AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

uma reviso na sequncia de aplicao

Mrcio Alexandre Karsten*
Aluzio Jobede Ribeiro Vilar, M Sc.**
RESUMO
As ferramentas de apoio ao planejamento estratgico. As sequncias
academicamente aceitas de aplicao das ferramentas. Baixo ndice de
transformao dos objetivos estratgicos em ao. Gerao de conhecimento
organizacional. Aumentar o comprometimento da equipe e a aceitao das diretrizes
organizacionais pelos colaboradores.
PALAVRAS-CHAVE:
Aplicao. Gerao.

Planejamento

Estratgico.

Ferramentas

de

Apoio.

INTRODUO
O planejamento estratgico um documento organizacional que visa nortear
as atividades de uma empresa em busca dos seus ideais (lucro, sustentabilidade,
reconhecimento) em certo horizonte temporal.
Porm, comum observar projetos que se iniciam, chegam a se transformar
em documento, mas que no se tornam realidade, seja por despreparo da equipe,
seja por no comprometimento da diretoria ou desconhecimento das ferramentas
que apoiam sua criao e, por conseguinte, implementao.
Este artigo visa, como objetivo principal, elaborar uma proposta de
sequncia de aplicao das ferramentas de apoio ao planejamento estratgico que
seja mais coerente e possibilite, assim, maior eficcia na transformao dos
objetivos traados em realidade.
Os objetivos secundrios so identificar e conceituar as principais
ferramentas de apoio ao planejamento estratgico, levantar as sequncias

Aluno do curso de especializao MBA Empresarial da Sustentare Escola de Negcios

(marcio@hbkconsultoria.com.br), consultor na rea de Estratgia Empresarial
**

Professor orientador da Sustentare Escola de Negcios

academicamente aceitas de realizao do planejamento estratgico e propor novas

ferramentas de apoio, caso necessrio.
Para tanto, apoia-se o presente trabalho em pesquisa qualitativa no
probabilstica por convenincia com profissionais e professores da rea de
planejamento e estratgia empresarial, em referencial terico e na experincia
profissional prtica.
1

DAS FERRAMENTAS DE APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Kotler (2000, p. 86), a principal meta do planejamento estratgico

ajudar a empresa a selecionar e organizar seus negcios de modo a manter-se

saudvel, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de
seus negcios ou alguma de suas linhas de produtos.
Para auxiliar nesta tarefa, diversas ferramentas de apoio ao planejamento
estratgico foram desenvolvidas ao longo do tempo. De acordo com levantamento
realizado junto a consultores e professores da rea, chega-se as seguintes
alternativas, que, necessariamente, deveriam ser aplicadas visando otimizao do
resultado

(do

mais para

menos mencionado,

dentro

das ferramentas

academicamente conhecidas):

Anlise SWOT (6 indicaes);

Cenrios (4 indicaes);

Balanced Scorecard (4 indicaes);

Plano de ao 5W2H (4 indicaes);

Direcionadores estratgicos (misso, viso, valores) (1 indicao); e

5 foras de Porter (1 indicao).

A inteno deste artigo no se aprofundar teoricamente em cada uma das

ferramentas de apoio ao planejamento estratgico, uma vez que so amplamente

conhecidas no universo da administrao contempornea, porm, conveniente e
faz-se necessria uma breve apresentao de cada uma delas, como a seguir.
1.1

Anlise SWOT
Segundo Kotler (2000, p. 98) uma avaliao global das foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas [...] (dos termos em ingls strengths, weaknesses,

opportunities, threats) e visa correlacionar os aspectos internos da organizao com

os externos, atravs do monitoramento de importantes foras macroambientais e
significativos agentes microambientais. Para tanto, o ideal, ainda segundo Kotler
(2000, p. 98) que a empresa estabelea um sistema de inteligncia de
marketing para acompanhar as tendncias e mudanas importantes. [grifo do
autor]
Segundo Bosco (2012) a ferramenta mais utilizada, devido, principalmente,
sua facilidade de aplicao e acessibilidade s informaes para o seu
desenvolvimento.
1.2

Cenrios
Ferramenta complementar anlise SWOT, focada nos desdobramentos

provveis e nas realidades das variveis macro e microambientais.

Neste sentido, Kaplan e Norton (2008, p. 10) apontam como fonte de
estudos com relao ao ambiente externo (ou macroambiente), as seguintes
variveis: poltico, econmico, social, tecnolgico, ambiental e legal; e para o
ambiente interno (ou microambiente), capital humano, operaes, inovao e
desdobramento da aplicao.
Chiavenato (2004, p. 587) expande a lista de variveis, apresentando uma
lista de desmembramentos a partir das premissas de Kaplan e Norton, apresentadas
anteriormente, transcritas no Quadro 1.1.

Ambiente Interno
Foras
Competncias distintas
Recursos financeiros
Qualidade do P/S
Liderana do mercado
Estratgias adequadas
Economias de escala
Isolamento de presses
Tecnologia avanada
Vantagens de custo
Inovao no produto
Administrao adequada

Fraquezas
Estratgia vacilante
Posio deteriorada
Equipamentos obsoletos
Baixa lucratividade
Baixa qualidade do P/S
Falta de talentos
Problemas operacionais
Presses competitivas
Linha estreita de P/S
M imagem no mercado
Desvantagem competitiva

Ambiente Externo
Ameaas
Novos mercados
Novas linhas de P/S
Diversificao de P/S
Integrao vertical
Integrao horizontal
Poucos concorrentes
Crescimento no mercado
Novos clientes
Novas tecnologias
Produtos adicionais
Novas estratgias

QUADRO 1.1 Algumas consideraes de anlise FF/AO

Fonte: Chiavenato (2004, p. 587)

Oportunidades
Novos concorrentes
Produtos substitutos
Reduo dos mercados
Novas leis restritivas
Presses competitivas
Ciclo de negcio vulnervel
Novas necessidades
Mudanas demogrficas
Poucos fornecedores
Mudanas sociais/culturais
Concorrncia desleal

1.3

Balanced Scorecard
Para Amiden (2012), o balanced scorecard (BSC), utilizado para traduzir

os objetivos da administrao e/ou gerncia da organizao em termos

operacionais, em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos
e aprendizado e crescimento. Os desenvolvedores da ferramenta, Kaplan e Norton
(2004, p. 32) apresentam cada uma delas, da seguinte forma:
A perspectiva financeira descreve os resultados tangveis da
estratgia em termos financeiros tradicionais. [...] A perspectiva do
cliente define a proposio de valor para os clientes-alvo. [...] As
perspectivas financeira e do cliente descrevem os resultados que se
esperam da execuo da estratgia. [...] A perspectiva dos processos
internos identifica os poucos processos crticos que se espera
exeram o maior impacto sobre a estratgia. [...] A perspectiva de
aprendizado e crescimento define os ativos intangveis mais
importantes para a estratgia. [grifos do autor]

Os autores ainda pontuam que os objetivos de cada uma das perspectivas

esto conectados com os da perspectiva anterior, numa relao de causa e efeito.
A partir do topo, parte-se da hiptese de que os resultados
financeiros s sero alcanados se os clientes-alvo estiverem
satisfeitos. [...] Os processos internos criam e cumprem a proposio
de valor para os clientes. Os ativos intangveis que respaldam os
processos internos sustentam os pilares da estratgia. O alinhamento
dos objetivos nessas quatro perspectivas a chave para a criao de
valor e, portanto, para uma estratgia focada e dotada de
consistncia interna. (KAPLAN e NORTON, 2004; p. 34)

Vale ressaltar que, por experincia profissional, muitas empresas somente

procuram auxlio ou orientao de consultores seja para realizar planejamento
estratgico ou uma viso externa quando a empresa apresenta problemas
financeiros, que, como apontado acima, o sintoma derradeiro, como alertou
Yanaze (2011): problemas financeiros empresariais so sintomas, no causa. So
reflexo de m administrao, pois, voltando ao conceito do BSC, a perspectiva
financeira a mais importante e onde mais se sentem os resultados das demais,
porm ela reflexo direto de todas as aes realizadas dentro da organizao.
1.4

Plano de ao 5W2H
Ferramenta originria das reas de processos e qualidade.

Stadler (2008, p. 40) dizem que

Seleme e

A ferramenta 5 Ws e 2 Hs traduz a utilizao de perguntas

(elaboradas na lngua inglesa) que se iniciam com as letras W e H
[...]. As perguntas tm como objetivo gerar respostas que esclaream
o problema a ser resolvido ou que organizem as idias (sic) na
resoluo de problemas.

Os significados dos Ws e Hs podem ser vistos no Quadro 1.2.

Pergunta

Significado

Pergunta Instigadora

Direcionador

What?

O qu?

O que deve ser feito?

O objeto

Who?

Quem?

Quem o responsvel

O sujeito

Where?

Onde?

Onde deve ser feito?

O local

When?

Quando?

Quando deve ser feito?

O tempo

Why?

Por qu?

Por que necessrio fazer

A razo/motivo

How?

Como?

Como ser feito?

O mtodo

How much?

Quanto custa?

Quanto vai custar?

O valor

QUADRO 1.2 Modelo conceitual dos 5 Ws e 2 Hs

Fonte: Seleme e Stadler (2008, p. 40)

O quadro elaborado a partir das iniciativas definidas ao final do processo

BSC, que se tornam o O qu? (What?) da matriz 5W2H e, de acordo com Seleme
e Stadler (2008, p. 40) sua utilizao, permite que o processo em execuo seja
dividido em etapas [...] com o intuito de serem encontradas falhas que impedem o
trmino adequado do processo.
1.5

Direcionadores estratgicos (misso, viso, valores)

1.5.1 Misso
Para Chiavenato (2004, p. 220) a misso de uma organizao significa a
razo de sua existncia. a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada
e para o que ela deve servir e sua formulao deve responder a trs questes
bsicas:

Quem somos ns?

O que fazemos?

Por que fazemos o que fazemos?

1.5.2 Viso
Na opinio de Chiavenato (2004, p. 224) viso

[...] a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do

seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. [...]
Dentro dessa perspectiva, muitas organizaes colocam a viso
como o projeto que gostariam de ser dentro de um certo prazo de
tempo, e qual caminho pretende adotar para chegar l. O termo viso
geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a
compreenso das aes necessrias para torn-lo rapidamente um
sucesso.

Com base nas perspectivas que o mercado aponta para a organizao,

atravs do estudo das variveis micro e macroambientais, a viso o destino que a
empresa almeja em um considerado perodo de tempo, que, em grande parte dos
casos, quando ser revisado o planejamento estratgico da organizao.
1.5.3 Valores
Para Kaplan e Norton (2008, p. 39), os valores (geralmente denominados
valores essenciais) da empresa prescrevem suas atitudes, comportamentos e
carter, conceito complementado por Chiavenato (2004, p. 160), onde se tem que
estes so importantes para as pessoas e definem as razes pelas quais elas fazem
o que fazem na organizao, destacando que so criados, originalmente, pelos
fundadores da empresa, isto , esto enraizados na cultura organizacional.
1.6

Cinco foras de Porter

Segundo Porter (2004, p. 5), existem cinco foras que agem sobre um

negcio ou indstria, tendo com indstria um grupo de empresas fabricantes de

produtos que so substitutos bastante prximos entre si: entrantes potenciais,
compradores, fornecedores, substitutos e os concorrentes da indstria.
Atenta, tambm, para o fato de que
Todas as foras competitivas em conjunto determinam a intensidade
da concorrncia da indstria, bem como a rentabilidade, sendo que a
fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais
do ponto de vista da formulao de estratgias. (PORTER, 2004, p.
6)

Convm observar que concorrncia, na viso de Porter (2004, p. 3), tem

razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais
concorrentes, sendo que, na verdade, so fatores que concorrem ao sucesso
financeiro da empresa, refletido no potencial de lucro de cada indstria.

SEQUNCIA DE APLICAO
O planejamento estratgico possui diversas sequncias de aplicao, como

pode ser visto em diferentes fontes de consulta.

Para Kotler (2000, p. 98), as fases so a serem desenvolvidas so, nesta
ordem:

Misso do negcio;

Anlise SWOT;

Formulao de metas;

Formulao de estratgias;

Formulao de programas;

Implementao; e

Feedback e controle.
Sequncia que contestada levemente na viso de Chiavenato (2004, p.

585), que relaciona a seguinte sequncia de fases para a execuo do planejamento

estratgico:

Anlise SWOT;

Definio dos rumos do negcio (Misso, Objetivos)

Formulao da estratgia;

Implementao da estratgia; e

Avaliao dos resultados.

Numa terceira viso sobre as fases que compem o planejamento

estratgico, Kaplan e Norton (2008, p. 8) mencionam seis fases:

Desenvolver a estratgia (misso, valores, viso; anlise estratgica;

formulao da estratgia);

Planejar a estratgia (mapa estratgico; indicadores e metas; portflio de

iniciativas; funding);

Alinhar

organizao

(unidades

de

negcio;

unidades

de

apoio;

empregados);

Planejar operaes (melhoria dos processos chave; planejamento de vendas;

plano de alocao de recursos; oramento);

Monitorar e aprender (avaliaes da estratgia; avaliaes operacionais); e

Testar e adaptar (anlise de lucratividade; correlaes estratgicas;

estratgias emergentes).
Como visto acima, Kotler e Chiavenato se atm muito aos nomes tcnicos

das ferramentas e Kaplan e Norton j utilizam termos cotidianos, para aglomerar

ferramentas de apoio ao planejamento estratgico.
Na opinio de Amiden (2012), a criao do planejamento estratgico por
uma empresa envolve o desenvolvimento de cenrios, anlise SWOT, anlise da
indstria segundo as 5 Foras de Porter e anlise da cadeia de valor da empresa,
sendo o trabalho complementado pelo BSC.
3

ANLISE E INTERPRETAO
Como visto nas informaes anteriores, colhidas por meio de consultas

bibliogrficas e por pesquisa qualitativa, h um leve consenso entre autores e

profissionais quanto s ferramentas de apoio ao planejamento estratgico utilizadas
para sua execuo e, tambm, com relao sequncia de utilizao.
Porm,

observa-se

tambm,

um

grande

ndice

de

insucesso

na

transformao dos objetivos traados em aes efetivas por parte das empresas em
que ele desenvolvido, pois, segundo os profissionais entrevistados, somente 31%
dos objetivos so transformados em realidade em mdia de sucesso e de acordo
com estudos da Revista Fortune (apud KALLAS e COUTINHO, 2005, p. 63), menos
de 10% das estratgias formuladas so executadas eficazmente. [grifos nossos]
Este baixo ndice de transformao dos objetivos estratgicos em ao
propriamente dita, na opinio dos entrevistados ocorre por diversos fatores,
principalmente (com pequena variao entre os termos empregados nas opinies):
1. Falta de preparo da empresa e suas pessoas;
2. Incapacidade de o lder explicar as razes de determinada ao;
3. Incapacidade em desdobrar objetivos corporativos em metas de desempenho
individuais;
4. Falta de entendimento do processo.
Com relao ao primeiro ponto (humano), destacamos o comentrio de Arco
e Flexa (2012), a dimenso humana o calcanhar de Aquiles do planejamento

estratgico. Se esta no merecer a devida ateno, no h planejamento estratgico

que funcione.
A opinio de Valcanaia (2012), explica a razo de insucesso que envolve os
pontos 2 e 3, pois afirma um ponto que vejo e que tem trazido muita dificuldade
para as empresas a relao entre curto prazo e longo prazo. Os executivos tm
sido cobrados apenas pelos resultados no curto prazo e, por isso, negligenciam o
longo prazo.
Com relao ao quarto apontamento de razo de insucesso, h unanimidade
de opinio com relao ao uso de um consultor (interno ou externo) para auxiliar no
desenvolvimento do processo. No Quadro 3.1, apontamos os principais comentrios
sobre o assunto e seus autores:

Autor

Comentrio

VALCANAIA

Seu papel [do consultor] montar um processo, executar e alinhar o que dito
pelos participantes.

REGHELIN

[O consultor] pode ajudar, pois d um carter mais formal ao evento.

BOSCO

Opinies de fora da empresa podem trazer uma nova viso do negcio, sempre
com a preocupao de no matar o legado da empresa.

MASTROCINQUE

O mais importante e comum a necessidade de se ter algum que questione e

desafie aquilo que considerado uma convico enraizada e que pode ser
empecilho.

ARCO E FLEXA

A importncia [do consultor] muito alta, sobretudo porque traz conhecimento

tcnico que normalmente falta empresa.

AMIDEN

Um olhar de fora traz maior lucidez e independncia nas avaliaes. O consultor

deve conhecer profundamente a metodologia que ir aplicar, ser imparcial,
paciente e obstinado.

QUADRO 3.1 Opinies referentes ao uso de consultor no processo de

planejamento estratgico
Fonte: O Autor (2012)

PROPOSTA
Apoiados no trip referencial terico, pesquisa qualitativa e experincia

profissional, percebe-se que o planejamento estratgico um processo de

10

(re)1conhecimento da empresa em seu espao e (re)definio de objetivos

estratgicos, que orientao a tomada de decises tticas e operacionais dentro de
um perodo de tempo.
Segundo Campos (2011), o processo de criao de ideias passa por dois
momentos: a expanso e a convergncia. No primeiro processo, utilizam-se
ferramentas para gerao de ideias, como o brainstorm, para que existam mltiplas
opes de trabalho. Na segunda fase, as colaboraes realizadas anteriormente so
analisadas, atravs de filtros de seleo, e as que possuem razo e capacidade de
serem implementadas so levadas adiante.
Porm, as ideias geradas devem ser fundamentadas em conhecimento
prvio, partindo de uma situao atual, em busca de um futuro determinado, ou seja,
um tema que, no caso do planejamento estratgico, a sustentabilidade da empresa
como tal, em um horizonte temporal.
Neste sentido, a sequncia e ferramentas mais coerentes e de onde parte
nossa proposta a apresentada por Chiavenato, que gera conhecimento prvio,
atravs da Anlise SWOT, para ento definir os rumos da organizao e
desdobramentos previamente levantados.
Aconselhamos, para completar a lista de ferramentas e, por conseguinte, a
sequncia de utilizao, a ferramenta Business Model Generation (BMG) Gerao
de Modelo de Negcios definida por Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15) como
simples, relevante e intuitivamente compreensvel, ao mesmo tempo em que no
simplifique demais a complexidade do funcionamento de uma empresa [ou
indstria]. Esta ferramenta visa desafiar sistematicamente as suposies sobre
determinado Modelo de Negcios e inovar com sucesso. (OSTEWALDER e
PIGNEUR, 2011, p. 15).
A ferramenta baseada em um quadro (canvas, no original), com nove
espaos, nomeados como segue, acompanhado da(s) principal(is) pergunta(s):

O termo (re) aplicvel por haver empresas que j analisaram, em algum tempo o mercado e,
necessita, somente reconhecer e redefinir, porm, h empresas que nunca realizaram o trabalho do
planejamento estratgico e precisam conhecer e definir.

11

1. Clientes: Para quem estamos criando valor? Quem so nossos consumidores

mais importantes? (OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 21)
2. Proposta de valor: Que valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos
ajudando a resolver? Que necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de
produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de Cliente?
(OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 23)
3. Canais: Atravs de quais Canais nossos Segmentos de Cliente querem ser
contatados? Como os alcanamos agora? Como nossos canais se integram?
Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor custo-benefcio? Como esto
integrados rotina dos clientes? (OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 27)
4. Relacionamento com clientes: Que tipo de relacionamento cada um dos nossos
Segmentos de Cliente espera que estabeleamos com eles? Quais j
estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como se integram ao restante do
nosso Modelo de Negcios? (OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 29)
5. Fontes de receita: Quais valores nossos clientes esto realmente dispostos a
pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam
pagar? Quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?
(OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 31)
6. Recursos principais: Que Recursos Principais nossa Proposta de Valor requer?
Nossos Canais de Distribuio? Relacionamento como Cliente? Fontes de
Receita? (OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 35)
7. Atividades-chave: Que Atividades-Chave nossa Proposta de Valor requer?
Nossos Canais de Distribuio? Relacionamento com o Cliente? Fontes de
Receita? (OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 37)
8. Parcerias principais: Quem so nossos principais parceiros? Quem so nossos
fornecedores principais? Que recursos principais estamos adquirindo dos
parceiros? Que Atividades-Chave os parceiros executam? (OSTEWALDER e
PIGNEUR, 2011, p. 39)
9. Estrutura de custo: Quais so os custos mais importantes em nosso Modelo de
Negcios? Que recursos principais so mais caros? Quais Atividades-Chave so
mais caras? (OSTEWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 41)
O quadro, com suas divises e posicionamento so retratados na Figura 1.

12

FIGURA 1: Quadro BMG

Fonte: Ostewalder e Pigneur (2011, p. 44)

Esta ferramenta permite a fcil visualizao dos principais fatores de

sucesso de uma empresa ou indstria e sua correlao e permite a identificao de
diversos pontos estratgicos que, se o que estiver sendo analisado a indstria
como um todo e no somente a empresa, podem levar a vantagens competitivas
reais.
Usando a tcnica, j mencionada, de Kaplan e Norton de nomear etapas que
aglutinam ferramentas, sugere-se a sequncia de aplicao de ferramentas de apoio
ao planejamento estratgico, com o intuito de gerar conhecimento empresarial,
elaborar objetivos estratgicos e aplicar as iniciativas, como mostra o Quadro 4.1.

Fase

Ferramentas

Gerar conhecimento

BMG
SWOT
5 Foras de Porter

Definir objetivos

Direcionadores estratgicos
BSC

Agir e controlar
Plano de Ao (5W2H)
QUADRO 4.1 Sequncia sugerida de aplicao de ferramentas de apoio ao
planejamento estratgico
Fonte: O Autor (2012)

13

A inteno na primeira fase (Gerar conhecimento) alimentar os

participantes da equipe que trabalhar na criao do planejamento estratgico,
informaes sobre o modelo de negcios, as principais variveis que devem ser
analisadas e consideradas, atravs da ferramenta BMG. A partir desta, pode-se,
mais acertadamente, saber quais so as informaes micro e macroambientais que
devem ser consideradas na anlise SWOT. A anlise das 5 Foras de Porter
encerra a fase, para que todos saibam e/ou conheam as caractersticas da fora
dominante no mercado em que a empresa atua.
Com essas informaes, muito mais fcil para a equipe saber se, caso
existam, os direcionadores estratgicos tenham que ser revistos ou atualizados.
Caso ainda pertinentes, so preservados ou pouco alterados. De posse da nova ou
revista misso e viso, estabelecem-se as estratgias e objetivos a serem
alcanados para que se leve a empresa a cumprir e/ou alcanar sua viso, seu
ponto futuro desejado, utilizando a ferramenta BSC, completando a fase 2, definir
objetivos.
Com o encerramento da elaborao dos objetivos, eles so subdivididos em
iniciativas (tticas e operacionais) que iniciam o trabalho da terceira fase, agir e
controlar, que utiliza a ferramenta 5W2H.
Esta , entende-se, uma maneira mais coerente de se aplicar as ferramentas
de apoio ao planejamento estratgico, de forma a aumentar o conhecimento da
equipe sobre a empresa e sua situao, que levar ao surgimento de ideias e
solues durante os trabalhos, bem como dos filtros que devero ser utilizados para
que se convirjam quando necessrio. Este trabalho, executado desta forma, propicia
maior envolvimento da equipe e, por conseguinte, maior facilidade na divulgao e
aceitao

das

diretrizes

do

planejamento

estratgico

pelo

restante

dos

colaboradores.
5

CONCLUSO
Os objetivos do artigo foram atingidos. Atravs do contato com professores e

consultores da rea de planejamento estratgico e do referencial terico, pode-se

conhecer e apresentar as principais ferramentas de apoio ao planejamento

14

estratgico, bem como a sequncia de aplicao destas em um processo de

elaborao de planejamento em uma organizao.
Em segundo momento, porm no menos importante, conseguiu-se propor
uma sequncia de aplicao das mesmas ferramentas acrescentando-se a elas e
propondo uma nova: a anlise do modelo de negcio que possibilita maior
coerncia e gerao de conhecimento, levando equipe que participa do projeto
mais argumentos e embasamento para a tomada de decises.
Somar-se- ainda, a este estudo, em data futura, a aplicao de pesquisa
em nvel empresarial (atualmente sendo aplicada), para se conhecer a realidade das
empresas quanto utilizao de planejamento estratgico em suas rotinas, bem
como quais ferramentas so utilizadas, para confrontar a viso deste artigo com a
realidade das organizaes. Os resultados sero transcritos como exigncia final
concluso da Ps Graduao Lato Sensu MBA Empresarial da Sustentare Escola de
Negcios.
REFERNCIAS
AMIDEN, Maria Auxiliadora Moraes. Pesquisa qualitativa de projeto de
monografia de concluso de especializao. Joinville: 2012.
ARCO E FLEXA, Iber. Pesquisa qualitativa de projeto de monografia de
concluso de especializao. Joinville: 2012.
BOSCO, Jlio Csar. Pesquisa qualitativa de projeto de monografia de
concluso de especializao. Joinville: 2012.
CAMPOS, Paulo Vieira de. Gesto da mudana e inovao. Disciplina do
programa de ps-graduao lato sensu: MBA Empresarial. Joinville: Sustentare,
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:
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lies de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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vantagem competitiva atravs do vnculo da estratgia com as operaes do
negcio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratgicos Balanced
scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.

15

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So

Paulo: Prentice Hall, 2000.
MASTROCINQUE, Csar. Pesquisa qualitativa de projeto de monografia de
concluso de especializao. Joinville: 2012.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation
Inovao em nodelos de negcios: um manual para visionrios, inovadores e
revolucionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstria e
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REGHELIN, Ricardo. Pesquisa qualitativa de projeto de monografia de
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YANAZE, Mitsuru Higuchi. Gesto de marketing. Disciplina do programa de psgraduao lato sensu: MBA Empresarial. Joinville: Sustentare, 2011.