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Tcnicas de Negociao
Joaquim Carlos Leite
Aula 02 Artigo - 2015/1

TCNICAS E NEGOCIAES
Elias Basso1
Claudinei Lemos1
Poliana Ferracini1
Vanessa Nunes1
Wilson Miranda Silva1
Isabella Tamine Parra Miranda2**

RESUMO
O presente artigo busca demonstrar todas as etapas e tcnicas em uma negociao. Abordar-se-o definies,
conceitos, tipos e alicerce relacionados negociao, onde o leitor identificar a importncia destes aspectos para
uma negociao. Buscar-se- abordar tambm conceitos relacionados inteligncia emocional e racional e como
esta auxilia em todas as etapas de uma negociao. Desta forma, visa-se um estudo quanto s necessidades
relacionadas s definies e objetivos e tambm coleta de dados, para que se possa escolher a estratgia e a
ttica que podero ser empregadas, em relao com a linguagem corporal, no auxilio avaliao do ambiente e
receptividade de uma proposta, buscando encaminhar a negociao para o encerramento onde o acordo deva ser
considerado eficaz para ambos os lados.
Palavras-chave: Tcnicas de negociaes. Comunicao. Inteligncia
INTRODUO
Neste artigo demonstrar-se- de forma abrangente, por que negociar imprescindvel?. Em geral, em uma
negociao, existem lados opostos com interesses conflitantes. As negociaes so fatores naturais em nossas
vidas, tanto quanto a divergncia de opinies. No apenas produtos so vendidos, mas tambm servios,
contratos, taxas de juros etc.
Diferente do que as pessoas possam imaginar, existem habilidades em negociar e estas devem ser
desenvolvidas para que se consiga atingir os objetivos planejados. Resultar-se-, ento, que o xito na vida 20%
talento e intuio e 80% transpirao. Felizmente, h tcnicas e habilidades que podem e devem ser aprendidas
e desenvolvidas, conforme Peter Drucker (1987).
As negociaes so processos de comunicao bilaterais que tm como objetivo chegar a uma deciso
conjunta, envolvendo comunicao em busca de informaes sobre o que esta sendo negociado e sobre o outro
ado (quem , quais seus interesses, etc.). H que se ter criatividade para se tentar encontrar solues, ter
capacidade de avaliar e tomar decises so aspectos fundamentais.
Vender, hoje em dia, muito diferente do que era no passado, por dois motivos principais: As pessoas
tendem a ser mais prudentes ao gastarem seu dinheiro e h mais oferta do que nunca, no mercado, o que
estimula a competio pela renda disponvel do cliente. Ento, quanto mais se estiver preparado para enfrentar
este mercado, possvel que se tenha sucesso profissional.
A IMPORTNCIA DAS TCNICAS EM NEGOCIAES
Desde a metade do sculo XX as grandes naes convenceram-se de que eram mais vantajosas as
negociaes diplomticas do que as guerras. No Brasil, com a abertura da democracia, abriram-se caminhos para
as negociaes polticas. Desta forma, criou-se um ambiente ainda mais competitivo entre as empresas e, por
consequncia, s negociaes comerciais. Estas exigem mais qualidade em relao a atendimento, custos,
prazos etc. Infelizmente, costuma-se pensar que negociar uma habilidade dominada por qualquer um, como a
respirao e a fala. Imagina-se, ento, que no seja necessrio estudar e aprender tcnicas.

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Administrador. Graduado em Administrao Faculdade Maring.

Professora da Disciplina de Gati (Gesto de Atividades Interdisciplinares) - Faculdade Maring.
isamiranda@faculdadesmaringa.br

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Para Fayol (1916) a administrao no figura nos programas de escola superiores. Por qu? No existia
administrao no comeo do sculo XX. Hoje, so inmeras as escolas superiores e cursos de ps-graduao em
administrao. Mas quando surgir o Fayol da negociao? Quando as pessoas vo se convencer de que as
negociaes devem ser ensinadas nas universidades?
Segundo Tim Hindle (1999), o princpio bsico para que uma negociao seja bem sucedida quando as
partes envolvidas chegam a uma soluo aceitvel, no devendo haver vencedores e nem perdedores. Deve-se
conciliar o que bom para voc, com o que bom para o outro.
Existem vrios tipos de negociaes e, portanto, tambm acabam requerendo diferentes tipos de
habilidades. Mesmo dentro de uma organizao existem diferentes tipos de negociaes. Podem-se citar alguns
exemplos:
O cooperado negocia com o conselho de direo as estratgias e o funcionamento das empresas
(negociaes em assembleias).
O RH negocia com os sindicatos as condies de salrios e de trabalho.
A rea comercial negocia com os clientes e fornecedores em busca de mais rentabilidade.
As reas contbeis e jurdicas negociam leis e impostos com o governo local e federal e rgos
reguladores.
Quando se fala em negociao, costuma-se colocar como primeira necessidade para o sucesso a
argumentao lgica. Porm, neste estudo busca-se como alicerce em uma negociao a tica e a inteligncia,
sobretudo a inteligncia emocional (STUKART, 2001).
A tica cria a credibilidade e a confiabilidade, base indispensvel em uma negociao, atravs da
comunicao, seja ela verbal ou corporal.
Deve-se transmitir, mesmo que inconsciente, a sinceridade. O interlocutor deve estar convicto de que seus
interesses foram compreendidos. Atravs da empatia se consegue entender os interesses e ento se pode
convencer com inteligncia lgica.
A empatia citada est relacionada com a inteligncia emocional, com a qual se podem reconhecer as
emoes dos outros e tambm nossas prprias e aprender a lidar e controlar estas emoes.
Atravs do reconhecimento destas emoes, deve-se obter livramento das ansiedades, tristezas, irritaes
e automotivar-se. A automotivao nos leva criatividade e coloca as emoes a servio de uma meta.
Segundo Alfred Binet (1903), a inteligncia racional (lgica) a capacidade de conhecimento e aptido para
resolver problemas. indispensvel nas negociaes. Contudo no devemos imagin-la com instinto ou intuio.
Trata-se de sntese, ordem, unificao e comparao para julgamento.
Em qualquer negociao deve-se, primeiramente, definir os objetivos e, atravs de uma lista de prioridades,
identificar as essenciais para que no momento correto, se preciso for, voc consiga fazer concesses. As
prioridades devem ser divididas em trs grupos: ideais, realistas e mnimas necessrias, para que a negociao
no seja um fracasso, deve-se abandonar qualquer objetivo fantasioso, para isso, pode-se utilizar o mtodo
querer e precisar.
Uma vez, traados os objetivos, deve-se passar para a fase de coletas de dados. Por meio de pesquisa,
levantar-se- as necessidades, e com isso, se ter argumentao para enfraquecer possveis objees negativas.
A escolha da estratgia a ser utilizada depende de variveis e, conforme a situao, o comprador ou
vendedor exercer um poder relativo sobre o outro e s correspondera ao que o opositor perceber e julgar.
Exemplos:

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Informao chave: comum s ficarmos sabendo o que mais explcito, porm nada sobre os interesses
no declarados ou aquilo que a outra parte quer esconder.
O poder de barganha: habilidade de influenciar o oponente equacionando o prprio trunfo versos o do
outro. Esta tcnica tem m fama, porque pode ser usado para coero.
Todavia, tem aspectos benficos se tivermos, no mnimo, equilbrio.
Recompensa e Punio: no se refere apenas a dinheiro e bens, mas tambm a louvor e crticas,
advertncias e perda da confiana.
Alguns exemplos de fora de vendedores e compradores (STUKART, 2001):
Fora do vendedor

Fora do comprador

Mercado comprador
No h produto substitutivo
Servio superior
Disponibilidade de entrega

Mercado vendedor
Disponibilidade de produtos, com equivalncia em qualidade
Volume de compra
Influenciar outros compradores

Em uma negociao possvel escolher entre duas condutas que podero ser adotadas. A primeira seria a
atitude cooperativa que se resume em atitude amigvel, receptiva e sinergtica. A segunda atitude, seria a
competitiva e como o prprio nome j diz, uma atitude conflitual, radical e, at mesmo, agressiva.
No menos importante, a escolha da ttica que, nada mais que a execuo dos planos estratgicos adaptados
s circunstncias. No h ttica certa para uma estratgia errada, mas existem estratgias que so derrotadas em
funo de tticas erradas, deve-se lembrar que a chave de uma boa ttica a flexibilidade e bom senso.
Algumas das diretrizes bsicas para uma boa negociao e que s se pode convencer quem est
convencido, e que nunca se deve iniciar uma negociao sem estar bem preparado. Os erros mais comuns,
acredita-se, so decorrentes da Sndrome de Gerson. Isto , querer levar vantagem em tudo (JUNQUEIRA,
1992):
Planeja pouco e improvisa muito.
No ouve a outra parte.
Desrespeita a lgica.
Vai com muita sede ao pote.
No segue etapas, estratgias e tticas.
Para se evitar tais deslizes, use sempre as seguintes perguntas:
Voc sabe exatamente sua meta?
Voc acredita sinceramente em sua causa?
Quais so seus argumentos para justificar suas metas?
Voc tem alternativas para seus planos?
Avaliou seus recursos?
Avaliou seu poder de barganha?
Em relao s tcnicas de negociaes, vale salientar o no esquecimento da criao de um ambiente, pois
esse aspecto, sem duvida nenhuma, de grande importncia e so classificados em:
Cooperativo e amistoso;
Competitivo e hostil.
O ambiente cooperativo a atitude mais aconselhvel, porm, s vezes, se faz necessria a criao de um
ambiente competitivo. O importante nas negociaes saber qual o melhor clima a ser utilizado para que se
consiga um bom resultado e tambm avaliar este clima, que pode ser demonstrado atravs de sinais verbais e
no verbais e, assim, poder direcionar a evoluo da negociao. Eis alguns exemplos de linguagem corporal:
Escorar-se para trs demonstra hostilidade.
Braos cruzados demonstram desconfiana.
Brincar com a caneta demonstra pensamento ausente.

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Olhos dispersos demonstram falta de interesse.

Todos os aspectos abordados so utilizados para que se consiga encaminhar uma proposta, que deve ser a
melhor combinao entre uma boa lucratividade e probabilidade de ser aceita, lembrando que o negociador deve
ser criativo e no apenas rotineiro. O rotineiro limita-se a oferecer o produto e louvar sua qualidade. J o criativo
vai mais alm, oferecendo solues para os problemas e buscando conquistar o cliente.
Fundamental em uma negociao, decidir se melhor falar ou responder uma proposta. Para isso, deve-se
lembrar de deixar margens para manobras em sua resposta, usando o bom humor, se for o caso, sem, contudo,
ser esperto demais, utilizando a linguagem corporal para estimular o outro, tomando o devido cuidado para no
demonstrar reaes imediatas favorveis ou no. Ao esclarecer dvidas, estar ganhando tempo para avaliar
melhor e lembrar-se dos pontos prioritrios para que possa fazer, se preciso, concesses.
Quando todos os pontos da agenda de negociao estiverem sidos esclarecidos, compreendidos e aceitos
por ambos os lados negociao, vai-se para o encerramento. Deve-se encerrar quando o cliente estiver
emocionalmente maduro e interessado. Um aspecto importante para a satisfao pessoal de ambos e que os
mesmos pensem que levaram vantagens.
Considera-se um bom acordo se ambos: obtm o que precisam, concluem que o acordo justo, preservam
suas reputaes, cumprem o acordo e voltam a negociar no futuro.
CONCLUSO
importante ressaltar que as negociaes se tornaram uma constante nas vidas das pessoas. Assim se as
mesmas desenvolverem tcnicas para melhorarem o desempenho, ser de suma importncia. A questo negociar
sai da mera improvisao para o desenvolvimento de tcnicas eficazes, atravs de um planejamento.
No atual contexto da economia globalizada melhorar continuamente a eficcia no processo de negociaes
pode ser o diferencial de uma organizao ou at garantir sua participao e perpetuao no mercado. Devemos
tambm mencionar que os profissionais buscam resultados e estes resultados devem ser obtidos atravs de
decises e estas devem ser realizadas com tica. Falhas em relao a este aspecto podem, sem dvida,
prejudicar a imagem no mercado e podem levar a perda de clientes e fornecedores.
Percebe-se, ento, a necessidade da moderna gesto empresarial em criar relacionamentos mais ticos no
mundo dos negcios para poder obter vantagens competitivas.
A negociao um processo de comunicao bilateral, que tem como objetivo chegar a um denominador
comum. Este processo ser melhorado com a utilizao de tcnicas, que por meio da percepo, criatividade,
adoo de ambiente adequado e inteligncia, poder fluir com menos dificuldades e frustraes.
REFERNCIAS
HINDLE, T. Como conduzir negociaes. 2. ed. So Paulo: Publifolha, 1999. (Srie sucesso profissional: seu
guia de estratgia pessoal).
SCHIFFMAN, S. Fechando vendas: tcnicas que realmente funcional. Traduo de Ruy Jungmann. Rio de
janeiro: Record, 1998.
STUKART, H. L. Negociar: tcnicas para comprar e vender melhor. So Paulo: Nobel, 2001.
PAZZIANOTTO, A. Negociaes. Salvador: Casa da Qualidade, 1995.
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociaes. Rio de Janeiro: Cop Editora, 1992.
WATKINS, M. (Org.). Negociao. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.
Fonte: Maring Management: Revista de Cincias Empresariais, v. 5, n.2, p.19-23, jul./dez. 2008.

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CONCEITOS DE NEGOCIAO
Prof MS Snia Raguer

O QUE NEGOCIAO
Todas as situaes existenciais importam em negociao, compromissos e objetivos comuns, tendo por
base o processo de conversao. Buscar acordo, trabalhar o consenso, conquistar a cooperao so condies
para a convivncia e a efetiva vida social (BERG, 1998, pg. 2).
Negociar uma das artes que a humanidade pratica desde a sua existncia. Ao se pensar em negociao,
pensa-se diferentemente acerca do tema. Acredita-se que a negociao depende das mltiplas teorias, e que
devem ser muito bem aprendidas antes de algum aventurar-se a negociar.
Acredita-se tambm que negociao uma atividade extremamente bvia que s se aprende no dia-a-dia,
com a experincia e prtica, e que no existem teorias sobre este assunto.
Enquanto muitos consideram a negociao como algo que ocorre somente entre um comprador e um
vendedor, ou entre um sindicato e a gerncia de uma empresa em suas vrias formas, a negociao usada
todos os dias para resolver diferenas e para distribuir recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas
amigos, marido e mulher, crianas, vizinhos, estranhos, entidades empresariais e at mesmo entre naes.
Pense em todas as vezes que se negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa do que a
negociao? E o que poderia ser mais central a uma negociao bem-sucedida do que modelar suas iluses
sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficcia?
Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar os interesses entre as partes
e nem sempre preocupadas em receber o sim. Em muitos casos no fazer qualquer tipo de acordo melhor do
que simplesmente receber o sim.
Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e no ficar satisfeito com um acordo
qualquer, ou seja, precisamos evitar aquelas decises que deixam ambos os lados em situaes ruins.
Se no passado, o negociador visava atender s prprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado
envolvido na negociao, atualmente fundamental satisfazer ambos os lados suprindo assim a ambas
necessidades.
Com o passar do tempo, percebeu-se que uma negociao desse tipo ganha-perde -, teria poucas
condies de se manter em mdio prazo, pois a parte prejudicada evitaria qualquer tipo de contato com a outra
parte envolvida.
Alm disso, um tipo de negociao que no contribuiria para criar nem manter um relacionamento entre
as partes: ao contrrio, poderia at contribuir para afetar negativamente ou destruir um relacionamento j
existente.
A tendncia atual deve ser o de se procurar um relacionamento duradouro, que leve a novas negociaes
no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes envolvidas, buscando-se atender a ambas (ou
mais) partes envolvidas (negociao ganha-ganha).
CONCEITOS DE NEGOCIAO
1. NEGOCIAO VOLTADA EXCLUSIVAMENTE PARA OBTER VANTAGEM
Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquistas de pessoas de quem se deseja
alguma coisa (Cohen, 1980 pg 13).

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Aqui, nota-se o desejo de negociar com pessoas, visando a algum interesse. Quando citada conquista de
pessoas, refere-se a ter a pessoa sob controle para poder obter melhores resultados na negociao, levando
vantagem sobre a outra parte.
Nota-se certo interesse em conduzir a negociao para um lado que proporcione ganhos ou vantagens
especficas s custas de prejuzo da outra parte. Aparentemente, este conceito estaria se encaminhando para
uma negociao ganha-perde.
2. USO DA INFORMAO E DO PODER
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma
rede de tenso (Cohen, 1980 pg 14).
Aqui, j se nota um enfoque um pouco diferente do anterior. Neste conceito, a informao um aspecto
fundamental no processo de negociao j que poder influir decisivamente na direo seguida pela negociao.
Quanto ao poder, este se divide em vrios tipos que podem ser utilizados individual ou simultaneamente,
dependendo do momento e do desenrolar da negociao e das pessoas envolvidas.
3. IMPORTNCIA DA COMUNICAO
Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta
(Fischer & Ury, 1985 pg 30).
A comunicao nunca fcil e, para que a negociao seja bem sucedida, existem algumas condies que
devem ser atendidas:
Escutar atentamente e registrar o que est sendo dito;
Falar para ser entendido (no somente aquilo que pensa, mas certificar-se de que se est fazendo
compreender);
Fale sobre voc mesmo (a) e no sobre o outro (a);
Fale com objetivo.
4. BUSCA DO ACORDO
Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel de diferentes
ideias e necessidades (Acuff, 1993 pg 21).
Pela definio, h uma grande preocupao com a comunicao no processo de negociao, sendo que a
negociao est mais relacionada com a persuaso do que com a utilizao do poder. A negociao visa fazer o
outro lado sentir-se bem com o resultado da negociao.
Acuff afirma tambm que negociao uma coleo de comportamentos que envolve comunicao,
vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflito (Acuff, 1993 pg 21).
5. NEGOCIAO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAO DAS NECESSIDADES
Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma negociao o de ajudar a pessoa a conseguir o que
pretende, ou seja, negociao vista como um instrumento de satisfao das necessidades bsicas das
pessoas.
6. NEGOCIAO E O RELACIONAMENTO HUMANO
Nierenberg (1981 pg 3) afirma na primeira edio do seu livro de 1968 que: Negociao uma atividade
que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para
todo os participantes.

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Segundo o autor, todo desejo que demanda satisfao , pelo menos potencialmente, uma oportunidade
para as pessoas iniciarem o processo de negociao. Sempre que pessoas trocam ideias com a inteno de
formar relacionamentos, independentemente de chegar a um acordo, elas esto negociando.
7. BUSCA DE INTERESSES COMUNS
Segundo Matos (1989 pg 240): Negociao importa em acordo e, assim pressupe a existncia de
afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem.
Aqui observamos a importncia do dilogo, do relacionamento e da existncia de interesse comuns para
que se possa chegar a um acordo. Sem conversao no se pode negociar e esta, para ser eficaz, no se
improvisa, mas nasce do hbito. Quem nunca conversou, ou no se dispe a conversar ou a ouvir, trocar opinies
e experincias, no tem condies de se sentar a uma mesa para negociar, pois lhe falta tradio e credibilidade,
no existindo confiana.
O que rene pessoas mesa de entendimentos so motivos comuns que induzem convergncia de
interesses, base das negociaes.
8. TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE
Segundo Mills (1993 pg 6): Todos ns negociamos, pois a negociao simplesmente um modo muito
eficiente de conseguir aquilo que queremos; negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por
interesse prprio, para satisfazer nossas necessidades.
Em ambos os lados existem interesses comuns e interesses conflitantes e por isso ela s tem sentido se
ambos os lados estiverem presentes.
Finalmente, "Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e
antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas, com o objetivo de alcanarem um acordo"
(David Berlew,1990).
Nesta conceituao temos algumas palavras chave que precisam ser entendidas em conjunto, para
compreendermos uma negociao:
PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em trs etapas:
Planejamento (antes da negociao);
Execuo (durante a negociao);
Controle (depois da negociao).
PARTES: indivduos ou grupos com interesses comuns e antagnicos, envolvidos para que ocorra a
negociao, um proponente e um preposto.
INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao.
CONFRONTAR E DISCUTIR: processo de comunicao onde as partes interagem fazendo e recebendo
propostas.
ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior satisfao possvel de
ambas as partes.
Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que considerar suas trs
dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem a trs momentos do processo administrativo,
quais sejam, planejamento, execuo e controle.
A ideia de processo fundamental e, embora seja muitas vezes aceita como tal em termos tericos, no
em termos prticos, ou seja, comportamentais. E se os conhecimentos tericos no forem transformados em
prtica, constituindo a unidade terico-prtica, de nada serviro, criando apenas a iluso do falso conhecimento.

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A comunicao fundamental no processo de negociao. E na negociao o ouvir, dando oportunidade

outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os
recursos legtimos ao seu alcance.
Poder conviver com a soluo encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O
consenso em si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o bsico para que ele
exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente mencionadas.
Mas justamente a que entra o conceito da sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma
das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia,
juntamente com a eficcia, deve ser uma preocupao constante de todos.
O processo de negociao tambm muito semelhante ao processo de tomada de deciso. Em certo
sentido, pode-se dizer que a negociao no nada mais do que uma tomada de deciso.
Cabe sempre lembrar que, dentro da concepo sistmica de organizao, o processo de tomada de
deciso, juntamente com o de comunicao, um dos processos bsicos para a integrao das partes do
sistema.
Tomada de deciso, assim como negociao, importa nos seguintes passos: diagnstico da situao atual,
formulao de objetivos, estabelecimento das alternativas e de critrios para a deciso, bem como no
planejamento, implantao e controle da deciso tomada.
Bibliografia
KOZICKI, Stephen. Negociao criativa. So Paulo: Futura, 1999.
MARTINELLI, Dante P. ALMEIDA, Ana Paula. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas, 1998.
DANTE, P. Martinelli e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao - Como transformar confronto em cooperao. So
Paulo: Atlas, 1997.
Fonte: Tcnicas de Negociao, Prof MS Snia Raguer, Uninove Universidade Nove de Julho, Semestre 2010.2.

Em 11-fev-2015 / e-mail: prof.joaquimleite@gmail.com