ANDR SHIGUEO KIYOTA

PROPOSTA DE UM MODELO DE SELECO DE PROJETOS DE TI

BASEADO EM UMA ABORDAGEM MULTI CRITRIO

Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para a obteno do diploma
de Engenheiro de Produo.

So Paulo
2014

ANDR SHIGUEO KIYOTA

PROPOSTA DE UM MODELO DE SELECO DE PROJETOS DE TI

BASEADO EM UMA ABORDAGEM MULTI CRITRIO

Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para a obteno do diploma
de Engenheiro de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Mario Sergio

Salerno

So Paulo
2014

FICHA CATALOGRFICA

Kiyota, Andr Shigueo

Proposta de um modelo de gerenciamento de portflio de
projetos de TI baseado em uma abordagem multicritrio / A.S.
Kiyota. -- So Paulo, 2014.
108 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Avaliao de projetos I.Universidade de So Paulo. Escola
Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

Dedicado minha famlia.

AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pela educao durante toda minha vida, por se preocuparem em me
prover as melhores condies de uma boa formao e sempre dedicarem pelo futuro de seus
filhos. Aos meus irmos, por sempre acreditarem e confiarem em mim. E a toda minha famlia
por todo o apoio e carinho.
Ao Prof. Dr. Mrio Sergio Salerno, pela sua orientao, seus preciosos conselhos e
crticas durante o trabalho de formatura. Ao Prof. Dr. Fernando Laurindo, pela contribuio ao
trabalho. Ao Prof. Dr. Hugo Tsugunobu Yoshida Yoshizaki, pela oportunidade de realizar
minha iniciao cientfica na GOL, pelo estgio no CISLOG e por todas as experincias
extracurriculares. Aos meus antigos colegas do CISLOG Celso Hino, Flvio Vaz, Irineu Brito,
Fabiano Stringher e Fabiana Pereira por toda a compreenso e aprendizado que me deram
durante meu estgio. Aos demais professores da Escola Politcnica que compartilharam seus
conhecimentos e contriburam para a minha formao acadmica e profissional.
minha namorada, Jeanie Lin, por toda sua pacincia e carinho. Pelos momentos que
mais precisei de sua ajuda, voc esteve ao meu lado. Aos meus amigos de longa data, pelos
timos momentos que tivemos juntos desde o incio da vida acadmica.
atual empresa e a todos os colegas de trabalho, por serem prestativos e transmitirem
experincias fundamentais para a minha carreira de trabalho e para o desenvolvimento deste
trabalho de formatura.

There is nothing so useless as doing efficiently

that which should not be done at all
(Peter Drucker)

RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo propor uma melhoria no atual modelo de gesto
de portflio de projetos de TI em uma rea de gesto estratgica de receita de uma companhia
area brasileira. Dentro do atual modelo, a etapa de seleo e priorizao envolve a participao
de diversos lderes e a tomada de deciso feita por mecanismos informais. Como
consequncia, as discusses se tornam excessivamente longas, complexas e desestruturadas
dificultando a escolha do portflio. Somado a isso, existe uma alta limitao de recursos,
tornando a seleo ainda mais crtica para os resultados da empresa. Como soluo, foi proposto
o desenvolvimento de um modelo que permita avaliar os potenciais dos projetos a partir de uma
abordagem multicritrio. Dado um conjunto de critrios com importncias relativas distintas
entre si, foram estabelecidas escalas de classificao para cada uma e suas respectivas notas.
Ao final, soma-se as notas de cada projeto e os projetos com maiores pontuaes sero as que
faro parte do portflio. O resultado deste trabalho ir permitir ao gerente de portflio reduzir
o tempo para tomada de deciso, tornando o processo mais eficiente para ele e para os lderes
que participam na fase de priorizao.
Palavras-chave: gerenciamento de portflio de projetos, projetos de sistema de informao,
modelo de pontuao multicritrio, modelo de maximizao de valor, seleo e priorizao de
projetos.

10

11

ABSTRACT
This work aims to propose an improvement on the current IT project portfolio
management model in a Revenue Management area of a Brazilian airline company. Within the
current model, the selection and prioritization stage involves the participation of several leaders
and decision making is done by informal mechanisms. As consequence, discussions become
overly long, complex and unstructured hindering portfolio choice. Plus, there is a high resource
constraints, making the selection even more critical to business results. As solution, this work
propose the development of a model to assess potential projects from a multi-criteria approach.
Given a set of criteria with different relative importance to each other and rating scales, each
project and their respective scores were established. At the end, the projects with the highest
scores will be part of the portfolio. The result of this work will allow the portfolio manager to
reduce the time for decision making, turning the process more efficient for him and for the
leaders involved in the process of prioritization.
Keywords: project portfolio management, information system projects, multicriteria scoring
model, value maximization model, project selection and prioritization.

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13

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Atividades-chaves do RM ....................................................................................... 24
Figura 2 - Processo atual da gesto de projetos ........................................................................ 26
Figura 3 - Grupos de usurios do RM ...................................................................................... 27
Figura 4 - Contexto organizacional do gerenciamento de portflio ......................................... 35
Figura 5 - Caractersticas de projetos, programas e portflio................................................... 36
Figura 6 - Categorias de projeto ............................................................................................... 36
Figura 7 - Categorias de projetos .............................................................................................. 37
Figura 8 - Mapeamento de projetos .......................................................................................... 38
Figura 9 - Modelo de projetos .................................................................................................. 39
Figura 10 - Modelo Diamante .................................................................................................. 40
Figura 11 Matriz de complexidade ........................................................................................ 40
Figura 12 - Matriz de complexidade de avaliao de projeto................................................... 41
Figura 13 - Processos de gerenciamento de portflio............................................................... 49
Figura 14 Framework para seleo de portflio de projetos ................................................. 50
Figura 15 - Modelo de gesto de portflio para projeto ........................................................... 52
Figura 16 - Classificao das tcnicas de seleo de projetos .................................................. 57
Figura 17 - Estrutura hierrquica genrica de problemas de deciso ....................................... 62
Figura 18 - Diagrama risco-retorno .......................................................................................... 63
Figura 19 - Representao simplificada do levantamento bibliogrfico .................................. 67
Figura 20 - Fluxo do processo de gerenciamento de portflio ................................................. 71
Figura 21 - Fluxo da proposta .................................................................................................. 72
Figura 22 - Atual processo de seleo e priorizao de projetos ............................................. 73
Figura 23 Avaliao do lder ................................................................................................. 74
Figura 24 Comparativo ano contra ano do marketshare corporativo da empresa X ............. 84
Figura 25 - Evoluo da taxa de ocupao por ms ................................................................. 84
Figura 26- Novo fluxograma para solicitao de projetos ....................................................... 85
Figura 27 - Fluxo geral de atividades envolvendo os critrios de seleo de projetos............. 87
Figura 28 - Estrutura organizacional RM ................................................................................. 91
Figura 29 Exemplo de abrangncias dos projetos solicitados ............................................... 92

14

15

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Fases do processo de continuidade das aplicaes................................................. 26
Quadro 2 - Processos do gerenciamento de portflio ............................................................... 44
Quadro 3 - Modelo simplificado de checklist .......................................................................... 58
Quadro 4 - Exemplo peso de critrios ...................................................................................... 59
Quadro 5 - Modelo simplificado de pontuao ........................................................................ 59
Quadro 6 - Escala de cada critrio ............................................................................................ 60
Quadro 7 - Resumo das abordagens para seleo e priorizao de projetos ............................ 65
Quadro 8 - Tipos de aplicaes desenvolvidas ......................................................................... 69
Quadro 9 - Quadro resumido dos tipos de projetos .................................................................. 71
Quadro 10 Critrios utilizados na seleo e priorizao de projetos ..................................... 75
Quadro 11 - Escala de avaliao para o critrio de alinhamento estratgico ........................... 88
Quadro 12 - Escala de avaliao para o critrio de tipo de projeto .......................................... 88
Quadro 13 - Escala de classificao para o critrio de risco do projeto ................................... 89
Quadro 14 - Escala de classificao para o critrio de tempo de desenvolvimento ................. 89
Quadro 15 - Escala de classificao para o critrio de ganhos de eficincia ........................... 90
Quadro 16 - Escala de classificao para o critrio de abrangncia ......................................... 92
Quadro 17 - Escala para comparao par a par ........................................................................ 94
Quadro 18 Resumo dos pontos positivos e negativos do modelo de pontuao ................... 99

16

17

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Nmero de solicitaes de novos projetos por ms .............................................. 72
Grfico 2 Tempo gasto pelo gerente de portflio no PPM atual ........................................... 79
Grfico 3 - Correlao entre complexidade e custo ................................................................. 80
Grfico 4 Importncia relativa de cada critrio na seleo de projetos ................................. 96
Grfico 5- Comparativo de tempos sobre as atividades do gerente de portflio ...................... 99

18

19

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

KPI

Key Performance Indicator

PPM

Process Portflio Management

PMI

Project Management Institute

RASK

Revenue per Available Seat Kilometer

RM

Revenue Management

SAD

Sistema de Apoio Deciso

SIG

Sistema de Informao Gerencial

TI

Tecnologia da Informao

TIR

Taxa Interna de Retorno

TF

Trabalho de Formatura

VPL

Valor Presente Lquido

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21

SUMRIO

1.

INTRODUO ............................................................................................................... 23
1.1. CONTEXTO .................................................................................................................. 23
1.2. FORMULAO DO PROBLEMA............................................................................... 28
1.3. OBJETIVO..................................................................................................................... 29
1.4. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 29
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 31

2.

REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................................................... 33

2.1. CONCEITO DE PROJETOS, PROGRAMA E PORTFLIO ....................................... 33
2.2. CLASSIFICAO DOS PROJETOS ........................................................................... 36
2.3. O GERENCIAMENTO DO PORTFLIO .................................................................... 41
2.4. MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO .............................................. 43
2.5. MODELOS DE SELEO E PRIORIZAO DE PROJETOS .................................. 54
2.5.1. Modelo de Checklist ........................................................................................................................... 57
2.5.2. Modelo de pontuao .......................................................................................................................... 58
2.5.3. Processo hierrquico analtico ............................................................................................................ 61
2.5.4. Diagramas de Bolha ............................................................................................................................ 62

2.6. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 64

3.

METODOLOGIA ........................................................................................................... 67

4.

DIAGNSTICO E PROPOSIES............................................................................. 69
4.1. TIPOS DE PROJETOS .................................................................................................. 69
4.2.O GERENCIAMENTO DE PORTFLIO ATUAL ....................................................... 71
4.2.1. Identificao de projetos ..................................................................................................................... 71
4.2.2. Validao ............................................................................................................................................ 72
4.2.3. Anlise dos projetos ............................................................................................................................ 75
4.2.4. Priorizao .......................................................................................................................................... 77

5.

PROPOSTA DA SOLUO.......................................................................................... 83
5.1. ALINHAMENTO COM A ESTRATGIA ................................................................... 83
5.2. ANLISE INDIVIDUAIS DOS PROJETOS ................................................................ 85
5.3. TRIAGEM ..................................................................................................................... 93
5.4. SELEO TIMA DO PORTFLIO .......................................................................... 93

22

5.5. AJUSTES DO PORTFLIO ..........................................................................................96

5.6. ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................96
CONCLUSES .....................................................................................................................101
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................103
APNDICE ............................................................................................................................105
APNDICE A QUESTIONRIO AO GERENTE DE PORTFLIO .................................................105
APNDICE B FORMULRIO DE SOLICITAO DE PROJETO ..................................................106
APNDICE C PLANILHA DE REGISTRO DE SOLICITAES ...................................................107

23

1. INTRODUO
Neste captulo ser apresentado a empresa em que se realizou o trabalho de formatura
(TF), o contexto sobre a qual ela se insere e as principais atividades dentro da rea. Em seguida,
ser retratado o problema a ser investigado e o objetivo proposto para resoluo do problema.
Finalmente, na ltima seo ser apresentado a justificativa e a estrutura do presente trabalho.
1.1. CONTEXTO
O presente trabalho prope em solucionar um problema dentro de uma companhia area
brasileira, doravante chamada de empresa X. Hoje, a empresa X lder do mercado da
aviao brasileira e tem a viso de se tornar umas das trs melhores companhias areas do
mundo at 2017. Para isso, a empresa acredita em cinco pilares: passageiros corporativos,
conectividade, experincia para o cliente, eficincia operacional e equipe dentro da empresa.
O setor marcado por baixas margens de lucro e fortes influncias externas, como o
preo do combustvel, preo do dlar, sazonalidades e concorrncia, tornando essa meta ainda
mais desafiadora. Com o baixo crescimento do PIB, a demanda de passageiro, principalmente
corporativos se encontra cada vez menor, tornando o setor mais competitivo na busca de se
obter fatias do mercado.
A empresa X est dividida em trs unidades de negcio: voos internacionais de longa
distncia (Amrica do Norte e Europa), voos internacionais de curta distncia (Amrica Latina)
e voos domsticos. Este estudo foi conduzido durante o perodo de estgio do autor, dentro da
unidade de negcios de voos domsticos na rea de Revenue Management (RM), que atende a
mais de quarenta destinos nacionais e responsvel por atividades altamente estratgicas para a
empresa, como anlise e planejamento das tarifas a serem publicadas, acompanhamento da
concorrncia, otimizao na taxa de ocupao dos voos e disponibilizao de reservas para
grupos, conforme mostra Figura 1.

24

Figura 1 Atividades-chaves do RM

Prever demanda
passageiros

Monitorar preo
da
concocorrncia

Revenue
Management

Otimizar tarifas
e assentos

Avaliar reserva
de grupos

Fonte: Elaborado pelo autor

Para compreender a importncia dessa rea, necessrio entender sua histria. No incio
da dcada de 80, com a desregulamentao da indstria aeronutica nos EUA, as companhias
areas comearam a ter autonomia sobre o controle das tarifas, horrios de voos e servios sem
a aprovao do governo. Isso permitiu que companhias como a PeopleExpress pudessem
realizar preos de 50% a 70% mais baratos das grandes companhias, abrindo espao para um
novo mercado formado por famlias que viajavam em feriados, casais que buscavam um lugar
diferente nos finais de semana, estudantes visitando suas famlias em seus lares e obtendo
lucros extraordinrios sobre ela.
Apesar das grandes companhias terem uma participao forte sobre passageiros de
negcios cuja convenincia para eles so horrio e servio elas estavam obtendo perdas
acumuladas com a concorrncia. Diante desse cenrio, as grandes companhias precisavam
capturar tambm esses passageiros de lazer.
Robert Crandall, vice-presidente de Marketing da American Airlines resolveu esse
problema. Primeiro, ele permitiu a publicao de tarifas competitivas, contanto que fossem
compradas com antecedncias com mais de trinta dias. Em paralelo, eles limitavam a venda de

25

assentos com esses tipos de desconto. Como resultado, com uma combinao de descontos de
compra com restries e controle de tarifas por assento, a American Airlines foi capaz de ganhar
fatia do mercado de passageiros de lazer sem prejudicar o segmento de negcios.
Apesar do sucesso, ainda existiam alguns obstculos para que essa estratgia fosse
implementada corretamente. Voos em diferentes horrios e dias tinham diferentes
comportamentos de demanda. Como forma de otimizar todos seus voos, a American Airlines
desenvolveu o que se conheceu como sistema DINAMO (Dynamic Inventory Allocation and
Maintenance Optimizer), que representa o primeiro sistema de RM na indstria. O DINAMO
permitiu a publicao de tarifas mais agressivas a todos os seus voos e seu impacto chegou a
colocar a PeopleExpress em falncia, com uma perda de U$160 milhes.
Desde ento, o RM se tornou pea chave para todas as companhias areas e hoje, os
profissionais desta rea esto divididos em dois grupos: nos usurios, que utilizam das prticas
do RM para gerenciar seus negcios; e dos desenvolvedores, que fornecem a tecnologia de
informao e servios de consultoria a seus usurios. As aplicaes desenvolvidas so baseadas
em modelos cientficos, como pesquisa operacional, estatstica, economia e marketing,
possuindo uma equipe de TI para o desenvolvimento desses sistemas e uma equipe de
consultores para prover o treinamento e implementao de seus servios.
Apesar de existir um sistema de otimizao de tarifas e disponibilidade de assentos, so
os usurios desses sistemas que devem decidir a forma como gerenciam e controlam a
precificao e o inventrio dos voos. Para suportar essas decises, diversas aplicaes foram
desenvolvidas, como acompanhamentos de tarifas, monitoramento de voos com reservas acima
da capacidade do avio e criao de indicadores chaves de desempenho (do ingls, Key
Performance Indicators KPIs) especficos para a rea. Atualmente, o RM possui mais de
trinta aplicaes desenvolvidas, cujas informaes so obtidas e combinadas a partir das mais
diversas fontes e sistemas.
Estas aplicaes podem ser planilhas, relatrios ou apresentaes, que so atualizadas
mensalmente, semanalmente ou diariamente. E sua atualizao composto por trs fases
entrada, processamento e sada como mostrado no Quadro 1.

26

Quadro 1 - Fases do processo de continuidade das aplicaes

Fase

Descrio

Entrada

Envolve a captao ou coleta de dados brutos de outras reas dentro

da empresa como tambm de um ambiente externo, por terceiros

Processamento

Envolve a converso dos dados de entrada em uma informao til e

apropriada.

Sada

Envolve a transferncia da informao processada para os usurios

Porm, as fontes utilizadas possuem um grande volume de dados e sua manipulao,

alm de ser complexa, consome muito tempo para que cada usurio pudesse atualiz-las por
sua conta. Desta maneira, como forma de ganhar produtividade e diminuir possveis erros
durante a manipulao das informaes, a rea possui uma equipe prpria para desenvolver os
processos que automatizem a atualizao dessas aplicaes.
Essa automatizao das aplicaes realizada aps uma anlise e priorizao de todos
os projetos que devem ser desenvolvidos pela equipe especializada em conhecimentos tcnicos
de sistemas de informao. Para cada projeto alocado um nico desenvolvedor, de forma que
no h nenhuma aplicao desenvolvida por duas ou mais pessoas da equipe. Esse
desenvolvedor se torna ento o gestor do projeto, responsvel em definir o escopo, levantar os
requisitos de projeto, as atividades e o tempo necessrio para seu desenvolvimento, seguindo
um fluxo de atividades mostrado pela Figura 2. Sempre que um projeto termina, um novo
projeto alocado ao gestor do projeto.
Figura 2 - Processo atual da gesto de projetos
Anlise de
requistos
Reunio entre o
desenvolvedor e o
usurio lder
Definio do
escopo do projeto

Desenvolvimento
Planejamento de
tempos e
atividades
Programao
Validao dos
resultados

Continuidade
Atualizao da
aplicao pelo
desenvolvedor
Correo de erros
e bugs

Fonte: Elaborado pelo autor

Alm disso, durante o perodo de estudo, a rea esteve em um processo de mudanas de

sistemas envolvendo a manuteno e ajuste de todas as aplicaes existentes. Simultaneamente,

27

novas aplicaes devem ser desenvolvidas de acordo com as necessidades da rea e pedidos de
correes por eventuais erros que surgirem sobre as aplicaes em continuidade.
Esses projetos so priorizados a partir de um encontro entre o gerente de portflio e os
lderes. Atualmente, a cada trs meses os lderes do RM se renem, discutem e listam quais
projetos devero ser priorizados para serem desenvolvidos pela equipe. No intervalo entre os
encontros, qualquer proposta nova levada para o prximo encontro.
Por serem aplicaes, estes projetos quando finalizados so utilizados por algum grupo
de usurios no RM. De uma forma ampla, existem dois grupos, visualizados na Figura 3, as
Regies e o Ttico. No total, existem quatro Regies: Nordeste, Norte/Centro Oeste, Sul e
Sudeste. Cada Regio possui um lder e composta por duas equipes, uma responsvel em
analisar a precificao e outra responsvel pela gesto de demanda dos mercados1.
Figura 3 - Grupos de usurios do RM

Gerenciamento
Ttico de
Receita

Regies

Demanda

Precificao

Execuo
Tarifria

Grupos

Movimentao
Tarifria

Fonte: Elaborado pelo autor

A equipe de Demanda responsvel pela antecipao de cenrios de alta ou baixa

demanda fora de sazonalidade previsvel atravs de mtodos de previso ou de pesquisa de
informaes de mercado, gerando alertas e possveis decises de ajustes de demanda no sistema
de otimizao, alteraes de rota, promoes ou aumentos de preo, buscando sobretudo atingir
a meta estabelecida para seus mercados atravs do controle da alocao de disponibilidade de
cada um de seus voos.
J a equipe de Precificao responsvel pelas decises que envolvem os componentes
de marketing: preo, posicionamento, segmentao e produto, analisando a elasticidade do
preo e sempre comparando seus produtos com o da concorrncia, buscando atingir um
resultado de receita esperado para seus mercados.

Um mercado composto por todos os voos de um par de aeroportos, por exemplo, o mercado GRUBSB formado
pela rota que contm os aeroportos de Guarulhos (GRU) e o de Braslia (BSB) como origem ou destino do trecho.

28

Alm das Regies, existe um segundo grupo de usurios, chamado Gerenciamento

Ttico de Receita, que se encarrega de realizar atividades de suporte ao das Regies. O Ttico
possui um lder e composto por trs equipes: Execuo Tarifria, Movimentao Tarifria e
Grupos. A equipe de Execuo Tarifria se encarrega de realizar as publicaes tarifrias nos
sistemas de reserva. A equipe de Grupos se encarrega em examinar e negociar valores para
reservas de dez ou mais pessoas saindo de uma mesma origem para um mesmo destino numa
mesma data. Finalmente, a equipe de Movimentao Tarifria se encarrega de desenvolver
ferramentas que permitam acompanhar as variaes nas publicaes de suas tarifas e das
concorrentes.
Os dois grupos de usurios Regio e Ttico demandam diversos tipos de aplicaes
para a equipe de desenvolvimento. A lista de solicitaes a serem analisados variam entre 20 a
30 projetos e como existem somente trs desenvolvedores atendendo aos dois grupos existe
uma reunio entre os lderes e o gerente de portflio, onde feito uma priorizao dos projetos
a serem atendidos, selecionando cinco projetos por desenvolvedor.
O principal objetivo da rea maximizar a receita de forma eficiente. Isso significa em
obter o maior ganho de receita por assento-quilmetro percorrido (R$/assento.km), conhecido
como RASK (do ingls, Revenue per Available Seat Kilometer). Para atingir tal objetivo, a
empresa X tem como principal pblico alvo os clientes corporativos, caracterizados por serem
passageiros que compram suas reservas com curta antecedncia e se dispem a pagar mais caro
por elas. Para que seja possvel atender eficazmente este segmento, diversos projetos de novas
aplicaes so planejados para a rea.
1.2. FORMULAO DO PROBLEMA
A equipe responsvel em desenvolver os projetos conta com poucos desenvolvedores
se comparados ao nmero de projetos solicitados, tornando a gesto de portflio destes projetos
um fator crtico. Em mdia, so trs desenvolvedores para mais de trinta projetos e a rea no
planeja aumentar a quantidade de desenvolvedores dado o planejamento orado nos prximos
dois anos. Esses desenvolvedores, alm de dedicarem para o desenvolvimento dos projetos, so
responsveis pela continuidade dos mesmos, isto , pela atualizao e manuteno das
aplicaes j desenvolvidas. Em mdia, cada desenvolvedor acaba tendo entre 50% a 60% de
seu dia disponvel para o desenvolvimento de novos projetos.
Outro ponto que se destaca na gesto de portflio durante a seleo e priorizao de
projetos. Nesta etapa, h um encontro entre todos os lderes Regies e Ttico com o gerente

29

de portflio onde se discutem quais projetos devero ser priorizados a partir de um conjunto de
parmetros que sero explicados no Captulo 4. So elas:

Prioridade

Complexidade

Custo

Economia de tempo

Tipo de projeto
Dado que o encontro entre os gestores para a priorizao e seleo de projetos feito

somente uma vez a cada trs meses, existe um alto tempo de espera para que um projeto seja
iniciado. Caso uma nova proposta aparea aps a seleo do portflio de projetos, ela dever
aguardar o prximo encontro. Somente em casos de urgncia feito uma solicitao
pessoalmente com o gerente de portflio, com a aprovao prvia de todos os lderes.
Somado a isso, existe muita dificuldade em definir as ordens de prioridade dos projetos
durante a reunio por no haver nenhum mecanismo formal para sua classificao. O uso
predominante da intuio ou de mecanismos informais, bem como a presena de aspectos
polticos e subjetivos tornam as decises sobre a seleo do portflio ineficientes, chegando at
trs horas por encontro.
1.3. OBJETIVO
O presente estudo tem por objetivo geral propor um novo processo de gerenciamento de
portflio, estabelecendo uma metodologia cientfica que permita avaliar as propostas durante a
etapa de seleo de projetos na rea de Revenue Management (RM). Para que o objetivo
principal seja alcanado, o trabalho dever cumprir os seguintes requisitos:

Analisar o atual processo de gesto de portflio de projetos, comparando-o com

modelos existentes na literatura;

Analisar critrios para melhorias na priorizao de projetos;

Elaborar e propor um modelo de pontuao multicritrio para a seleo do portflio.

Comparar os resultados com a gesto atual

1.4. JUSTIFICATIVA
Com o desenvolvimento tecnolgico, o leque de possibilidades de aplicaes de TI foi
ampliado dentro das organizaes. Ao mesmo tempo, gerou-se um aumento da incerteza acerca

30

da deciso sobre a seleo dos projetos a serem desenvolvidos e implementados (LAURINDO

et al., 2001).
Existe um senso de urgncia em melhorar o processo de gerenciamento de portflio
entre as companhias (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997), pois muitos problemas
podem surgir na organizao e afetar a sua competitividade no mercado. Por exemplo, em
situaes de desalinhamento com a estratgia de negcio o resultado final do portflio torna-se
pouco relevante para a organizao. Alm disso existe a questo do recurso escasso e o risco
de haver uma tendncia em escolher projetos de curta durao, baixa complexidade e risco.
Este ltimo ponto pode se tornar um problema recorrente no gerenciamento de portflio,
pois ao dar prioridade a projetos de curta durao e baixo risco trazem pouca repercusso no
aumento da competitividade, indicando uma baixa efetividade na elaborao de uma estratgia
de inovao (FRICKE; SHENHAR, 2000; CORMICAN; OSULLIVAN, 2004). Conforme
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2000), sem uma estratgia definida, a ttica toma conta da
situao, e os aspectos tticos favorecem projetos pequenos e rpidos.
Dessa forma, necessrio ter uma viso sistmica e temporal quanto a construo dos
critrios para escolher o portflio, evidenciando a importncia da estruturao de problemas e
do modelo multicritrio para contemplar tais aspectos. Existem diversos fatores que aumentam
a dificuldade na tomada deciso sobre a gesto do portflio: objetivos mltiplos,
intangibilidade dos critrios, incertezas sobre impactos a longo prazo, mltiplos grupos
impactados, riscos de desenvolvimento, multiplicidade dos decisores, trade offs, atitudes em
relao aos riscos, entre outros.
Na tomada de decises em grupo, todos os participantes precisam se coordenar entre si.
Como coordenao subentende-se planejamento ou mtodos de conduo de reunio. Esses
processos de coordenao comportam armadilhas que, conforme Morel (2003) define como
decises absurdas:
-

A unanimidade do silncio considerada como ausncia de desacordo e um fator gerador

de decises absurdas em grupos de tomadores de deciso. A razo do silncio varia, mas
geralmente o agente se sente impotente devido falta de opositores tecnicamente
habilitados, calando-se como os demais.

Conduzir reunies estabelecendo regras e as seguindo com rigor, um problema que pode
prejudicar os resultados. O excesso de regras e disciplina exagerada inibe os participantes

31

e pode no permitir que um problema decisrio seja discutido at se chegar a uma boa
soluo, obrigando os participantes a darem uma soluo antes de ter o domnio do assunto.
-

O excesso de informalidade, por outro lado, com ausncia total de regras, podem nos levar
a reunies interminveis sem resultados positivos.

Os meios de comunicao utilizados podem enfraquecer significativamente os sinais de

alerta. Na teleconferncia, por exemplo, quando envolve muitas pessoas, h dificuldade em
se saber quem est e quem no est participando, principalmente devido a chegada de
alguns atrasados e da sada de outros. Tambm possvel se ignorar quem est falando se
o mesmo no se identificar quando fizer uma interveno. Outra caracterstica a ausncia
de sinais visuais (toda comunicao que passa pelo olhar desaparece).

Mtodos de trabalhos participativos, buscando tornar as reunies mais democrticas,

muitas vezes tambm no conseguem cumprir seu objetivo. O problema com esses
procedimentos, que dificilmente temos solues para os problemas especficos propostos.
Isto acontece porque o mtodo favorece a expresso de forma muito aberta, fugindo
facilmente do tema proposto.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est organizado em sete captulos. O primeiro captulo, j
apresentado, foi feito uma introduo geral sobre o trabalho, descrevendo sobre o objeto de
estudo, o problema encontrado dentro da empresa, o objetivo proposto do TF em solucionar o
problema e sua pertinncia e relevncia no contexto da organizao.
No segundo captulo ser apresentado uma reviso bibliogrfica realizado pelo autor
contendo todos os assuntos relevantes ao trabalho. A reviso partiu inicialmente de definies
bsicas sobre projetos, programa e portflio, em seguida para classificaes de projetos. Aps
esse estudo preliminar, partiu-se para o tema de gerenciamento de portflio, buscando por
modelos na literatura que permitissem analisar e comparar posteriormente com o processo atual
gerenciado no RM. Prosseguindo o trabalho, foi feito um levantamento sobre modelos de
seleo e priorizao de projetos e, finalmente, foram feitas consideraes finais sobre o tema
de gerenciamento de portflio e modelos de seleo e priorizao de projetos
No captulo trs expe os mtodos qualitativos e quantitativos utilizados para a coleta e
tratamento de dados visando o embasamento da soluo do problema proposto no trabalho.

32

No quarto captulo foram feitos os diagnsticos, no qual se apresentam os resultados

obtidos da coleta de dados, discutindo suas implicaes no trabalho. Com base nos resultados,
foram analisados o processo de gerenciamento de portflio desde primeira etapa identificao
do projeto at a sua ltima etapa, que trata da priorizao dos projetos.
No quinto captulo apresenta a proposta da soluo, com o processo de gerenciamento
de portflio de projetos baseado no modelo sugerido por Archer e Ghasemzadeh (1999) e
modelo de pontuao multicritrio para a fase de seleo e priorizao de projetos. Finalmente,
no ltimo captulo se encontra as concluses finais do presente trabalho e recomendaes de
futuros estudos.
Finalmente, feito uma concluso do trabalho, indicando os pontos fortes e fracos
apresentados na proposta, bem como os principais aprendizados e futuros estudos que permitam
dar continuidade ou melhorias no tema.

33

2. REVISO BIBLIOGRFICA
O levantamento inicial deste trabalho foi efetuado na base de dados Web of Science,
utilizando-se os termos portfolio management ou project prioritization. Primeiramente, a
busca foi refinada selecionando-se apenas as publicaes do tipo artigo e depois pelas
principais categorias: gesto, pesquisa operacional, negcios e engenharia industrial.
Alm disso, identificaram-se outros tipos de publicaes, como livros e teses, seja nas
referncias citadas ou em outras bases de dados, como o Scopus. Os livros consultados foram
o PMI (2008), Rabechini Jr. e Carvalho (2009) e Lewis (2000). Foi realizada, ainda, uma
pesquisa dentro do mecanismo de pesquisa da PRO, tendo-se identificado a tese de Padovani
(2013) como referncia base para a estrutura de pesquisa e reviso literria do trabalho. Os
artigos da mesma autora foram utilizados para complementar a base terica do trabalho.
A reviso terica centrou-se na construo do conhecimento sobre o tema de
gerenciamento de portflio de projetos, partindo-se na definio do conceito de projetos,
programas e portflios, sobre o PPM e os principais modelos PPM existentes na literatura, bem
como ferramentas de seleo e priorizao de projetos alinhados com as necessidades da
organizao em estudo.
2.1. CONCEITO DE PROJETOS, PROGRAMA E PORTFLIO
Antes de serem expostas as diferentes classificaes de projetos, primeiramente
devemos entender o conceito de projeto. Segundo o PMI (2008, p. 11), um projeto um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Uma
forma mais completa de sua definio pode ser encontrada no texto de Tuman (1983), que
define um projeto como:
(...) uma organizao de pessoas dedicadas, que visam atingir um propsito e objetivo
especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes ou empreendimentos nicos
de altos riscos e devem ser concludos at certa data por um montante de dinheiro,
dentro de uma expectativa de desempenho. Todos os projetos necessitam ter seus
objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas
requeridas.

Apesar da grande diferena quanto ao perodo em que foram publicadas, nota-se que a
definio de projetos atemporal. Ambos deixam claro duas caractersticas da natureza dos
projetos, que so: escopo e prazo. Um projeto caracterizado por possuir um incio e trmino
definidos, sendo que o trmino s alcanado quando os objetivos tiverem sidos atingidos ou

34

quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for
encerrado, ou quando mesmo no for mais necessrio. E cada projeto cria um produto, servio
ou resultado exclusivo, sendo necessrio seu planejamento e definio clara sobre sua
concepo desde o incio.
Estas duas caractersticas podem ser vistas em outras definies, como o da norma NBR
ISO 10006 (2000, p.2): projeto um processo nico, que consiste em um grupo de atividades
coordenadas, com datas de incio e trmino, empreendido para o alcance de um objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
Ainda que de forma subliminar na definio do PMI, todas elas tambm abordam outra
caracterstica inerente dos projetos, o custo incorrido para sua execuo. Este custo engloba
todos os gastos e esforos necessrios em alocar recursos para o desenvolvimento do projeto,
quais sejam: mo de obra, materiais, tecnologia, suporte, dentre outros. Essas trs caractersticas
formam o que se conhece como Tringulo de Ferro que afetam a qualidade de um projeto.
Dvir et al. (1998) sugerem que diferentes projetos possuem diferentes conjuntos de
fatores para o sucesso. Retorno financeiro, anlise de risco, valor estratgico, tcnicas de anlise
custo-benefcio, pesquisa de mercado, cada uma das tcnicas depende da necessidade de cada
organizao e da fase dos projetos, mas deve-se estabelecer um conjunto comum de tcnicas
para que os projetos possam ser comparados e para que os projetos que no atendam um
conjunto mnimo de requisitos sejam eliminados antes que o estgio de seleo tenha incio
(CARVALHO; CASTRO, 2010).
J um portflio de projetos realizado sob o patrocnio ou gesto de uma organizao
em particular (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999). Segundo o PMBOK (2008, p.14), um
portflio refere-se a:
(...) um conjunto de projetos ou programa e outros trabalhos agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz, a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. Os
projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente interdependentes
ou diretamente relacionado.

Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratgico de

balancear seus investimentos, pode compor um portflio que inclua uma mescla de projetos
em petrleo e gs, energia, gua, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir desta mescla, a

35

empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa de energia. Da

mesma forma, todos os projetos de gua podem ser agrupados como um programa de gua.
Como possvel observar na Figura 4, a gesto de portflio est diretamente relacionada
com as estratgias e objetivos de uma organizao, que se baseiam na misso e viso da
empresa. A viso de uma organizao dever ser a situao futura desejada a longo prazo, dever
ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definio dos objetivos e a realizao da
misso. A misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para isso a misso deve
abranger o propsito bsico da organizao e transmitir seus valores a funcionrios, clientes,
fornecedores e sociedade (PORTO, 2008).
Figura 4 - Contexto organizacional do gerenciamento de portflio

Fonte: Adaptado PMI(2008)

Resumidamente na Figura 5 possvel analisar as diferenas entre cada uma.

36

Figura 5 - Caractersticas de projetos, programas e portflio

Fonte: Vasconcelos e Perelli (2012)

2.2. CLASSIFICAO DOS PROJETOS

A organizao de projetos em categorias tem um papel importante, pois ela facilita o
processo de tomada de deciso na seleo e priorizao de projetos (ENGLUND; GRAHAM,
1999) e influencia quais so os fatores de sucesso de um projeto (DVIR et al., 1998). Na
literatura de gerenciamento de projetos, a forma de classificar os projetos varia bastante entre
os autores (CARVALHO; CASTRO, 2010).
Existem diversos critrios para classificao de projetos: por seu oramento total,
durao, risco, valor ao negcio, tamanho da equipe, ou alguma combinao deles (LEWIS,
2000). Alm disso, embora no to explcitas, a incerteza e a complexidade inerentes aos
projetos so tambm questes fundamentais para compreender e classificar os projetos. No
modelo proposto por Sabbag (1999) apud Carvalho e Rabechini Jr. (2011), essas questes so
tratadas no Cubo da Incerteza, composto por trs variveis, quais sejam: complexidade,
singularidade e rigor das metas.

37

Figura 7 - Categorias de projetos

Incerteza
Pequeno nmero de
variveis e elevada
incerteza quanto ao
resultado final

Grande nmero de
variveis e elevada
incerteza quanto ao
resultado final

Pequeno nmero de
variveis e pouca
incerteza quanto ao
resultado final

Grande nmero de
variveis e pouca
incerteza quanto ao
resultado final
Complexidade

Fonte: Maximiano (2007)

Maximiano (1997) sugere dividir os projetos em quatro grandes categorias segundo

incerteza e complexidade, conforme ilustrado na Figura 7. Quanto maior o grau de
desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco associado. J a complexidade pode ser
avaliada atravs da multidisciplinaridade necessria para a execuo do projeto, diversidade e
volume de informaes a serem processadas, nmero de organizaes envolvidas, entre outros
aspectos.
A falta da habilidade de um lder em identificar as capacidades individuais de cada um
de seus liderados e utilizar elas para potencializar os resultados de cada projeto podem ser uma
das causas do desenvolvimento de projetos falharem. Porm, problemas tambm podem surgir
pela forma como foi estruturado o processo para o desenvolvimento. Projetos com um conjunto
de critrios de avaliao desalinhados com as reais necessidades da organizao podem resultar
em projetos com baixo impacto.
Com a restrio de recursos, o tempo de espera para desenvolver novos projetos acaba
se tornando inevitvel. Se h atrasos em algum projeto e forte cobrana das principais partes
interessadas do projeto, os gestores de projetos sentiro pressionados a comprometer a
qualidade do projeto afim de entregar o mais rpido possvel.
As empresas devem estar atentas em gerenciar o mix de projetos. Particularmente, elas
devem focar em como os recursos so alocados entre os projetos. Sob este aspecto, Wheelwright

38

e Clark (1992) sugerem uma matriz de duas dimenses o grau de mudana no produto e o
grau de mudana no processo de manufatura para definir e mapear os diferentes tipos de
projetos. Cada categoria requer uma combinao nica de recursos e gesto e saber diferencilos auxilia os gestores em distribuir melhor seus recursos e desenvolver um plano de quais
projetos a serem desenvolvidos ao longo do tempo.
Figura 8 - Mapeamento de projetos
Projetos de
P&D
Mudanas no processo
Novo processo central

Projetos de
ruptura

Nova gerao de processo

Projetos de aliana
e parceria

Projetos de plataforma
Atualizao em um nico
departamento

Projetos derivados

Mudana incremental
Mudanas no produto
Derivados e Adio de uma nova Nova gerao de
melhorias famlia de produtos
produtos

Novo produto
central

Fonte: Wheelwright e Clark (1992)

A partir dessa matriz, mostrada na Figura 8, os autores dividem os projetos em cinco

tipos, os primeiros trs derivado, ruptura e plataforma so projetos de desenvolvimento
comercial. As duas restantes so projetos de pesquisa e desenvolvimento e projetos de alianas
e parcerias.

Projetos derivados: englobam mudanas incrementais, como adio de nova

funcionalidade, aumento no custo-benefcio, melhoria na confiabilidade do
sistema. Pelo seu baixo impacto, o envolvimento da gesto mnimo.

Projetos de ruptura: Envolvem significativas mudanas que, quando lanados

de forma bem sucedida, estabelecem uma nova gerao para os produtos ou
processos. Por incorporarem novas tecnologias ou materiais, a gesto deve
permitir que a equipe tenha liberdade suficiente para projetar e desenhar seus
processos ao invs de fora-los a trabalhar com determinado equipamento,
tcnica operacional ou redes de fornecedores.

39

Projetos de plataforma: So projetos mais difceis de serem definidos. Esto

entre os projetos derivados e de ruptura. Eles no introduzem novas tecnologias,
como projetos de ruptura. Porm, eles realizam grandes melhorias em diversas
dimenses, como desempenho, custo e qualidade, ao contrrio de projetos
derivados, que mudam apenas uma ou duas dimenses.

Projetos de P&D: esto relacionados com a criao do know-how e know-why

de novos materiais e tecnologias que eventualmente se transformam em
desenvolvimento comercial. Apesar de estar inseridos fora da matriz, sua
incluso se deve por dois motivos, ela a precursora para o desenvolvimento de
produtos e processos e, em termos de realocaes de recursos, os funcionrios
acabam se movendo entre projetos de pesquisa e projetos comerciais.

Projetos de aliana e parceria: encontra-se tambm fora dos limites da matriz. A

quantidade e tipo de recursos podem variar bastante. Normalmente, as empresas separam ela
na gesto de parcerias, falhando em prover recursos suficientes a elas.
Shenhar e Dvir (2007) elaboraram um framework para auxiliar gestores a gerenciar seus
projetos, permitindo analisar os benefcios e riscos esperados do projeto e desenvolvendo um
conjunto de regras a elas. Este modelo, ilustrado na Figura 10, parte-se de quatro dimenses:
novidade, tecnologia, complexidade e passo, cujas definies encontram-se logo abaixo.

A novidade representa a incerteza dos objetivos do projeto ou do mercado. Ela

avalia como o produto do projeto para os clientes ou para o mercado em geral,
alm de saber o quo claro e definido esto os requerimentos do produto inicial.
A novidade inclui trs tipos: derivativo, plataforma e indito.

A tecnologia representa o grau de incerteza tecnolgica do projeto. Ela

determina o quanto de nova tecnologia ser utilizada a partir de quatro nveis:
baixo, mdio, alto e super alto.

A complexidade engloba tanto o produto quanto as atividades e a organizao

do projeto, podendo ser uma complexidade em grupo, num sistema ou em um
conjunto particular.

Finalmente o passo, que o nvel de urgncia do projeto, podendo ela ser regular,
competitivo, crtico ou urgente.

40

Figura 10 - Modelo Diamante

Tecnologia
Super alta
Alta
Mdia
Grupo

Sistema

Conjunto

Baixa

Complexidade

Novidade
Regular

Derivativo Plataforma Indito

Rpido/Competitivo
Tempo crtico
Urgente

Passo
Fonte: Shenhar e Dvir (2008)

Tambm possvel que o projeto seja conceitualmente traado em uma matriz de duas
dimenses, o ambiente tcnico e o ambiente de negcio (LEWIS, 2000). Dependendo dessas
caractersticas um projeto pode cair em quatro regies. A Figura 12 ilustra o esquema de
classificao.
Comeando pela situao mais simples, projetos do tipo IV possuem baixo valor de
negcio e utilizam de tecnologias bem estabelecidas. Em fato, eles so projetos que se repetem
tantas vezes que se tornam rotineiros. Projetos tipo II, em contraposio, podem usar
tecnologias novas ou complexas mesmo que tragam baixo ou mdio valor ao negcio. Projetos
tipo III so caracterizados por trazerem alto valor ao negcio, mas possuindo baixa ou mdia
complexidade tecnolgica. Finalmente, projetos tipo IV possuem as caractersticas mais
marcantes dos tipos II e III, isto , alta complexidade tecnolgica e alto valor ao negcio.

41

Figura 12 - Matriz de complexidade de avaliao de projeto

Complexo

II

Muito
complexo

Desafiador tecnicamente,
ambiente de negcio simples
Ambiente tcnico
Ambiente tcnico
rotineiro, ambiente de
negcio desafiador

Simples ou
rotina

IV
Simples

III
Ambiente de negcios

Complexo

Fonte: Lewis (2000)

2.3. O GERENCIAMENTO DO PORTFLIO

O campo de gesto de portflio tem origem na dcada de 50, com o desenvolvimento
da base para a teoria moderna de portflio, no mbito de negcios. Nas dcadas de 80 e 90,
estabeleceram-se as bases para o gerenciamento do portflio de projetos. Neste perodo,
modelos como o plano agregado de projetos (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992) e portflio
para desenvolvimento de novos produtos (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997)
foram surgindo e ao longo das ltimas dcadas, as reas de gesto de projetos e gesto de
portflio comearam a se integrar, o que tem sido denominado na literatura de gerenciamento
de portflio de projetos ou, Project Portfolio Management (PPM).
Sua gesto envolve tantos problemas singulares que acaba sendo considerado como um
dos processos de deciso mais desafiantes ao negcio (COOPER, EDGETT e
KLEINSCHIMIDT, 1997). Primeiro, ela lida com eventos futuros e oportunidades, sendo que
muitas das informaes requeridas para as decises so na melhor das hipteses, incertas e, nas
piores condies, inconfiveis. Segundo, o processo de deciso dinmico, o status e
perspectivas dos projetos so continuamente alteradas medida que se disponibilizam novas
informaes. Terceiro, todos os projetos competem entre si em diferentes estgios em seu ciclo.
Consequentemente, comparaes devem ser realizadas levando em conta os diferentes nveis
de informaes para cada uma. E ltimo, recursos so limitados, fazendo com que financiar
recursos a um projeto signifique transferir de um outro.

42

No final da dcada de 90, Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997) propuseram uma

definio clssica e bastante completa sobre o conceito de gesto de portflio de projetos.
Segundo os autores, o gerenciamento do portflio de projetos definido como um processo
de deciso dinmico, com projetos sendo constantemente atualizados e revisados. Este
processo de deciso inclui-se a identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e
controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de
negcios estratgicos especficos (PMI, 2008). Projetos existentes podem ser acelerados,
cancelados ou desconsiderados em relao aos outros. Desta maneira, recursos so alocados e
realocados constantemente (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997).
O PPM um conjunto de processos de negcio inter-relacionados que facilitam tomadas
de deciso conscientes e escolhas objetivas de investimento (PMBOK, 2006). Os processos
gerenciados e componentes do gerenciamento de portflio foram selecionados para produzir
benefcios especficos (agregar performance) organizao, logo, escolher os processos de
gerenciamento de portflio uma deciso estratgica.
O gerenciamento de portflios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais
portflios, isto inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negcios
estratgicos especficos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos
e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e, que o gerenciamento
de portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
Na definio do PMI (2008), o gerenciamento de portflios deve selecionar somente
projetos que se alinham com a estratgia de negcios e atingem certos critrios. Sem uma
avaliao e uma seleo de sucesso, projetos desnecessrios ou mal planejados podem entrar
no portflio e aumentar a carga de trabalho da organizao, prejudicando os benefcios da
realizao dos projetos realmente importantes.
Dentro do ambiente de projetos de TI, todas as organizaes que pretendem estabelecer
um processo de gesto de portflios necessitam criar um conjunto de diretrizes especficas e
adaptadas sua cultura organizacional (LIMA, 2010). Tal necessidade pode ser tambm
relacionado com o PPM no geral (ITIL apud Lima, 2010).

43

2.4. MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO

Diante disso, diversos autores desenvolveram modelos para tornar esse processo mais
eficiente (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT,
1997; ENGLUND; GRAHAM, 1999; WHEELWRIGHT; CLARK, 1992). Na literatura
destacam-se cinco modelos, trs deles desenvolvidos na dcada de 90 por Wheelwright e Clark
(1999), Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997) e Archer e Ghasemzadeh (1999), sendo elas
referncias para os estudos de PPM no Brasil e no mundo (CASTRO; CARVALHO, 2010). O
quarto o de Rabechini Jr. e Martins (2005) onde, com base nos trs anteriores, propem um
modelo que foi aplicado a uma empresa prestadora de servios de interconexo eletrnica. O
ltimo, do PMI (2008), apresentou um modelo do PPM. Pela sua importncia, a instituio
criou uma publicao especfica para tratar deste assunto onde detalhou todos os processos de
interesse para o gerenciamento de Portflio chamado The Standard for Portfolio Management.
De acordo com esta publicao, a finalidade do gerenciamento de portflios garantir que os
relacionamentos entre programas e projetos sejam identificados e que os recursos humanos,
financeiros, e outros, alocados de acordo de acordo com as prioridades da organizao.
Para Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997), os principais objetivos do gerenciamento
podem se dividir em trs categorias: (i) maximizao de valor, (ii) balanceamento e (iii)
alinhamento estratgico. A maximao de valor tem o foco em alocar recursos de tal modo a
otimizar o valor do portflio de acordo com algum objetivo especfico, como por exemplo, o
retorno sobre investimento, valor presente lquido, taxa interna de retorno, dentre outros. J o
balanceamento foca em conseguir um equilbrio entre os projetos em termos de nmeros de
parmetros. Como exemplos, pode-se citar o equilbrio entre curto e longo prazo, alto e baixo
risco, etc. Finalmente, o alinhamento estratgico foca em obter um portflio de tal forma que
seus projetos reflitam diretamente com a estratgia e, portanto, alocar todos os esforos e
investimentos de acordo com a estratgia de negcio.
Englund e Graham (1999) propem um modelo para o gerenciamento de portflio
composto de quatro etapas: a coleta de informaes para os projetos, o estabelecimento de
critrios de avaliao, avaliao e recomendaes e o monitoramento do portflio de projetos.
Esses autores argumentam que necessria uma triagem preliminar para que somente poucos
projetos sejam submetidos anlise pelos responsveis pela gesto do portflio, devendo ser
supostamente aqueles que tenham valor agregado pela organizao.

44

Para Archer e Ghasemzadeh (1999), o gerenciamento de portflio uma coleo de

projetos que so desenvolvidos sob a administrao de uma unidade organizacional. Cada
projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no entanto, devem fazer parte de
objetivos estratgicos determinados e assim buscar recursos na organizao.
As organizaes gerenciam portflios com base em seu plano estratgico, o que pode
ditar uma hierarquia para o portflio, programa ou projetos envolvidos. Um objetivo de
gerenciamento de portflios maximizar o valor do portflio atravs do exame cuidadoso de
seus componentes: os projetos e programas integrantes e outros trabalhos relacionados. Os
componentes que contribuem menos para os objetivos estratgicos do portflio podem ser
excludos. Dessa forma, o plano estratgico de uma organizao torna-se o principal fator de
orientao para investimentos em projetos. Ao mesmo tempo, os projetos fornecem retorno aos
programas e portflios atravs de relatrios de progresso e solicitaes de mudana que possam
impactar outros projetos, programas ou portflios. As necessidades dos projetos, incluindo as
necessidades de recursos, so encaminhadas e comunicadas ao nvel do portflio, o qual, por
sua vez, determina a orientao para o planejamento organizacional.
O padro de gesto de portflio do PMI(2008) baseia-se no estabelecimento de
processos, que seguem uma sequncia lgica de realizao e apresentam um agrupamento por
similaridade de funo, alm de serem divididos por reas de conhecimento, conforme o
Quadro 2.
Quadro 2 - Processos do gerenciamento de portflio

reas de
Grupo de processos de
conhecimento alinhamento

Grupos de processos de monitoramento

e controle

Identificar componentes

Rever e reportar a performance do

portflio

Categorizar componentes

Monitoras as alteraes de estratgia

Governana de
Avaliar componentes
Portflio
Selecionar componentes
Priorizar componentes
Balancear o portflio
Autorizar componentes
Identificar os riscos do
portflio

Comunicar os ajustes de portflio

Monitorar e controlar os riscos do

portflio

45

Gerenciamento Analisar os riscos do portflio

de Riscos do
Desenvolver respostas aos
Portflio
riscos do portflio
Fonte: Adaptado de PMBOK(2006)

Os grupos de processos de gerenciamento de portflio, segundo o padro em anlise,

so definidos como de alinhamento e de monitoramento e controle. Os processos de
alinhamento so responsveis pela disponibilidade de informaes, considerando as metas
estratgicas que devam ser suportadas pelo portflio, bem como pelo estabelecimento de regras
para avaliar seus componentes (PMI, 2008). Determinam como os componentes sero
identificados, categorizados, avaliados, selecionados e includos no portflio.
J o grupo de processos de monitoramento e controle rene as atividades necessrias
para assegurar que o portflio de projetos esteja com um desempenho geral suficiente para que
possa atingir as metas estratgicas organizacionais definidas. So processos responsveis pela
reviso peridica dos indicadores e a verificao dos benefcios que os componentes do
portflio esto trazendo para a organizao (PMI, 2008).

Identificar os componentes: O objetivo deste processo criar uma lista atualizada, com
informaes suficientes, dos componentes em andamento e novos que sero gerenciados
por meio do gerenciamento de portflios.

Categorizar os componentes: O processo relaciona os componentes identificados s

categorias de negcio relevantes, utilizando um conjunto comum de filtros de deciso e
critrios para uma subsequente avaliao, seleo, priorizao e balanceamento. A
equipe de gerenciamento de portflio define as categorias com base no plano
estratgico. Os componentes em um grupo especifico, tem objetivos comuns e podem
ser medidos nas mesmas bases, independentemente de sua origem na organizao. A
categorizao dos componentes permite a organizao balancear seus investimentos e
riscos entre todas as categorias e metas estratgicas.

Avaliar os componentes: o processo de colher todas as informaes pertinentes para

avaliar componentes, com o propsito de compar-los e facilitar o processo de seleo.
A equipe de gerenciamento de portflios coleta e sumariza as informaes para cada
componente do portflio. A informao pode ser qualitativa e/ou quantitativa e vem de
uma variedade de fontes atravs da organizao. Grficos, quadros, documentos e
recomendaes so produzidos para suportar os demais processos de seleo.

46

Selecionar os componentes: Este processo importante para produzir um subconjunto

dos componentes que vale a pena construir, baseado na avaliao e recomendaes dos
critrios de seleo da organizao. O processo de seleo de componentes produz uma
lista de componentes juntamente com as informaes necessrias para priorizao.

Identificar os riscos do portflio: Identificao de riscos determina quais riscos podem

afetar o portflio e documenta suas caractersticas. Um portflio compreende diferentes
categorias decomponentes, portanto, o impacto potencial de cada categoria de
componente no gerenciamento de riscos pode ser diferente.

Analisar os riscos do portflio: O processo inclui mtodos para priorizar e identificar

riscos para aes posteriores. As organizaes podem melhorar o desempenho do
portflio focando nos riscos de maior prioridade. A anlise de riscos detalha a prioridade
dos riscos identificados usando: a probabilidade de ocorrncia, o impacto nos objetivos
do portflio, tais como melhoria de negcios, retorno do investimento, bem como outros
fatores. A anlise tambm considera o risco tolerado pela organizao e pelos
stakeholders.

Priorizar os componentes: O propsito deste processo classificar os componentes de

acordo com as categorias estratgicas ou financeiras (Por exemplo: inovao, reduo
de custos, crescimento, manuteno e operao), tempo de investimento (curto, mdio
ou longo), perfil de risco versus retorno e foco organizacional (cliente interno,
fornecedor e cliente externo), de acordo com o critrio estabelecido. Este passo
classifica os componentes para suportar analises subsequentes, necessrias para validar
e balancear o portflio.

Desenvolver resposta aos riscos de portflio: o processo de desenvolver opes e

determinar aes para aumentar oportunidade e reduzir ameaas aos objetivos do
portflio. realizado logo aps o processo de anlise de riscos de portflio. Inclui
identificar e determinar responsabilidades para uma ou mais pessoas (o proprietrio do
risco), para cada resposta acordada e avaliada. O planejamento de resposta aos riscos
enderea os riscos de acordo com sua prioridade, inserindo recursos e atividades no
oramento, planejamento e plano de gerenciamento de portflios sempre que
necessrio.

Balancear o portflio: O propsito deste processo desenvolver um conjunto de

componentes de portflio com o maior potencial para auxiliar a organizao nas suas
iniciativas organizacionais e para atingir os objetivos estratgicos. O balanceamento de

47

portflio suporta os benefcios primrios de gerenciamento de portflios e a habilidade

para planejar e alocar recursos (financeiros, ativos fsicos, ativos de TI e recursos
humanos) de acordo com o direcionamento estratgico e a habilidade para maximizar o
retorno dentro do perfil de risco desejado pela organizao.

Comunicar os ajustes no portflio: A equipe de gerenciamento de portflio comunica

as mudanas aos stakeholders para estabelecer as expectativas e prover um
entendimento claro do impacto das mudanas. Baseado no feedback, a organizao pode
avaliar o impacto das mudanas nas metas de performance do gerenciamento de
portflio e nas estratgias de negcio. O propsito da comunicao das mudanas de
portflio satisfazer as necessidades dos stakeholders, resolver assuntos e garantir que
o portflio permanece na linha para atingir suas metas.

Autorizar os componentes: A finalidade deste processo de alocar formalmente os

recursos requeridos para executar os componentes selecionados e formalmente
comunicar as decises do balanceamento de portflio.

Monitorar e controlar os riscos do portflio: Este processo aplica tcnicas, tais como
varincia e anlise de tendncias, o que necessita o uso dos dados de desempenho
gerados durante a execuo dos componentes. Outros propsitos da monitorao de
riscos so determinar se: (i) os pressupostos do portflio ainda so vlidos; (ii) os riscos,
como avaliados, mudaram para seus valores anteriores; (iii) h polticas adequadas de
gerenciamento de riscos e os procedimentos esto sendo seguidos e (iv) as reservas de
contingncia de custos devem ser modificadas em consonncia com os riscos.

Rever e reportar a performance do portflio: Este processo tem como finalidade coletar
e reportar os indicadores de desempenho e revisar o portflio em um perodo apropriado
e frequncia pr-determinada. Isto assegura o alinhamento com a estratgia
organizacional e a utilizao efetiva dos recursos. O ciclo de reviso examina todos os
componentes e executado em uma linha de tempo determinada pela organizao. Cada
ciclo pode conter vrias revises com diferentes focos e profundidade de anlise
aplicada a cada componente. Os indicadores chave de desempenho tambm variam para
cada componente desde que o propsito de cada um tambm varie.

Monitorar as alteraes de estratgia: Capacita o processo de gerenciamento de portflio

responder s mudanas de estratgia. Mudanas incrementais no plano estratgico da
organizao, geralmente no requerem uma mudana no portflio. Porm, mudanas
significativas no ambiente organizacional, frequentemente resultam em novas direes

48

estratgicas, causando impacto no portflio. Uma mudana significativa na direo

estratgica causa impacto na categorizao ou priorizao e provoca um
rebalanceamento do portflio.
Observa-se que o PMI estabelece um framework genrico e abrangente, podendo ser
aplicado a qualquer empresa, organizao ou unidade de negcio, sua estrutura pode ser
visualizada pela Figura 13.
Archer e Ghasemzadeh (1999) analisaram vrios mtodos de gesto de portflio e
concluram que os mais apropriados pressupem atividade de seleo peridica das propostas
de projetos disponveis e reavaliao dos projetos existentes e em fase de execuo,
possibilitando o atendimento aos objetivos estratgicos da empresa, sem exceder recursos
disponveis ou violar outras restries do negcio, atendendo aos requisitos mnimos da
organizao, tais como: lucratividade potencial, aceitabilidade potencial, montante de
investimentos e outros. Estes autores observam que a gesto de portflio uma atividade muito
importante na rotina das organizaes. Entretanto, h muitas tcnicas, algumas das quais
divergentes e outras no aplicveis devido sua complexidade. Para contribuir com a
simplificao dos processos de gesto de portflio, os autores consideram o uso de um modelo
integrado para a seleo do portflio de projetos, em que h uma fase de seleo dos projetos,
uma fase de ajuste e uma fase de otimizao.

49

Figura 13 - Processos de gerenciamento de portflio

Fonte: Adaptado do PMI(2008)

50

A metodologia sugerida por Archer e Ghasemzadeh (1999), vista na Figura 14, mostra
o processo de seleo do portflio atravs do uso de tcnicas de avaliao de projetos numa
programao estabelecida em trs fases: consideraes estratgicas, avaliaes individuais dos
projetos e seleo de projetos. A fase de avaliao inclui mtodos de retornos financeiros,
tcnicas de custo-benefcio, anlise de riscos e pesquisa de mercado. A fase de seleo de
projetos de um portflio envolve comparaes simultneas de diversos projetos sob
determinadas dimenses. Os projetos melhores pontuados so selecionados para o portflio.
Figura 14 Framework para seleo de portflio de projetos

Fonte: Adaptado ARCHER e GHASENZADEH (1999)

O processo de seleo de portflio, como mostrado na, est decomposto em uma srie
de atividades que devem envolver a participao total de todos os envolvidos. As linhas
retangulares com bordas mais grossas representam os principais estgios deste processo, as
linhas ovais so as atividades prvias e o ps-processo, as linhas retangulares mais finas.

Pr-triagem: Etapa que busca garantir que qualquer projeto que possa ser
considerado ao portflio esteja alinhado com o seu foco estratgico.

Os

requerimentos obrigatrios so analisados, como um estudo estimado de

viabilidade e levantamento dos parmetros necessrios para avaliar os projetos.
Projetos obrigatrios so identificados nesta fase.

51

Anlises individuais dos projetos: Um conjunto de parmetros so calculados

separadamente para cada projeto, dando uma estimativa da viabilidade delas.
Por exemplo, anlise de risco, ROI, valor presente, etc. Projetos em
desenvolvimento tambm so reavaliados nesta fase, mas estes projetos tendem
a ter menos incertezas do que os projetos que ainda no foram aprovados.

Triagem: A inteno desta etapa eliminar projetos que no esto alinhados com
um certo conjunto de critrios e reduzir o nmero de projetos a serem
considerados simultaneamente na fase de seleo do portflio.

Seleo tima do portflio: Nesta fase, as interaes dos diversos projetos so

levadas em considerao, como suas interdependncias, competio entre
recursos e timing. AHP, modelos de pontuao e de matrizes so os mais
conhecidos e utilizados entre os tomadores de deciso, pois so capazes de
considerar tanto aspectos quantitativos quanto qualitativos, alm de mltiplos
objetivos. Infelizmente, nenhum destes modelos considera interdependncias de
projetos e restries de recursos.

Ajuste do portflio: Um aspecto importante nesta fase providenciar uma viso

geral do portflio, monitorando e avaliando periodicamente se ela est otimizada
com os objetivos definidos. Ela pode requerer algum tipo de viso que mostre
como o portflio se encontra balanceado, seja por risco, tamanho do projeto,
longo prazo contra curto prazo, etc. Por exemplo, se o portflio encontra-se com
muitos projetos de alto risco, ela pode se tornar perigosa e danosa para a
organizao. Em contrapartida, muitos projetos de baixo risco podem no trazer
o alto retorno esperado que normalmente projetos de alto riscos trazem.

Na fase de seleo do portflio, os autores sugerem utilizar dois passos. No primeiro

passo determina-se benefcio de para cada projeto, usando a abordagem por comparao ou por
pontuao, dependendo do nmero de projetos em avaliao. No segundo passo, todas as
interaes, limitaes de recursos e outras restries devem ser includas na avaliao dos
projetos.
Os autores tambm discutem que o framework, composto pelas linhas mais grossas da
Figura 6, pode ser integrado em um sistema de suporte deciso (SSA), primeiramente servindo
como um sistema de gerenciamento, e em seguida como um repositrio de todos os projetos
sendo considerados.

Neste sistema, torna-se necessrio uma interao contnua com os

52

tomadores de deciso, pois o envolvimento deles no desenvolvimento da soluo motiva

indiretamente com a implementao bem sucedida dos projetos.
Rabechini Jr. e Martins (2005) propuseram um modelo, composto por seis dimenses,
segundo mostra na Figura 15. A primeira dimenso refere-se preparao do processo de
implementao da gesto de portflio numa organizao. Nesta dimenso, espera-se que um
contexto estratgico de uma organizao. Inclui a anlise do ambiente interno e externo da
organizao, bem como a avaliao de fatores determinantes das estratgias traadas que esto
em vigor. preciso que os interessados conheam de forma ampla o modelo de negcio para
poder enquadrar os projetos avali-los corretamente, quando necessrio.
Figura 15 - Modelo de gesto de portflio para projeto

Preparao do processo de implementao de portflio

Reviso e controle
Fonte: Adaptado de RABECHINI et al. (2005)

Nesta dimenso, alm da necessidade de entendimento dos elementos estratgicos da

organizao e do modelo de negcios, faz-se necessrio explorar o conhecimento da
metodologia de avaliao de projetos propriamente dita. Ou seja, preciso que os interessados
no gerenciamento do portflio de projetos saibam quais os procedimentos a serem obedecidos
e as consideraes de negcios que envolvem os projetos na organizao.
Segundo os autores, este processo deve contemplar os seguintes elementos:

Identificao dos critrios de avaliao: neste elemento os tomadores de deciso

devem mostrar claramente seus objetivos e o gerente de portflio dever entender os
aspectos e indicadores pretendidos pela alta gerencia.

Estabelecimento de pesos para tais critrios: neste elemento, espera-se ter graus para
diferenciar a importncia de cada critrio, levantado anteriormente.

53

A segunda dimenso envolve a considerao de informaes minimamente aceitveis

sobre os projetos. Essas informaes podem ser traduzidas como sendo um termo de abertura
do projeto, contendo por exemplo, o objetivo, valores de prazo e custo, premissas, indicadores
para serem alcanados, restries envolvidas e riscos que porventura possam ocorrer durante
sua execuo.
Aps esta avaliao, inicia-se a prxima etapa que se refere a avaliao. Ela tem como
objetivo produzir uma lista de projetos prioritrios agregando informaes relevantes a esses
empreendimentos. Para isso, deve-se inicialmente proporcionar a realizao de rodadas de
avaliao por avaliadores que estabelecero notas para cada critrio, projeto a projeto. Neste
momento, sugere-se o estabelecimento de comits formados para consolidar os filtros de uma
avaliao de portflio.
Em geral, dois tipos so tradicionalmente constitudos: os tticos, que avaliam a
efetividade dos projetos; e os estratgicos, que se preocupam com o alinhamento dos projetos
com os negcios da organizao. Aps essa etapa, os projetos que passaram por estes filtros
sero candidatos formao da carteira.
A constituio da carteira, quarta dimenso do modelo de Rabechini et al. (2005), visa
estabelecer um plano de gerenciamento de portflio. O modelo proposto considera que esta
dimenso dever ser tambm precedida de um plano agregado da carteira de projetos. Um dos
aspectos bastante relevantes desta dimenso justamente a formao do plano e insero de
novos projetos ao portflio, uma vez que estes passam a disputar por recursos a partir de ento.
Para administrar coerentemente este plano apresentada a quinta dimenso, que se
refere administrao do portflio. Alguns elementos possveis so: controle de recursos aos
diversos projetos em curso, acompanhamento do ciclo de vida, projeto a projeto, os custos e
cronogramas financeiros e a qualidade do portflio. Alm destes elementos, espera-se que os
interessados possam administrar as competncias atravs de capacitao, treinamentos e
coaching.
Finalmente, a ltima dimenso se refere a reviso e controle. O gerente de portflio deve
se encarregar de propor reunies de acompanhamento com os gerentes de projetos. Estes devem
passar os dados indicativos do andamento do projeto. Com base nesses dados, o gerente de
portflio tomar suas decises de alterao da constituio do portflio de projetos.

54

2.5. MODELOS DE SELEO E PRIORIZAO DE PROJETOS

Diante das intensas e velozes mudanas que ocorrem no ambiente econmico, as
empresas procuram garantir sua sobrevivncia atravs de inmeros projetos lanados como
tentativa de resposta s presses e ondas tecnolgicas de direes diversas. Normalmente, a
quantidade destes projetos bastante grande e os investimentos e recursos necessrios para sua
realizao so altos. Nem sempre este grande volume de projetos priorizado e,
consequentemente no empreendido e gerenciado de modo a obter efetivamente o
posicionamento estratgico e as vantagens competitivas desejadas pela empresa. O grande
problema ento que corre-se o risco, com o passar do tempo, de investir-se recursos no
gerenciamento detalhado e completo de projetos que no so estrategicamente importantes,
deixando-se de dar o acompanhamento devido aos projetos que deveriam ser tratados de forma
mais cuidadosa.
Cooper, Edgett, Kleinschmidt (1999) estudaram o processo de gesto do portflio de
projetos e sua implementao em diferentes empresas e encontraram uma gama dos mais
diversos mtodos, como listado a seguir: mtodos financeiros (77,3%); mtodos de estratgia
do negcio (64,8%); diagramas de bolhas (40,6%); modelos de pontuao (37,9%); e checklists
(20,9%). Como este levantamento sugere, as empresas utilizam mltiplos mtodos de gesto de
portflio, sendo os mtodos financeiros os mais utilizados (COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT, 2001).
Englund e Graham (1999) e Cooper (2000) recomendam criar critrios de seleo de
projetos, mas no focam seus estudos em como executar essa atividade. Archer e Ghasemzadeh
(1999) buscaram separar os diversos modelos de seleo de projetos em cinco tipos: ad hoc,
comparao, pontuao, matrizes de portflio e otimizao.
A abordagem de ad hoc estabelece limites para os vrios atributos dos projetos e
qualquer projeto que no esteja dentro desses limites so eliminados. Outra forma a partir de
um processo interativo e iterativo
A abordagem por comparao, como os modelos Q-Sort, Pairwise e Processo
Hierrquico Analtico (do ingls, Analytic Hierarchy Process AHP) determinam importncias
relativas para diferentes objetivos, em seguida diferentes projetos so comparados entre si sobre
estes objetivos. As duas maiores desvantagens destas tcnicas so: (i) a enorme quantidade de
comparaes necessrias, tornando-a rdua para um grande nmero de projetos e (ii) se um
projeto includo ou deletado da lista, o processo deve ser refeito.

55

Modelos de otimizao selecionam projetos de uma lista que proporcionam o mximo

de algum benefcio, como por exemplo o valor presente lquido. Estes modelos so geralmente
desenvolvidos por meio de programaes matemticas, que incluem processos iterativos e
restries de recursos. Alguns desses modelos suportam anlises de sensibilidade, mas grande
parte no parece ser muito utilizada na prtica. Algumas razes provveis sobre a pouca
utilizao dela so: a necessidade de levantar uma grande quantidade de dados de entrada, a
inabilidade de incluir risco nos modelos e sua complexidade matemtica.
Embora os modelos de seleo variem, eles podem ser agrupados de acordo com os
objetivos que desejam alcanar (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997). So elas: (i)
maximizao de valor, (ii) balanceamento e (iii) direcionamento com a estratgia.
Os modelos de maximizao de valor tm como resultado final uma lista classificada de
forma ordenada com os projetos com maiores pontuaes no topo de acordo com os critrios
de seleo. Elas utilizam de uma pequena quantidade de critrios de deciso, como custo,
disponibilidade de mo-de-obra, probabilidade tcnica de sucesso, etc, para avaliar
quantitativamente a partir de pontuaes sobre estes critrios. A maior vantagem dela a
possibilidade de adicionar ou eliminar projetos sem recalcular o mrito dos outros projetos
(ARCHER; GHASEMZADEH, 1999).
J os modelos de balanceamento partem de um determinado nmero de parmetros,
focando-se em conseguir um portflio equilibrado. Existem diversas dimenses que podem ser
consideradas, como o alinhamento com a estratgia, mrito de criatividade, durabilidade da
vantagem competitiva, expectativas financeiras, probabilidade de sucesso, custo de
desenvolvimento, tempo de entrega, etc.
Nesses modelos, as representaes visuais so os favoritos pelas empresas,
normalmente sob dois critrios, como risco e retorno esperado. Elas podem ser utilizadas como
ferramentas estratgicas de deciso, permitindo o tomador de deciso obter um mix
representativo a partir das dimenses selecionadas (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999).
Finalmente, os modelos de alinhamento com a estratgia focam em desenvolver um
portflio de projetos que reflita com a estratgia de negcios, independente de outras variveis
que existam no projeto. De forma abrangente, estes modelos podem ser feitos a partir de uma
construo de critrios estratgicos ou a partir de uma estratgia top-down.

56

Pinto (2010) divide a seleo de projetos em dois tipos de classes, os modelos numricos
e no-numricos. Os modelos numricos utilizam de nmeros como dados de entrada para o
processo de deciso envolvido na seleo de projetos. Esses valores podem ser obtidos tanto
objetivamente quanto subjetivamente. Os modelos no numricos se baseiam de informaes
qualitativas, com maior abrangncia de critrios durante a sua seleo. A seguir, sero expostos
os principais modelos levantados por Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997), Pinto (2010) e
Goffin e Mitchell (2010).
Para Hall e Nauda (1990), as tcnicas de seleo de projetos so ferramentas essenciais
para a consolidao dos dados que serviro de insumos de apoio tomada de deciso. Essas
tcnicas proporcionam representaes grficas permitindo maior entendimento quanto
avaliao, comparao, importncia, categorizao, caracterizao e, consequentemente, a
priorizao de projetos. Na Figura 16, os autores classificaram as tcnicas de seleo de projetos
que podero compor a carteira de projetos da empresa em quatro grupos: (i) mensurao de
benefcios; (ii) modelagem de emulao cognitiva; (iii) programao matemtica; e (iv)
avaliao adhoc.

57

Figura 16 - Classificao das tcnicas de seleo de projetos

Tcnicas de
seleo de
projetos

Mensurao de
benefcios

Programao
matemtica

Emulao
cognitiva

Adhoc

Comparao

Programao
linear

Modelos de
regresso

Mtodos topdown

Pontuao

Programao no
linear

Diagrama de
rvore de deciso

Recompensa
genial

Contribuio de
benefcios

Programao
dinmica

Modelos de
processo de
deciso

Abordagens de
sistemas

Sistemas
especialistas

Fonte: Hall e Nauda (1990)

2.5.1. Modelo de Checklist

Considerado o modelo mais simples de todos, o checklist feito a partir de uma lista de
critrios elaboradas pelo gestor de portflio, verifica-se o quanto cada projeto se adequa ao
conjunto de critrios. Esse modelo, por sua simplicidade, bastante utilizado como uma forma
de encorajar discusses em grupos, registrando as diferentes opinies e expondo as principais
prioridades do grupo. Por exemplo, uma organizao est tentando decidir qual projeto ir
priorizar dentre um conjunto formado por quatro projetos. Baseados em experincias passadas,
definiram quatro critrios para escolher o projeto: custo, potencial de lucro, tempo at
lanamento e risco de desenvolvimento. O Quadro 3 mostra um checklist simplificado onde so
comparados os quatro projetos pelos quatro critrios. Cada critrio foi avaliado como sendo
alto, mdio ou baixo de maneira que fosse possvel verificar quais foram os projetos que
acumularam mais benefcios positivos e ser o mais indicado a ser priorizado.

58

Quadro 3 - Modelo simplificado de checklist

Desempenho do critrio
Projeto

Critrio
Custo

Projeto ALFA

Alto

Mdio

Potencial de lucro

Tempo at lanamento

Risco de desenvolvimento

Projeto BETA

Custo

Potencial de lucro

Tempo at lanamento

Risco de desenvolvimento

Projeto GAMA

Projeto DELTA

Custo

Potencial de lucro

Tempo at lanamento
Risco de desenvolvimento

Baixo

X
X

Custo

Potencial de lucro

Tempo at lanamento

Risco de desenvolvimento

Como se pode observar, um ponto que chama a ateno est nos nveis definidos pelos
critrios (alto, mdio e baixo). O modelo de checklist apresenta desvantagens pela sua natureza
subjetiva, levando a ms interpretaes e ms entendimentos. Alm disso, ela no adequada
se os critrios possuem importncias diferentes. No exemplo acima, se assumirmos o tempo at
lanamento o critrio mais importante, ainda haveria uma discusso entre o projeto BETA, que
possui uma tima classificao no critrio, mas mediana nos outros, e o projeto GAMA, que
possui baixa classificao no tempo at lanamento, mas tima classificao nas outras trs.
2.5.2. Modelo de pontuao
A abordagem por pontuao assume que existe um nmero reduzido de critrios que
determinaro o mrito de cada projeto (HEIDENBERG; STUMMER, 1999). A pontuao final
utilizada para priorizar os projetos com maiores valores.

59

Cada critrio avaliado com sua relativa importncia. Assim como o modelo de
checklist, ela possui algumas vantagens. Ela no requer o uso de muitos fatores, favorecendo
um debate voltado a critrios que sejam os mais relevantes durante a priorizao. Isso ajuda
tambm a evitar que exista critrios diferentes, mas que expressem o mesmo significado.
O modelo de pontuao consiste em quatro etapas:

Atribuir pesos para cada critrio

Atribuir uma escala de valores numricos para cada critrio (ex.: 1 = Baixo, 2 = Mdio
e 3 = Alto)

Multiplicar a importncia de cada critrio com sua pontuao para obter uma pontuao
ponderada de cada critrio

Somar todas as pontuaes ponderadas de cada critrio para obter a pontuao total do
projeto
Utilizando o mesmo exemplo do modelo de checklist, atribumos um peso para cada

critrio, conforme mostrado no Quadro 4.

Quadro 4 - Exemplo peso de critrios

Critrio

Peso ponderado

Tempo at lanamento

Potencial de lucro

Risco de desenvolvimento 2
Custo

Assim sendo, no modelo de pontuao simples teremos para cada projeto, as pontuaes
mostradas no Quadro 5. Observe que a classificao alta, mdia e baixa foram traduzidas
tambm em pontuaes, sendo 3 para a alta, 2 para a mdia e 1 para a baixa.
Quadro 5 - Modelo simplificado de pontuao

Projeto

Projeto ALFA

Critrio

Pontuao

Peso

Pontuao

(A)

ponderado

ponderada

(B)

(A)x(B)

Custo

Potencial de lucro

60

Tempo at lanamento

Risco de desenvolvimento

Pontuao Total

Projeto BETA

Custo

Potencial de lucro

Tempo at lanamento

Risco de desenvolvimento

Pontuao Total

Projeto GAMA

19

Custo

Potencial de lucro

Tempo at lanamento

Risco de desenvolvimento

Pontuao Total

Projeto DELTA

13

18

Custo

Potencial de lucro

Tempo at lanamento

Risco de desenvolvimento

Pontuao Total

16

Uma parte importante na construo do sistema de pontuaes dar uma explicao

adequada em como interpretar as escalas (GOFFIN; MITCHELL, 2010; COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT, 1997). Desta forma, preciso deixar bem claro a todos o significado de
cada escala para minimizar as diferentes vises de cada pessoa durante a avaliao dos projetos.
No exemplo acima, cada critrio deve ter uma explicao sobre cada escala, como mostrado no
Quadro 6.
Quadro 6 - Escala de cada critrio

Critrio

Alto

Mdio

Baixo

Tempo at lanamento

< 6 meses

6 meses a 1 ano

> 1 ano

Potencial de lucro

>R$100 mi

R$50 mi a R$100 mi

<R$50 mi

Risco de desenvolvimento <15%

15% a 50%

>50%

Custo

R$10 mi a R$50 mi

>R$50 mi

<R$10 mi

61

Uma das maiores limitaes nesta abordagem se encontra na escala que atribudo em
cada critrio. Como se pode observar no exemplo acima, a escala de 1 a 3 facilmente
entendida, porm nem sempre podemos assumir que a diferena entre 1 e 2 a mesma que 2 e
3. necessrio que a escala seja o mais prximo possvel da realidade para que seus resultados
no estejam desalinhados com os objetivos da organizao.
Uma vantagem deste mtodo est na possibilidade de considerar tanto as medidas
quantitativas quanto qualitativas. Usualmente, decide-se com base em valores financeiros como
valor presente lquido, taxa interna de retorno, payback, custo total, dentre outros. Mas existem
tambm outras medidas que so mais difceis de se calcular, como o nvel de alinhamento do
projeto com a estratgia da organizao.
2.5.3. Processo hierrquico analtico
O processo hierrquico analtico (AHP, do ingls Analytical Hierarchy Process),
proposto por Saaty (1980) uma aproximao para tomada de deciso que envolve estruturao
de multicritrios de escolha numa hierarquia. O mtodo avalia a importncia relativa desses
critrios, compara alternativas para cada critrio, e determina um ranking total das alternativas.
Segundo Saaty (1994), o benefcio do mtodo que, como os valores dos julgamentos
das comparaes paritrias so baseados em experincia, intuio e tambm em dados fsicos,
o AHP pode lidar com aspectos qualitativos e quantitativos de um problema de deciso.
A aplicao do mtodo AHP pode ser dividida em duas fases: estruturao e avaliao.
A primeira envolve a decomposio do problema em uma estrutura hierrquica que mostra as
relaes entre as metas, os critrios que exprimem os objetivos e as alternativas que envolvem
a deciso. Relaciona-se, portanto, apresentao, descrio e justificativa do problema e pontos
de vista e, consequentemente, busca do consenso (SCHMIDT, 1995).
A segunda fase avaliao caracterizada pela definio do tipo de problema ser
adotado, determinando assim se as aes sero: a) analisadas em termos relativos ou absolutos;
b) ordenadas ou escolhidas, c) aceitas ou rejeitadas.
Essencialmente, o AHP procura decompor um problema em uma estrutura hierrquica
descendente que se assemelha a uma rvore genealgica, como mostra a Figura 17. As
hierarquias geralmente so utilizadas em situaes que envolvem incerteza, a exemplo dos
problemas ambientais, e devem ser construdas de tal forma que:

62

a) incluam todos os elementos importantes para a avaliao, permitindo que, se

necessrio, eles possam ser modificados ao longo do processo;
b) considerem o ambiente que cerca o problema;
c) identifiquem as questes ou atributos que contribuam para a soluo;
d) identifiquem os participantes envolvidos com o problema.
Figura 17 - Estrutura hierrquica genrica de problemas de deciso

Fonte: BOAS(2006)
Uma grande desvantagem desse projeto a necessidade de reavaliar todos os projetos,
caso um deles seja encerrado. Se existem muitos projetos na lista de avaliao, essa abordagem
pode se tornar dispendiosa para quem a executa.
2.5.4. Diagramas de Bolha
Os diagramas de bolhas seguem uma analogia com anlises feitas em fundos de
investimentos, onde o gestor da carteira busca um equilbrio entre aes de alto e baixo risco,
nacional e internacional, e diversificado nas diferentes indstrias de forma que se obtenha uma
carteira de investimento tima.
A representao visual pelo grfico de bolha depende da escolha dos parmetros a serem
analisados no portflio. Cooper, Edgett e Kleinschimidt (1997) oferecem alguns exemplos que
podem ser utilizados pela organizao, sendo que cada parmetro pode ser o eixo X ou eixo Y
do diagrama.
O diagrama de bolha mais popular o risco-retorno, com um exemplo mostrado na
Figura 18. No eixo X medido a taxa de retorno de um projeto, calculado pela sua TIR,

63

enquanto que no eixo Y se mede a probabilidade de sucesso. O tamanho da bolha representa a

utilizao de recursos para cada projeto, em valores monetrios.
Com uma representao visual, se torna mais fcil para os tomadores de deciso
observarem todos os projetos simultaneamente e avaliarem quais so os mais indicados de
acordo com a situao da empresa no momento. Alm disso, permite tambm monitorar se o
portflio de projetos no se encontra concentrado em algum parmetro, como por exemplo,
projetos de baixo risco.
Figura 18 - Diagrama risco-retorno

Outra forma de analisar utilizando elipses ao invs de crculos. No caso, a elipse

serviria como uma informao da variabilidade sob algum parmetro em especfico, como por
exemplo o retorno. Essa forma se apresenta mais adequado quando existem projetos com
diferentes variaes quanto ao resultado esperado, permitindo o gestor avaliar tambm
diferentes cenrios para cada projeto.
Apesar desse modelo servir como um informativo, ele no funciona como um modelo
de deciso. Diferente dos modelos de pontuao, o resultado no uma lista ordenada de
projetos. Ela apenas um modelo que ir mostrar grficos para iniciar um debate a partir dela.
Alm disso, no se torna claro o significado de se ter um balanceamento timo de projetos.

64

2.6. CONSIDERAES FINAIS

Souder e Sherman (1994) identificam que existem cinco importantes aspectos a serem
considerados durante a avaliao de projetos: (i) realismo, um modelo eficaz deve estar
alinhado com a estratgia de negcio e s restries de recursos existentes; (ii) capacidade, o
modelo deve ser capaz de avaliar diferentes tipos de projetos, como projetos de curta e longa
durao; (iii) flexibilidade, o modelo deve ser facilmente adaptvel a mudanas de parmetros,
como taxas de cmbio e juros; (iv) facilidade de uso, o modelo deve ser simples o suficiente
para ser utilizado por todas as reas da organizao, com escolhas que sejam facilmente
entendidas pelos seus membros; e (v) custo, o modelo deve ter um alto custo-benefcio. Uma
abordagem de seleo de projetos dispendioso leva a organizao a evita-la e preferir por
mtodos que sejam mais rpidos, ainda que menos precisos.
Muitas tcnicas de seleo de portflio de projetos no consideram as dependncias de
tempo e implicitamente assumem que todos os projetos sero iniciados imediatamente
(ARCHER; GHASEMZADEH, 1999). Isso no condiz com a realidade do PPM, onde projetos
competem por recursos limitados e devem ser agendadas de tal forma que utilize os recursos
sem exced-las ao longo do tempo.
Uma das proposies feita por Archer e Ghasemzadeh (1999) afirma que os tomadores
de deciso devem possuir mecanismos que controlem e consigam se tornar mais importante que
as selees de portflio geradas pelos algoritmos ou modelos, e eles devem receber tambm um
feedback das consequncias dessas mudanas,
Archer e Ghasemzadeh (1999) relevam que ocasionalmente objetivos ou critrio podem
entrar em conflito e projetos serem extremamente interdependentes. Como exemplo, antes do
projeto C ser realizado pela equipe, projetos A e B devem ser completados para fornecer outputs
para o projeto C.
Uma desvantagem que existe em todos os modelos o grau de preciso ser muito acima
das habilidades das pessoas em conseguirem fornecer dados confiveis (COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT, 1997). A sofisticao do modelo excede a qualidade dos dados de entrada.
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997) expem que no existem evidncias no uso de
tcnicas de programao matemtica e de otimizao, apesar de serem bastante comuns na
literatura. Ao invs de um modelo caixa-preta que desse uma lista de priorizao, as empresas
preferem um modelo de suporte deciso desenhado para auxiliar os gestores.

65

Apesar da transferncia de recursos ser necessria no PPM, as organizaes acabam

optando por no muda-las quando surgem projetos potencialmente melhores. A explicao
dada pelos gestores que parar e continuar um mesmo projeto diversas vezes acarretam em
custos de inicializao, pausa e transferncia, alm de risco de desmoralizar a equipe por
estarem sempre mudando de projetos.
Outro ponto levantado por Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997) a averso dos
gestores em eliminarem um projeto potencialmente bom sabendo que existem diversos outros
melhores. Consequentemente, se torna muito mais conveniente comear a ter um repositrio de
projetos em espera. O Quadro 7 elenca as vantagens e desvantagens de cada abordagem
utilizada pela maioria das organizaes.
Quadro 7 - Vantagens e desvantagens das abordagens para seleo e priorizao de projetos

Abordagens
Estratgica

Financeira

Pontuao

Diagrama de bolhas

Vantagens
Apresenta o melhor
desempenho em relao as
outras abordagens. Projetos
de alto valor so priorizados,
os gastos refletem com a
estratgia, o mtodo se
ajusta ao estilo de deciso e
bem compreendido e fcil
de utilizar
capaz de traduzir os
projetos em retornos
financeiros, com dados
numricos para cada projeto.

Excelente no ajuste ao estilo

de deciso e na seleo de
projetos de alto valor, alm
de apresentar bons
resultados no alinhamento
estratgia.
Capaz de mostrar se o
portflio se encontra
equilibrado a um
determinado conjunto de
parmetros.

Desvantagens
No permite um bom
balanceamento entre
projetos, muito menos para
anlises individuais de
projetos

No oferece balanceamento,
nem promove a utilizao de
janelas de oportunidades do
mercado. So tambm
difceis de serem entendidas
pelos gestores.
No fcil de utilizar e no
restringe a quantidade
capacidade da organizao.

No fcil de utilizar e no
restringe a quantidade
capacidade da organizao,
lento e os gastos no
refletem a estratgia

66

67

3. METODOLOGIA
O primeiro passo para o trabalho foi a realizao de uma pesquisa bibliogrfica,
conforme pode ser visualizado pela Figura 19. Inicialmente, foram levantadas definies de
projeto e portflio e as classificaes de projetos encontradas na literatura. A partir disso, o
estudo foi se desenvolvendo em torno de modelos de gerenciamento de portflio de projetos,
dentre as quais pode-se citar os modelos propostos pelo PMI (2008), Archer e Ghasemzadeh
(1999) e Rabechini et al. (2005). Com o avano do trabalho, a reviso bibliogrfica foi
complementada com textos sobre modelagens de avaliao de projetos, permitindo uma
metodologia adequada para a etapa de seleo e priorizao no PPM.
Figura 19 - Representao simplificada do levantamento bibliogrfico
Portflio
Classificaes de
projetos

Projeto
Definies
iniciais

Levantamento
bibliogrfico

Modelo de
maximizao

Modelos de
seleo e
priorizao
de projetos

Modelo de
balanceamento
Modelo de
alinhamento
estratgico

Modelos de
gerenciamento de
portflio de
projetos

Grupos de
processos
(PMI, 2008)

Framework
integrado (Archer;
Ghasemzadeh,
1999)
Dimenses do
processo de
PPM (Rabechini
Jr. et al., 2005)

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir do conhecimento terico obtido na bibliografia, iniciou-se a pesquisa de campo

dentro da base de dados da organizao em estudo, levantando o histrico de todos os projetos
desenvolvidos, bem como uma lista de propostas de novos projetos. No total, aproximadamente
70 projetos foram analisados, sendo 40 delas projetos j desenvolvidos. Os dados coletados
foram utilizados para fazer a caracterizao do portflio de projetos. Como complemento
anlise dos dados coletados, foram realizadas entrevistas com a equipe de desenvolvimento,

68

lderes do RM e usurios das aplicaes permitindo mapear o atual processo de gerenciamento

de portflio realizado no RM.
Nessas entrevistas, foram coletadas informaes que permitissem esclarecer o fluxo dos
projetos, desde sua elaborao at seu desenvolvimento, quais critrios e quais requisitos
obrigatrios so utilizados durante a avaliao, como a identificao de projetos, qual a
metodologia utilizada na seleo e priorizao de projetos e qual a frequncia em que so feitas
as priorizaes.
Na sequncia foi realizado um diagnstico do atual gerenciamento de portflio da
organizao objeto de anlise, de modo a se obter uma fotografia da situao do referido
processo e, com isso buscou-se elaborar uma nova proposta que permitisse reduzir o uso da
intuio sobre as decises de seleo de projetos e garantir que os projetos se encontrem
alinhados aos objetivos estratgicos da empresa. O presente estudo baseou-se do modelo de
PPM sugerido por Archer e Ghasemzadeh (1999), com o uso de um modelo de maximizao
de valor multicritrio (COOPER, EDGETT, KLEINSCHMIDT, 1997; GOFFIN, MITCHELL,
2010).

69

4. DIAGNSTICO E PROPOSIES
Neste captulo, ser feito um diagnstico sobre o gerenciamento de portflio de projetos
dentro do RM. Na seo 4.1 ser explicado os tipos de projetos que so desenvolvidos na rea
e suas caractersticas. Na seo 4.2 ser realizado uma anlise e mapeamento do atual processo
de gerenciamento de portflio no RM, desde a etapa de identificao do projeto at a etapa de
seleo do portflio.
A ltima seo deste captulo ir mostrar a metodologia atual utilizada na seleo de
projetos, expondo as principais limitaes e riscos que podem trazer para o PPM.
4.1. TIPOS DE PROJETOS
Os projetos da equipe de desenvolvimento so compostos por aplicaes que servem
para diversas finalidades, podendo ser visualizadas no Quadro 8. So mais de trinta projetos
que j foram desenvolvidos e que continuam tendo suas informaes atualizadas por esta
equipe.
Quadro 8 - Tipos de aplicaes desenvolvidas

Finalidade

Exemplos

Acompanhamento Tarifa mdia de longo prazo, assentos disponveis por voo, receita
por dia de emisso, receita por antecedncia de voo
Monitoramento

KPIs, tarifas por antecedncia de compra, inconsistncias de tarifas

publicadas

Alerta

Reservas acima da capacidade, voos cheios

Evoluo

Tarifa mdia, reserva de grupos, receita de passageiros fidelidade,

Previso

Semanal, Receita em dlar, tarifa mdia

A principal caracterstica em comum entre essas aplicaes desenvolvidas que todas

proveem informaes para realizar aes de planejamento, controle e suporte tomada de
deciso. Farbey et al. (1995) classifica estes tipos de projetos como sendo projetos de sistema
de informao gerencial (SIG) ou sistema de apoio deciso (SAD).
Os SIGs so sistemas ou processos que fornecem as informaes necessrias para
gerenciar com eficcia as organizaes. Um SIG gera produtos de informao que apoiam
muitas necessidades de tomada de deciso e so o resultado da interao colaborativa entre
pessoas, tecnologias e procedimentos, que ajudam uma organizao a atingir as suas metas.

70

Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de deciso, recursos de dados, tais
como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio deciso,
sistemas especialistas, sistemas de informao executiva, gesto de pessoas, gesto de projetos
e todos os processos informatizados que permitem que a empresa funcione eficientemente.
Elas possuem uma multiplicidade de produtos de informao, que so apresentadas
atravs de relatrios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e informaes para
a tomada de decises. Dentro do RM, os relatrios oferecidos por esses sistemas so:

Continuidade: Estes relatrios so uma forma tradicional de fornecimento de

informaes para os gerentes e analistas, cuja atualizao de suas informaes feita
periodicamente. Exemplos tpicos desses relatrios so os relatrios de vendas dirios
e semanais ou resultados mensais.

Adhocs: So casos excepcionais de relatrios onde o usurio que solicita deseja obter
informaes especficas em somente um determinado perodo. Como exemplo, um
gerente da Regio pode receber um relatrio que contm informaes apenas sobre
clientes que compraram passagens promocionais nos ltimos dois anos.
Os sistemas de informao gerenciais so fundamentais para as funes da rea,

especialmente a de planejamento e controle. Algumas vezes os prprios usurios so capazes

de desenvolver esses relatrios, mas em geral elas dependem da manipulao de um alto volume
de informao em diferentes bancos de dados, resultando em um processo de atualizao de
dados dispendioso, com aplicaes podendo a demorar mais de trs horas para terem suas
informaes atualizadas. Isso acaba impactando a produtividade do usurio, que pode chegar a
ter que gastar quase 40% de seu dia em atividade que no agrega nenhum valor ao RM. Por
essa razo, solicita-se a uma equipe especializada que possa automatizar o processo de
manipulao de dados, agilizando a entrega de informaes aos usurios.
Alm dessas novas aplicaes ou ferramentas, a equipe de desenvolvimento pode se
encarregar de realizar melhorias incrementais nas existentes por exemplo, modificaes que
permitam realizar as mesmas anlises com maior rapidez ou realizar manuteno das mesmas,
como correes de falhas ou mudanas obrigatrias das ferramentas, como alterao na fonte
de dados. Por ltimo, existem os projetos que iro servir para automatizar alguma tarefa
rotineira dos usurios. Todos estes projetos se encontram resumidos no Quadro 9.

71

Quadro 9 - Quadro resumido dos tipos de projetos

Tipo de projeto

Descrio

Nova ferramenta

Relatrio permitindo algum tipo de anlise nova

Melhoria

Melhoria incremental sobre alguma ferramenta j existente

Adhoc

Realizao de uma anlise sem necessidade de continuidade

Manuteno

Correo ou mudana na estrutura de algum relatrio j

existente

Automatizao

de Desenvolvimento de uma aplicao que permita automatizar

processo

alguma operao rotineira

As propostas dos projetos so solicitadas por dois grupos: as Regies e o Ttico. Tanto
os projetos solicitados pelas Regies quanto do Ttico possuem uma durao mdia de 2,5
semanas, porm os projetos podem variar de uma semana a um ms. Com a gesto atual de
portflio que realiza a seleo e priorizao a cada trs meses, isso permite que cada
desenvolvedor realize em mdia 5 projetos at a prxima priorizao.
4.2.O GERENCIAMENTO DE PORTFLIO ATUAL
O atual gerenciamento de portflio composto por quatro fases: identificao de
projetos, validao, anlise dos projetos e priorizao, conforme pode ser visto pela Figura 20.
Essas fases sero explicadas adiante ao longo desta seo.
Figura 20 - Fluxo do processo de gerenciamento de portflio

Identificao de
projetos

Validao

Anlise dos
projetos

Priorizao

Fonte: Elaborado pelo autor

4.2.1. Identificao de projetos

Na fase de identificao de projetos h uma participao em todos os nveis
hierrquicos do RM. So quase cinquenta pessoas dentro das Regies e dez do Ttico que
podem propor novos projetos para a equipe de desenvolvimento. Dependendo da posio
hierrquica, o projeto deve ser validado por um gestor, conforme pode ser visto na Figura 21.

72

Figura 21 - Fluxo da proposta

Analista prope projeto

Coordenador prope
projeto

Gerente valida

Gerente ou Diretor
prope projeto

Encaminha proposta ao
gerente de portflio

Fonte: Elaborado pelo autor

No Grfico 1 possvel observar a quantidade de propostas recebidas pelo gerente de

portflio em cada ms. Em fevereiro de 2014, o gerente de portflio comeou a inserir dentro
de sua carteira de projetos as propostas vindas do Ttico. Para que fosse possvel atender os
projetos do Ttico, foi definido que um desenvolvedor se tornaria responsvel por todos os
projetos priorizados por este grupo de usurios.
Grfico 1 Nmero de solicitaes de novos projetos por ms
5
4
3
2
1
0

Regies

Ttico

4.2.2. Validao
Aps a identificao do projeto, so realizadas duas avaliaes que servem como filtros
no atual PPM, rejeitando projetos que no atinjam um nvel mnimo de aceitao pelos
avaliadores. A esses dois pontos de avaliao, conforme ilustrado na Figura 22, so utilizados

73

determinados critrios qualificadores, isto significa que caso um projeto no atenda aos
requisitos mnimos dos critrios estabelecidos pelos avaliadores, elas sero rejeitadas. Caso
contrrio, a proposta aceita e inserida em uma lista de projetos.
Figura 22 - Atual processo de seleo e priorizao de projetos

Fonte: Elaborado pelo autor

74

A primeira validao feita discutindo com o solicitante a necessidade de se ter o

projeto desenvolvido com um gestor. Todo projeto desenvolvido acaba sendo algum tipo de
relatrio de anlise e para que seja validado, o gerente deve avaliar essa necessidade a partir de
alguns parmetros, conforme mostrado na Figura 23. Esses parmetros indicam a relevncia do
projeto no desempenho geral do RM.
Seguindo o fluxo de aprovao do projeto, a primeira condio sobre sua possibilidade
de ser desenvolvida pelo prprio usurio. Alguns dados so disponibilizados a todos do RM,
tornando possvel esse desenvolvimento. Porm, caso essa aplicao necessite de informaes
que no esto disponveis aos usurios, ela somente ser repassada ao gerente de portflio se
essa aplicao for utilizada a outros usurios tambm, como por exemplo todos os usurios de
Demanda de todas as Regies.
Caso a informao esteja disponvel ao usurio e ele seja capaz de desenvolv-la, ela
somente ser repassada ao gerente de portflio se sua atualizao requerer muito tempo do
usurio. Normalmente, perodos acima de uma hora so avaliados como aplicaes com alto
consumo de tempo de atualizao.
Figura 23 Avaliao do lder
Usurio solicita
projeto

No

No

Sim

Sim

Projeto pode ser

desenvolvido pelo
prprio usurio?

Projeto capaz de
abranger vrios
mercados?

Projeto
rejeitado

Sim

No

Atualizao consome
muito tempo do
usurio?

Proposta de
projeto

Projeto
rejeitado

Fonte: Elaborado pelo autor

A segunda etapa de validao feita com o gerente de portflio, que ir verificar a

exequibilidade do projeto, isto , se o projeto tecnicamente possvel de ser realizado pela

75

equipe de desenvolvedores. Caso o projeto seja considerado vivel pelo gerente, ele se torna
um potencial projeto a ser selecionado na carteira de projetos.
4.2.3. Anlise dos projetos
Todos os projetos aprovados na fase anterior so analisados em um comit trimestral
entre o gerente de portflio com os lderes das Regies e do Ttico, partindo de um conjunto
de parmetros apresentados no Quadro 10. So analisados cinco parmetros: complexidade,
prioridade, economia de tempo, custo e grupo de usurio. Para os critrios de complexidade e
prioridade, dado uma escala de alto, mdio e baixo, definido pelo gerente de portflio e pelos
lderes. Os parmetros custo e complexidade so avaliados somente pelo gerente de portflio.
Quadro 10 Critrios utilizados na seleo e priorizao de projetos

Parmetro

Significado

Complexidade

Volume de informao, tratamento e cruzamento de dados

e utilizao de diferentes sistemas e bancos de dados

Importncia

Importncia dada pelo lder sobre o projeto aos objetivos

estratgicos do RM

Economia de tempo

Horas por semana que seriam economizadas com o projeto

desenvolvido

Custo

Durao em dias estimada pelo gerente de portflio sobre o

desenvolvimento da aplicao

Tipo de projeto

Identifica a classificao do projeto (nova ferramenta,

manuteno, adhoc, melhoria ou automatizao de
processos)

A complexidade est ligada com o desenvolvimento tcnico do projeto, englobando

aspectos como: volume de informao, tratamento e cruzamento de dados e utilizao de
diferentes bancos de dados e sistemas para obter as informaes necessrias para a aplicao.
Ela tambm envolve conceitos e entendimento sobre cada informao, pois as atividades do
RM utilizam-se de diversas vises de anlise: por data de decolagem, por antecedncia de
compra, por voo, por mercado, por regio, entre outros.
A economia de tempo est diretamente relacionada ao ganho no desempenho para o
usurio, traduzido em horas por semana. possvel que esse ganho tambm pudesse ser

76

traduzido diretamente como o aumento de receita gerado para a empresa, porm tal estimativa
se torna custosa, devido a dois
A partir do levantamento de projetos feito para a ltima priorizao, os projetos foram
analisados e avaliados conforme mostra na Tabela 1 e Tabela 2. Conforme segue nas duas
tabelas, existem projetos que no tiveram a avaliao de economia de tempo. Isso ocorre por
serem projetos que sero desenvolvidos sem nenhum relatrio prvio desenvolvido pelo
usurio.
Tabela 1 - Resultados das anlises das propostas de projetos das Regies

Projeto

Importncia Complexidade Custo (dias)

Economia de tempo
(horas/semana)

Tipo de projeto

Alfa

Media

Media

10

1,5

Adhoc

Bravo

Media

Media

18

Nova ferramenta

Charlie

Alta

Media

25

Melhoria

Delta

Media

Media

10

1,5

Automatizao

Eco

Media

Alta

20

Nova ferramenta

Foxtrot

Alta

Media

15

Nova ferramenta

Golf

Baixa

Media

13

Manuteno

Hotel

Media

Baixa

13

Nova ferramenta

India

Media

Media

10

0,5

Nova ferramenta

Juliet

Baixa

Media

13

0,5

Automatizao

Kilo

Baixa

Media

Nova ferramenta

Lima

Media

Baixa

Melhoria

Mike

Media

Media

15

Nova ferramenta

November

Media

Alta

40

Adhoc

Yankee

Alta

Alta

20

Automatizao

Fonte: Elaborado pelo autor

Nesta ltima priorizao, 24 projetos foram analisados, sendo 14 delas provenientes das
Regies e as outras 10 do Ttico. Na prxima etapa seleo final dos projetos reserva-se um
desenvolvedor para os projetos solicitados pelo Ttico. Essa deciso surgiu devido a um pedido
do lder do Ttico ao gerente de portflio, pois at ento todos os projetos desenvolvidos eram
apenas para as Regies. Desta maneira, o Ttico tambm seria capaz de melhorar o desempenho
em suas atividades.

77

Tabela 2 - Resultados das anlises das propostas de projetos do Ttico

Projeto
Oscar
Papa
Quebec
Roma
Sierra
Tango
Uniforme
Victor
Xadrez
Zulu
Whiskey

Importncia Complexidade
Media
Media
Media
Media
Media
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Alta
Baixa

Alta
Alta
Media
Alta
Media
Baixa
Alta
Baixa
Media
Media
Media

Economia de
tempo
(horas/semana)
1
0,5
0,5
0,5

Custo
(dias)
15
20
15
25
15
8
20
5
15
5
8

Tipo de projeto
Manuteno
Adhoc
Manuteno
Adhoc
Nova ferramenta
Adhoc
Adhoc
Automatizao
Nova ferramenta
Adhoc
Adhoc

4.2.4. Priorizao
Nesta fase aberto uma discusso envolvendo todos os participantes para decidir quais
sero os projetos so priorizados. e em seguida sua seleo feita de acordo com os recursos
disponveis. So trs desenvolvedores, sendo um deles exclusivo a desenvolver os projetos do
Ttico e os outros dois para os projetos das Regies. Os projetos so alocados a cada um de tal
forma que eles consigam resolver a tempo todas at a prxima priorizao, que ser aps dois
meses.
A ltima priorizao levantada segue exposta na Tabela 3 e Tabela 4. Para o Ttico, so
classificados os cinco projetos mais importantes dentre todos da lista. Esses cinco projetos sero
repassados a um desenvolvedor, que se encarregar por elas. J as propostas para as Regies,
por terem dois desenvolvedores disponveis, so classificados os dez projetos mais importantes
que devem ser desenvolvidos at o prximo comit. Os outros projetos so desconsiderados
durante essa priorizao e so marcadas com um X.
Tabela 3 - Priorizao dos projetos das Regies

Projeto Priorizao Importncia Complexidade

Custo
(dias)

Economia de
tempo

Tipo de projeto

(horas/semana)

Alfa

Media

Media

10

1,5

Adhoc

Bravo

Media

Media

18

Nova ferramenta

78

Charlie

Alta

Media

25

Melhoria

Eco

Media

Alta

20

Nova ferramenta

Golf

Baixa

Media

13

Manuteno

Delta

Media

Media

10

1,5

Automatizao

Foxtrot

Alta

Media

15

Nova ferramenta

Hotel

Media

Baixa

13

Nova ferramenta

Juliet

Baixa

Media

13

0,5

Automatizao

Kilo

10

Baixa

Media

Nova ferramenta

India

Media

Media

10

0,5

Nova ferramenta

Lima

Media

Baixa

Melhoria

Mike

Media

Media

15

Nova ferramenta

November

Media

Alta

40

Adhoc

Yankee

Alta

Alta

20

Automatizao

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 4 - Priorizao dos projetos do Ttico

Economia de
Projeto Priorizao Importncia Complexidade Custo (dias)

tempo

Tipo de projeto

(horas/semana)
Zulu

Alta

Media

Adhoc

Oscar

Media

Alta

15

Manuteno

Quebec

Media

Media

15

Manuteno

Papa

Media

Alta

20

0,5

Adhoc

Roma

Media

Alta

25

Adhoc

Sierra

Media

Media

15

Nova ferramenta

Tango

Baixa

Baixa

Adhoc

Uniforme

Alta

Alta

20

0,5

Adhoc

Victor

Baixa

Baixa

Automatizao

Whiskey

Baixa

Media

0,5

Adhoc

Xadrez

Alta

Media

15

Nova ferramenta

Fonte: Elaborado pelo autor

Diferente do que Archer e Ghasemzadeh (1999), Cooper (1997) e PMBOK (2006)

sugerem, no utilizado nenhuma ferramenta ou tcnica que permita priorizar os diversos
projetos, como por exemplo modelos de pontuao, AHP, diagramas de bolhas, dentre outros.
Aps serem analisados todos os projetos, a seleo feita a partir de um debate entre os lderes

79

e o gerente de portflio, onde ao final so ordenados os projetos listados em ordem de

priorizao at o prximo comit.
O uso da intuio ou de mecanismos informais em decises, bem como a presena de
aspectos polticos e subjetivos acabam sendo os parmetros predominantes, influenciando as
decises sobre desenvolvimento de novas aplicaes e de alocao de recursos nos projetos,
tornando os critrios de sua seleo incompreensvel.
Do ponto de vista do gerente de portflio, que tem como atividades dentro do processo
em realizar as estimativas de custo e complexidade, participar no comit de priorizao e
realizar a priorizao ao aps o comit, as ltimas duas atividades so as que mais consomem
seu tempo, conforme pode ser visto Grfico 2. O atual PPM requer aproximadamente 3,5 horas,
sendo que 2 horas so gastas no comit e 1 hora na priorizao.
Grfico 2 Tempo gasto pelo gerente de portflio no PPM atual

Tempo gasto (min)

0
Estimar custo
Estimar complexidade
Comit
Priorizao

50

100

150

200

250

Tempo gasto (min)

15
15
120
60

Analisando os critrios e complexidade e custo, possvel observar que existe

correlao entre elas. Quanto maior a complexidade sobre seu desenvolvimento, maior estar
sendo a estimativa de custo do projeto. Como resultado, projetos mais complexos tendem a ter
dois critrios afetados, influenciando ainda mais na deciso final de portflio.

80

Grfico 3 - Correlao entre complexidade e custo

Complexidade

Alto

Mdio

Baixo

10

20
30
Custo (em dias)

40

50

Um ponto destacado por Archer e Ghasemzadeh (1999) a existncia de uma estratgia

clara e definida que ir direcionar o processo de PPM quanto a decises de alocao de recursos
e diretrizes que nortearo as decises de pr-triagem e triagem dos projetos. A estratgia ir
mostrar onde a organizao dever focar e direcionar seus esforos de forma que se obtenha
vantagens competitivas em seu ambiente de negcios.
Para a empresa X, suas estratgias esto voltadas em atender um segmento formado por
passageiros que j esto habituados a viajar, que priorizam pela simplicidade e eficincia do
servio e que se importam com o tempo de sua viagem. Um passageiro neste segmento poderia
ser, por exemplo, um consultor que viaja na segunda-feira s 8 horas e volta na sexta-feira s
20 horas. Ele quer que a viagem seja tranquila, com pontualidade e sem nenhuma
inconvenincia para possa voltar para casa e aproveitar seu fim de semana com sua famlia.
Para o RM, isso se traduz em maximizar sua receita por quilmetro por assento (RASK)
focando nos clientes corporativos, caracterizados por serem passageiros que reservam com
baixa antecedncia de voo, mas que esto dispostos a pagar maiores preos de passagem para
a empresa. Alm disso, existe tambm um foco sobre os passageiros fidelidades, formado por
clientes que j esto habituados com os servios da empresa X e se dispem a pagar pelos seus
servios.
Diversos autores sugerem a utilizao de retornos financeiros como um dos critrios a
serem utilizados para avaliao dos projetos. Mtodos tradicionais como taxa interna de retorno

81

(TIR), valor presente lquido (VPL) e payback so discutidos na literatura. Em contrapartida,

sabe-se que projetos de TI envolvem diversos ganhos intangveis, das quais pode-se destacar:

Melhora da informao

Melhora no processo de deciso

Aumento na produtividade dos funcionrios

Tempo de resposta mais rpido

Anandarajan (1999) enfoca que as decises de investimentos em TI so totalmente

diferentes de uma simples anlise econmica. Em particular os mtodos tradicionais so

considerados inapropriados porque a avaliao dos investimentos em TI significativamente
diferente em dois pontos:
1. A Tecnologia da Informao envolve uma grande gama de benefcios estratgicos
difceis de se quantificar; e
2. Em qualquer circunstncia os critrios acerca de investimentos em TI esto sujeitos a
mudanas muita rpidas.
Os dois pontos acima condizem com os projetos desenvolvidos ao RM. As aplicaes
desenvolvidas servem como um sistema de suporte deciso, sendo necessria a participao
ativa de um usurio para que possa existir algum ganho. Para avaliar financeiramente o ganho
da aplicao, a rea precisaria avaliar os resultados sem o projeto e com o projeto, de forma que
no existe interao com qualquer outro fator. Porm como explicado na Seo 1, o RM se
insere em um ambiente com forte externalidade concorrncia de voos, economia do pas,
sazonalidade, dentre outros tornando a quantificao ainda mais complexa.
Como o PPM da rea no envolve a avaliaes quantitativas, o processo de tomada de
deciso se torna mais. Em contrapartida, cria brechas, pois comeam a ser feitas comparaes
com critrios diferentes para cada projeto e de maneiras subjetivas, sem que aja uma
metodologia, como sugerem Archer e Ghasemzadeh (1999). Segue abaixo um exemplo de
comparao de dois projetos:
Projeto A: A aplicao ir liberar tempo da equipe responsvel por voos do Nordeste,
pois ir automatizar um processo operacional que eles realizam com determinada frequncia
manualmente. Esse processo envolve a abertura otimizada de passageiros fidelidade nos voos.

82

Projeto B: A aplicao ir criar um alerta sobre voos com reservas muito acima da
capacidade, antecipando voos com risco de haverem passageiros que no conseguiro decolar
em seus voos.
Cada projeto deixa bem claro um resultado esperado. O projeto A visa reduzir o tempo
em atividades que no geram valor enquanto que o projeto B visa prevenir impactos negativos
aos clientes e imagem da marca.
So dois projetos com resultados bastantes distintos. Existe tambm a complexidade de
avaliar os projetos solicitados do Ttico, cujos usurios so caracterizados por serem equipes
de suporte ao RM, aumentando ainda mais a incerteza sobre o impacto dos projetos sobre
resultados financeiros da organizao.
Como considerao final, o processo atual contempla exclusivamente projetos de novas
ferramentas, de manuteno e, poucas vezes, projetos de melhorias. As outras duas categorias,
adhoc e de automatizao, so realizadas de acordo com o tempo disponvel do desenvolvedor
em realizar elas.
Concluindo, o PPM atual envolve aspectos subjetivos em diversas etapas do processo,
com forte subjetividade e julgamento humano que acaba por influenciar na escolha de projetos
e inclusive tornar a avaliao menos clara a todos os envolvidos no comit.

83

5. PROPOSTA DA SOLUO
Isso inclui parmetros utilizados durante a avaliao, como critrios de qualificao
definindo se um projeto deve ou no ser selecionado e critrios classificadores que iro
servir como apoio durante a etapa de seleo
5.1. ALINHAMENTO COM A ESTRATGIA
Como primeira etapa se faz necessrio garantir que qualquer projeto a ser considerado
no portflio esteja alinhado com a estratgia da empresa. O conceito de estratgia dentro da
literatura pode abranger vrios significados, podendo significar desde um curso de ao
formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at a alma, a
personalidade e a razo existencial de uma organizao.
No presente estudo, definimos estratgia como sendo planos da alta administrao
para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Portanto, entende-se que a estratgia est ligada com
a misso da empresa e elaborada pelos altos executivos, como o conselho administrativo. A
misso da empresa X oferecer um nvel de servio diferenciado, focando nas melhores opes
de voos, preos competitivos e respeito a seus clientes. Entende-se que os clientes da empresa
X so formados por passageiros que viajam a negcios e priorizam o tempo acima do preo.
Para o RM, tal objetivo acaba sendo traduzido na seguinte estratgia: aumento de RASK
pela demanda de curto prazo. Tal declarao se traduz nos seguintes objetivos estratgicos do
RM. So elas:

Estimular demanda de mdio prazo: publicao de tarifas competitivas para

passageiros que compram suas reservas entre 13 a 59 dias de antecedncia, bem como
disponibilizar mais assentos a elas.

Melhora da demanda de passageiros fidelidade: a empresa X possui dentre todas as

companhias areas brasileiras, o maior nmero de clientes fidelidade.

Defesa da demanda corporativa: caracterizados por serem os passageiros que

compram com as menores antecedncia (normalmente de 0 a 7 dias de antecedncia),
so tambm os que se dispem a pagar mais pelas passagens. Como mostra na Figura
24, a empresa X possui uma possui 40% do mercado corporativo.

84

Figura 24 Comparativo ano contra ano do marketshare corporativo da empresa X

Aumento da taxa de ocupao: to importante quanto conseguir vender a uma tarifa

mdia alta preencher a capacidade do avio. Encontrar a melhor combinao entre
receita por passageiro e taxa de ocupao significa trazer a maior receita possvel para
a empresa X. Como mostra na Figura 25, este ano a taxa de ocupao da empresa X est
bem acima do ano passado e da meta, com previses favorveis at o final deste ano.

Figura 25 - Evoluo da taxa de ocupao por ms

Defesa do marketshare: aumentar ou defender voos com alta competio e criar

oportunidades que aumentem sua participao em todos os mercados.
Partindo desses cincos objetivos estratgicos, elas se tornam em um ponto crucial que

ir direcionar o PPM (ENGLUND e GRAHAM, 1999; SHENHAR, 2004; COOPER, 2007).

Os lderes devem que os projetos levem em considerao esses objetivos durante a etapa de
validao, ilustrado na Figura 26. Nesta fase, denominada por Archer e Ghasemzadeh (1999)
como fase de pr-triagem, cada lder, da Regio e do Ttico, devero avaliar se os projetos
solicitados por suas equipes esto alinhados com alguma desses objetivos estratgicos. Caso o
projeto no esteja alinhado, a solicitao negada nesta fase. Caso contrrio, ele seguira um
fluxo semelhante ao da atual e caso a proposta seja aprovada pelo lder, o solicitante da equipe
se tornar o usurio lder do projeto, detalhando o projeto em um formulrio de solicitao,

85

onde sero levantados alguns parmetros que sero posteriormente utilizadas na fase de anlise
individuais dos projetos, conforme mostrado no Apndice B.
Figura 26- Novo fluxograma para solicitao de projetos
Usurio solicita
projeto

No

Sim
Projeto est alinhado a algum
objetivo estratgico?

Projeto
rejeitado

No

No
Projeto capaz de
abranger vrios
mercados?

Projeto
rejeitado

Sim

Sim

Projeto pode ser

desenvolvido
pelo prprio
usurio?

Proposta de
projeto

Sim

No

Atualizao consome
muito tempo do usurio?

Projeto
rejeitado

Fonte: Elaborado pelo autor

5.2. ANLISE INDIVIDUAIS DOS PROJETOS

Nesta fase, ser feito uma avaliao dos projetos aprovados na fase de pr-triagem.
Importante que existam mtricas comuns entre os diversos projetos que permitam compara-las
entre si, no somente novos projetos como tambm projetos que esto em andamento e se
encontram no final de seus pontos de reavaliao.
A obteno do conjunto de critrios que sero utilizados na comparao de projetos
um dos passos iniciais de qualquer procedimento multicritrio. Algumas caractersticas que
devero ter o conjunto de critrio so (GOMES, DUARTE JR., 1991): relevncia,
independncia e operacionalidade. Essas caractersticas foram melhor detalhadas por Goffin e
Mitchell (2010), que destacou as seguintes consideraes quanto a elaborao dos critrios:

Evitar utilizar muitos critrios. Uma boa discusso no deve levar em conta um nmero
excessivo de critrios, com critrios pouco relevantes, nem um nmero pequeno que

86

torne a discusso incompleta demais. O ideal escolher seis critrios, sendo mximo
dez.

Evitar utilizar critrios que expressem a mesma questo de maneiras distintas. Isso pode
levar a dar nfases maiores sobre um fator. Um exemplo disso utilizar vendas e
marketshare como critrios diferentes, mas que representam a mesma funo.

As escalas para cada critrio devem representar a realidade da organizao. Por

exemplo, se o critrio fosse volume de vendas, sua escala deveria estar em um intervalo
prximo s vendas mnimas e mximas esperadas pela organizao.

Utilizar fatos e nmeros ao invs de respostas envolvam achismos e percepes

subjetivas.
Para a fase de anlise individual dos projetos, buscou-se utilizar diferentes critrios que

possam ser aplicados a todos os projetos solicitados equipe de desenvolvimento do RM. Esses
critrios iro servir na fase de triagem para o sistema de pontuao multicritrio adotado no
presente trabalho.
O objetivo da tcnica consiste em estruturar e combinar as diferentes anlises a ter em
considerao no processo de tomada de deciso, sendo que a tomada de deciso se baseia em
escolhas mltiplas e o tratamento dado a cada uma das escolhas condiciona, em grande medida,
a deciso final. A anlise multicritrio ser usada para retratar o raciocnio e as convices
subjetivas das diferentes partes interessadas sobre cada questo em particular. , normalmente,
usada para sintetizar opinies expressadas, para determinar prioridades, para analisar situaes
de conflito, para formular recomendaes ou proporcionar orientaes de natureza operacional.
Uma vantagem quanto ao uso do mtodo multicritrio a possibilidade de considerar
medidas difceis de serem institudas, como nvel de alinhamento estratgico. Segundo
PMI(2008), os critrios de seleo/categorizao dos projetos so abordados mais fortemente
na gesto da governana do portflio, mais especificamente nos processos de definio e
otimizao do portflio. Ou seja, no momento em que voc define o mix que ir compor o
portflio e durante o acompanhamento da execuo que pode resultar em mudanas tanto nos
critrios como nos projetos que compe o mix.
Basicamente, temos o seguinte fluxo de atividades no que se diz respeito aos critrios de
seleo, mostrado pela Figura 27:
1.

Identificao dos critrios de seleo/categorizao;

2.

Pesagem/comparao dos critrios;

87

3. Pontuao e montagem do ranking dos projetos do portflio em relao aos critrios.

Figura 27 - Fluxo geral de atividades envolvendo os critrios de seleo de projetos

Identificao de
critrios

Pesar critrios

Pontuao dos
projetos

Fonte: Elaborado pelo autor

A identificao dos critrios foi feita com o gerente de portflio do RM, levantando um
total de seis critrios:

Alinhamento estratgico

Tipo de projeto

Risco do projeto

Tempo de desenvolvimento

Ganhos de eficincia

Impacto aos usurios

O alinhamento estratgico compreende o quanto o projeto est posicionado aos

objetivos estratgicos do RM mostrados na fase de pr-triagem. Durante a pr-triagem, os

projetos avanam para a etapa de anlise caso cumpram em criar um aumento da receita por
passageiro-km para mdia antecedncia, melhora da demanda de passageiros fidelidade, defesa
da demanda corporativa, aumento da taxa de ocupao ou permita defesa do marketshare. Na
fase de anlise, cada projeto avaliado em quais pilares estratgicos ir contribuir. Um projeto

88

que atenda a todas as estratgias possuir maior relevncia sobre outra que satisfazer somente
a uma estratgia, conforme mostrado no Quadro 11.
Quadro 11 - Escala de avaliao para o critrio de alinhamento estratgico

Critrio
Pontuao
Alinhamento estratgico
1
Alinhado com uma estratgia somente
2
Alinhado com duas estratgias
3
Alinhado com trs estratgias
4
Alinhado com quatro estratgias
5
Alinhado com as cinco estratgias

O tipo de projeto ir definir a natureza dela. O RM solicita cinco tipos de projetos:

adhoc, automatizao de processos, melhoria incremental, nova ferramenta e manuteno. Um
projeto adhoc envolve alguma anlise sobre algum problema em especfico, no requerendo
futuras atualizaes sobre suas informaes. A automatizao de processos envolve projetos
que automatizem operaes manuais repetitivos. Melhorias incrementais so ajustes a serem
feitos nas aplicaes existentes que melhorem o desempenho de seus usurios. Uma nova
ferramenta envolve o desenvolvimento de uma aplicao que possua alguma anlise
diferenciada que no existe em nenhuma outra existente. Finalmente, projetos de manuteno
so mudanas obrigatrias nas aplicaes existentes.
Cada tipo de projeto tem uma importncia diferente sobre as outras, conforme mostra
no Quadro 12. Por exemplo, mais relevante desenvolver uma nova ferramenta do que realizar
um ajuste incremental sobre uma existente, pois independente de realizar o ajuste ou no, a
ferramenta j existe enquanto que a nova ferramenta ir trazer um maior ganho por envolver
uma nova viso para os usurios.
Quadro 12 - Escala de avaliao para o critrio de tipo de projeto

Pontuao
1
2
3
4
5

Critrio
Tipo de projeto
Automatizao processo
Melhoria incremental
Adhoc
Nova ferramenta
Manuteno

89

O risco do projeto ir definir imprevistos que podem ou no ocorrer, mas que impactam
sobre o desempenho da carteira. Se as informaes no se encontram claras e definidas, o
projeto corre o risco de ter seu objetivo ou requerimentos reajustados frequentemente durante
o desenvolvimento, atrasando a entrega da aplicao e consumindo ainda mais o tempo do
desenvolvedor que um recurso escasso no RM. Com o atraso, o desenvolvedor passar mais
tempo desenvolvendo a ferramenta, atrasando o incio dos outros projetos que foram alocados
a ele pelo gerente de portflio. Quanto maior o risco percebido pelo gerente de portflio, menor
ser a sua pontuao, como mostra no Quadro 13.
Quadro 13 - Escala de classificao para o critrio de risco do projeto

Critrio
Pontuao Risco do projeto
1
Muito alto
2
Alto
3
Mdio
4
Baixo
5
Muito baixo

O tempo de desenvolvimento uma estimativa inicial dada pelo gerente de portflio

sobre quanto tempo um desenvolvedor demoraria para concluir o projeto quando iniciado. A
partir dos tempos gastos para desenvolvimentos dos projetos j realizados pela equipe, foi feito
uma escala como mostra no Quadro 14.
Quadro 14 - Escala de classificao para o critrio de tempo de desenvolvimento

Pontuao
1
2
3
4
5

Critrio
Tempo de desenvolvimento
Mais de 15 dias teis
Entre 13 a 15 dias teis
Entre 9 a 12 dias teis
Entre 6 a 8 dias teis
At 5 dias teis

O quinto critrio estabelecido foi o ganho de eficincia que o projeto ir gerar aos
usurios. Esse ganho medido em quantas horas por semana os usurios tero economizados
por terem a ferramenta j pronta e atualizada para eles. A escala de pontuao para esse critrio
mostrada no Quadro 15.

90

Quadro 15 - Escala de classificao para o critrio de ganhos de eficincia

Critrio
Pontuao
Ganhos de eficincia
1
At 0,5 hora/semana
2
Entre 0,51 a 1 hora/semana
3
Entre 1,1 a 3 horas/semana
4
Entre 3,1a 5 horas/semana
5
Mais de 5,1 horas/semana
O ltimo critrio o impacto aos usurios que compreende a abrangncia de atuao
que o projeto ir ter quando concludo. Inicialmente, a escala deste critrio pode ser pelo
nmero de usurios que utilizaro o projeto, porm seria uma anlise incompleta. Isso porque
projetos podem vir de pessoas com diferentes posies hierrquicas. Desta maneira, a
abrangncia ir depender de dois fatores: a posio hierrquica do usurio e a quantidade de
usurios. A estrutura organizacional do RM engloba quatro cargos: analistas, coordenadores,
gerentes e diretor. Conforme mostra na Tabela 5, o RM composto por mais de sessenta
pessoas, sendo um diretor, cinco gerentes, doze coordenadores e quarenta e quatro analistas.
Tabela 5 - Dimensionamento por nvel hierrquico e grupo de usurios

Grupo de usurios
Nvel
hierrquico
Gerentes
Coordenadores
Analistas
Diretor

Regies

Ttico

4
9
34

1
3
10
1

Total
5
12
44
1

Fonte: Elaborado pelo autor

A estrutura organizacional do RM est dividida conforme mostrado na Figura 28. Cada

Regio conta com coordenadores que lideram pequenos grupos formados por analistas de
Demanda e Precificao.

91

Figura 28 - Estrutura organizacional RM

RM
(1 diretor)

TTICO
(1 gerente)

Movimentao Tarifria
(1 coordenador e 2
analistas)

Grupos
(1 coordenador e 4
analistas)

Publicao Tarifria
(1 coordenador e 4
analistas)

Regio SUL
(1 gerente e 2
coordenadores)

Regio SUDESTE
(1 gerente e 2
coordenadores)

Regio NORTE e
CENTRO OESTE
(1 gerente e 2
coordenadores)

Regio NORDESTE
(1 gerente e 3
coordenadores)

Demanda
(4 analistas)

Demanda
(4 analistas)

Demanda
(5 analistas)

Demanda
(6 analistas)

Precificao
(3 analistas)

Precificao
(3 analistas)

Precificao
(4 analistas)

Precificao
(5 analistas)

Fonte:Elaborado pelo autor.

Inicialmente, preciso separar como deve ser avaliado a abrangncia para as Regies e
para o Ttico. Isso porque o Ttico uma rea transversal que acaba atuando sobre todas as
Regies, dessa forma seus projetos podem acabar impactando indiretamente todas as Regies.
A abrangncia pode envolver tanto usurios horizontais, quanto transversais. Conforme
ilustrado na Figura 29, podem existir projetos que acabaro sendo utilizados por todos dentro
de uma Regio (Caso 1), quanto todos dentro uma mesma rea funcional (Caso 2) ou at mesma
uma rea funcional de apenas uma Regio (Caso 3).

92

Figura 29 Exemplo de abrangncias dos projetos solicitados

RM

TTICO

Movimentao
Tarifria

Grupos

Caso 1

Publicao
Tarifria

Regio SUL

Caso 3

Regio
SUDESTE

Regio NORTE
e CENTRO
OESTE

Regio
NORDESTE

Demanda

Demanda

Demanda

Demanda

Precificao

Precificao

Precificao

Precificao

Caso 2

Fonte: Elaborado pelo autor

possvel, tambm, que um projeto envolva somente coordenadores ou gerentes. E,

apesar de raras, projetos que envolvam somente um usurio. Dessa forma, foram feitas escalas
conforme mostra no Quadro 16. Primeiro, dividiu-se entre as diferentes hierarquias, em seguida
pela sua rea funcional. Finalmente, foram levantadas diversas possibilidades de como os
projetos podem impactar cada rea.
Por exemplo, um projeto que ir impactar todos os analistas de Demanda e Precificao
de todas as Regies ter a mxima pontuao possvel sobre este critrio. Porm, se envolver
somente uma Regio, sua classificao cair para 3 pontos. E se envolver somente uma rea
funcional Demanda ou Precificao de apenas uma Regio cair para 2 pontos.
Quadro 16 - Escala de classificao para o critrio de abrangncia
Analistas
Escala

Publicao
Movimentao
Tarifria
Tarifria
Somente um usurio ou grupo especfico de usurios
Todos de uma Todos de uma
Regio
Regio
Duas a trs
Duas a trs
Regies
Regies
Todos
Todos
Todos
Todos de uma Regio
Precificao

1
2
3

Demanda

Grupos

Coordenador

Gerente

Diret
or

RM

1a3

93

Todas as
Todas as
Regies
Regies
Todos de todas as Regies

4
5

4a9 1a3
Todos do Ttico

1
2a4

1
1

5.3. TRIAGEM
Aps serem feitas as anlises de cada projeto, passa-se para a fase de triagem. Nesta
fase, os resultados de cada projeto so examinados e busca-se eliminar qualquer projeto que
no atenda um nvel mnimo sobre o conjunto de critrios. A inteno reduzir o nmero de
projetos a serem considerados na fase de seleo do portflio.
O principal objetivo da equipe de desenvolvimento est em na entrega de aplicaes
com baixo tempo de espera. Isso significa em buscar desenvolver projetos com durao inferior
a um ms e, caso seja superior, sejam repassados a um outro departamento que tambm
desenvolvem aplicaes ao RM. A diferena entre esse departamento e a equipe interna no RM
que elas possuem maiores conhecimentos tcnicos, sendo capazes de desenvolver projetos
mais complexos, porm como ponto negativo requerem um maior tempo de espera para serem
desenvolvidos, pois alm de desenvolver aplicaes ao RM Domstico, tambm desenvolvem
para outras reas como RM Internacional.
5.4. SELEO TIMA DO PORTFLIO
Nesta fase so feitas as interaes entre os diversos projetos restantes,
considerando tambm os recursos disponveis no momento e existncia de interdependncias
entre os projetos. A abordagem de pontuao multicritrio foi adotada para a seleo de
projetos, por ser capaz de considerar aspectos tanto qualitativos quanto quantitativos na
avaliao.
O modelo de pontuao mostrado pela Equao (1):
6

=
=1

Onde:
NP = nota final do projeto
pi = peso ponderado do critrio i
xi = nota atribuda ao critrio i sobre o projeto j

(1)

94

Para a definio dos pesos pi, foi utilizado a tcnica pairwise comparison. Esse
procedimento utilizado para estimar a escala fundamental unidimensional em que os
elementos de cada nvel so medidos. O mtodo, portanto, baseia-se na comparao entre pares
de critrios e na construo de uma srie de matrizes quadradas, onde o nmero na linha i e na
coluna j d a importncia do critrio Ci em relao Cj, como se pode observar na forma
matricial indicada abaixo:
1
12
13
1/12
1
23
= 1/13 1/23 1

(1/1 1/2 1/3

1
2
3

1 )

Nessas matrizes, aij indica o julgamento quantificado do par de critrios (Ci, Cj) e a o
valor da intensidade de importncia. As seguintes condies devem ser atendidas:
se a = , ento = 1/, 0;
se Ci julgado como de igual importncia relativa a Cj,
ento = = a = 1,

para todo i

As comparaes par a par, expressas em termos lingsticos/verbais, so convertidas em

valores numricos usando uma escala progressiva para julgamentos comparativos, onde a
quantificao dos julgamentos feita utilizando-se uma escala de valores que varia de 1 a 5,
como exibe o Quadro 17. Desta forma, medido o grau de importncia do elemento de um
determinado nvel sobre elementos de um nvel inferior.
Quadro 17 - Escala para comparao par a par

Valores numricos Termos verbais

1
2
3
4

Explicao
Dois elementos tm importncia
Igualmente importante
igual considerando o elemento em
nvel mais alto
Experincia e julgamento favorecem
Fracamente mais importante
ligeiramente um elemento
Experincia e julgamento favorecem
Moderadamente mais importante
fortemente um elemento
Elemento fortemente favorecido. A
Fortemente mais importante
dominncia de um elemento
provada na prtica

95

Extremamente mais importante

A evidncia favorece um elemento

em relao a outro com grau de
certeza mais elevado

Em seguida, somado a pontuao de cada linha da matriz, conforme mostrado pela

Equao 2.

(2)

=1

Em seguida, os resultados obtidos com a utilizao desta frmula devem ser

normalizados. O processo consiste no calcula da proporo de cada elemento em relao
soma, como pode se observar na Equao (3), onde T so os pesos normalizados para cada
critrio.

=[

1 2 3

,
,
,,
]

(3)

Como resultado, foi obtido os resultados que esto expostos na Tabela 6.

Tabela 6 Pairwise comparison sobre os critrios

i
1
2
3
4
5
6

Critrio
Alinhamento
estratgico
Tipo de
projeto
Risco do
projeto
Tempo de
desenvolvime
nto
Ganhos de
eficincia
Impacto aos
usurios

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

Wi

1/5

1/2

1/4

1/4

1/4

1/4

1/2

1/4

1/3

1/2

1/3

1/3

1
TOTAL

19,00
2,45
5,00
7,83
9,33
12,33
55,95

T
34%
4%
9%
14%
17%
22%
100%

[1] = Alinhamento estratgico, [2] = Tipo de projeto, [3] = Risco do projeto, [4] = Tempo de desenvolvimento,
[5] = Ganhos de eficincia e [6] = Impacto aos usurios

96

Fonte: Elaborado pelo autor

Tais importncias, observadas em ordem decrescente pelo Grfico 4, mostra que o

critrio de alinhamento estratgico como o mais importante, valendo 34%, visto que sua
importncia sobre os outros critrios sempre foi superior. No outro extremo, com 4%, o tipo de
projeto foi visto como o menos relevante, tendo todas suas comparaes sendo todas menos
importantes que os outros critrios. J para os critrios de ganhos de eficincia e tempo de
desenvolvimento ambas tiveram importncias prximas, valendo 17% e 14%, respectivamente.
O critrio impacto aos usurios teve uma nota de 22%, sendo o segundo critrio mais importante
e finalmente o risco de projeto, com 9% que s obteve importncia superior em relao ao tipo
de projeto.
Grfico 4 Importncia relativa de cada critrio na seleo de projetos
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Alinhamento
estratgico

Impacto aos
usurios

Ganhos de
eficincia

Tempo de
Risco do projeto
desenvolvimento

Tipo de projeto

Com os pesos ponderados de cada critrio e as anlises de cada projeto, calcula-se a

pontuao de cada projeto, onde no final haver uma lista ordenada de projetos a serem
desenvolvidos para o RM.
5.5. AJUSTES DO PORTFLIO
O ltimo estgio realizar os ajustes finais do portflio, onde outras caractersticas
relevantes a serem includas no modelo so levantadas, como a incluso, mudana ou
encerramento de projetos. medida que foram ocorrendo tais mudanas, cabe ao gerente de
portflio priorizar novamente o seu portflio. Isso inclui tambm reavaliar os projetos atuais,
visto que seus critrios podem acabar sendo alterados durante seu desenvolvimento.
5.6. ANLISE DOS RESULTADOS
A partir de todos os projetos do ltimo comit, foi feito uma simulao do modelo de
pontuao para avaliar a economia de tempo gerada e comparar os projetos priorizados com

97

pelo modelo com o realizado pelo gerente. Na Tabela 7 e Tabela 8 encontram-se as avaliaes
de cada projeto Regies e Ttico, respectivamente sobre cada critrio, alm de sua
pontuao final e sua priorizao dada pelo gerente de portflio no perodo em que foi realizado
o comit. A linha horizontal mais grossa representa o corte de projetos que seriam selecionados,
respeitando o limite de 10 projetos para Regies e 5 para o Ttico.
Na Tabela 7 possvel verificar que trs projetos que no haviam sido priorizados
seriam selecionados no portflio, que esto marcados em cinza claro. Em contrapartida, os
projetos Delta, Eco e Juliet, que estavam na priorizao no seriam selecionadas para o
portflio. Isso acontece devido aos projetos em grande parte por apresentarem menor
alinhamento estratgico.
O projeto Mike e India, apesar de tambm apresentarem baixo alinhamento estratgico,
tiveram grandes pontuaes sobre ganhos de eficincia e impacto aos usurios,
respectivamente. Alm disso, tiveram boas pontuaes nos outros critrios tornando-os projetos
a serem inseridos no portflio
Tabela 7 - Anlise dos projetos das Regies

Priorizao Priorizao
nova
antiga

Projeto

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

Pontuao

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

1
8
2
7
5
3
X
10
X
X

Alfa
Hotel
Bravo
Foxtrot
Golf
Charlie
Lima
Kilo
Mike
India

5
3
4
3
2
4
3
1
1
1

3
4
4
4
5
2
2
4
4
4

3
5
3
3
3
3
3
3
3
3

3
2
1
2
2
1
4
4
2
3

3
2
3
4
5
5
3
2
5
1

4
4
3
4
4
5
4
4
2
4

3,7
3,4
3,3
3,2
3,2
3,1
3,0
2,6
2,5
2,4

X
X
X
X
X

6
X
4
X
9

Delta
Yankee
Eco
November
Juliet

2
4
1
2
2

1
1
4
3
1

3
1
1
1
3

3
1
1
1
2

3
2
5
5
1

5
5
5
2
2

2,3
2,3
2,2
2,2
1,9

[1] = Alinhamento estratgico, [2] = Tipo de projeto, [3] = Risco do projeto, [4] = Tempo de desenvolvimento,
[5] = Ganhos de eficincia e [6] = Impacto aos usurios

98

Fonte: Elaborado pelo autor

Na Tabela 8, verifica-se que a situao muda de forma mais drstica. Os projetos Oscar,
Papa e Roma, que haviam sido classificadas em segundo, quarto e quinto projetos a serem
desenvolvidos, respectivamente, no seriam selecionados no portflio devido a sua alta
complexidade e alto tempo para serem desenvolvidos. J os projetos Victor, Tango e Sierra
seriam selecionados por resultarem em projetos com timos ganhos de tempo a seus usurios.
Tabela 8 - Anlise dos projetos do Ttico

Priorizao Priorizao
Projeto
nova
antiga
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X

3
1
X
X
X
4
2
X
X
5
X

Quebec
Zulu
Tango
Sierra
Victor
Papa
Oscar
Xadrez
Whiskey
Roma
Uniforme

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

4
3
2
3
2
5
3
1
2
2
1

5
3
3
4
1
3
5
4
3
3
3

3
3
5
3
5
1
1
3
3
1
1

2
5
4
2
5
1
2
2
4
1
1

5
5
5
5
5
1
2
5
1
5
1

5
5
3
3
4
3
3
4
3
5
3

Pontuao
3,9
3,5
3,3
3,3
3,1
2,9
2,9
2,6
2,6
2,3
1,5

[1] = Alinhamento estratgico, [2] = Tipo de projeto, [3] = Risco do projeto, [4] = Tempo de desenvolvimento,
[5] = Ganhos de eficincia e [6] = Impacto aos usurios
Fonte: Elaborado pelo autor

A priorizao, que hoje leva em torno de 1 hora para ser realizado seria nulo com a
implementao do modelo de pontuao multicritrio, pois no momento que fossem inseridas
todas as informaes, o gerente de portflio j teria o resultado da priorizao. Isso representaria
uma economia de quase 30% para o gerente, que hoje gasta em torno de 3,5 horas em todo o
PPM.
Alm disso, as duraes dos comits se tornariam tambm mais rpidos, pois a discusso
seria voltada em determinar os parmetros e avaliar os resultados. Estima-se que pelo menos
30 minutos seriam reduzidos durante esse encontro. Conforme visualizado no Grfico 5, o
gerente de portflio teria uma reduo 120 para 90 min no comit e de 60 para nulo na
priorizao. Isso resulta em uma reduo de 43% em relao gesto atual.

99

Grfico 5- Comparativo de tempos sobre as atividades do gerente de portflio

Tempo atual (min)

Tempo modelo (min)
0
Estimar custo
Estimar complexidade
Comit
Priorizao

50

100

Tempo modelo (min)

15
15
90
0

150

200

250

Tempo atual (min)

15
15
120
60

Resumidamente, podemos listar os aspectos positivos e negativos do modelo como

mostra no Quadro 18.
Quadro 18 Resumo dos pontos positivos e negativos do modelo de pontuao

ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTO NEGATIVOS

Permite que todos os envolvidos no processo

decisrio entendam o problema da mesma

Subjetividade na ponderao dos critrios

forma.
Capacidade em lidar com problemas que
envolvam variveis tanto quantitativas como
qualitativas. A forma de agregao dessas
variveis exige que o tomador de deciso
participe ativamente no processo de
estruturao e avaliao do problema, o que

Os critrios representados devem ser

independentes ou, pelo menos,
suficientemente diferentes, em cada nvel;

contribui para tornar os resultados propostos

pelo modelo mais exeqveis;
capaz de prover pesos numricos para
opes onde julgamentos subjetivos de
alternativas quantitativas ou qualitativas
constituem uma parte importante do processo
de deciso.

Uma ausncia de fundamento de teoria

estatstica.

100

101

CONCLUSES
Neste trabalho foi abordado o assunto de gerenciamento de portflio de projetos,
enfocando no desenvolvimento de uma metodologia que permitisse avaliar os potenciais de
cada projeto para sua seleo ao portflio. Ao longo do trabalho, foram estudados diversos
modelos que foram agrupados em trs abordagens: maximizao de valor, balanceamento e
alinhamento estratgico. Dentro dessa classificao, a empresa X optou por um modelo de
maximizao multicritrio, por sua simplicidade e flexibilidade no ajuste de parmetros. Porm,
apesar de sua popularidade, o modelo de pontuao adotado apresenta algumas limitaes. Se
os critrios possuem dependncia entre si, as pontuaes finais se tornam bastante polarizadas.
Durante a anlise do atual mtodo de seleo, o uso dos critrios complexidade e tempo
de desenvolvimento estabelecem uma alta correlao entre si. Um projeto que envolva maior
complexidade ter maiores chances de requerer mais tempo ao desenvolvedor em finaliz-la.
De fato, a condio de independncia entre os critrios foi um dos grandes desafios durante o
desenvolvimento do trabalho, j que observou-se que ela raramente ocorre na realidade. Como
medida, foram revisados os critrios e estabelecidos um novo conjunto que pudesse manter o
maior nvel de independncia, mas que ao mesmo tempo englobasse todos os aspectos
relevantes para sua seleo.
Atualmente, o processo de seleo e priorizao de projetos obriga o envolvimento de
todos os lderes para uma discusso sobre quais projetos devem ser priorizados. Ao longo do
trabalho foi feito uma anlise sobre o uso da intuio ou de mecanismos informais em decises,
bem como a presena de aspectos polticos e subjetivos que acabam influenciando as decises
sobre desenvolvimento de novas aplicaes e de alocao de recursos nos projetos. Outro ponto
que se destaca do processo est em requerer tempo para o gerente de portflio que deve definir
os projetos a serem priorizados.
A proposta da soluo apresentado neste trabalho se baseia em um processo com dois
filtros, garantindo que os projetos desde o princpio estejam alinhados com os objetivos
estratgicos do RM. O modelo de pontuao sugerido na fase de seleo de projetos contribuir
em reduzir os vieses e inconsistncias nos julgamentos humanos e, por se basear em um modelo
de pontuao, ela acaba por se tornando uma deciso transparente e clara a todos os lderes.
A anlise multicritrio uma ferramenta de comparao, em que so tidos em conta
vrios pontos de vista, tornando-se desta forma particularmente til durante a formulao de
uma concluso sobre questes complexas. Quando se trata sobre as mudanas nas avaliaes,

102

elas acabam se tornam mais rpidas, facilitando o reajuste do portflio, bem como realizar
anlises de sensibilidade.
Os resultados obtidos neste trabalho foram apresentados ao gerente de portflio que, em
diversos momentos validou as aes tomadas ao longo deste trabalho. Com a reduo do tempo
na tomada de deciso e sua simplicidade de utilizao e entendimento, o gerente mostrou-se
bastante entusiasmado em utiliz-la na prxima priorizao, esperando uma maior rapidez,
eficincia e maior cincia dos impactos causados por cada critrio durante a avaliao dos
projetos.

103

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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WRIGHT, P.; KOLL, M.J.; PARNELL, J. Administrao Estratgica. So Paulo, 2000.

105

APNDICE

Apndice A Questionrio ao gerente de portflio

1) Com que frequncia feito a priorizao?
2) Como feito a lista de projetos?
3) Quais critrios so utilizados para a seleo e priorizao dos projetos? Como voc os
ordenaria em ordem de importncia durante a seleo dos projetos?
4) Existe algum clculo? Qual ou quais seriam?
5) Ela baseada em dados quantitativos?
6) possvel afirmar que esses dados so confiveis? Por que?
7) Como o risco levado em considerao durante a priorizao?
8) Como um projeto pode ser parado/cancelado?
9) Existe um histrico dos projetos para servir como aprendizado a projetos futuros?

106

Apndice B Formulrio de solicitao de projeto

FORMULRIO DE SOLICITAO DE PROJETOS
PROJETO
USURIO LDER
TIPO (MARQUE COM UM X)
Nova Ferramenta
Melhoria
Adhoc
Automatizao processo
Manuteno
DESCRIO

ESTIMATIVAS
Reduo de tempo (horas/semana)
USURIOS (Marque com um X)
Diretor
Gerente NCO
Gerente NE
Gerente S
Gerente SE
Gerente Ttico

Coordenador NCO
Coordenador NE
Coordenador S
Coordenador SE
Coordenador MT
Coordenador EP
Coordenador Grupos

Precificao NCO
Precificao NE
Precificao S
Precificao SE
Movimentao Tarifria
Execuo de preos
Grupos

Demanda NCO
Demanda NE
Demanda S
Demanda SE
Grupo especfico

107

Apndice C Planilha de Registro de solicitaes

CONTROLE DE SOLICITAO DE PROJETOS
ID

PROJETO

ESTRATGIA
0,34

DATA SOLICITAO STATUS DO PROJETO

TIPO
0,04

DATA CONCLUSO

CRITRIOS
RISCO
CUSTO
0,09
0,14

GANHO
0,17

USURIO LDER

DESCRIO

USURIOS * PONTUAO
0,22

Diretor

NCO

NE

Gerente

SE

Ttico

NCO

NE

Coordenador
SE
MT
EP

Grupos

USURIOS *
NCO

Analista Precificao
NE
S
SE

NCO

Analista Demanda
NE
S
SE

MT

Analista Ttico
EP
Grupos

108