INDICADORES, MTRICAS E

RESULTADOS DE RH, NA
PRTICA
Cleidimar Alvarenga

Agenda
Como desdobrar o planejamento estratgico em aes
concretas de RH e em Indicadores
Indicadores e Mtricas para RH que contribuem para tomada
de deciso da organizao
Utilizando indicadores para acompanhamento dos resultados
de RH
Dificuldades para medir a contribuio de RH: a questo dos

intangveis
Como medir a capacidade da empresa para reter os talentos
Utilizando

indicadores

como

base

para

sistema

de

recompensa

Por qu medir HR?

Recursos escassos
Relevncia do Capital Humano
Certificaes

Evoluo das mtricas de RH

1990
Metrics

1995

2000

Benchmarking

Analytics

2010
Prediction (BI)

Objetivo: Fazer do RH um recurso-chave

para dar suporte s decises do negcio.

Estratgia

o caminho entre
a situao atual e a situao desejada

A Viso
A Misso
Os Valores
Definem o nosso

Propsito
Aqui vocs podem ver
claramente representada a
nossa estratgia

Porque que as organizaes falham

na execuo da estratgia?

Menos de 10% das estratgias formuladas so eficazmente executadas

Fortune Magazine

O que medir?
Como medir?
Quais indicadores de desempenho so mais
importantes para o sucesso organizacional?
Quais indicadores de desempenho vo levar
em direo a realizao do futuro
desejado?
Quais outras informaes so necessrias
para assegurar a implementao bemsucedida da Estratgia?

O que os CEOs querem do RH?

Fornea um nvel de servio

que possa ser considerado
de valor inestimvel,
enquanto reduz o custo e
aumenta o retorno sobre o
investimento.

O que prope o Balanced Scorecard ?

Simplificar a estratgia
Comunicar a estratgia a toda a organizao
Alinhar a organizao com a estratgia
Medir o desempenho da organizao

Balanced Scorecard para o setor pblico

Sociedade

Como atramos recursos

e autorizao para a
nossa Misso?

Como temos impacto

social com os nossos
cidados?

Processo

Para haver impacto social e atrair recursos e

suporte que processos devemos utilizar?

Aprendizagem

Como devo alinhar os meus ativos

intangveis de forma a melhorar o meu
processo?

Financeira

Como devemos gerir e distribuir recursos

para maximizar o impacto social?

Fonte: Robert S. Kaplan; Conference: Leaders in London Sharing corporate vision (2004)

Mapa Estratgico

Fonte: GEI - BSC - Professor Horcio Soares

Link RH com o Mapa Estratgico

Misso RH: Como Parceiro Estratgico de Negcios, RH contribui para o sucesso da
Companhia, fornecendo as prticas inovadoras de RH para atrair, reter e engajar talentos
de alta performance. Viso RH: Fornecer servios de alta qualidade para tornar a
empresa em uma boa opo para trabalhar e aprender.

Aumentar satisfao
do Cliente

Aumentar reteno
de clientes

Processos
internos

Programas Efetivos de RH

Reduo dos
custos de RH

Receita por
empregado
Melhorar o valor e o
retorno dos
investimentos
em RH

RH de Classe Mundial
Produtividade

Aumentar
comprometimento
dos empregados

Melhorar a
diversidade da
equipe

Aumentar o
Performance recrutamento e
contratao de
aps 90 dias
pessoas
adequadas

Aprendizagem
e Crescimento

Custo /
Contratao

Finanas

Clientes

% Satisfao
Cliente

Planejamento da
fora de trabalho

Melhorar o programa
de reconhecimento e
recompensa

Aumentar satisfao
dos empregados
com os servios de
RH

Reteno

Desenvolvimento
HR
de talentos
Process
Improvement

Turnover

Desenvolvimento de Talentos de Classe Mundial

Melhorar o
conhecimento e as
habilidades do HR das
reas estratgicas

Aumentar
habilidades da
equipe no
atendimento ao
cliente

Carreira
e
Sucesso

Criar modelo de
melhores \prticas
em RH

Por qu muitos Indicadores no funcionam?

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Cada KPI deve estar

alinhado com um
especfico objetivo
estratgico
KPI deve ser usado para o
gerenciamento do negcio,
no apenas para o
monitoramento

O alinhamento deve
responder por qu este
indicador necessrio?

KPI

No faz sentido copiar KPIs

de outras empresas, afinal a
estratgia outra.

EQUIPE

PLANO DE AO

O
KPI
precisa
ser
devidamente traduzido para
a equipe. A equipe deve
comprar o uso do KPI .

O Plano de Ao deve estar

alinhado com o Objetivo
estratgico e com o KPI

Desdobrando Estratgia e Indicadores

Facilitadores

Viabilizadores

Resultados do negcio

Processos

Receitas

Produtos

Rentabilidade

Tecnologia

Market Share

Finanas

Reduo de
Custos

Outros

Outros
Viso e misso

Indicadores, Liderana e Tomada

de Deciso

KPIs (Key Performance Indicators)

so as chaves para analisar a
eficincia, eficcia e efetividade
dos processos. KPIs afetam o
comportamento organizacional.

e.

Construo de Indicador SMART

ESpecfico
Mensurvel
Atingvel
Relevante
Temporal

Seja preciso sobre o que voc espera

como resultado
Use mtricas precisas. No possvel
gerenciar o que no se pode medir
Deve ser possvel de realizar, ainda
que represente um desafio
Deve ser importante, alinhado com os
valores, misso e viso; motivador
Deve ter um prazo definido para ser
atingido

Specific/Measurable/Attainable/Relevant/Timely

Tipos de Indicadores

Efetividade

Eficcia

Eficincia

Fazer certo as coisas certas.

Para a organizao ser EFETIVA, precisa ser,
tambm, EFICIENTE e EFICAZ.
Apresentar resultados globais positivos ao
longo do tempo e permanentemente

Fazer a coisa certa

Foco no resultado
Obter resultados
Aumentar o lucro

Fazer certo a coisa.

Foco no processo.
Ligada aos recursos aplicados.
Reduzir os custos.

Exemplo: Construir a ponte com os melhores recursos: eficiente. Terminar de

construir a ponte: eficaz. Se a ponte levou o nada a lugar nenhum, no foi efetiva!

10

Construo de Indicadores
Passo 1: Defina a Estratgia do Negcio

Passo 2: Determine Como Executar a Estratgia

Passo 3: Link RH com o Mapa Estratgico

Passo 4: Crie Indicadores e Mtricas

Passo 5: Link com a Estratgia do Negcio

Passo 6: Estabelea Metas (SMART)

Passo 7: Comunique a todos, acompanhe e aja

Alinhamento Estratgico

11

Construo de Indicador

Nomeie o Indicador;

Defina seu Objetivo;

Estabelea sua Periodicidade de clculo;

Indique o Responsvel pelos dados;

Defina a frmula de clculo;

Indique seu Intervalo de validade;

Liste as variveis que permitem o clculo;

Aponte onde
capturadas.

como

as

variveis

sero

Indicadores: Ciladas a evitar

Coletar muitos dados e estabelecer muitos
indicadores: Isto pode tirar o foco dos indicadores
realmente relevantes. Alm disto, o indicador
deve estar relacionado com a estratgia
Basear-se em dados duvidosos: Tenha certeza de
que a fonte dos dados confivel
Focar apenas em indicadores de curto prazo: Use
o Balanced Scorecard para ter uma viso
holstica e de longo prazo.

12

_ Eu no tinha os nmeros exatos, ento eu acabei de inventar este.

_ Estudos tm mostrado que os nmeros exatos no so mais teis
do que os que voc inventa.

_ Quantos estudos mostraram isto?

_ Oitenta e sete.

O futuro do RH est no Big Data

O Big Data, que agora encontra o RH, traz esse paradoxo da era da
informao: os dados esto a, mas como us-los?
Fonte: Revista Exame 01.02.2014, ed. 189

13

Tangibilidade e Intangibilidade

Preo Total
das Aes
Negociadas

Avaliao
de Ativos
Lquidos
Tangveis
Valor
Contbil

Valor de
Ativos
Intangvies

Valor definido pelo

mercado

Como Medir Intangveis

Adaptado de Patrick Sullivan ( professor da Universidade de Stanford, EUA).

14

Como Medir Intangveis

Medir resultados intangveis
Tangibilizar (ex. Tecnologia de Competncias)
Clarificar e concretizar expectativas
Medir antes e depois

Estabelecer relao causal

Projetos:

Alinhar com o cliente

Usar grupos de controle
Estratgia: Balanced Scorecard (BSC)
Clarificar e concretizar expectativas e objetivos
Medir antes e depois

Monitorar projetos e processos

Tecnologia de Gesto de Projetos
Indicadores de Performance (benchmarks
internos)
Medir antes e depois

Exemplo Painel de Indicadores (Gerdau)

INDICADOR

ISU - INDICE DE
SATISFAO DO
USURIO

UN

PERIODIC.

DATA

META

PERSPECTIVA

AES
Mudana no foco operacional
para concentrao no
atendimento ao usurio.
Realizao de medio
atravs de pesquisas de
opinio (e-mail, telefone,
cartas, jornal, etc.)

MENSAL

TODO
DIA 08

70%

Cliente

IVA - NDICE DE
VIRTUALIZAO DO
ATENDIMENTO

UN

MENSAL

TODO
DIA 08

Atingir a meta de 2,5 acessos a servios de

forma virtual (internet + quiosques),
considerando o total de atendimentos
presenciais no Detran.

Cliente /
Processo

IDA - NDICE DE
DESCENTRALIZAO
DO ATENDIMENTO

UN

MENSAL

TODO
DIA 08

Descentralizar e incrementar o nmero de

servios realizados nos postos avanados do
Detran, de modo a produzir uma relao de
4 (quatro) servios para cada um servio
prestado na sede do Detran.

Cliente /
Processo

Criao e divulgao de novos

postos avanados do Detran.

ITR - NDICE DE
TRATAMENTO DE
RECLAMAES

UN

MENSAL

TODO
DIA 08

70%

Cliente /
Processo

Implantao de rotinas
especficas para realizao das
demandas.
Aumentar a velocidade de
resposta.

IEF - NDICE DE
EQUILBRIO
FINANCEIRO

UN

TODO
DIA 24

Garantir no mnimo 2% (1,02 un) na relao

entre a receita oramentria em funo do
total da despesa oramentria. (Supervit
Financeiro)

Financeiro

TODO

80%

Processo

TODO
DIA 30

100% dos funcionrios treinados em um

perodo de 1(Ano)

Crescimento e
Aprendizado

IEP - NDICE DE
EFICCIA DE
PLANEJAMENTO

ICA - NDICE DE
CAPACITAO DE
ATENDIMENTO

MENSAL

MENSAL

MENSAL

Criao de um setor de
atendimento pela internet.
Emisso de guias de
licenciamento pela internet

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Tabela de KPI para Gesto de RH

Key Result reas

Recrutamento

T&D

Key Performance Indicators

Meta

Atual Resultado

Resultado
Final

Tempo mdio de recrutamento

15

60d

70d

86

13

Performance dos novos empregados

nos primeiros 6 meses

15

80%
80%

82%

103

15

Horas de treinamento por

empregado/ano

10

50h

37h

93

09

Diferena da produtividade antes e

depois do treinamento (%)

15

50%

67%

134

13

% dos empregados que cumpriram

Gerenciamento integralmente seu plano individual de
desenvolvimento
de carreira e
performance % de empregados que participaram do
programa de coaching de carreira
Reteno de
empregado e
produtividade

Peso do
KPI

15

Resultado
90%
80%Final89 usado 9
para determinar bnus,
incremento salarial,
promoo
90%
74% etc.82
12

% de empregados que pediram

demisso em um determinado perodo

10

2%

Lucro por empregado

10

10

2,3%

87

13

R$2 mi R$1,9 mi

85

10

100

95

Utilizando indicadores como base para o

sistema de recompensa
A remunerao estratgica um modelo de compensao atrelado
ao desempenho do negcio, onde o trabalhadores recebem uma
remunerao extra por sua contribuio para o sucesso do negcio.
Esta remunerao pode ser por habilidades ou competncias e/ou
desempenho, as mais subjetivas. As formas mais comuns de
remunerao so: programas de sugestes, distribuio de lucros,
distribuio de resultados e premiaes por projetos relevantes.
% de empregados cujo pagamento do mrito atrelado performance
Percentil-alvo para remunerao total (taxa do mercado = 50%)
Percentual de empregados elegveis para pagamento de incentivos
Diferena percentual entre os salrios dos empregados de alta e baixa
performance

16

Sua empresa capaz de reter Talentos?

Empresas de ponta esto, cada vez mais, adotando mtodos
sofisticados de anlise de dados do pessoal para aumentar sua
vantagem competitiva. Google, Best Buy, Sysco e outras comeam a
entender exatamente como garantir a mxima produtividade,
participao e reteno dos melhores talentos. Se quiser um melhor
desempenho de seus principais funcionrios que podem muito bem
ser seu maior ativo e sua maior despesa , melhor seria se fiar na
anlise, no no instinto.
Quais os principais indicadores da sade geral da organizao?
Que unidades, departamentos ou indivduos pedem ateno?

Que aes tm maior impacto no negcio?

Como saber quando contratar e demitir?
Porqu algum decide permanecer na empresa ou deixa-la?
Como ajustar a fora de trabalho necessria mudana no mercado?
Fonte: http://www.hbrbr.com.br/materia/analisar-talentos-para-competir

Os 4 Papis de RH - Ulrich
Futuro / Estratgico

Planejamento Estratgico de RH
RH como Parceiro do Negcio
Cultura e Imagem

Especialista
Administrativo
Salrios e Benefcios
Sistemas de informaes de RH
Compliance

Agente de
Mudana
Arquitetura Organizacinal
Avaliao de Performance
Treinamento e Desenvolvimento

Pessoas

Processos

Parceiro
Estratgico

Defensor dos
Funcionrios
Relaes trabalhistas
Relaes sindicais
Sade e segurana

Cotidiano / Operacional
Apenas 10% das contribuies do atual RH atual adicionam valor. Os outros 90% so
transaes absurdas. Jac Fitz-Enz : Director of Saratoga Institute

17

INDICADORES E MTRICAS
EXEMPLOS
(LINK)

Os indicadores no so um fim em si
mesmos. Antes, preciso definir o que e
porque voc quer medir algo e como isto
ajudar no atingimento da sua estratgia.

PESQUISAS SOBRE
INDICADORES E MTRICAS
DE CAPITAL HUMANO
(LINK)

18

OBRIGADA!
Cleidimar Alvarenga

19