Problemas - Como Identificar, Priorizar e Decidir

Problemas e Problemas
Como Identificar, Priorizar e Decidir

Todos os Direitos Reservados 2015
Mapeamento e Padronizao de
Processos Organizacionais
ndice
Introduo
1. Gesto por Processos
2. O que so Problemas?
3. Metas
4. Anomalias
5. Problemas e Problemas
12
5.1 Como identificar
12
5.2 Como priorizar
18
5.3 Como decidir
25
6. Indicadores de Desempenho KPI
30
7. Padronizao
33
8. Estratgias, Reunies e Prazos
34
9. Os gestores esto preparados para o planejamento estratgico?
35
10. Liderana e Responsabilidade
35
A Desconstruo do pensamento
37
Bibliografia
40
Introduo
Todas as situaes da vida que no esto de acordo com o que julgamos justo,
chamamos de problema. So situaes que atrapalham o andamento normal
das nossas condutas. Esses problemas ocorrem na vida pessoal e profissional,
atingem qualquer pessoa ou qualquer empresa, acredito que podemos dizer,
principalmente nas empresas, que as ocorrncias chegam a um grau exagerado,
talvez porque, h uma soma de individualidades, internas e externas, cada qual
com seu problema.
A tarefa principal dos Gestores acaba sendo tratar e conduzir essas situaes que
interferem no andamento, dito normal, das atividades da empresa, e por fim, essas
situaes indesejadas acabam se tornando normal, parte da rotina, tirando o
tempo e o equilbrio de muita gente, que com perfis diferentes, uns so mais
atingidos que outros.
Na vida pessoal, quem tem o maior problema?
Todos os problemas so grandes, cada um tem o seu que somente pode ser
resolvido pela prpria pessoa.
Na vida corporativa h ferramentas e recursos para anlise e soluo. Os
problemas ocorrem em grandes propores, porm, as condies de resolver
tambm so proporcionalmente mais efetivas.
www.assessoreconsultoria.com.br
1. Gesto por Processos

A Gesto por Processos o modelo de Gesto que mais vem se difundindo e
ganhando adeptos nas empresas do Brasil.
Por apresentar uma sistemtica eficiente no diagnstico das atividades,
incluindo anomalias, fatores crticos, riscos, custos, entre outros, se mostra muito
efetiva para avaliar os processos da Empresa e identificar os resultados, as aes
que necessitam de mudanas e quais estratgias adotar.
Para realizar a Gesto por Processos necessrio ter uma Viso por
Processos (Viso dos Processos), conhecer quais so as atividades executadas
pelos colaboradores e quais os resultados so obtidos dessas atividades,
independente desses resultados estarem ou no de encontro com os desejos da
Empresa.
Esta Viso direciona os Gestores identificar onde est o erro, caso algum
resultado seja indesejado.
O diagnstico e a anlise dos Processos da empresa, se configura como uma
ferramenta eficiente na distino dos problemas internos e na proposta de soluo
e melhorias.
O Diagnstico dos Processos etapa fundamental para uma anlise
minuciosa e a elaborao do Plano de Ao.
atravs do Diagnstico (levantamento dos Processos As Is) que obtemos
todas as informaes necessrias de como a empresa executa suas atividades e
desempenha sua funo e se dentro dessas atividades encontram-se algum
problema.
A Viso por Processos orienta as tomadas de decises da Alta Administrao
para definio e cumprimento das Metas, sejam corporativas ou departamentais.
Para realizar o levantamento dos Processos, leia o nosso e-book Como
Identificar e Definir os Processos da sua Empresa.
A
terceirizao
dos
trabalhos
de
Mapeamento
de
Processos,
comprovadamente, a soluo mais eficaz para uso desta ferramenta, obtendo

resultados mais efetivos, pela aplicao centrada nos propsitos da empresa.
Quando a prpria equipe faz o levantamento, h grande probabilidade da mesma
no identificar os problemas pelo vcio da execuo das atividades dirias.
A grande vantagem quando se contrata um profissional terceirizado, que o

mesmo proporciona muitas ideias e inovaes por no ter uma viso viciosa no
segmento. Num trabalho de Mapeamento de Processos o profissional que realizar
este trabalho possui a expertise em processos com foco em resultados e solues
descartando a necessidade da expertise do ramo de atuao da empresa, ou seja,
a indstria automobilstica no precisa contratar consultores com know-how em
metalurgia. Um hotel no precisa contratar servios de quem j atuou no ramo
hoteleiro e assim por diante. necessrio que o profissional (consultor) que
realizar o trabalho entenda sobre as metodologias de Mapeamento de Processos
(BPM) e conhea os conceitos de Gesto.
2. O que so Problemas?
Talvez no haja uma grande dificuldade em elenc-los, mas temos que
diferenciar Problemas e Problemas.
Os Empresrios e Gestores tm como alvo o sintoma dos problemas,
como lucro baixo, custos altos, excesso de horas extras, funcionrios no
produtivos, etc, mas quais so os problemas que causam esses problemas ?
Os problemas podem ser pontuais, como matria-prima de baixa qualidade
(fornecedor) ou problemas dentro da rotina da empresa, como falhas, interrupes,
sujeira, descontrole, etc.
Podemos perceber que temos o problema raiz e os problemas causados por

essa raiz.
Primeiramente, analisar o todo e definir quais problemas so os mais crticos

e que impedem a eficcia dos resultados, neste sentido, vrios so os problemas
dirios encontrados pelos Gestores e responsveis de cada rea. O grau do
problema que define a ao.
Os problemas, aqueles que devem ser eliminados, realmente, so os que
prejudicam a empresa e seus colaboradores. So as circunstncias que tomam o
tempo dos Gestores, que tiram o sono e distorcem o atingimento das Metas,
interferindo na definio das estratgias.
Temos por hbito resolver os problemas quando so graves e aparentes aos
nossos olhos, e esquecemos que, s chegou nesta situao porque no foi
combatido na raiz. Passamos os dias resolvendo estes problemas e at perdendo
tempo com eles e no percebemos que ele sempre volta, nas mesmas condies
e at mais intenso.
Fica evidente que nesta situao, sanar o problema ser temporrio, como
cortar os galhos na tentativa de matar a rvore. A consequncia desse fato, no
somente a agravao do problema em si, mas tambm o surgimento de outros,
principalmente, problemas pessoais, pois o stress e a tenso de lidar com a
situao debilita a sade de Gestores e envolvidos.
Em segundo, definir o seu grau de prioridade, identificar quais novos
problemas podero surgir a partir do problema raiz, e definir a relevncia de cada
um.
Quando a situao chega nveis de gravidade elevados, consequentemente,
agrava-se a urgncia e tende a piorar, no s a situao em si, mas outros
processos da operao.
No necessariamente, um problema na produo foi ocasionado nos
Processos produtivos (operacional), pode ter sua raiz, por exemplo, nos Processos
de Compra (administrativo).
Problemas ocorrem em diversos pontos: pessoas, mquinas, prazo, controle,
custos, etc, mas todos fazem parte de algum Processo.
As atividades executadas nestes Processos podem estar corrompidas,
gerando uma anomalia. A soma das anomalias, entre os diversos Processos da
empresa e a falta de um Gerenciamento da Rotina eficiente que demonstra um
problema maior, cujos sintomas so atacados, mas sem a eficcia necessria.
Com a observao dos problemas da Empresa, atravs de sua classificao

entre urgentes, de alto impacto e rotineiros que pode-se tomar uma ao eficaz.
Alm dos problemas corriqueiros enfrentados pelos Gestores, ainda h as
exigncias da Alta Administrao, e muito necessrios, que so as Metas.
Controlar
Gerenciar
Medir
Organizao
A definio de Metas pela empresa, tambm podem ser considerados

problemas, porque fazem parte de uma proposta estratgica, onde sem as quais
no possvel crescer, por isso devem ser resolvidas. Alm dos recursos
oferecidos pela empresa, necessrio tambm a competncia dos profissionais
envolvidos. A definio de uma Meta exige uma dosagem de competncia, recursos
e um cenrio possvel, onde o esforo seja necessrio porem alcanvel, caso
contrrio, a Alta Administrao poder contribuir com mais um problema, a
desmotivao de uma equipe devido a definio de Metas inatingveis.
3. Metas
Como citado no item anterior, as Metas so problemas que devem existir,
situaes que devem ser resolvidas, dentro das estratgias definidas, para a
empresa alcanar um Resultado positivo.
Esses resultados podem estar atrelados produo, desempenho,

faturamento, prazo, Qualidade, entre outros e devem ser definidos constantemente
pela Alta Administrao e Gestores.
Caso uma empresa no defina Metas, como saber em qual direo
est seguindo?
Se no sabe a Direo, como mensurar os Resultados?
Se no mensura os Resultados, onde se deve melhorar?
Quando a empresa deixa evidente suas Metas e estratgias e estas so

comunicadas para que todos entendam, cria-se um propsito mtuo e um
comprometimento coletivo na direo do cumprimento dessas Metas e do
fortalecimento das aes planejadas para atingi-las.
O resultado final, ou seja, o atingimento das Metas, est diretamente ligado
aos meios (Processos), os quais proporcionam condies eficientes e favorveis.
A definio de uma Meta ou um objetivo no aleatria, condiz com a situao
da empresa e com o mercado atuante.
Uma representao clara da relao Empresa x Mercado, ajuda Alta
Administrao e Gestores neste trabalho de definio de estratgias e Metas,
saber, pblico alvo, valores agregados, meios de comunicao com o consumidor,
preo, cultura organizacional, etc.
4. Anomalias
Quando os Gestores enfrentam muitos problemas, a principal Meta, naquele
momento, eliminar tais problemas, mensurar resultados pontuais para identificar
qual quesito prejudica operao, desta forma, implantar melhorias e proporcionar
condies favorveis para que a empresa, como um todo, almeje crescimento e
desenvolvimento.
Mas, o que podemos chamar de anomalias?
Anomalias so situaes que fogem ao padro inerente conduta adequada
do resultado desejado, sendo estas situaes aparentes, como peas defeituosas,
falta de informao, etc, ou no aparentes, como brechas no sistema e nos
controles que podem proporcionar problemas mais graves.
Mas podemos falar que um problema pode ser padro ?
Sim, um problema padro toda aquela ao ocorrida que pode comprometer
os resultados de uma Empresa e que so comuns dentro de um cenrio, como
equipamentos quebrados, ausncia de profissionais chave, fornecedores
atrasados, so problemas que embora esperados ou no, ocorrem com maior
frequncia.
As anomalias, num ambiente de excelncia no deveriam acontecer ou, no
mximo, ter suas ocorrncias reduzidas.
E isso possvel acontecer?
Analisando a prtica e a experincia, possvel com uma Gesto focada e
eficiente.
As empresas enfrentam muitos problemas diariamente, porque empresas so
formadas por pessoas e pessoas tm perfis diferentes, por recursos como
mquinas, equipamentos, alm dos fatores externos (no controlveis).
Assim como os problemas rotineiros, podemos dividir as anomalias em graus
e verificar quais aes sero tomadas para san-las, qual a urgncia,
distinguindo-as pela importncia e impacto nas operaes e resultados.
Talvez, nunca chegaremos ao nvel zero de todas as anomalias, mas
devemos monitora-las e controla-las, afim de, mitig-las ou at mesmo elimin-las,
proporcionando a melhoria de cada resultado.
Problema (exemplo)
A empresa tem um sistema de T.I. pouco eficiente e engessado, as

informaes inseridas no so claras e os relatrios no so
conclusivos.
No entanto, os processos so realizados e as operaes dirias so
executadas, porm, diante deste cenrio quais consequncias voc identifica?
As filiais apresentam os relatrios financeiros em planilhas impressas,

devidamente carimbados e assinados, dentro do prazo de 10 dias aps
o fechamento do ms.
O departamento administrativo responsvel, no escritrio central, recebe e
confere os documentos. Tudo est devidamente relatado e h muita confiana no
gerente da filial. Podemos dizer que nesta situao h algum problema?
Com certeza, as consequncias vo muito alm do problema do sistema
ou do relatrio financeiro, o impacto mais abrangente dentro do cenrio total,
atingindo vrias atividades e procedimentos afetando as aes da Gerncia.
No exemplo hipottico apresentado acima sobre o sistema de T.I., podem
ocorrer de mdio longo prazo falhas nos atendimentos aos clientes, levando estes
a insatisfao, considerando entregas fora do prazo, informaes relevantes para
tomada de decises que no so claras ou faltantes, alm da demora na execuo
dos procedimentos rotineiros, ocasionando horas extras, indefinio de prazos, etc.
No caso do relatrio financeiro nota-se que so realizados fisicamente e
em documentos no oficiais (planilhas impressas que podem ser alteradas
qualquer momento), proporcionando aos executores um meio de burlar o sistema.
So problemas que carregam outros problemas, como: controle ineficiente,
demora na prestao de conta, risco financeiro, etc.
10
Os problemas se apresentam com vrios graus de importncia, quanto

gravidade e a urgncia, impactando de forma significativa no resultado final, do
curto ao longo prazo.
Uma situao grave de diminuio da receita, por exemplo, tem vrios
outros problemas, que podemos dizer, corriqueiros, e com a falta de tratativa na
raiz e em todos os setores onde est alojado, gera-se fragmentos nos resultados
de cada Processo, atingindo a receita longo prazo.
Retrabalho, gera horas extras que gera aumento de custos. Qual problema
o maior? Qual a gravidade de cada situao?
Se o cliente est insatisfeito, gera decrscimo nas vendas. Onde comearam
os problemas?
11
5. Problemas e Problemas
5.1 Como Identificar
Como foi descrito, h vrios problemas enfrentados pelos Gestores e

responsveis nas empresas no dia-a-dia, cada qual com sua abrangncia,
urgncia, gravidade ou qualquer status que se possa atribuir.
Uns so mais corriqueiros, outros mais pontuais, mas todos causam, em
algum momento, algum impacto.
Os problemas podem surgir de vrias formas, podendo ser provenientes:
Vendas;
Caixa;
Produo;
Fornecedor;
Cliente.
Estamos de acordo que, tudo isso citado acima faz parte da Gesto de uma
Empresa, certo?
Mas qual o porte e o segmento dessa empresa?
Independente do segmento ou porte da empresa, ocorrem os mais variados

problemas, diversificando entre graus e intensidades.
12
Pois , independente do porte, as empresas devem cuidar e gerir seus

departamentos e recursos, mesmo que, a empresa seja somente o proprietrio.
Com a gerncia destes departamentos e recursos, vem os problemas, que
so inerentes qualquer empresa, cada qual na sua proporo.
- Qual gerncia apresenta maiores dificuldades?

Com poucos recursos, porm pequena empresa?
ou
Com melhores recursos, porm grande empresa?
A gerao de receita atravs das vendas, uma produo eficiente, manter os

custos apropriados com os recursos, manter a qualidade do produto/servio,
manter o cliente satisfeito, so alguns dos principais objetivos do negcio, e quando
estes objetivos no so alcanados necessrio definir uma ao para que a
empresa retome a direo.
Estas aes so direcionadas para tentar resolver o sintoma do problema,
apresentando o resultado final como a Alta Administrao espera e nem sempre se
atentando as consequncias destas aes.
Teoria do Iceberg
Aumento dos
custos
Retrabalho
Falta de
controle
Pagamentos
atrasados
Fornecedor
Processos
desalinhados
Turn Over
13
A figura acima, conhecida como Teoria do Iceberg, demonstra o sintoma

percebido pela Gesto, visualizado o que est mostra, porm, h muitas coisas
serem exploradas (causas).
Tratado o problema principal, o aumento de custos do nosso exemplo,
possivelmente ele voltar, caso no seja analisado e tratado na raiz as causas que
fizeram surtir o efeito.
Os
exemplos
citados
na
figura
(retrabalho,
fornecedor,
processos
desalinhados, etc) so amostras do que pode ser o foco da situao indesejada.

Os departamentos e recursos devem ser diagnosticados para obter o mximo
de informao possvel, a fim de, desenvolver uma anlise criteriosa sobre os
processos executados.
No vamos aqui descrever sobre as Metas, mas se a reduo de custos
estiver no plano de Metas da empresa, necessrio identificar as anomalias que
levaram a este aumento.
Deve-se ter a conscincia que, o sintoma de um problema no
necessariamente foi causado pela ao imediatamente precedente, muitas
situaes problemticas Gesto da empresa foram criadas h tempos atrs, at
anos. A relao causa e efeito no possui um critrio subsequente no tempo,
podendo ocorrer, no s em tempos distintos mas tambm em reas onde no
foram causados.
Uma ao do marketing pode melhorar as vendas curto prazo, porm,
longo prazo pode trazer uma lacuna na inteno de compras dos clientes,
enfraquecendo os pedidos de venda por um determinado perodo, ficando a
percepo que o problema est nos vendedores.
Um corte de gasto pode interferir na qualidade do produto, causando a
insatisfao do cliente, fazendo a empresa perder receita. Neste sentido, a empresa
executa promoes para melhorar suas vendas, aumentando os custos e nem
sempre revertendo esta promoo em caixa.
Alm dos citados, vrios problemas estruturais ocorrem, considerando que
uma empresa no atua sozinha no mercado, h um ciclo mercadolgico e
econmico que faz a cadeia produtiva girar. Fornecedores (atacadistas e
industrias), clientes, concorrncia, etc, influenciam nas decises internas da
empresa.
E como identificar todos esses problemas?
14
Primeiramente, no culpe ningum.

No necessariamente algum o responsvel direto sobre as situaes
indesejadas, salvo em casos de irresponsabilidade ou m f.
Na administrao tradicional, no caso de sintomas muito graves na produo,
por exemplo, quem ser responsabilizado o gerente de produo, se o problema
for de marketing, quem pagar ser o gerente do departamento e assim vai,
portanto analisando a estrutura econmica do negcio, conclui-se que necessrio
avaliar sistematicamente a causa, como fornecedores, clientes, terceiros. A simples
troca de responsveis ou Gerentes ou aumentar a exigncias sobre estes no
acarretar ganhos para empresa, num primeiro cenrio.
Faa uma anlise estrutural com todos os envolvidos, verificando como atua
cada parte integrante interna, e externa se possvel.
Para realizar uma anlise externa, caso seja conveniente dialogue com o
responsvel da empresa fornecedora (se for esse o caso) sobre os aspectos que
envolvem a ligao entre as empresas, com certeza, entender o fluxo de
transferncia de produtos ou informaes ajudar no somente a sua empresa,
mas tambm a outra empresa ligada ao negcio, fazendo com que as duas
entendam melhor seus parceiros e possam melhorar sua cadeia de suprimentos.
Dentro das anlises internas, averigue quais foram as aes tomadas
seguindo as estratgias corporativas e departamentais.
Diante de toda ao h uma consequncia, que deve ser considerada antes
de executa-la, analisar os prs e contras e qual impacto esta ao determinar para
aquela estratgia e para outros recursos da empresa.
Exemplo:
Uma pequena agncia de publicidade define uma meta financeira, aumentar seu
faturamento em 10%, repassa a meta ao setor comercial e este define as
estratgias para ampliar as vendas.
- Trs meses depois no houve aumento algum do faturamento, alguns clientes
velhos romperam o contrato e a maioria dos novos clientes no fecharam novos
contratos e ainda houve aumento de horas extras.
Concluso - A Direo definiu o valor do faturamento solicitando ao depto
comercial um aumento nas vendas e isto foi feito.
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O departamento de criao no atendeu com eficincia a nova demanda

pelo excesso de trabalho, deixando insatisfeitos os velhos clientes que no tinham
seus servios atendidos no prazo, sendo que, o aumento de clientes fez com que
trabalhassem alm do horrio para tentar atend-los e os novos clientes
reclamavam da demora na apresentao do resultado e da qualidade do servio.
Essa situao gerou atraso dos recebimentos nas datas agendadas pela no
entrega de servios pontuais, alm de alguns novos contratos cancelados e a no
renovao de velhos contratos.
De quem a responsabilidade pelo fracasso da estratgia?

- A falta de anlise dos recursos disponveis aliado ao diagnstico das
consequncias.
Neste caso, o aumento do faturamento est atrelado a quantidade de novos

clientes, fato ignorado quanto prazo e produo.
Fonte: Diagrama desenvolvido para a agncia de publicidade Focall Center
Finanas
Prazo
Vendas
Produo
Como demonstra o diagrama acima, um melhor planejamento quanto a

capacidade produtiva x quantidade de vendas mensais, daria empresa um
resultado para melhor formatar as vendas estipulando o prazo para entrega dos
servios. Aliado a isto, a correta administrao do fluxo de caixa, contas pagar e
receber, colocaria a referida empresa em conforto financeiro.
16
Uma observao pertinente que podemos fazer das administraes atuais,

na maioria das empresas Brasileiras, que os problemas ocorrem dentro dos
departamentos e h uma tentativa de resolv-los dentro do prprio departamento.
A efetiva execuo das atividades empresariais no pode ficar limitada aos
departamentos, como sendo autnomos e em muitos casos, at rivais.
A anlise estrutural citada (fatores externos e internos) primordial para uma
avaliao concreta de todos os fatos que cercam um determinado problema ou as
consequncias de uma determinada ao.
Todos Processos atendem o resultado final da empresa, independente do
grau e da abrangncia, so sequenciais e cada processo responsvel por formar
o conjunto de atividades da empresa. Entende-se como resultado final o
produto/servio entregue ao cliente.
Neste sentido, um produto acabado ou o servio final prestado ao cliente,
iniciou suas atividades muito antes dos ltimos procedimentos da execuo final,
nos processos mais simples ou nos fornecedores. A viso por Processos faz-se
entender a cadeia produtiva da empresa, valorizando a rotina de trabalho,
compreendendo todas as atividades, seja nos setores administrativos ou
operacionais, como responsveis pela execuo da atividade fim da empresa.
Fatos dirios que so ignorados ou no possuem a devida tratativa no diaa-dia pelos Gestores e pela Alta Administrao, podem ser problemas pequenos
at aquele momento, mas que, como uma bola de neve, crescem e se tornam
graves.
A rivalidade departamental j comentanda, parece normal e sob controle,
mas as consequncias vo alm de uma, aparente, simples segregao pessoal,
pode trazer problemas muito maiores.
O descumprimento de prazos por exemplo, seja para pagamentos,
recebimentos, pedidos e outros, desencadeiam uma srie de outros problemas no
decorrer da execuo das funes, que tero consequncias em outros processos
e acarretaro graves sintomas em algum ponto da atividade geral da empresa.
Essas situaes podem afetar as estratgias da empresa, diminuio do
faturamento por exemplo (sintoma). A tendncia reunir os Gestores e definir
aes contra este sintoma, no se atentando a causa-raiz do problema.
Veja pequenos problemas que podem afetar o resultado final da sua empresa:
17
Falta de controle sobre as atividades;

Retrabalho entre departamentos (e at dentro dos departamentos);
Excesso de horas extras (podendo ser o efeito de outros problemas);
No identificar custos no desembolsveis;
Disperso nos Processos dirios;
Riscos inerentes operao;
Desperdcios;
Para identificar esses pequenos problemas dirios, necessrio diagnosticar
e analisar todos os processos da empresa.
5.2
Como Priorizar
O ao crucial que deve ser tomada antes de resolver qualquer problema a

Priorizao para uma ao efetiva visando a soluo.
Todo problema uma incgnita num primeiro momento, no h exata
distino da sua profundidade, onde comeou e quais so as consequncias que
podem ocorrer.
No basta apenas uma anlise subjetiva, o achismo, para definir o que ser
tratado primeiramente ou definir o grau de importncia.
A observao e know-how dos Gestores so muito importantes neste
momento, mas no podem ser as ferramentas nicas e principais para a tomada
de decises.
As anlises devem rever as vertentes condizentes com o problema em
questo, avaliando as condies que envolvem a execuo da atividade que est
causando o problema.
Vrias so as ferramentas disponveis atualmente no mercado que
apresentam utilidade quanto priorizao e aes serem tomadas.
Temos que nos atentar ferramenta que melhor adeque aos processos e
atividades da empresa e evitar utilizar muitas delas ao mesmo tempo, deixando
uma indefinio quanto a mensurao dos resultados.
18
Qualquer ferramenta ou metodologia utilizada, jamais ser cem por cento

eficiente, no contemplando todas as variveis que envolvem as atividades, porm,
neste momento, o know how dos Gestores aliado s ferramentas certas adotadas,
direcionam a anlise para um diagnstico, no mnimo, afirmativo.
Antes de aplicar uma ferramenta para mensurar os possveis problemas,
essencial saber o que se deseja medir, quais so as necessidades da empresa, o
que realmente um fator determinante que precisa ser avaliado. Esta deciso no
pode ser aleatria, de forma simplificada, deve-se adotar um critrio que estabelea
as relaes entre os ocorridos, ou seja, qual atividade ou operao est
comprometida devido algum fator discrepante.
As informaes coletadas devem ser concisas, passveis de mensurao para
uma deciso, tanto em termos quantitativos ou qualitativos.
Dados quantitativos so os numricos, exibidos em escala definida pela
prpria ferramenta utilizada e dados qualitativos so os no numricos, coletados
em opinies, por exemplo.
Quantitativos
Exemplos:
- A cada 100 documentos, quantos esto sem carimbo?

A resposta obtida servir de base para identificar qual a quantidade de erros
ocorridas e qual ao ser tomada.
- A cada 1.000 peas, quantas apresentam defeito?

As estatsticas apontam as perdas produtivas e financeiras, subsidiando o
plano de ao.
Qualitativos
Exemplos:
O que voc acha que devemos melhorar? (pergunta colaboradores)

Vrias respostas diferentes sero declaradas esta pergunta, podendo ser
consideradas para a tomada de deciso.
19
Sobre os dados qualitativos, pode-se mensurar as respostas mais

semelhantes, transformando-a em dados quantitativos, ou seja, o nmero de
respostas com o mesmo propsito.
Os dados quantitativos podem ser variveis pontuais: nmero de defeitos,

reclamaes (nmero de reclamaes), falta de colaboradores, etc., ou viarveis
contnuas: tempo, temperatura, presso, velocidade, etc.
Os dados qualitativos, geralmente, so: sugestes, reclamaes (em geral),
observaes, etc.
Vejamos algumas ferramentas que podem nos fornecer informaes para a

tomada de deciso:
Falando de informaes qualitativas, o brainstorming uma ferramenta

muito utilizada no mercado, e deve ser aplicada de forma correta para ter eficcia
e colher bons frutos para a tomada de deciso.
Brainstorming uma reunio, onde se discute determinado assunto,
colhendo opinies e ideias de todos para concluir sobre este assunto.
Esta reunio deve ser bem estruturada, reunindo as pessoas certas e
conduzida de forma que as ideias fluam e atinjam o objetivo.
As pessoas envolvidas devem ter cincia do que ser discutido e o porque
desta discusso, os participantes no podem comear sem saber com exatido o
contedo da conversa.
Aps a exposio do tema central o qual o objetivo se pretende atingir, o grupo
dever pensar em alternativas para a questo. As alternativas individuais podem
ser expostas escritas, onde cada um passa para o papel sua ideia inicial. Isso
impede de algumas pessoas serem influenciadas com a ideia de outros e ficarem
constrangidas com suas prprias declaraes ou faladas, desde que, cada um
respeite o tempo e o espao de quem est expondo.
As ideias no precisam ser apresentadas todas de uma s vez, pode-se fazer
por tpicos e ir aprofundando a discusso.
Cabe ao mediador da reunio estabelecer as regras de conduta e exposio
das ideias, mas lembre-se, esta reunio para aflorar qualquer tipo de
pensamento, mesmo que parea absurdo, no julgue e nem premedite algum
20
pensamento ou alternativa exposta, isto tira a ateno do foco principal, e inibe o

colaborador.
Como toda troca de ideia, os conflitos tendem a aparecer e devem ser
controlados pelo mediador, fazendo cada participante considerar e respeitar a ideia
alheia, o mediador tambem dever definir e se comprometer com a hora para
comear e terminar e, principalmente, manter o foco do assunto discutido.
A tcnica 5W 2H, outra ferramenta qualitativa, possui grande abrangncia

quanto a definio de dados sobre determinada atividade.
As respostas s perguntas inerentes ferramenta, compem a estrutura de
execuo de uma atividade, incorporando as questes relativas ao propsito dos
recursos utilizados:
What...............O que?
Where............Onde?
Why................Porque?
Who................Quem?
When..............Quando?
How.................Como?
How Much...... Quanto custa?
Exemplo:
Atividade: O encarregado recebe o material, confere e disponibiliza para a
produo.
1.
O que faz? (What) Recebe o material, confere e disponibiliza para a

produo;
2.
Onde faz? (Where) Na expedio;
3.
Porque faz? (Why) Para certificar que o material est correto e enviar
produo conforme solicitado;
4.
Quem faz? (Who) O encarregado do setor;
5.
Quando faz? (When) Aps receber o material na expedio;
21
6.
Como faz? (How) O encarregado recebe o material na expedio, confere

o material conforme a solicitao e assina o protocolo de recebimento.
Solicita que o responsvel do setor de produo retire o material.
Este caso no possibilita o uso do How Much (Quanto custa)
Este exemplo demonstra de forma simples e sem as variveis de execuo

como um procedimento deve ser realizado.
Qualquer fato que no atenda ao 5W 1H (ou 5W 2H), apresentando condies
sem o propsito da operao, deve ser, pelo menos, analisado.
A utilizao de Check-list nas atividades dirias ou por execuo das tarefas
apontam o que deve ser concludo, til para acompanhamento, porm, uma
ferramenta que no identifica a causa da falha caso ocorra, apenas que algo no
foi concludo.
O Check-list pode ser aplicado como forma de apoio operao, direcionando
sua aplicabilidade a concluso de etapas que foram definidas atravs de outros
mtodos de avaliao.
Exemplo:
Check-List
Responsvel
Tarefas
Status
Concludo Aguardando Em atraso
Conferir o material enviado pelo fornecedor

Separar o material por setores
Comunicar os responsveis pela retirada do material
Verificar as condies de armazenagem do material nos setores
Liberar o material para produo
Assinatura do responsvel
Modelo simplificado para demonstrao
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A Matriz GUT uma ferramenta quantitativa utilizada pelas empresas

para priorizar os problemas que devem ser atacados pela Gesto, bem como para
analisar a prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou
desenvolvidas,
em situaes como: soluo de problemas, estratgias,
desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc, condizente com Gravidade,

Urgncia e Tendncia.
um mtodo simples no desenvolvimento e manuteno abordando relaes
internas e externas da empresa. Apesar da simplicidade, eficaz para avaliar
problemas e tomar decises.
Como montar a Matriz GUT
Primeiramente liste todos os problemas encontrados e que devem ser
analisados.
Aps, defina notas (usualmente de 1 5) para os problemas encontrados
referenciados na Matriz, como segue:
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a
acontecer, seja curto, mdio ou longo prazo, caso o problema no seja resolvido;
Urgncia: Representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio para resolver o

problema analisado. Quanto maior a urgncia, menor ser o tempo disponvel para
resolver esse problema. Pergunte: A resoluo deste problema pode esperar ou
deve ser imediata?;
Tendncia: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade
do problema se tornar maior com o passar do tempo.
As notas devem ser atribudas em ordem crescente, sendo as maiores notas para
as piores situaes.
A atribuio de notas parece algo subjetivo, ento, para defini-las faa atravs de
um comit e use a tabela seguir para uma definio mais precisa:
23
Nota
Gravidade
Tendncia
Urgncia
(Se nada for feito)
Extremamente grave
Precisa de ao imediata
Ir piorar rapidamente
Muito grave
urgente
Ir piorar em pouco tempo
Grave
O mais rpido possvel
Ir piorar
Pouco grave
Pouco urgente
Ir piorar longo prazo
Sem gravidade
Pode esperar
No ir mudar
Aps a atribuio das notas aos problemas descritos, necessrio obter um

resultado final o qual dar suporte para a anlise e definir quais so as prioridades
da empresa, ou seja, em qual ordem os problemas sero atacados.
Para isso faa o clculo (G) x (U) x (T), quanto maior o nmero, mais grave o
problema se apresenta nos trs conceitos da Matriz.
Exemplo:
Problema
Gravidade
Urgncia
Tendncia
2,3% das peas apresentam defeito

O gasto com viagem excede o desejvel
Capacitao da equipe de produo
Controle de documentos
4
4
5
3
4
4
5
3
4
5
5
2
Grau Crtico Sequncia de

(GxUxT)
prioridades
64
80
125
18
3
2
1
4
A Matriz GUT pode ser utilizada alinhada ao Grfico de Pareto e/ou Matriz
SWOT, fazendo uma anlise mais completa da situao da empresa nas diversas
rea de atuao.
Outras ferramentas podem ser utilizadas conforme a necessidade e a cultura
da empresa para a priorizao dos problemas, alm da citadas: Brainstorming,
5W2H, Check-List, Matriz GUT, ainda temos: Grfico de Pareto, Matriz SWOT,
Estratificao, Espinha de peixe, QCAMS, MASP, 5 porques, etc.
Cabe aos Gestores e a alta Administrao definir quais caminhos devem ser
trilhados para incorporar os mtodos que mais se adequem e atendam as
necessidades da empresa, podendo, atravs destas ferramentas auferir resultados
positivos
definitivos
para
determinar aes
que
contribuam
para
desenvolvimento dos negcios e a empresa possa atingir suas Metas e melhorar

sua atuao no mercado.
24
5.3 Como decidir
Realizada a identificao dos problemas e a priorizao dos quais sero

atacados conforme os critrios estabelecidos, a deciso das aes, assim como
analisar seu impacto e consequncias so as medidas prximas a serem tomadas.
Temos por hbito no Brasil, protelar nossas decises e continuar encarando
os problemas diariamente, tentando remend-los.
O Gestor em sua competncia, tem dentro de suas responsabilidades zelar
pela boa administrao e pelo crescimento da empresa. A funo primordial da
Diretoria e Gestores avaliar e definir quais aes sero tomadas diante das
situaes encontradas e conduzir as estratgias para obter xito.
Os processos funcionais dirios, atividades e tarefas de rotina, no cabem
execuo dos Gestores, a empresa determina as funes, para que sejam
absorvidas e desempenhadas pelos colaboradores de forma a resultar o
alinhamento das operaes, no sentido de proporcionar o produto/servio final, o
qual gerar receita e lucro para a empresa.
O papel do Gestor possui uma amplitude acima das funes rotineiras, que ,
avaliar o resultado dos processos dirios e alinhar estes as estratgias e Metas da
empresa.
Lucro
Metas
Estratgias
Processos Padronizados
Como abordado amplamente aqui, um problema geralmente diagnosticado

e atacado no sintoma, ou seja, quando o efeito gerado surtiu de forma grave e em
pontos que afetam as operaes da empresa, comprometendo suas diretrizes
administrativas.
25
Tratado o sintoma, a tendncia o problema voltar ocorrer. Para uma

melhora efetiva da situao necessrio diagnosticar a raiz dos problemas, onde
comeam e por onde se proliferam.
As ferramentas propostas para priorizao junto com o feeling e expertise da
Gesto nortearo as decises quanto aos melhores caminhos e estratgias a seguir
para sanar os fatos que no so saudveis ao desenvolvimento organizacional.
Para tomar uma deciso, junto com um comit, entenda todos os parmetros
do problema em questo.
Para chegar a uma concluso, questione. Atravs de perguntas chegamos s

respostas que atendam e nos faam entender o que est acontecendo.
As concluses obtidas num primeiro momento no necessariamente sero
efetivas, o processo deve continuar para apurar resultados melhores conforme as
condies atribuidas ao caso e sobre novas descobertas.
O comit responsvel pelas anlises e definio de estratgias deve ser
formado por pessoas envolvidas nos problemas em questo e com total interesse
em solucion-los.
Apresentaremos algumas questes para guiar os responsveis nas suas
decises, outras perguntas podem ser incorporadas ou implementadas caso
perceba-se a necessidade.
O que ocorre?
Saber exatamente qual problema est interferindo na empresa o primeiro

passo para determinar aes de soluo.
26
Este(s) problema(s) podem advir de qualquer situao, departamento, falhas

nas estratgias, descumprimento de Metas, Metas exageradas, aes publicitrias,
falta de controle, fatores externos, entre outros.
Mais importante que saber o que est acontencendo, , reconhecer e aceitar
que est ocorrendo algo indesejado.
Neste momento, no adianta ignorar as evidncias ou transferir a
responsabilidade. hora de abraar a causa e decidir quais aes sero tomadas.
O problema, na maioria das vezes, considerado pela Alta Administrao
quando os recursos financeiros comeam a declinar. Diante da queda de
faturamento, inicia-se um movimento para analisar e entender as reaes de
mercado que a empresa atingiu, poucas vezes com o discernimento correto, pois
quando chega a este ponto, a empresa, atravs de seus administradores, entraram
num ciclo contnuo de causa e efeito, tanto interno como externo, adotando este
ciclo como padro normal, impossibilitando ou dificultando a percepo, onde
realmente, a situao comeou a se agravar.
O termo a mo invisivel que move o mercado utilizado por Adam Smith, pode
ser aplicada neste caso, mesmo aqui, sendo um exemplo privado de administrao.
Diferente da teoria de no interveno estatal no mercado proposta por Adam
Smith, as empresas devem monitorar as aes do mercado para obter reaes
mais ajustadas conforme a demanda e no entrar no ciclo de causa e efeito de
forma despreparada deixando a mo invisvel atuar.
27
Porque ocorre?
Porque este problema ocorreu?

Aqui comeam as dissertaes sobre o caso. Com os responsveis reunidos
e cientes dos problemas que esto acontecendo na empresa, todos os parmetros
que possivelmente levaram situao indesejada sero postos mesa.
Os esforos se voltam para a reflexo do desempenho da empresa nas
diversas funes e atividades exercidas para cumprir seu papel no mercado.
A utilizao das ferramentas de mensurao citadas no captulo sobre
Priorizao dos Problemas, colabora e norteia a identificao de muitas situaes
expostas, aprofundando a discusso um nvel gerencial e alinhando a deciso
para o propsito da empresa.
No hora de culpar e sim de unir, a sobrevivncia da empresa e o
crescimento dos negcios dependem de atitude gerencial e das pessoas
envolvidas. No somente os Gerentes mas todos os colaboradores dependem de
uma administrao eficaz e voltada para o bem coletivo.
Qualquer empresa, mesmo que se use o termo privado para definir sua
posio no mercado, atua com ares pblicos, onde um nicho social abrangente est
inserido numa estrutura externa muito grande, causando efeitos sociais positivos
e/ou negativos conforme sua situao.
Terceiros
Sociedade
Empresa
Clientes
Fornecedores
28
A questo, Porque este problema ocorreu?, busca a causa para o efeito

diagnosticado na pergunta, O que ocorreu?.
Todo assunto abordado nesta reunio gerencial deve ser relatado e filtrado, a
fim de, chegar a um senso comum sobre as causas dos problemas discutidos.
A criao e manuteno dos relatrios gerenciais, sobre as discusses

abordadas, so ferramentas para tomadas de deciso e posterior avaliao das
aes propostas e praticadas.
Como vamos resolver?
Quando a pergunta ocorre na primeira pessoa do plural, a probabilidade de

uma soluo mas efetiva e duradoura aumenta.
Agora, com os resultados das anlises e relatrios em mos, hora de decidir
o que fazer para sanar os problemas que esto interferindo na ideal atuao
mercadologica da empresa.
Vamos ressaltar, as medidas adotadas at agora foram para identificar as
raizes dos problemas em questo e no somente os sintomas. Tratar os sintomas
como tomar remdio para a m digesto e continuar comendo como um louco,
aparentemente, sente-se um alvio, mas no cura a doena.
Outras questes para a Deciso
Identificar, priorizar e decidir so as etapas principais para resolver os

problemas da empresa, porm h fatores intrnsecos de suma importncia
considerar:
Deciso
Comprometimento
Plano de Ao
Responsveis
Estratgias
Prazo
Qual impacto das aes tomadas?

Qual impacto de no tomar as aes?
Quais consequncias das aes?
Quais consequncias da no ao?
29
Da mesma forma que os problemas so circunstncias de causa e efeito, as

aes para soluo tambm o so.
A deciso definida pela Gesto no deve considerar apenas a soluo do fato
em si, mas avaliar quais fatores sero afetados do curto ao longo prazo.
Os critrios de anlise devem considerar o ciclo estrututral da empresa, os
riscos e controles inerentes ao plano de ao. Uma soluo pode funcionar
imediatamente, mas deixar uma lacuna desfuncional em outras reas.
Uma reduo de custo resolve o problema de caixa, mas qual ser o impacto
na operao?
O custo para tomar uma ao, s vezes, pode ser mais oneroso que manter
o problema. Somente os Gestores juntamente com alta Administrao tem a
expertise suficiente para decidir sobre a estratgia correta neste momento.
Uma ao de marketing mal planejada pode prejudicar a imagem da empresa.
O que era pra ser uma tentativa de aumento de vendas, pode virar um pesadelo.
Tomar uma deciso no um momento fcil e rpido. As variveis so
diversas, mas o fato que, algo deve ser feito. O grau de responsabilidade diante
dos problemas enfrentandos e, principalmente, dos impactos e consequncias das
aes propostas, muito elevado.
No que tange a identificao, priorizao e deciso das estratgias, sejam
elas para eliminar problemas ou para definir Metas, a empresa deve estar muito
preparada e aparelhada com as pessoas certas e as ferramentas adequadas.
6. Indicadores de desempenho KPI

Os KPIs (Key Performance Indicators) so os indicadores de desempenho,
medidas quantitativas instaladas em pontos crticos das atividades para mensurar
seus resultados.
Um Indicador de Desempenho pode ser implantado para Identificar, para
Priorizar e para Decidir sobre possveis problemas e situaes que necessitam
ser avaliadas para definir estratgias e Metas.
S se deve medir, se realmente, o fato gerador ter algum impacto nos
resultados, seja financeiro, vendas, produo, tempo, qualidade, etc.
30
Para Gerenciar necessrio Controlar

Para Controlar necessrio Medir
Peter Drucker
A Padronizao dos Processos uma das ferramentas que gera uma

plataforma onde possvel realizar o Controle das operaes, diante disto, se torna
possvel medir os ndices das atividades, fornecendo dados concretos para a
tomada de decises da Gerncia.
Porm possvel e necessrio medir mesmo que os procedimentos no

estejam padronizados. Esta ferramenta (KPI) gera ndices e resultados que tornam
a tomada de deciso mais assertiva, concluindo atravs de dados estatsticos as
ocorrncias referentes ao fato gerador.
Estes resultados provm de qualquer rea ou qualquer processo da empresa.
Aps a medio realizada por indicadores de desempenho, possvel obter
Controle sobre a situao e decidir sobre as aes.
Segue alguns exemplos de KPI que podem ser adotados para mensurar esses
resultados:
Resultados relativos clientes e mercado:

% de clientes efetivamente atendidos e abrangidos pelos servios
ndice de satisfao
ndice de reclamaes
Resultados econmicos e financeiros

Receitas
Lucratividade
Lucro lquido
ndice de Liquidez
Arrecadao de impostos
31
Resultados relativo Pessoas (Recursos Humanos)

Rotatividade
ndice de satisfao dos empregados (Colaboradores, Profissionais,
Funcionrios)
Indenizaes
Resultados relativos ao processo produtivo (produtos ou servios)

Quantidade de no-conformidades nos projetos (%)
ndice de retrabalho
Consumos especficos de combustveis
Os resultados extrados dos Indicadores de Desempenho serviro de

avaliao para a tomada de deciso da Gerncia e da Alta Administrao.
A deciso de avaliao parte da percepo de possveis problemas, definio
de estratgias, melhoria contnua e aes exigidas pelo mercado.
Cabe empresa identificar qual o Indicador que melhor atenda suas
necessidades e o que necessrio ser apurado.
Um Indicador deve ser de fcil entendimento e com dados que esclaream a
situao, da forma mais simples e prtica possvel.
Exemplo simplificado de KPI para identicar relao: Produo x Peas com defeito
32
Saber o custo de cada pea, o custo da hora/homem e hora/mquina, a perda

de receita, o que feito com as peas com defeitos, so alguns atributos que devem
ser considerados para alinhar com o resultado do Indicador em questo.
O resultado do Indicador de Desempenho exibe a situao atual da atividade
ou do processo analisado e este resultado ser confrontado com a Meta ou a
situao desejada pela administrao.
7. Padronizao
Entender como um Processo funciona, uma forma eficiente e prtica de
mensurar e analisar qualquer desvio que ocorra.
A Padronizao reduz as variveis dos Processos no interferindo na sua
flexibilidade, atende s necessidades dos clientes (internos e externos) e melhora
o resultado final, seja do Processo ou do Produto final.
Processos Padronizados atendem as necessidades da empresa, obtendo
mais controles, diminuindo custos e riscos e proporcionando meios de mensurao
33
e tomadas de decises, fato este que, impactar na entrega do produto/servio ao

cliente, melhorando os indicadores financeiros.
Qualquer outra tcnica que se deseja aplicar na empresa, como Lean, Kaizen,
etc, se faz necessrio ter os Processos Padronizados.
A competitividade das empresas no mercado atuante, seja nacional ou
internacional, requer uma ateno especial para a Qualidade do produto/servio,
proporcionando os requisitos necessrios para atender operao e aos clientes,
fortalecendo a marca e as Metas da empresa.
8. Estratgias, Reunies e Prazos

A soluo de um problema conduzida por algumas condies que fazem
essa soluo fluir e ser realizada.
As estratgias devem ser definidas pela Alta Administrao e Gerncia, sendo
esta, passvel de controle e medio, condizente com a realidade da empresa e
com o mercado que est inserida.
As estratgias definidas devem ser entendidas e compartilhadas com todos
os envolvidos, trabalhando em consenso para cumprir as Metas estabelecidas e
analisando os resultados perodo a perodo.
As definies da empresa ocorrem atravs de reunies, pois as decises so

conjuntas, apresentando a situao indesejada e desenvolvendo uma soluo
prtica e efetiva.
As reunies devem ser produtivas, ocorrendo nos momentos propcios e
necessrios, com assuntos pautados, como hora para comear e terminar, com
foco no que se pretende obter e, ao final, ter alguma deciso tomada.
A grande reclamao dos executivos a falta de tempo. Estabelecer
cronograma sobre as aes uma grande vantagem, mantendo organizada uma
agenda com os compromissos e resultados esperados. Devemos nos cobrar
quanto ao prazo de execuo de qualquer tarefa, mesmo que esse prazo no seja
uma exigncia superior, assim doutrinamos nosso comportamento estabelecer
regras quanto s nossas obrigaes.
34
9.
Os
Gestores
esto
preparados
para
Planejamento
Estratgico?
As vezes, o termo Planejamento Estratgico soa como moda ou at como
demagogia, dada a falta de compromisso que h entre os profissionais
responsveis.
Em recente pesquisa (outubro de 2014) realizada pela Assessore Consultoria
Empresarial, 40% dos Diretores e Gestores de empresa consideram que seus
colegas (Gestores) no esto totalmente preparados para promover mudanas
necessrias na empresa, enquanto 22% declara que os seus colegas (Gestores)
no esto preparados para qualquer tipo de mudana.
Vrios fatores como, tempo, planejamento, conhecimento, comprometimento,
interferem na conduo de um plano estratgico. Somos doutrinados na cultura do
imediatismo. Temos um problema hoje, a soluo deve ser pra ontem. Essa
uma frase corriqueira no dia-a-dia dos executivos Brasileiros.
O prazo um dos itens primordiais para o planejamento e execuo das
estratgias empresariais, devem ser condizentes com as aes e com os recursos
e no ser um empeclho na obteno do resultado, se tornando vilo e o principal
culpado na falha das execues das estratgias.
Claro que esse quadro no geral, temos timos administradores e
estrategistas, mas, por uma questo cultural tambm, a excelncia uma
obrigao e o que ganha evidncia so os equivocos.
10. Liderana e responsabilidade

Quem conduz as mudanas e melhorias dentro de uma organizao so os
lderes. No abordaremos aqui o termo liderana dentro dos vrios conceitos de
mercado, apenas nos dirigimos pessoa responsvel por conduzir e proporcionar
recursos para que isto acontea.
Muito se espera dos colaboradores, que estes sejam pr ativos e se
apresentem como pessoas propor ideias, desenvolver projetos, exibindo um
perfil inovador e faa a empresa se destacar como moderna.
35
Isso s se torna possvel quando a empresa abre um canal para os

colaboradores, permitindo e aceitando suas sugestes e opnies, compartilhando
os problemas e fazendo-os participar ativamente das solues.
O perfil da empresa definido pelo perfil de seus lderes, os quais so os
responsveis pelas estratgias e decises importantes.
Um lder relapso transmitir essa conduta seus colaboradores e ao
mercado, assim como, um lder comprometido ter seu conceito absorvido por
colaboradores e pelo seu nicho de mercado.
O caminho que a empresa trilha, tem muito a ver com a cara dos seus
responsveis, de como estes conduzem suas decises e qual o grau de
comprometimento dedicam aos negcios. No espere grandes resultados ou
inovaes dos subordinados, se voc, lder, no demonstrar capacidade de
apresentar alguma proeza, ou pelo menos, capacidade de aceitar algo fora do seu
escopo mental.
36
A Desconstruo do pensamento
As coisas que observamos e aprendemos durante nossa infncia e juventude
nos marcaram para toda vida, carregamos os sentimentos e lembranas para todos
os momentos e, desta forma, construmos nossa cultura.
Muito usual, em um determinado momento da vida, a frase: na minha
poca.....
Isso significa que nosso conceito formatado e definido conforme nossas
crenas, nossas experincias, o que aprendemos com nossos pais e damos o fato
por certo ou errado baseado na nossa vivncia.
Quando entramos no mundo corporativo, iniciando nossa vida profissional,
estamos totalmente isentos de qualquer meio ou definio das prticas
empresariais, salvo as teorias acadmicas.
Com o tempo, nos identificamos com tais prticas, adotamos-as como
verdadeiras e levamos essas prticas para qualquer outra empresa que venhamos
a trabalhar. Mesmo aps conhecer outros conceitos, sempre h resqucios do
nosso primeiro aprendizado.
O acumulo de prticas pelas reas e empresas que atuamos, chamamos de
experincia.
Mas o que realmente a experincia?
Acredito que experincia tem mais a ver com as observaes e percepes
sobre os fatos e sobre o ambiente que propriamente sobre o tempo. A experincia
vem da absoro dos diferentes casos e acontecimentos presenciados.
Assim, uma pessoa de 30 anos pode ter mais experincia que outra de 60,
tanto na vida quanto na profisso.
Muito pertinente aqui o conceito da consultora empresarial Aline Milani: A
pessoa tem 10 anos de experincia ou prtica de 10 anos fazendo a mesma coisa?
Quando temos que tomar alguma deciso ou argumentar sobre determinado
assunto, com certeza, utilizaremos nossa experincia para defender nossos
conceitos.
Nosso pensamento est baseado nestas experincias, a qual damos como
certa. Ouvimos e acatamos opinies contrrias, mas sempre com um p atrs. Na
37
maioria das vezes ignoramos as mudanas comportamentais, fsicas, pscolgicas,

etc do mundo atravs do tempo.
Raramente percebemos que nossas decises so cegas, temos uma viso
linear e construda nos baseando em fatos vividos e experimentados, mesmo que
no seja as melhores prticas.
Neste ponto, nosso pensamento est construdo, formatado, temos a ntida
certeza do que queremos e somos firmes em nossas posies.
E voc deve estar se perguntando: e o que isto tem a ver com o tema deste
e-book? .
Acredito ser um conceito bem aplicvel este tema.
Esse pensamento construdo e formatado o qual aplicamos em nosso dia-adia, seja para concluses sobre fatos polticos, religiosos e outros tambm
aplicado nas decises corporativas.
Decidimos sobre o que julgamos certo, e muitas vezes, sem considerar as
variveis, as possibilidades que temos em mos para uma deciso melhor ou para
uma inovao.
Em alguns momentos necessrio parar e desconsiderar os muros que
erguemos sobre nossa existncia.
Esvaziar a mente e ignorar por um momento as razes que nos formam,
aceitar outras condies e proporcionar a sua mente uma imaginao desprovida
de paradigmas, para isso necessrio Desconstruir o Pensamento.
como derrubar o muro e constru-lo novamente com novos tijolos, e se
conveniente, utilizar alguns velhos.
38
No para esquecer tudo o que se aprendeu at agora, para agregar o

aprendizado com outras formas de pensar, outras alternativas.
Quando temos um problema dentro da empresa, ou vrias situaes que
devem ser contornadas, e ainda, definir estratgias de crescimento e outras,
precisamos analisar as vertentes da questo.
Primeiramente entender o que se passa, o que se precisa, sem pr
julgamentos, sem definir antes de conhecer a situao. Aps entender e conhecer
a situao, que devemos elaborar alternativas para relacionar ao propsito
principal, que , encontrar uma soluo.
Quando atuamos de cabea aberta, aceitando situaes e opinies adversas,
procurando a melhor soluo mtua, conseguimos melhores resultados, pois a
partir dai surgem novos conceitos, levanta-se um muro com tijolos mais novos e
resistentes.
A partir que ocorre a desconstruo mental, abre-se as portas para o novo,
desobstrui a barreira que fazia parte de nossas crenas e as faziam verdadeiras.
Nada pode ser uma verdade absoluta, outras direes devem ser consideradas e
respeitadas.
No se apegar paradigmas uma excelente maneira de construir bons
resultados, pois assim, no temos conceitos pr concebidos quando precisarmos
decidir sobre algo ou encontrar a soluo para aquele problema que atormenta a
cabea, tanto para situaes pessoais como profissionais.
Deixe que novas ideias e alternativas fluam enquanto o momento de analisar
um problema, de definir estratgias. Podemos surpreender ns mesmos com os
resultados obtidos quando descontrumos nosso pensamento e construmos um
novo olhar sobre nossa futura experincia.
39
Bibliografia
Smith, Adam. A Riqueza das Naes. Editoa Juru, 2006
40

Problemas - Como Identificar, Priorizar e Decidir

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Problemas e Problemas

Como Identificar, Priorizar e Decidir

1. Gesto por Processos

5.1 Como identificar

5.2 Como priorizar

5.3 Como decidir

6. Indicadores de Desempenho KPI

8. Estratgias, Reunies e Prazos

9. Os gestores esto preparados para o planejamento estratgico?

10. Liderana e Responsabilidade

1. Gesto por Processos

comprovadamente, a soluo mais eficaz para uso desta ferramenta, obtendo

A grande vantagem quando se contrata um profissional terceirizado, que o

Podemos perceber que temos o problema raiz e os problemas causados por

Primeiramente, analisar o todo e definir quais problemas so os mais crticos

Com a observao dos problemas da Empresa, atravs de sua classificao

A definio de Metas pela empresa, tambm podem ser considerados

Esses resultados podem estar atrelados produo, desempenho,

Quando a empresa deixa evidente suas Metas e estratgias e estas so

A empresa tem um sistema de T.I. pouco eficiente e engessado, as

As filiais apresentam os relatrios financeiros em planilhas impressas,

Os problemas se apresentam com vrios graus de importncia, quanto

Como foi descrito, h vrios problemas enfrentados pelos Gestores e

Independente do segmento ou porte da empresa, ocorrem os mais variados

Pois , independente do porte, as empresas devem cuidar e gerir seus

- Qual gerncia apresenta maiores dificuldades?

A gerao de receita atravs das vendas, uma produo eficiente, manter os

A figura acima, conhecida como Teoria do Iceberg, demonstra o sintoma

desalinhados, etc) so amostras do que pode ser o foco da situao indesejada.

Primeiramente, no culpe ningum.

O departamento de criao no atendeu com eficincia a nova demanda

De quem a responsabilidade pelo fracasso da estratgia?

Neste caso, o aumento do faturamento est atrelado a quantidade de novos

Como demonstra o diagrama acima, um melhor planejamento quanto a

Uma observao pertinente que podemos fazer das administraes atuais,

Falta de controle sobre as atividades;

O ao crucial que deve ser tomada antes de resolver qualquer problema a

Qualquer ferramenta ou metodologia utilizada, jamais ser cem por cento

- A cada 100 documentos, quantos esto sem carimbo?

- A cada 1.000 peas, quantas apresentam defeito?

O que voc acha que devemos melhorar? (pergunta colaboradores)

Sobre os dados qualitativos, pode-se mensurar as respostas mais

Os dados quantitativos podem ser variveis pontuais: nmero de defeitos,

Vejamos algumas ferramentas que podem nos fornecer informaes para a

Falando de informaes qualitativas, o brainstorming uma ferramenta

pensamento ou alternativa exposta, isto tira a ateno do foco principal, e inibe o

A tcnica 5W 2H, outra ferramenta qualitativa, possui grande abrangncia

O que faz? (What) Recebe o material, confere e disponibiliza para a

Onde faz? (Where) Na expedio;

Quem faz? (Who) O encarregado do setor;

Quando faz? (When) Aps receber o material na expedio;

Como faz? (How) O encarregado recebe o material na expedio, confere

Este caso no possibilita o uso do How Much (Quanto custa)

Este exemplo demonstra de forma simples e sem as variveis de execuo

Conferir o material enviado pelo fornecedor

Modelo simplificado para demonstrao

A Matriz GUT uma ferramenta quantitativa utilizada pelas empresas

em situaes como: soluo de problemas, estratgias,

desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc, condizente com Gravidade,

Urgncia: Representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio para resolver o

(Se nada for feito)

Ir piorar em pouco tempo

O mais rpido possvel

Ir piorar longo prazo