de processos de negcio de forma a melhorar a
performance, qualidade e produtividade.

A Supply Chain de qualquer produto o fluxo de informao,

materiais e servios que comea com fornecedores de matrias
primas e acrescenta valor atravs de outras etapas na rede de
empresas at entrega ao consumidor final. O sucesso de cada
etapa depende das outras. As estratgias tradicionais assumem que
as empresas so geridas como firmas individuais e no como
membros de um sistema de oferta coordenado. A supply chain
strategy baseada na ideia de que membros da cadeia ganharo
vantagem competitiva ao trabalhar como uma unidade coordenada.
A supply chain management olha para a cadeia como um
todo para melhorar o fluxo geral entre empresas que trabalham
juntas.

35

Gesto de Informao
Impacto que as tecnologias da informao tm no mundo
empresarial:
Criao de escritrios mveis Atravs de smartphones
e outros aparelhos, possvel aos trabalhadores acederem
informao e comunicarem com a empresa a partir de
qualquer local.
Fornecimento de melhor servio atravs da coordenao
de entregas distncia Atravs de sistemas de informao,
possvel coordenar toda a a rede de distribuio a partir de
uma central, sem mover todos os itens para l fisicamente.
Aumento da eficincia organizacional As tecnologias da
informao permitem obliterar muitos passos de superviso,
j que as instrues podem ser dadas aos trabalhadores
atravs de redes integradas de comunicao e informao.
Possibilidade de maior colaborao entre os diferentes
elementos da empresa possvel uma maior partilha de
informao entre as diferentes partes da empresa, de modo a
criar um produto melhor (note-se a importncia para as
estruturas organizacionais em matriz).
Aumento das possibilidades de comrcio externo Com
as tecnologias de informao, possvel fazer encontrar
produtores dos mais diversos locais, de modo a colaborarem
num s produto.
Melhoramento do processo de gesto Os gestores
conseguem melhor coordenar o funcionamento da empresa
no seu todo, ao terem um acesso mais fcil existncia de
problemas num qualquer departamento.
Flexibilizao
da
oferta

Tornou-se
possvel
a
personalizao em massa muito embora as empresas
tenham uma enorme escala de produo, as tecnologias da
informao permitem aos trabalhadores que eles tenham
acesso instantneo s instrues de produo, fazendo com
que o equipamento possa ser rapidamente mudado para cada
pedido.
Criao de novas oportunidades de negcio Com a
possibilidade de instantaneamente fazer encontrar os
participantes no mercado, mais fcil a compra e venda entre
pessoas distantes.
Recursos tecnolgicos que as empresas tm ao seu dispor:
Internet
o Intranet;
o Extranet;
o Conferncias electrnicas;

36

o Comunicaes por satlite VSAT.

Redes de computadores:
o Wide Area Network (WAN);
o Local Area Network (LAN);
o Rede sem fios;
o Wi-f.
Hardware e software.

Um sistema de informao um conjunto de componentes

inter-relacionadas que obtm, processa, armazena e distribui
informao para apoiar a tomada de deciso, coordenao e
controlo numa dada organizao. O seu funcionamento divide-se,
em geral, em dois processos:
Data
warehousing

Recolha,
armazenamento
e
recuperao de dados em ficheiros electrnicos;
Data mining Aplicao das tecnologias busca, filtro e
reorganizao de conjuntos de dados, de forma a revelar
informao til.
Os sistemas de informao criam, portanto, valor para a empresa
ao transformar dados em conhecimento:
Dados Factos, eventos, em bruto, ocorridos na organizao
ou no seu contexto externo;
Informao Transformao de dados de modo a que tenham
um certo sentido;
Conhecimento Compreenso terica ou prtica de um dado
fenmeno.
Dado que as funes desempenhadas pelos trabalhadores da
empresa so muito distintas, h que distinguir entre os vrios
sistemas de informao:
Knowledge Information System Sistema de informao
que apoia os trabalhadores intelectuais ao fornec-los com
recursos para a criao, armazenamento, utilizao e
transmisso de novo conhecimento para aplicaes teis.
o Computer-aided design (CAD);
o Computer-aided manufacturing (CAM).
Management Information System Sistema de informao
que apoia os gestores ao fornec-los com informao
relatrios, horrios, planos e oramentos que pode ser
utilizada para a tomada de deio.
Riscos e ameaas que as tecnologias da informao impem s
empresas:
Hackers;
Roubo de identidade;
Roubo de propriedade intelectual;

37

Vrus, Worms e Trojans;

Spyware;
Spam.

38

Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos o processo de criao de
competncias necessrias vantagem competitiva atravs da
captao, reteno, desenvolvimento e utilizao adequada dos
recursos humanos numa organizao.
O primeiro passo para a atraco de recursos humanos
qualificados a planificao, atravs da job analysis e da
previso da oferta e procura de trabalho.
A job analysis consiste na anlise sistemtica de empregos
dentro de uma organizao. Resulta em dois aspectos:
A job description enumera os deveres e responsabilidades
de um determinado emprego; as suas condies de trabalho;
e as ferramentas, materiais, equipamento e informao
usados para o desempenhar.
A job specification (job requirements) enumera as
capacidades,
competncias
e
outras
credenciais
e
qualificaes necessrias para desempenhar o trabalho com
eficcia e eficincia.
A previso da oferta e procura de trabalho consiste em
analisar as necessidades futuras de recursos humanos para a
empresa e no nmero de trabalhadores disponveis. Analisar,
portanto, a oferta de trabalho consiste em duas tarefas:
Previso da oferta interna o nmero e tipo de empregados
que estaro na empresa numa data futura;
Previso da oferta externa o nmero e tipo de empregas que
estaro disponveis para contratao no mercado de trabalho
no seu todo.
Depois de comparar a procura futura e a oferta interna, os
gestores podem elaborar planos para colmatar possveis defcits ou
superavits de trabalho.
O processo de criao de recursos humanos numa empresa
envolve duas tarefas:
Recrutamento Processo de atraco de pessoas
qualificadas para candidaturas s vagas disponveis. Existem
dois tipos de recrutamento:
o Recrutamento interno Anlise dos empregados
existentes como candidatos s vagas. Assim, as
promoes podem ajudar a criar motivao e a impedir
a sada empregados de alta qualidade.
o Recrutamento externo Atraco de pessoas
externas organizao para candidaturas.
Seleco Processo de recolha de informao sobre os
candidatos que indicar sucesso do trabalho e posterior
contratao das pessoas que tm maior probabilidade de
sucesso. Algumas das tcnicas utilizadas so:

39

o Formulrio de candidatura Mtodo eficiente de

recolha de informao sobre o historial de trabalho,
passado acadmico e outros dados demogrficos
relacionados com o trabalho;
o Testes Testes de capacidade, habilidade, aptido ou
conhecimento relevantes para um trabalho particular
so normalmente os melhores indicadores de sucesso
no trabalho;
o Entrevistas Ferramenta de seleco muito popular,
muito embora sejam por vezes um indicador fraco de
sucesso. Por exemplo, preconceitos inerentes forma
como as pessoas percepcionam e julgam os outros no
primeiro encontro afectam as decises subsequentes;
o Verificao de referncias
o Exames mdicos
Aps a contratao, a empresa tem de familiarizar o novo
empregado com a firma e o seu trabalho. Os gestores tambm
tomam medidas para o desenvolvimento das capacidades de
trabalho necessrias. Para alm disso, todas as empresas tm um
sistema de avaliao e de feedback.
A formao uma aco necessria para que a organizao
mantenha a eficincia e a qualificao dos seus recursos humanos.
Para alm disso, muitos empregados vem a formao como um
benefcio permite-lhes actualizar as suas capacidades e adquirir
novos conhecimentos pra os preparar para o futuro. Existem dois
tipos de formao:
On-the-job training Formao, por vezes informal, levada
a cabo enquanto um empregado se encontra no local de
trabalho;
Off-the-job training Formao levada a cabo num
ambiente controlado longe do local de trabalho, que permite
um estudo sem interrupes;
o Vestibule training Tipo de off-the-job training que
ocorre num ambiente simulado.
As avaliaes so feitas para mostrar aos trabalhadores qual
o grau de excelncia do seu desempenho. Tipicamente, a avaliao
envolve um relatrio escrito, elaborado regularmente.
Um factor preponderante para a reteno de trabalhadores
qualificados o sistema de compensao de uma empresa o
processo atravs do qual se reconhece o mrito dos colaboradores.
Normalmente, consiste em:
Salrios e remuneraes Uma remunerao paga pelo
tempo trabalhado. Um salrio pago por trabalho
desempenhado.
Programas de incentivos Programas especiais criados
para motivar uma performance elevada. Existem dois tipos de
programas:
40

o Incentivos individuais, como bnus (pagamentos

especiais acima do ordenado), merit salary systems
(sistema que liga os aumentosaos nveis de
performance), ou ainda o pay for performance (os
gestores intermdios so premiados pelos resultados
especialmente produtivos)
o Incentivos companywide, como proft-sharing, gainsharing ou pay-for-knowledge.
Programas de benefcios Compensao para alm dos
salrios, remuneraes e incentivos. So exemplos:
o Seguro de trabalho;
o Planos de reforma;
o Servios de aconselhamento.
Um desafio particularmente importante que a gesto de
recursos humanos enfrenta a diversidade da fora de trabalho
o conjunto das atitudes, valores, crenas e comportamentos dos
trabalhadores que diferem de acordo com o gnero, raa, idade,
etnia, habilidades fsicas e outros. Hoje, as organizaes
reconhecem que a diversidade pode ser uma vantagem
competitiva. Por exemplo, ao contratar os melhores trabalhadores
disponveis de cada grupo, em vez de contratar os de um s grupo,
a empresa pode desenvolver uma fora de trabalho de qualidade
mais elevada. Recursos humanos mais diversos podem, de igual
forma, trazer mais informao para a empresa que a ajude a
resolver problemas e fornecer perspectivas de marketing relevantes
para um mbito mais alargado de consumidores.
Hoje, as empresas enfrentam tambm novos tipos de
trabalhadores, como o caso dos knowledge workers. Estes
trabalhadores informticos, engenheiros, fsicos e game
developers requerem, tipicamente, uma formao extensiva e
altamente especializada; uma vez que estejam na empresa, um
desenvolvimento constante crtico para fazer com que as suas
capacidades no se tornem obsoletas.
Por ltimo, muitas empresas tm vindo a utilizar contratos
de trabalho temporrio, os quais aumentam a sua flexibilidade e
baixam os custos. Contudo, estes trabalhadores podem no ter o
conhecimento especfico de cada empresa necessrio a uma boa
performance, e podem ser menos empenhados na organizao.
A gesto de recursos humanos influenciada pela lei. Um
ramo da regulao dos recursos humanos a igualdade de
oportunidades no trabalho regulao que protege as pessoas
de discriminao no local de trabalho. Porque a discriminao ilegal
baseada num preconceito contra classes de indivduos, as leis
protegem vrias classes. Uma classe protegida um conjunto de
indivduos que partilham uma ou mais caractersticas indicadas por
lei (raa, cor, religio, gnero, idade, nacionalidade, e outros). Para
alm disso, as empresas tm de lidar com sindicatos grupos de
indivduos que cooperam para atingir objectivos partilhados
41

relacionados com o trabalho , muitas vezes entrando em processos

de contratao colectiva. O ciclo de contratao colectiva
comea quando os lderes sindicais e os gestores se encontram para
negociar um contrato. Cada um apresenta as suas exigncias, e os
dois lados identificam uma zona de negociao, indicada na figura
abaixo. Quando se chega a um acordo, ele votado pelos membros
do sindicato.

Ocorre um impasse quando a gesto e os sindicatos no

conseguem chegar a um acordo. A tctica mais importante dos
sindicatos a greve, podendo tambm utilizar os piquetes, sickouts, boicotes e o abrandamento de trabalho. Por outro lado, os
gestores podem recorrer a lockouts. Estes conflitos podem ser
resolvidos atravs de mediao, arbitragem voluntria ou
arbitragem obrigatria.
Estudemos agora com mais detalhe o comportamento do
trabalhador e a motivao. O comportamento do trabalhador o
padro de aces por de membros de uma organizao que
influencia directa ou indirectamente a sua eficcia. Existem trs
tipos de comportamento:
Comportamento de performance Conjunto total de
comportamentos relacionados com o trabalho que a
organizao espera que o trabalhador tenha.
Cidadania organizational Comportamento de indivduos
que contribuem de forma positiva para a organizao.
Comportamentos contraprodutivos Comportamentos
que prejudicam a performance organizacional.
o Absentismo O trabalhador no vai ao trabalho;
o Turnover O trabalhador despede-se.
O que faz com que alguns empregados sejam mais produtivos
do que outros , claro, a existncia de diferenas individuais
atributos pessoais que variam de pessoa para pessoa. Existem,
basicamente, duas categorias de diferenas individuais:
Personalidade Conjunto relativamente estvel de
caractersticas psicolgicas que distingue uma pessoa da

42

outra. Recentemente, alguns investigadores identificaram

cinco traos especialmente relevantes para as organizaes,
conhecidos como os Big Five personality traits:
o Amabilidade Capacidade de lidar com os outros;
o Conscincia moral Reflecte o nmero de tarefas que
uma pessoa tenta cumprir. Pessoas altamente
conscienciosas tendem a focar-se em relativamente
menos tarefas de cada vez; como tal, tendem a ser
organizadas,
sistemticas,
cuidados,
extensivas,
responsveis e disciplinadas;
o Emotividade Grau com que as pessoas tendem a ser
positivas ou negativas na sua atitude perante outros;
o Extroverso Nvel de conforto com relaes;
o Abertura Reflecte o quo aberta ou fechada uma
pessoa em termos das suas crenas.
Para alm disso, a inteligncia emocional pode oferecer
perspectivas interessantes sobre a personalidade. Reflecte o quo
as pessoas so auto-conscientes, conseguem gerir as suas
emoes, conseguem motivar-se a si prprias, expressar empatia
por outros e possuir capacidades sociais. Investigaes preliminares
indicam que pessoas com elevada inteligncia emocional pode ter
um melhor desempenho que as outras, especialmente em trabalhos
que requeiram um elevado grau de interaco interpessoal e que
envolvam liderana.
Atitudes As atitudes reflectem as nossas crenas e
sentimentos em relao a ideias, situaes ou pessoas
especficas. So importantes porque so o mecanismo atravs
do qual expressamos os nossos sentimentos. Especialmente
importantes so:
o Satisfao no trabalho, que reflecte o grau em que as
pessoas tm atitudes positivas perante os seus
empregos. Contrrio ao que muitos pensam, contudo,
nveis elevados de satisfao no trabalho no leva,
necessariamente,
a
nveis
mais
elevados
de
produtividade.
o Empenho organizacional, que reflecte a coordenao
entre um indivduo e entre a organizao e a sua
misso.
Parece ento bvio que os gestores queiram ter um bom
match entre as pessoas e as funes que desempenham. Dois
mtodos essenciais para melhor compreender este match so:
Contratos psicolgicos Conjunto global de expectativas
que trabalhadores e organizaes formam sobre a
contribuio do trabalhador para a organizao e a
compensao da organizao para o trabalhador. Todas as
organizaes enfrentam o desafio bsico de gerir os contratos
psicolgicos. Elas querem valor dos seus empregados, e
necessitam de lhes dar os estmulos correctos.
43

O person-job fit Grau de correspondncia entre as

contribuies do trabalhador e os estmulos da organizao.
Um bom ft acontece quando as contribuies do trabalhador
correspondem aos estmulos que a organizao oferece. Em
teoria, cada trabalhador tem um conjunto especfico de
necessidades que quer ver satisfeitas e um conjunto de
comportamentos e capacidades relacionados com o trabalho
com os quais pode contribuir. Se a organizao conseguir tirar
partido destes comportamentos e capacidades e satisfizer as
necessidades do trabalhador, ter alcanado um person-job ft
perfeito.

Amplamente definida, motivao o conjunto de foras faz

com que as pessoas se comportem de uma determinada maneira.
No que diz respeito motivao no trabalho, analisaremos as
teorias de motivao por ordem cronolgica:
Teoria Clssica da Motivao (Gesto cientfica) Os
trabalhadores so unica e exclusivamente motivados por
dinheiro. Assim, Frederick Taylor defendeu, em 1911 (The
Principles of Scientifc Management), que um aumento de
salrios dever aumentar a produtividade dos empregados.
Enquanto isso, a empresa que analissse os trabalhos e
encontrasse melhores formas de os desempenhar seria capaz
de produzir bens com custos mais baixos, realizar maiores
lucros, e pagar e motivar os seus trabalhadores de forma
melhor que a concorrncia.
Teoria Comportamental A descoberta do Hawthorne
effect em 1925 tendncia para o aumento da produtividade
quando os trabalhadores acreditam que esto a receber
ateno especial dos gestores teve uma grande influncia
na teoria das relaes humanas. Podemos identificar trs
teorias principais:
o Modelo de Recursos Humanos: Teorias X e Y Num
livro importante, Douglas McGregor concluiu que os
gestores tinham concepes radicalmente diferentes
sobre como melhor utilizar os recrusos humanos da
empresa. Gestores que aderem Teoria X tendem a
acreditar que as pessoas so naturalmente preguiosas
e no-cooperativas, e que devem ser castigadas ou
compensadas para se tornarem produtivas. Gestores
que se inclinam mais para a Teoria Y tendem a acreditar
que as pessoas so naturalmente energticas,
orientadas para o crescimento, autmo-motivadas e
interessadas em ser produtivas. McGregor defendeu que
os ltimos tm maior probabilidade de possuir
empregados satisfeitos e motivados.
o Modelo da Hierarquia de Necessidades de Maslow
O modelo da hierarquia de necessidades, criado pelo
psiclogo Abraham Maslow, afirma que as pessoas tm
44

vrias necessidades diferentes que tentam satisfazer no

seu emprego. Maslow classificou estas necessidades em
cinco categorias e organizou-as por ordem de
importncia. De acordo com ele, as necessidades so
hierrquicas por as necessidades maiores tm de ser
satisfeitas antes de se tentar satisfazer necessidades
menores. Uma vez satisfeito um conjunto de
necessidades, deixa de motivar o comportamento.
o Teoria dos Dois Factores Depois de estudar um

conjunto de contabilistas e engenheiros, o psiclogo

Frederick Herzberg concluiu que a satisfao no trabalho
depende de dois factores: factores de higiene, como
condies de trabalho, e factores de motivao, tais
como reconhecimento por um trabalho bem feito. De
acordo com esta teoria, os factores de higiene afectam
a motivao e satisfao apenas se no estiverem
presentes ou no cumprirem as expectativas. Se os
trabalhadores no receberem reconhecimento por um
trabalho bem feito, podem no estar satisfeitos ou
insatisfeitos. Se houver reconhecimento, provavelmente
ficaro mais satisfeitos.
Teoria Contempornea da Motivao:
o Teoria das Expectativas Esta teoria diz que as
pessoas so motivadas a trabalhar para atingir
recompensas que querem e que acreditam que tm
uma hiptese razovel ou expectativa de conseguir.
Um prmio que parea fora do alcana ser
provavelmente
indesejado
mesmo
que
seja
intrinsecamente positivo.

45

o Teoria da Equidade Esta teoria foca-se em

comparaes sociais pessoas a comparar o tratamento
que tm por parte da organizao em relao aos outros
trabalhadores. Esta abordagem defende que as pessoas
comeam por analisar inputs (o que contribuem para o
seu emprego em termos de tempo, esforo, educao,
experincia) relativamente a outputs (o que recebem de
volta salrio, benefcios, reconhecimento, segurana).
Visto pela teoria da equidade, o resultado um rcio de
contribuio/compensao.
Quando
as
pessoas
comparam os seus rcios com os dos outros
trabalhadores, perguntam-se se eles so iguais, maiores
ou menores. Dependendo desta avaliao, sentiro
sentimentos de equidade ou inequidade.
Estratgias para melhorar a motivao dos empregados:
Prmios e castigos sistemticos para comportamentos
especficos;
Management by objectives (MBO) Conjunto de
procedimentos que envolvem gestores e trabalhadores de
forma a definir objectivos e a avaliar o progresso. Quando os
trabalhadores se sentam na mesma mesa que os gestores
para definir objectivos, aprendem mais sobre objectivos
globais, sentem que so uma parte importante de uma equipa
e vem de que forma podem aumentar a performance global
da organizao ao alcanar os seus prprios objectivos;
Participative management and empowerment Mtodo
para aumentar a satisfao no trabalho que visa um maior
poder de deciso dos empregados no que diz respeito aos
seus trabalhos e empresa. Segundo os peritos, deve-se
proceder a este mtodo apenas na medida em que os
empregados queiram efectivamente ter uma voz e apenas se
a sua participao acrescentar valor real empresa.
Estruturas em equipa Este mtodo faz com que os
trabalhadores se sintam mais parte de uma organizao. Por
sua vez, estas atitudes normalmente levam a nveis mais
elevados de motivao e satisfao no trabalho.
Enriquecimento de funes Acrescento de um ou mais
factores motivantes s actividades do empregado;
Reformulao de funes Este mtodo reconhece que
pessoas diferentes pretendero coisas diferentes dos seus
empregos. Ao restrutur-los de forma a atingir um melhor
46

person-job ft, a reformulao de funes normalmente

implementada numa de trs formas: combinao de tarefas,
formao de grupos de trabalho naturais, ou estabelecimento
de relaes com clientes.
Horrios de trabalho modificados:
o Work Sharing (Job Sharing) Mtodo de aumento de
satisfao no trabalho que permite que duas ou mais
pessoas partilhem um trabalho a tempo inteiro;
o Programas flextime Mtodo de aumento de
satisfao no trabalho que permite aos trabalhadores
ajustarem o seu horrio numa base diria ou semanal;
o Telecommuting Tipo de flextime que permite que as
pessoas desempenhem algumas ou todas as actividades
do seu empregos longe do escritrio tradicional.

47

Corporate Governance
Corporate Governance o conjunto de mecanismos
destinado a influenciar o processo de deciso das empresas, de
moda a que este possa corresponder efectivamente aos objectivos
genricos das empresas. A importncia da Corporate Governance
bem ilustrada pelos premiums das empresas com um bom modelo
nesta rea: correspondem a milhares de milhes de dolres. Neste
sentido, a existncia de uma boa estrutura de Governance interessa
a todos: tanto aos stakeholders como aos accionistas, que deste
modo se asseguram que os gestores esto sujeitos a regras que os
faam cumprir os objectivos.
Com o livro escrito por Adolf Berle e Gardiner Means publicado
em 1932, The Modern Corporation and Private Property, introduziuse o problema da diviso entre a propriedade da empresa (detida
pelos accionistas) e o seu controlo (feito pelos gestores). Antes
disto, os donos e os gestores coincidiam, pelo que no existia esta
questo. Em 1976, com o artigo Theory of the Firm: Managerial
Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Michael Jensen e
William Meckling vo mais frente na definio do agency
problem. Existe uma relao entre duas entidades o principal e o
agent em que a primeira delega na segunda a realizao de um
determinado conjunto de tarefas. Se estas duas entidades
coincidirem no mesmo corpo, no existe problema. Se no
coincidirem, contudo, existem agency costs custos que advm
da existncia e da tentativa de resoluo de conflitos de interesses
potenciais entre accionistas e gestores. esta, ento, a natureza do
agency problem: existe uma diviso entre a propriedade e o
controlo, que leva a que existam conflitos entre as duas partes,
cada uma com interesses prprios, e assimetrias de informao.
Accionistas
(principal)

Gestores
(agents)

A empresa um veculo de
investimento;

O capital encontra-se em
risco
com
influncia
limitada nas actividades;

Existe
expectativa
de
trabalho rduo e diligente
pelos gestores.

A empresa uma fonte de

salrios, prestgio e outros
benefcios pessoais;
As
decises
tomadas
podem
beneficiar
os
prprios,
mas
no
a
empresa

Assim, alguns exemplos de decises relevantes para este problema

so:

48

Expanso da capacidade produtiva;

Diversificao para novas reas geogrficas;
Diversificao para novos negcios;
Desinvestimento em negcios importantes;
Fuses ou aquisies.

Os mecanismos de resoluo do agency problem so:

Internos:
o Corpo accionista O corpo accionista tem poder de
voto, nomeadamente hire & fre power, ratificao e
monitoring (das principais decises estratgicas), e
influncia sobre a poltica de dividendos (quanto menor
for o montante deixado ao controlo do agent, menor o
risco da tomada de ms decises). Contudo, a maioria
dos accionistas individuais no vai s Assembleias
Gerais, fazendo com que os gestores tiram partido do
exerccio das proxies carta que mandata uma entidade
para representao em Assembleias Gerais. Outras
vezes, os accionistas de grande dimenso, quando
confrontados com gestores que no apreciam, tendem a
votar com os ps (vendendo todo o capital da
empresa que possuem). Recentemente, porm, tem-se
observado um peso crescente dos investidores
institucionais e de shareholder activism.
o Conselho de Administrao A direco da empresa
pode ser dividida entre o Chairman e o Chief Executive
Officer. Esta separao faz com que o Chairman faa
ligaes com os accionistas (escute os seus interesses e
fornea informao), enquanto o CEO gere a empresa
Chairman runs the board, CEO runs the company. Para
alm disso, passa a existir uma maior facilidade de
substituio do CEO, e mais tempo para dilogo com os
accionistas. Contudo, isto pode levar a uma atenuao
da liderana, bem como coliso de funes (ou de
interpretao de funes). Assim, o Conselho de
Administrao representa os interesses dos accionistas,
tendo como responsabilidades o monitoring e a
determinao
dos
sistemas
remuneratrios,
incorporando membro executivos e no-executivos.
Porm, os membros no-executivos passam pouco
tempo na empresa, e tm uma fraca ou nula
especializao em contabilidade e finanas. Para alm
disso, uma grande parte seleccionada pelo CEO.
o Incentivos aos gestores salrios (com reviso
peridica), mrito, promoes; bnus baseados em
resultados (lucros, EPS resultados operacionais, free
cash-flow, rendibilidade do capital investido); Stock
options (relatividade, casos de inadequao)

49

Externos:
o Market for corporate control Este mecanismo permite
a existncia de takeovers, sendo um veculo de
eficincia (the court of last resort), sendo contudo
sujeito a regulao anti-takeover, bem como a barreiras
culturais.

50