Você está na página 1de 35

Gesto e Desenvolvimento, 10 (2001), 95-197

DA PRODUO SOBREVIVNCIA: A IMPORTNCIA


DA ESTRATGIA NA CRIAO DE VALOR*
Maria Isolina Dinis Poeta**

As pesquisas levadas a cabo desde os anos 40 no campo da


estratgia empresarial permitiram desenvolver conceitos e
ferramentas que constituem, hoje, o corpo de uma nova disciplina: A
gesto estratgica da empresa. Trata-se de uma disciplina autnoma
que, desde h alguns anos, integra a estrutura curricular dos cursos
vocacionados para formar futuros dirigentes de empresas.
A aplicao e o conhecimento actual sobre a teoria da gesto
estratgica, tendo em vista evitar erros e orientar os dirigentes,
permitem, hoje, formalizar os conceitos e fornecer um conjunto de
solues possveis, indicando os factores-chave de sucesso que, em
cada caso, se podem apresentar.
O "porqu" da reflexo estratgica conduzir, inevitavelmente,
anlise da cadeia de valor, permitindo identificar o posicionamento
da empresa e as suas vantagens competitivas, que mais contribuem
para a criao de valor, de forma a assegurar a sua sobrevivncia a
longo prazo.
A reflexo estratgica coloca a questo "o qu?", isto , quais as
questes-chave a que os decisores devero dar resposta. Estas devem
ser equacionadas a dois nveis: ao nvel da empresa, como um todo, e
ao nvel da unidade estratgica de negcio.
Por ltimo, dado que uma das componentes importantes da
estratgia se relaciona com o processo de deciso, a nossa
________________
** Professora Associada da Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro.

Maria Isolina Dinis Poeta

abordagem tem por objectivo sugerir algumas normas de conduta que


devem ser consideradas na definio do "quem", "onde" e "como".
Assim, procedemos a uma descrio genrica da alguns mtodos de
diagnstico e formulao da estratgia, nomeadamente as leis
universais de sucesso e os mtodos de resoluo dos problemas
estratgicos.
Palavras-chave: Gesto estratgica, cadeia de valor, vantagem
competitiva, processo estratgico.

1. O CONCEITO DE ESTRATGICA
Sobrevivncia a longo prazo: eis a questo!
Quando nos situamos ao nvel da gesto de topo das empresas, dois
aspectos podem ser referenciados (HAFER e SCHENDEL, 1978): por um
lado, a ateno dada pelos dirigentes quanto sobrevivncia a longo
prazo e, por outro, a estratgia como medida associada a tal
sobrevivncia.
De facto, algumas empresas conseguem sobreviver a longo prazo e
outras no; a questo consequente : o que faz algumas sobreviverem e
outras no? (GLUEC, 1980) atribui tal facto gesto estratgica
adequada. Ora, o que seria uma gesto estratgica adequada? Acredita-se, por raciocnio lgico, que seja o processo de deciso estratgica ou o
comportamento estratgico da empresa que consegue assegurar a
sobrevivncia a longo prazo, visto que a estratgia um conceito
associado a tal sobrevivncia.
Como refere FREIRE (1997): Todas as empresas ambicionam
alcanar o sucesso, na forma de maiores vendas, resultados acrescidos ou
cotaes bolsistas mais elevadas. Para esse efeito, procuram adoptar
estratgias que proporcionem aos seus clientes mais valor que a
concorrncia, aproveitando todas as potencialidades dos recursos sua
disposio. O desempenho competitivo a longo prazo depende por isso da
correcta formulao e implementao das suas orientaes estratgicas
(). O sucesso empresarial reconhecido pela sobrevivncia a longo
prazo da organizao, pelo crescimento sustentado das suas vendas, pela
obteno de uma rentabilidade adequada e pela demonstrao de uma
slida capacidade de inovao.
A palavra estratgia teve origem na palavra grega strategos,
significando, em sentido estrito, um general no comando de um exrcito
60

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

stratos, exrcito e ag, comandar (EVERED, 1983). Primordialmente,


o termo est associado rea militar.
Mais precisamente, ao falar de estratgia, entendem-se as decises e
orientaes relativas aos objectivos (crescimento, diferenciao,
rentabilidade, mais valia social), s actividades a promover, aos
investimentos a realizar (pesquisa e desenvolvimento, marketing,
capacidade produtiva, ), ao posicionamento face a outros actores no
sistema concorrencial (conflitos, mentalidade, alianas, aquisies, );
em suma, um conjunto de escolhas importantes para o sucesso da
empresa, para a sua adaptao evoluo do meio envolvente e sua
influncia sobre ele e definitivamente para a sua sobrevivncia.
Nesta exposio, optamos por apresentar um conjunto ordenado de
mtodos que permitam fazer um diagnstico geral e formular uma
estratgia, quer para o conjunto da empresa, quer para uma unidade
estratgica de negcio. Os mtodos propostos foram seleccionados e
ordenados, tendo em conta a coerncia do conjunto das vrias
componentes, mas que no ignora a importncia da intuio, inovao e
flexibilidade em todo o processo de mudana.
2. REFLEXO ESTRATGICA: PORQU?

2.1. Criao de valor, vantagem competitiva


Os sistemas de planeamento implementados na maioria das grandes
empresas nos anos sessenta e setenta, coordenados pelos departamentos
de planeamento, foram, a maior parte das vezes, percebidos pelos
operacionais (directores de filiais, de departamentos ou de centros de
custo) como iniciativas auto-suficientes ao servio da direco geral.
Noutros termos, porqu fazer planeamento estratgico? "Para elaborar um
plano"; "para produzir mais papelada" ; "para ensaiar previses";
"uma outra forma de controlo".
Se os planos de mdio/longo prazo descansam, muitas vezes, nas
gavetas, porque nem sempre respondem a uma necessidade de reflexo
percebida, a fim de dar um sentido aco.
Uma reflexo estratgica justifica-se enquanto permite reforar a
conscincia das pessoas face s metas a atingir e coerncia dos actos
para criar valor para os clientes, trabalhadores (que contribuem com o seu
trabalho), os accionistas (que contribuem com o seu capital) e, mais
genericamente, a comunidade. A finalidade da criao de valor comum
61

Maria Isolina Dinis Poeta

a todas as empresas. Em sistema concorrencial falar-se- em criao de


uma vantagem competitiva (valor superior ao dos concorrentes) ou factor
chave de sucesso; em situao de monoplio (certos servios pblicos,
por exemplo) falar-se- simplesmente em criao de valor. Em sistema
concorrencial falamos de "clientela-alvo" para quem se cria este valor;
em situao de servio pblico falamos de "prioridade", porque, por
definio, o servio pblico serve sem discriminao o conjunto de
comunidade.

2.1.1. As fontes de valor ou fontes de vantagem competitiva


A produo-consumo de um bem ou de um servio exprime-se por um
certo nvel de qualidade (em sentido lato, satisfao do cliente
consumidor), um certo nvel de custos. O preo resulta dos dois primeiros
parmetros e das foras competitivas.

Figura 1
FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS OU DE VALOR
Foras
competitivas

Satisfao do consumidor/utilizador

Diferenciao
(qualidade da oferta)

Fonte: Adaptado de Porter (1985).

62

Proveito do produtor-vendedor

Preo

Custo

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

As duas fontes de valor so a qualidade (dos produtos, servios e


imagem) e o custo, em comparao com a qualidade e custo dos
concorrentes. Em ambiente competitivo, fala-se de "diferenciao",
qualidade diferenciada e superior dos concorrentes, de acordo com
numerosos autores, entres eles Porter. O termo "diferenciao (definido
como a originalidade percebida pelos clientes), apesar de limitado a um
universo concorrencial, ser prefervel ao conceito de qualidade que
muitas vezes empregue num sentido restrito de "qualidade do produto ou
servio".
Na prtica, para orientar a procura de fontes de vantagens
competitivas numa determinada actividade, utilizam-se trs mtodos
extremamente simples: a anlise das fontes de valor para os clientes, a
anlise da cadeira vertical de concepo produo distribuio dos
bens ou servios (ou cadeia de valor, segundo M. Porter) e a anlise das
componentes da diferenciao e das componentes dos custos.

2.1.2. A anlise das fontes de valor para os clientes


Trata-se de identificar os elementos da oferta que tm um valor para
os clientes. O termo cliente abrange quer os compradores, quer os
utilizadores, distribuidores e eventuais prescritores.
O valor para um cliente pode exprimir-se em termos de qualidade
(percebida) do produto ou servio, prazo de entrega, qualidade de
produtos e servios relacionados, condies de pagamento, servio psvenda ou preo. Os estudos sobre o comportamento de compra tm por
objectivo identificar estas fontes de valor percebidas pelos clientes.
Especialistas ou lderes de opinio podem tambm substituir-se aos
clientes para expressar a sua percepo dos elementos constitutivos do
valor para os clientes (como o caso de alguma comunicao
publicitria). Por exemplo, podemos formular a seguinte questo: quais
so, por ordem de importncia, as cinco caractersticas da oferta que tm
um valor para os clientes? A Figura 2 prope uma referncia para esta
anlise.
Esta abordagem "extrovertida", tpica de uma pesquisa de marketing,
complementar de uma anlise da oferta segundo a cadeia de valor
vertical.

63

Maria Isolina Dinis Poeta

Figura 2
GRELHA PARA A ANLISE DAS FONTES DE VALOR
PARA OS CLIENTES
Elementos da oferta que tm
valor para os clientes
Estudo do comportamento dos
Clientes
e/ou
Consulta de Especialistas
e/ou
Lderes de opinio

1
2
3
4
5

Fonte: Elaborado pela autora

2.1.3. Anlise da cadeia de valor vertical


um quadro de referncia que permite decompor as diferentes etapas
do processo de concepo produo distribuio, desde a concepo
do produto ou servio at ao seu consumo final.
Este quadro de referncia, inspirando-se no posicionamento ocupado
pela empresa na cadeia de valor, exige a identificao " priori" dos
vrios elos da cadeia. A Figura 3 representa um exemplo simplificado da
decomposio da cadeia de valor da indstria de caixas de carto.

64

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

Figura 3
EXEMPLO SIMPLIFICADO DA CADEIA DE VALOR VERTICAL
Explorao florestal

Produo de pasta

Produo de carto canelado

Produo e distribuio de
caixas de carto

Utilizao e eventual
reciclagem

Uma segunda anlise consiste em decompor mais detalhadamente


cada um dos elos da cadeia, em actividades ou funes mais precisas. Na
Figura 4 apresenta-se uma grelha padronizada.

65

Maria Isolina Dinis Poeta

Figura 4
GRELHA DE ANLISE DAS FONTES DE VANTAGENS
COMPETITIVAS

Cadeia Vertical

Fontes de Vantagem
Competitiva
DiferenciCusto
ao

Recursos
Humanos

Financeiros

Concepo
Logstica entrada
Produo: operao 1
Produo: operao 2

Produo: operao n
Logstica sada
Marketing e comercializao
Servios
Capacidades de gesto
Fonte: Adaptado de Porter (1985).

Considerando cada uma das etapas do processo concepo produo


distribuio de cada elo, a estratgia interroga-se sobre as possveis
fontes (actuais e potenciais) de criao de valor (ou vantagens
competitivas). As colunas da esquerda da Figura 4 permitem identificar a
natureza da vantagem competitiva possvel: diferenciao e/ou custo. As
colunas da direita indicam se esta vantagem de diferenciao e/ou custo
requer recursos humanos e/ou financeiros significativos.

2.1.4. Anlise das componentes da diferenciao e dos custos


Justifica-se distingir duas fontes principais de vantagens competitiva
pela diferenciao e duas pelos custos.
Na origem de uma vantagem competitiva pela diferenciao podemos
distingir duas tipologias de saber-fazer ou de activos: o saber-fazer (e
activos) tecnolgicos e o saber-fazer (e activos) marketing. Quanto
vantagem competitiva pelos custos podemos enunciar dois tipos de
causas: o custo unitrio dos factores de produo e a produtividade. Por
66

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

custo unitrio dos factores entende-se o custo unitrio do trabalho


(salrios, encargos sociais, etc.) e o custo unitrio do capital, agindo a
presso fiscal sobre os dois. Vrios factores podem estar na origem de
vantagens pela produtividade: a inovao do produto, a inovao de
processos, o pleno emprego dos activos, os esforos de anlise e controlo
dos custos, a motivao do pessoal, os efeitos de escala e de experincia,
os mtodos e tcnicas de gesto, apenas para citarmos os principais. A
Figura 5 retrata estas distintas componentes da criao de valor. As
capacidades de gesto esto na origem da criao de valor.
Figura 5
FONTES DE CRIAO DE VALOR
Criao de valor

Reforo da
diferenciao

Saber-fazer e
activos
Marketing

Reduo dos
custos relativos

Saber-fazer
e activos
tecnolgico

Produtividade

Custo dos
factores

Capacidades
de gesto

Fonte: Elaborado pela autora.

Como indicam os traos horizontais a picotado da Figura 5, existem


interaces mltiplas e complexas entre a posio na diferenciao e a
posio em custos, entre o saber-fazer marketing, tecnolgico, a
produtividade e o custo dos factores.

67

Maria Isolina Dinis Poeta

2.2. Criar valor para quem?


A criao de valor destina-se a trs tipos de actores: os clientes, o
pessoal e os accionistas. Para alm destes actores, directamente
envolvidos, a comunidade como um todo tambm um dos interessados,
pelo menos pelo lado da presso fiscal, das actividades induzidas e do
equilbrio ecolgico.
Por fim, pe-se a questo da repartio do valor gerado entre os
clientes, pessoal, accionistas e o resto da colectividade. Esta repartio
tem por base a poltica de preos que pode aumentar o valor para os
clientes (baixando os preos) ou aumentar as margens de lucro da
empresa (aumentando os preos). Faz-se tambm tendo por base a
repartio das margens de lucro, por vezes aumentando as remuneraes
salariais ou melhorando as condies de trabalho, outras vezes
aumentando a remunerao do capital, quer sob a forma de
autofinanciamento (mais-valias), quer sob a forma de dividendos.
O jogo da repartio do valor gerado pelos vrios elos e actividades
da cadeia de valor no um jogo de resultado nulo, pois os
comportamentos dos clientes, pessoal e accionistas influenciam o
desempenho da empresa. Por outro lado, a lista de cada actor no
unvoca, alguns clientes e trabalhadores podem ser tambm accionistas;
por vezes, os trabalhadores podem tambm ser clientes. Mas a questo da
repartio do valor mantm-se, uma das questes-chave na estratgia da
empresa resumida na Figura 6.
Ter xito na criao de uma comunidade de interesses, ou pelo menos
a coerncia de interesses, entre estes quatro grupos de actores
interessados, provavelmente o maior desafio das empresas.

68

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

Figura 6
COMO REPARTIR O VALOR

Comunidade

Pessoal

Accionistas

?
Clientes

Fonte: Elaborado pela autora.

3. REFLEXO ESTRATGICA: O QU?


Sobre este ponto, o nosso objectivo no inventariar os modelos que
descrevem as estratgias das empresas desde ANSOFF a PORTER, mas
apresentar algumas normas de conduta que orientam a definio de
estratgia. Para tal, distinguimos dois nveis de formulao da estratgia:
o nvel do conjunto da empresa e o nvel de cada unidade estratgica de
negcio.

3.1. Estratgia de uma unidade estratgica de negcio


Definiremos uma unidade estratgica de negcio, que uma unidade
elementar de formulao de uma estratgia, como um conjunto de
actividades de uma empresa que tm factores-chave de sucesso
semelhantes e que partilham recursos e capacidades. Se as regras do jogo
concorrencial, ou factores-chave de sucesso, so praticamente os
69

Maria Isolina Dinis Poeta

mesmos, ento (por definio) pode formular-se uma estratgia especfica


para este negcio (diferente da estratgia noutras unidades estratgicas de
negcio), coerente com a combinao especfica de factores chaves de
sucesso.
A Figura 7 integra as sete componentes de uma estratgia, ao nvel de
uma unidade estratgica de negcio.
Figura 7
COMPONENTES DA ESTRATGIA DE UMA
UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO
1. Nvel de
envolvimento
6. Modo de
desenvolvimento e
alianas

7. Interaces com
outras actividades
da empresa
3.
Combinao
de vantagens
competitivas

5. Posio na
cadeia de
valor

4. Tecnologias

2. Clientes-alvo
Fonte: Elaborado pela autora.

3.1.1. Nvel de envolvimento


O nvel de envolvimento de uma empresa numa determinada unidade
estratgica de negcio (actual ou nova) pode ser expresso em termos
qualitativos:
"desenvolvimento
prioritrio,
desenvolvimento,
70

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

manuteno, selectividade (escolha de alguns segmentos ou clientes-alvo


e abandono de outros), retraco selectiva, retraco ou abandono. De
outra maneira, o nvel de envolvimento pode ser expresso em termos
financeiros: Rentabilidade, taxa de crescimento do volume de negcios,
investimentos, recursos humanos.

3.1.2. Clientes-alvo
Ao nvel de uma unidade estratgica de negcio, definir alvos traduz-se na escolha de certos segmentos e microssegmentos de clientes que a
empresa define como prioritrios e sobre os quais concentra os seus
esforos comerciais, de marketing, financeiros e tcnicos.
Uma unidade estratgica de negcio composta por vrios segmentos
e um segmento de mercado compe-se de vrios microssegmentos. Trata-se de escolher os segmentos e microssegmentos-alvo em funo da
atraco de cada um e do posicionamento competitivo (actual ou
potencial) da empresa em cada segmento ou microssegmento. A escolha
de segmentos ou clientes-alvo torna-se determinante nas unidades em que
o objectivo estratgico a selectividade.

3.1.3. Combinao de vantagens competitivas


De entre todas as fontes de valor ou de vantagens competitivas, o
decisor escolhe aquelas em que a empresa vai criar ou defender um
posicionamento superior, aquelas em que a empresa tem uma posio
semelhante dos melhores concorrentes. Trata-se de escolher um
conjunto de factores-chave de sucesso em relao aos quais a empresa se
quer diferenciar. Este conjunto de factores pode ser mais ou menos
inovador. Assenta, em parte, no diagnstico do posicionamento
competitivo da empresa e, em parte, na intuio dos estrategas que, por
vezes, descobrem novas fontes de vantagens competitivas ou de novas
combinaes: estratgias inovadoras.

3.1.4. Tecnologias
As tecnologias escolhidas pela empresa no passado determinam e
condicionam o posicionamento presente quanto aos factores-chave de
71

Maria Isolina Dinis Poeta

sucesso. Da mesma maneira, as escolhas tecnolgicas de hoje devem ser


coerentes com as vantagens competitivas que se pretendem desenvolver
na actividade.
A escolha de tecnologia , a maior parte das vezes, dificilmente
reversvel. Neste sentido, tem um carcter to estratgico como as
escolhas de alvos e vantagens competitivas. Contudo, nas indstrias
emergentes e nas fases de pesquisa e desenvolvimento, as escolhas
estratgicas de tecnologias (produtos e processos) so feitas, muitas
vezes, sem se ter uma ideia clara dos futuros alvos e vantagens
competitivas.
Numa determinada unidade estratgica de negcio, existem
geralmente vrias possibilidades de escolha entre tecnologias
concorrentes para satisfazer uma mesma famlia de aplicaes e clientes.
Deste modo, o primeiro problema centra-se na escolha da carteira de
tecnologias, produto e processo que melhor desempenho permitem
(eficcia e eficincia). Um outro problema consiste em escolher uma
atitude face aos investimentos tcnicos: inovadora ou imitadora; e o
modo de acesso tecnologia. O terceiro problema consiste em proteger o
saber--fazer tecnolgico e assegurar o seu desenvolvimento na empresa
(um aspecto de desenvolvimento dos recursos humanos).

3.1.5. Posicionamento na cadeia de valor


Numa dada actividade, uma empresa tem de escolher entre integrar a
maior parte das actividades da cadeia de valor vertical (concepo produo - comercializao) do bem ou servio ou, pelo contrrio,
focalizar-se em determinadas operaes (elos) da cadeia.
Com efeito, a integrao vertical um movimento importante que,
normalmente, necessita de novas competncias. Trata-se de escolher
entre transaces internas (fazer) e transaes externas (comprar). As
decises de subcontratao so decises acerca do posicionamento na
cadeia de valor. Estas decises so muitas vezes fundamentais para
assegurar a flexibilidade de uma empresa, bem como o pleno emprego
dos activos. De facto, a escolha faz-se tendo em conta vrios nveis de
integrao: integrao completa, integrao modular e alianas com
empresas quer a montante quer a jusante.
A escolha do posicionamento na cadeia de valor vertical no tem sido
muito tratada na literatura sobre estratgia, apesar da sua relevncia na
formulao estratgica. Formular hbridos de integrao devia ser alvo de
72

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

maior ateno, tais como: contratos a longo prazo com fornecedores e


clientes, integrao parcial ou quase-integrao sob a forma de
participaes minoritrias, partilha de instalaes logsticas
especializadas, cooperao em pesquisa e desenvolvimento.

3.1.6. Modo de desenvolvimento e alianas


Desenvolvimento de capacidades, tecnologias, investimento em
capital, quotas de mercado, reposicionamentos na cadeia de valor podem
materializar-se tanto pelo desenvolvimento interno (orgnico), como pelo
desenvolvimento externo (aquisies, fuses, participaes, ). Uma
terceira frmula, mista, combinando desenvolvimento interno e externo,
assente em sociedades conjuntas (joint-ventures), acordos de colaborao
e alianas, est, hoje em dia, a ser praticada, ou seja, o que podemos
designar por desenvolvimento partilhado. As estratgias de alianas
ultrapassam, contudo, o simples quadro de desenvolvimento, conduzindo
ao reforo de uma rede de interrelaes entre a empresa e outros actores
econmicos e sociais.
Conforme referem Atamer et al. (ATAMER, 1988), as alianas so
um meio de mobilizar recursos suplementares do ambiente externo da
empresa e justificam-se na medida em que reforam uma vantagem
competitiva e conduzem a uma reduo do risco, pois os parceiros
contribuem com foras complementares e recursos adicionais.

3.1.7. Interaces com outras actividades da empresa


As decises referentes interaco com outras actividades esto na
fronteira entre a estratgia de uma unidade de negcio e a estratgia do
conjunto da empresa. Na perspectiva da estratgia de uma unidade de
negcio, trata-se de estabelecer eventuais ligaes de recursos e
capacidades com outras actividades da empresa. Estas decises
completam e precisam as decises de estratgias horizontais e devem,
assim, desenvolver-se num contexto de coerncia com estas ltimas,
contemplando os seguintes aspectos: partilha de recursos, transferncia
de saber-fazer, efeito de economias gama e de imagem entre a actividade
considerada e as outras.
A Figura 8, adaptada de Porter, apresenta as diversas fontes de
interaces possveis.
73

Maria Isolina Dinis Poeta

Figura 8
FONTES POSSVEIS DE INTERACES
Interaces de capital
- Financiamento
- Utilizao recproca de Tesouraria

Interaces e infra-estrutura
- Relaes com os poderes pblicos
- Servios jurdicos comuns
- Contabilidade comum
- Servios de planificao/controlo comuns
- Desenvolvimento comum de recursos
humanos
- Meios informticos comuns

Interaces tecnolgicas
(partilha de recursos e/ou transferncia de
saber-fazer)
- Pesquisa conjunta
- Desenvolvimento conjunto de produtos e
processos
de

Interaces de produo
- Logstica interna comum
- Fabrico comum de peas
- Sistema conjunto de controlo
de qualidade
- Infra-estruturas gerias comuns
- Transferncia de saber-fazer
de produo
Interaces comerciais e
Marketing
- Fora de vendas conjuntas
- Logstica de distribuio
comuns
- Rede de servio ps-venda
comuns
- Venda em bloco
- Clientes comuns
- Marca comercial comum
- Servio de estudos de mercado
comuns
- Relaes pblicas conjuntas
- Alianas comerciais comuns
- Transferncia de saber-fazer
Marketing

- Incorporao de um produto noutro


- Alianas tecnolgicas comuns
Interaces de aprovisionamento
- Equipamentos comprados em conjunto
- Aquisies conjuntas de matrias primas e
componentes
- Relaes conjuntas com um fornecedor
Fonte: Porter (1985).

Formular uma estratgia de uma unidade estratgica de negcio ,


pelo menos, responder a estas sete questes (umas vezes em forma

74

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

qualitativa, outras quantificando as proposies), a fim de se esboar uma


imagem da evoluo esperada.
3.2. ESTRATGIA DE CONJUNTO DA EMPRESA
Antes de formular a estratgia de conjunto da empresa, deve
explicitar-se o cenrio de evoluo da envolvente que se espera venha a
acontecer. Com efeito, a imagem esperada do futuro pertinente para a
empresa, num contexto geral e numa dinmica da envolvente que o
decisor tem na cabea.
Um cenrio de evoluo da envolvente expressa-se como uma histria
e descreve um certo nmero de acontecimentos deduzidos/intudos e
formulados na fase da anlise prospectiva dos sistemas concorrenciais.
Um cenrio um conjunto no incoerente e simplificado de um futuro
possvel. Geralmente, num cenrio de evoluo de um sistema
concorrencial encontram-se acontecimentos do tipo: taxas de crescimento
da procura, evoluo dos custos, movimentaes dos maiores
concorrentes, entrada de novos concorrentes, mudanas tecnolgicas,
polticas de Estados, evolues regulamentares e sociolgicas (GODET,
1985).
Imaginao, criatividade, intuio e coerncia so ingredientes
fundamentais na elaborao de uma estratgia de conjunto da empresa e
das estratgias de negcio (HANDERSON, 1989). A intuio cruza-se
com as reflexes dedutivas resultantes do diagnstico geral de
competitividade, construindo um futuro desejado e uma imagem futura da
empresa.
A estratgia de conjunto da empresa engloba sete componentes de
decises ligados uns aos outros que se representa na Figura 9.
Considerar duas estratgias diferentes, cada uma delas pertinente "
priori", permite provocar os decisores e reforar a argumentao relativa
escolha final. Algumas empresas praticam o sistema "de estratgia
louca" ou de "estratgia sensata". O contraste entre as duas permite
estimar os riscos da soluo preferida. A escolha faz-se em funo de
uma breve anlise das vantagens/inconvenientes (incluindo os riscos de
cada estratgia relativos s incertezas mais acentuadas).

75

Maria Isolina Dinis Poeta

Figura 9
COMPONENTES DA ESTRATGIA DE CONJUNTO DA EMPRESA

7. Comunicao
institucional

5. Estratgia
financeira

6. Estratgia
social

3. Capacidades
distintivas e de
gesto

4. Modelo de
denvolvimento e
alianas

2. Estratgias
horizontais

1. Carteira de
actividades

Fonte: Elaborado pela autora.

O primeiro elemento a considerar na definio da estratgia de


conjunto de uma empresa a evoluo da sua carteira de actividades.

3.2.1. Carteira de actividades da empresa


A deciso quanto s actividades que compem a carteira da empresa
funo do diagnstico do posicionamento estratgico da mesma, mas
tambm do diagnstico dos recursos, das capacidades de gesto e, por
76

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

fim, do cenrio desenhado para a envolvente, das incertezas e da


finalidade da empresa.
Num primeiro nvel, decidem-se eventuais movimentos de
diversificao (entrada em novas unidades estratgicas de negcio ou
extenses de mercado e de produto). Em contraponto, pode decidir-se
uma estratgia de concentrao, abandono de certas actividades
estratgicas, para concentrar recursos e apontar todas as energias para as
unidades estratgias seleccionadas. Enfim, o contedo da carteira de
actividades pode ficar praticamente inalterado (nem diversificao, nem
abandono).
Na escolha estratgica da carteira de actividades pe-se, tambm, o
problema de afectao de recursos para investimento e explorao
corrente em cada uma das unidades estratgicas de negcio. A escolha da
carteira de actividades estratgicas consiste essencialmente em definir as
prioridades na afectao de recursos.

3.2.2. Estratgias horizontais


Partilha de recursos, transferncias de saber-fazer, efeitos de gama ou
de imagens podem existir entre vrias unidades estratgicas de negcio e
tais laos conduzem identificao das bases da estratgia.
PORTER (1986) emprega o tema estratgias horizontais e critica as
grandes empresas americanas que, em nome da autonomia das suas
unidades estratgicas de negcio, tm tendncia a sacrificar as potenciais
sinergias entre actividades, ao no seguirem uma estratgia horizontal.
No existe um tipo padro para expressar as estratgias horizontais,
pois podem ser muito diversas. Contudo, existem alguns elementos que
se devem considerar:
aco comercial comum entre vrias divises - produtos, por
intermdio de uma diviso comercial;
aco comercial concentrada num cliente-alvo (consumindo
vrias linhas de produto/servio);
aco comercial concentrada pela entrada e desenvolvimento
num mercado externo;
uma estratgia de marca ou de comunicao institucional;
partilha de recursos e transferncias de saber-fazer em
processos de produo;
partilha de recursos e transferncias de saber-fazer em mtodos
de gesto;
77

Maria Isolina Dinis Poeta

partilha de recursos de produo-distribuio;


grupos de compras de matrias primas e componentes.
As estratgias horizontais formuladas cruzam as estratgias verticais
das unidades estratgicas de negcio quanto a projectos cruciais para o
desenvolvimento da empresa.

3.2.3. Capacidades distintivas e de gesto


Para alm dos seus produtos e mercados e dos saber-fazer horizontais,
uma empresa caracteriza-se pelas capacidades distintivas e saber-fazer de
gesto. Trata-se de analisar a evoluo desejada das capacidades
distintivas no futuro (HIT et IRELAND, 1985).
Numa primeira observao, o diagnstico da empresa pode evidenciar
dois resultados diferentes: a) a nossa empresa no tem qualquer
capacidade distintiva. b) possui uma saber-fazer duravelmente superior
ao de todos os concorrentes. No primeiro caso, advm a seguinte
questo: que capacidade(s) distintiva(s) queremos criar no futuro? Como?
As capacidades distintivas so uma das componentes da identidade da
empresa. Trata-se, assim, de uma eventual mudana desta identidade,
pelo que se torna indispensvel tomar algumas precaues para evitar
percursos irrealistas. No prolongamento de cada capacidade distintiva a
criar, reforar ou defender, convm colocar-se, de forma sistemtica, a
questo "como", at fase de aces concretas e mensurveis que
permitam avaliar a adquabilidade da mudana.
A evoluo do saber-fazer de gesto uma componente fundamental
na formulao de uma estratgia de conjunto. Podemos considerar trs
dimenses para analisar os saber-fazer de gesto e expressar a sua
evoluo:
o tipo de sistema concorrencial em que os gestores tm experincia;
o tipo de actividade estratgica para a qual os gestores esto
preparadas;
as funes que os gestores dominam.
Formao e recrutamento parecem ser os meios mais directos para
fazer evoluir os saber-fazer de gesto.

78

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

3.2.4. Modelo de desenvolvimento e alianas


As decises quanto ao modelo de desenvolvimento: desenvolvimento
interno, desenvolvimento por aquisies ou desenvolvimento partilhado
tomam-se, ao nvel de cada unidade estratgica de negcio, em funo da
situao concorrencial e das oportunidades especficas de cada negcio.
No entanto, ao nvel da empresa como um todo, existe geralmente uma
preferncia por este ou aquele tipo de desenvolvimento (HARISON,
1987).
As alianas com outras empresas, vistas como formas de
desenvolvimento, so muitas vezes decididas ao nvel da direco geral,
pois podem dizer respeito a vrias actividades e, em todo o caso,
influenciam a imagem da empresa no seu conjunto.

3.2.5. Estratgia financeira


As relaes entre as finanas e a estratgia so ambguas: devem
limitar-se as "ambies" estratgicas de uma empresa aos seus recursos
financeiros (coerncia) ou devem definir-se projectos ambiciosos e, em
seguida, utilizar todos os meios para mobilizar os recursos financeiros
necessrios (dinmica)? Ambos os princpios nos parecem justos.
Formular uma estratgia financeira pressupe uma estimao, mesmo
que grosseira, dos recursos e empregos gerados pelo projecto estratgico.
Por outro lado, alguns princpios orientadores podem ser decididos
mesmo antes de qualquer avaliao.
O principal elemento de uma estratgia financeira diz respeito
repartio das fontes de financiamento da empresa (FRACHOU e
ROMANET, 1985):
quota de autofinanciamento;
quota de emprstimos (nomeadamente a mdio e longo prazo);
quota por aumento de capital;
poltica de distribuio de dividendos e de participao dos salrios
no capital.
As decises sobre estratgia financeira apoiam-se num plano
financeiro que, considerando o seu grau de incerteza, deve ser visto como
uma simulao para testar os equilbrios financeiros futuros. A anlise
dos saldos anuais resultantes de um primeiro projecto permite aferir a

79

Maria Isolina Dinis Poeta

escolha das fontes de financiamento complementares, necessrias ao


equilbrio aplicaes-recursos.

3.2.6. Estratgia social


A definio das carreiras, o desenvolvimento dos quadros, a gesto do
pessoal-chave, bem como as grandes linhas do plano de formao devem
ser atribuies da direco geral da empresa, bem como a poltica de
relaes com os parceiros sociais: sindicatos e representantes dos
trabalhadores. As decises sobre poltica salarial, motivao do pessoal e
participao dos salrios no capital so geralmente harmonizadas ao nvel
do conjunto da empresa.
Por outro lado, entende-se por estratgia social a posio da empresa
face sua envolvente e grupos de presso que defendem os seus
interesses envolvente social (escolas, associaes) e da envolvente
natural, respeito pelo equilbrio ecolgico e sade das pessoas. Trata-se,
tambm, da posio da empresa face s instncias polticas o Estado e
a sua poltica industrial, agrcola e social.

3.2.7. Comunicao institucional


Para alm dos produtos e servios, as empresas comunicam acerca
delas prprias, da sua identidade, ou pelo menos comunicam a imagem
que desejam criar ou reforar. A comunicao institucional pode servir
para divulgar a estratgia social da empresa, ou acompanhar uma poltica
de recursos humanos, ou ainda acompanhar uma estratgia financeira de
entrada na Bolsa de Valores ou de aumento de capital. A comunicao
institucional pode reforar o anncio de uma mudana estratgica (de
carteira de actividades ou de estratgia horizontal) ou um projecto de
desenvolvimento das suas capacidades distintivas.
Pode construir-se uma mensagem de comunicao institucional, tendo
em conta uma das seguintes dimenses:
as capacidades distintivas da empresa;
a cultura da empresa, as normas de comportamento, os mtodos de
trabalho;
o projecto da empresa.

80

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

Os contedos destas mensagens mostram o destino de uma


comunicao institucional: o grande pblico, certos pblicos-alvo ou os
trabalhadores da empresa. O objectivo apontar o caminho, sublinhar o
essencial. Para ter tal impacto, uma campanha de comunicao
institucional deve assentar numa mensagem simples e utilizar meios
complementares.
4. O PROCESSO ESTRATGICO: QUEM, QUANDO, ONDE, COMO?
As respostas a estas questes esto intimamente ligadas. No se trata
aqui de descrever o(s) processo(s) de tomada de deciso (vrios autores,
entre eles ALLISON (1969) e JOHNSON (1988) tm-no estudado), nem
seguir os manuais de planeamento elaborados pelos servios
especializados das grandes empresas ou por consultores, mas o nosso
objectivo , apenas, sugerir algumas normas de conduta que devem ser
consideradas ao longo de todo o processo de deciso estratgico.

4.1. Quem?
A questo "Quem?" certamente a mais importante. A reflexo
estratgica est reservada ao "chefe", que comunica a sua deciso aos
subordinados ou, pelo contrrio, fruto de um trabalho de equipa, no
qual participam vrios escales hierrquicos (processo participativo)?
Os "estrategas" so apoiados por consultores, externos ou internos?
A reflexo estratgica conduzida em funo da informao j detida
pelos estrategas, ou pelo contrrio, completada por novas informaes
obtidas quer no interior quer no exterior da empresa (estudos de mercado,
consulta a especialistas)?
Ao considerarmos estas trs dimenses do processo, Figura 10,
evidencia-se um afastamento significativo entre os dois extremos: a
reflexo estratgica conduzida apenas pelo patro sem informao
complementar, em contraponto reflexo estratgica conduzida pelo
grupo de dirigentes e quadros superiores, assistidos por consultores e
apoiando-se em novas fontes de informao.

Figura 10
81

Maria Isolina Dinis Poeta

ALTERNATIVAS DO PROCESSO DE FORMULAO


DA ESTRATGIA

Em grupo
(participativa)

Apenas o patro
Sem informao
complementar
Com informao
complementar

Sem
consultores

Com
consultores

Fonte: Vencil et Lorange (1975).

A confidencialidade porventura a maior garantia de uma reflexo ou


de uma deciso preparada apenas por um nico dirigente, mas o risco de
existirem desvios considervel. Neste caso, a psicologia, a experincia e
os pr-julgamentos do chefe no so corrigidos pela diversidade de
pontos de vista nem pela dinmica de argumentao (criatividade). uma
das razes que nos leva a preferir um processo participativo de
formulao da estratgia. A outra razo prende-se com a motivao das
pessoas que participam no processo; o seu trabalho sai enriquecido
atravs da participao nos diagnsticos e orientaes, facilitando assim a
passagem aos actos: a execuo.
Quanto s outras duas dimenses, parece-nos prefervel o recurso a
consultores e informao complementar, a fim de se corrigirem os
desvios de informao e apoiar a tomada de deciso. Mas estas prticas
so caras, quer se trate de um consultor ou de um prestador de servios
externo, quer se trate de um consultor ou servio especializado por
avena. A soluo pode passar, numa ptica de economia de recursos, por
um debate em grupo sem consultores e sem recurso a informao
82

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

complementar e, em seguida, quanto a aspectos precisos e problemas


concretos, recorrer a consultores e informao complementar.

4.2. Quando?
A questo "quando levar a cabo uma reflexo estratgica?" dever ter
apenas uma resposta: no importa quando, desde que a inspirao e a
disponibilidade permitam o emergir de ideias teis. Os dirigentes e os
quadros, todos os dias, fazem um pouco de estratgia (muitas vezes sem
se darem conta). No entanto, em complemento reflexo espontnea,
pe-se a questo do ritmo mais adequado para uma reflexo colectiva e
organizada.
Na maior parte das grandes empresas, o processo de planificao
regular e formalizado. No outro extremo, a maior parte das empresas (e
nomeadamente as PME's) formulam uma estratgia quando surge um
problema relevante: presso sobre os preos por parte de um concorrente,
entrada de novos concorrentes, inovao tecnolgica, crise de tesouraria.
Para desencadear um processo de mudana e provocar a vontade de
uma reflexo estratgica torna-se, muitas vezes, necessrio passar por
uma fase de insatisfao, isto , passar de uma situao no desejada para
uma situao desejada. As solues curativas so muito mais utilizadas
que as solues preventivas. No entanto, nas intervenes curativas, o
agravamento do problema a tratar e a necessidade de medidas rpidas
reduz, geralmente, as hipteses de sucesso (e o "medo" provoca a
motivao).

4.3. Onde?
A resposta a esta questo est ligada precedente; ainda mais
aberta. Pode levar-se a cabo uma reflexo estratgica: no gabinete, no
metro, junto piscina, olhando-se ao espelho, numa reunio de direco,
na cama durante uma noite de insnias, etc..
Se a reflexo feita em grupo, os lugares propcios so mais
reduzidos. Para a reflexo em grupo, a fim de permitir a troca de
argumentos e uma viso global, importante encontrar um lugar
acolhedor, agradvel e que rompa com os hbitos.

83

Maria Isolina Dinis Poeta

4.4. Como?
O "como" o objectivo principal do processo de formulao da
estratgia. Neste ponto iremos fazer uma descrio genrica dos mtodos
de diagnstico e formulao da estratgia, distinguindo trs grandes tipos
de abordagem: o "check up" da empresa, as leis universais de sucesso e
os mtodos de resoluo de problemas.

4.4.1. O "check up" da empresa


O primeiro tipo de abordagem, "o check up" esteve na moda nos anos
sessenta e setenta. O "check up" assenta numa srie de questes quanto
ao posicionamento da empresa, versando diversos pontos, que se deduz
serem os factores de sucesso ou insucesso empresarial. Alguns gabinetes
de consultores utilizam grelhas de anlise organizadas por funo
(comercial, tcnica, logstica, financeira, recursos humanos, etc.) que
permitem identificar os pontos fortes e fracos da empresa. As
recomendaes decorrem, naturalmente, das constataes feitas aquando
do diagnstico e que podem ser do tipo: a empresa concentra mais de
30% do volume de negcios num nico cliente? (o perigo de
dependncia); se a resposta sim, a recomendao ser: diversificar os
clientes e reduzir a concentrao do volume de negcios no cliente em
causa.
Esta forma de diagnstico geral apenas aflora os problemas e as
solues; no estabelece qualquer ligao entre os vrios elementos do
diagnstico e as propostas. Esta abordagem , por vezes, til para uma
primeira radiografia da empresa, permitindo identificar as zonas
"aparentemente" fracas e fortes da empresa.

4.4.2. As leis universais de sucesso


O segundo tipo de abordagem esteve na moda nos anos setenta, at ao
princpio dos anos oitenta e foi baptizado por "Leis Universais de
Sucesso", segundo a terminologia utilizada pelo programa PIMS (Profit
Impact of Market Strategy).
A primeira vaga das leis universais de sucesso foi desencadeada pela
sociedade de consultores B.C.G. (Boston Consulting Group), em 1972,
com a sua teoria do efeito de experincia. Inspirada nos trabalhos de um
84

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

economista (WRIGHT, 1925), sobre os efeitos de aprendizagem (o tempo


de trabalho unitrio decresce na medida em que a produo aumenta),
esta teoria do efeito de experincia interessou-se por analisar a evoluo
dos custos unitrios a longo prazo. Atravs de um estudo histrico da
evoluo dos custos unitrios deflacionados nas vrias indstrias, a BCG
demonstrou que os custos unitrios diminuam em cerca de 10% a 15%
cada vez que o volume de produo duplicava (BCG, 1970). A curva que
relaciona estas duas variveis uma hiprbole (Figura 11.1), que em
representao logartmica, se transforma numa recta (Figura 11.2), cujo
declive, designado efeito de experincia, traduz a percentagem de
reduo dos custos unitrios quando se duplica o volume de produo.
Figura 11.1
RELAO CUSTO UNITRIO/
VOLUME DE PRODUO

Figura 11.2
REPRESENTAO
LOGARTMICA

Custo
Unitrio

Custo
Unitrio

Volume da

Volume da

Produo

Produo

Segundo esta teoria, a empresa que tivesse um maior volume de


produo deveria ter custos unitrios mais baixos. Tendo os custos mais
baixos, a empresa lder em volume actuar sobre a poltica de preos:
fixando os preos a um nvel prximo dos seus custos, coloca em
dificuldades os seus concorrentes mal posicionados em custos e precipita
a sua sada do mercado; ou fixando os preos a um nvel superior,
permite aos concorrentes manterem-se no mercado, mas acumula lucros
substanciais que podem ser distribudos ou aplicados em novos
investimentos de marketing, investigao e desenvolvimento ou em
capacidade que lhe permitem melhorar o seu posicionamento. Em
resumo, apenas sobrevivero numa indstria as empresas com melhor
85

Maria Isolina Dinis Poeta

desempenho no que respeita ao volume de negcios ou quota de


mercado. Da resulta a recomendao universal: estejam entre os maiores
em volume de produo e conquistem quota de mercado.
Esta teoria teve um grande sucesso nos anos setenta, pois veio
substituir o pensamento marketing que tinha florescido nos anos sessenta.
Mas, a partir da, a teoria tem sido alvo de vivas crticas, evidenciando os
limites destas recomendaes universais. Entre estas crticas, podemos
realar os seguintes pontos:
alguns mercados so pouco ou nada sensveis aos preos; o custo
no se traduz numa vantagem competitiva determinante.
a inovao de produtos e processos pode subverter o
posicionamento em custos; a empresa lder que fez fortes
investimentos numa tecnologia antiga fica enclausurada face
entrada de um concorrente inovador.
o efeito de experincia no automtico; quando se considera o
volume de produo apenas se relevam dois factores que
influenciam os custos: as economias de escala e o efeito de
aprendizagem; ora outros factores podem ser determinantes para
criar uma vantagem em custos como, por exemplo: as inovaes
de produtos e processo, o grau de rotao dos activos, o custo do
trabalho e do capital, a motivao dos recursos humanos e os
mtodos de gesto.
Finalmente, conceber uma estratgia de volume como lei universal de
sucesso pode ser fatal. Contudo, ainda nos dias de hoje, algumas
empresas fazem referncia directa ou indirecta (recomendo a matriz de
anlise de carteira de negcios BCG) a esta teoria, apesar de ultrapassada.
Foram os resultados da base de dados PIMS que relegaram para
segundo plano a teoria do efeito de experincia.
Desde 1974 que o "Strategic Planning Institute" recolhe informao
sobre o posicionamento e movimentos estratgicos e o desemprenho
financeiro de empresas inscritas numa base de dados designada PIMS.
Passados estes anos, cerca de 3 000 unidades estratgicas de negcio so
estudadas neste programa, pertencendo estas unidades estratgicas s
grandes empresas americanas e algumas europeias. Desde os finais dos
anos setenta que o PIMS proclama as suas nove "Leis Universais de
Sucesso", nove factores que explicam 80% das variaes da rentabilidade
dos investimentos (BUZZELL et GALE, 1987). Sem entrar em detalhes,
apresentam-se os nove factores por ordem de importncia:
86

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

Intensidade de Capital: medido pela relao Investimento/


/Volume de negcios anual; a intensidade de capital est
negativamente ligada rentabilidade dos investimentos, pelo que
para aumentar a rentabilidade torna-se necessrio utilizar em pleno
o aparelho produtivo, reduzir stocks, melhorar a flexibilidade
face s flutuaes conjunturais atravs da sub-contratao e
tecnologias flexveis.
Produtividade do Trabalho: medida pela relao valor
acrescentado/nmero de efectivos; a produtividade do trabalho
est positivamente relacionada com a rentabilidade dos
investimentos. Existem ganhos de rentabilidade com a melhoria da
produtividade do trabalho, quer pela inovao tecnolgica, quer
pela motivao e mudana de comportamentos.
Crescimento do Mercado: medido pela taxa de crescimento do
mercado em volume; a taxa de crescimento do mercado est
positivamente relacionada com a rentabilidade dos investimentos.
Em mercados com forte crescimento, cada concorrente pode
crescer sem necessariamente o fazer em detrimento do crescimento
dos outros, pelo que as guerras de preos e as retaliaes
desesperadas so mais raras. Em consequncia, devem escolher-se
segmentos com maiores taxas de crescimento.
Posicionamento no mercado: medido pela quota relativa do
mercado (quota de mercado da empresa sobre as quotas de
mercado dos trs maiores concorrentes). Provavelmente, graas s
economias de escala (em marketing, investigao e
desenvolvimento e produo), as empresas-lder so as mais
rentveis. Refira-se que este factor apenas aparece em quarto lugar
para explicar a rentabilidade, embora para o BCG constitusse a
Lei Universal de Sucesso.
Posicionamento na qualidade: medido por um ndice composto
por vrios critrios que traduzem as preferncias dos clientes em
comparao com o melhor concorrente. Um posicionamento
superior em qualidade est positivamente relacionado com a
rentabilidade dos investimentos.
A combinao destes dois factores, elevada quota de mercado
relativa e elevado posicionamento em qualidade possvel e tem
dado resultados excepcionais quanto rentabilidade (BUZZEL et
GALE, 1987).
Os esforos de inovao e diferenciao: medido pelo nvel
relativo dos investimentos em marketing e investigao e
87

Maria Isolina Dinis Poeta

desenvolvimento (em percentagem sobre o volume de negcios).


O impacto sobre a rentabilidade depende da posio que a empresa
tem no mercado. Se a quota de mercado elevada, o impacto dos
esforos de inovao e diferenciao positivo; pelo contrrio, se
a posio no mercado fraca, o impacto negativo. Noutros
termos, provavelmente necessrio ter em ateno que a inovaodiferenciao traduz-se num ganho substancial de quota de
mercado antes de colher os proveitos sobre a rentabilidade.
A integrao vertical: estimada por um ndice que traduz o
nmero de funes ocupadas pela empresa na cadeia vertical de
concepo-produo-distribuio em relao ao mximo possvel.
O impacto sobre a rentabilidade depende da turbulncia do sistema
concorrencial. Se a actividade madura e estvel, uma forte
integrao vertical est relacionada com um efeito positivo na
rentabilidade; se a actividade emergente e instvel, uma fraca
integrao vertical est ligada a uma elevada rentabilidade. A
explicao deste fenmeno pode estar ligada maior flexibilidade
de uma empresa com estratgia de focalizao, prpria de um
mercado turbulento e aos elevados custos de transaco, prprios
de um mercado maduro.
A presso sobre os custos: medida pela presso fiscal e presso
sobre os salrios. Este factor aparece em oitavo lugar para explicar
a rentabilidade, o sentido evidente: fortes presses resultam em
fracas rentabilidades. Se a base de dados PIMS contemplasse mais
empresas implantadas em parasos fiscais ou em pases com baixos
custos salariais, este factor podia ter mais importncia.
A fase da implementao da estratgia: a curto prazo, um
movimento estratgico para melhorar o posicionamento da
empresa (ganhos de quota de mercado, esforos na qualidade e
diferenciao) traduz-se, geralmente, num efeito inverso ao efeito
sobre a rentabilidade. Apenas a mdio/longo prazo (varivel), o
efeito sobre a rentabilidade se torna favorvel.

Os resultados do PIMS interessaram vivamente aos dirigentes das


grandes empresas. Mas a sua utilizao est limitada ao delineamento de
um painel de gesto, composto por uma vintena de indicadores derivados
das leis universais de sucesso.
A terceira vaga das leis universais de sucesso foi concebida por
PETERS e WATERMAN (1982) que, na sua obra "O Preo da
Excelncia", propuseram as suas oito leis universais de sucesso. O estudo
88

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

de trinta e seis grandes empresas americanas que obtiveram um excelente


desempenho econmico e financeiro (crescimento e inovao) est na
base destas regras:
antecipar a aco;
ter em ateno o cliente;
fomentar a autonomia e o esprito da empresa;
assentar a produtividade na motivao dos recursos humanos;
mobilizar-se volta de valores partilhados;
agarrar-se aquilo que se sabe fazer;
preservar uma estrutura simples e ligeira;
conciliar flexibilidade e rigor.
As respostas universais de PETER et WATERMAN so, contudo,
diferentes das respostas do PIMS. Estas diferenas explicam-se, em parte,
pelo facto do Strategic Planning Institute trabalhar ao nvel de unidades
estratgicas de negcios sobre variveis tcnico-econmicas, enquanto
PETER e WATERMAN trabalharam ao nvel do conjunto da empresa
sobre variveis principalmente organizacionais e culturais.
Em resumo: as receitas universais de sucesso seduzem pelas suas
provas estatsticas (mais ou menos slidas) e pela sua simplicidade que
contrasta com a complexidade da gesto quotidiana da empresa.
preciso ser prudente nas suas concluses e conhecer os limites da sua
utilizao.

4.4.3. Os mtodos de Resoluo dos Problemas Estratgicos


Existe na literatura sobre estratgia, desde ANSOFF a MINTZBERG,
referncia a um conjunto de mtodos de tcnicas de resoluo dos
problemas estratgicos, atendendo s caractersticas particulares de uma
situao concreta; mais vale saber como encontrar e resolver os
problemas do que crer em receitas de sucesso.
Iremos, de seguida, descrever as principais etapas do processo de
reflexo estratgica, fazendo referncia a alguns mtodos utilizados e
evidenciados na vasta literatura sobre estratgia.
Toda a reflexo estratgica assenta em:
A) Diagnstico geral
O diagnstico do posicionamento estratgico
1. Anlise da empresa quanto sua individualidade, sua
"identidade" (poltica geral actual, valores, sistema de gesto e
89

Maria Isolina Dinis Poeta

orientao estratgica) e sua "diversidade" (segmentao


estratgica do conjunto das suas actividades que permita
identificar as unidades estratgicas de negcio, os seus factores
chave de sucesso e a partilha de recursos e capacidades).
2. A anlise dos sistemas concorrenciais nos quais a empresa est
envolvida: segmentao da indstria, tipo de indstria, anlise
das foras competitivas e anlise prospectiva de cada sistema
concorrencial permitem avaliar a criao de valor de cada
actividade, as oportunidades e ameaas.
3. A anlise do posicionamento competitivo da empresa em cada
sistema concorrencial face aos factores chave de sucesso ou
fontes de criao de valor, a anlise do conjunto das posies
estratgicas da empresa ou anlise da carteira de actividades,
atractividade das indstrias e posicionamento competitivo.
O diagnstico dos recursos
Tem por objectivo avaliar os saber-fazer "transversais", os recursos
humanos, tecnolgicos e financeiros e explicar as eventuais deficincias
ou problemas.
O diagnstico das capacidades de gesto
Engloba o diagnstico da organizao (sistema de informao,
sistema de poder e estrutura) e o diagnstico do estilo de gesto e da
cultura da empresa.
A sntese do diagnstico
uma fase crucial para preparar a comunicao dos resultados e para
estimular a intuio futura dos estrategas. Assenta na definio do
problema e identificao dos domnios de excelncia.
Na prtica, o diagnstico estratgico representa dois teros do
caminho. No limite, se faltar tempo, uma reflexo estratgica participada
reduzida ao diagnstico seria til por ela mesma, pois os quadros que
participaram, retomariam os seus afazeres quotidianos conscientes dos
pontos a melhorar e, na sequncia das aces, uma estratgia emergiria
progressivamente.
B) Formulao da estratgia
Numa primeira fase da formulao da estratgia, explicitam-se
os cenrios de evoluo da envolvente, evidenciam-se as
90

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

incertezas mais relevantes e definem-se as misses da empresa


bem como a estratgia de conjunto.
Numa segunda fase, elabora-se a estratgia para cada unidade
estratgica de negcio: grau de envolvimento, metas, vantagens
competitivas, tecnologias, posicionamento na cadeia vertical,
modelo de desenvolvimento e alianas especficas,
interrelaes com as outras actividades.
Por fim, a reflexo estratgica tem por objectivo a procura de
coerncia entre a evoluo dos recursos, da organizao e da
cultura da empresa e as orientaes estratgicas. As mudanas
mais significativas so objecto de um "plano de aces
prioritrias" a curto prazo e traduzidas num "plano de
desenvolvimento dos recursos humanos". Torna-se necessrio
preparar um sistema de vigilncia que permita perceber as
mudanas mais significativas na envolvente e medir os
progressos da empresa quanto s aces prioritrias .
A avaliao dos planos de aces prioritrias e do plano de
desenvolvimento dos recursos humanos arrasta consigo, muitas vezes, a
necessidade de reviso do primeiro desenho estratgico. Geralmente,
necessrio o recurso a interaces sistemticas para precisar ou retocar as
decises.
O processo aqui proposto pretende-se que seja racional, contudo, a
maior parte das vezes, as decises estratgicas no seguem um tal
processo; fenmenos polticos e culturais enviesam as anlises e as
propostas. Torna-se assim fundamental compreender os fenmenos
polticos e culturais para reparar os desvios mais significativos e saber
interpret-los.

NOTAS
*

Texto da Lio Sntese apresentada nas Provas de Agregao, rea cientfica de


Economia Agrria - Gesto de Empresas, na Universidade de Trs-os-Montes e Alto
Douro.

91

Maria Isolina Dinis Poeta

BIBLIOGRAFIA

ABELL, D. F. (1979), Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs.


ALLISON, G. T. (1969), "Conceptual Models", American Political Science Review,
September.
ALLISON, G. T. (1969), Conceptual Models, American Political Science Review,
Septembre.
ANSOFF, H. I. (1974), Strategie du Dveloppement de l'Entreprise, Hommes et
Techniques.
ATAMER, T. et al. (1988), "The Impact of External Consultancy on Strategic
Change Within Small and Medium Sized French Campanies", Cahiers de
recherche de l'I.G.R., IAE de Rennes.
BOSTON CONSULTING GROUP (1970), Perspectives on Experience, B.C.G.,
Boston.
BOYER, L. et EQUILBEY, N. (1990), Histoire du Management, Editions
d'Organisation.
BUZZELL, R. D. et GALE, B. T. (1987), The PIMS Principles, Linking Strategy to
Performance, The Free Press, New York.
CALORI, R. (1989), "Stratgie: Sayons Ralistes", Harvard - L'Expansion, n 52,
Printemps.
CALORI, R. et ATAMER, T. (1989), L'Action Stratgique: Le Management
Trnsformateur, Les ditions d'Organisation.
FRACHON, G. et ROMANET, Y. (1985), Finance d'Entreprise: Comprendre et
Matriser l'volution Financire de l'Entreprine, CLET.
FREIRE, A. (1998), Estratgia. Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Lisboa
GODET, M. (1985), "Prospective et Planification Stratgique", Economica.
GONOD, P. (1996), "Dynamique des systmes et mthodes prospectives", Travaux et
Recherches de Prospective, n 2.
HENDERSON, B. (1989), "The Origin of Strategy", Harvard Business Review,
November-December.
HITT, M. A. et IRELAND, R. D. (1987), "Peters and Waterman Revisited", Academy
of Management Executive, vol. 1, n 2.
JOHNSON, G. (1988), "Rethinking Incrementalism", Strategic Management Journal,
Vol. 9, n 1, Janvier-Fverier.
KOTLER, J. (1990), Le leadership: le de l'avantage concurrentiel, Inter ditions.
LE SAGET, M. (1992), Le manager intuitif, Dunod.
LEVITT, T. (1991), Rflexions sur le management, Dunod.

92

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

MINTZBERG, H. et WATERS, J. A. (1985), "Of Strategies, Deliberate and


Emergent", Strategic Management Journal, vol. 6, n 3, Primavera.
PASCALE, R. T. (1984), "Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's
Success", California Management Review, Vol. 26, n 3.
PETERS, T. et WATERMAN, R. (1983), Le Prix de l'Excellence. Inter ditions
(Verso americana, Harper and Row, 1982).
PORTER, M. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York.
SANTOS, F. (1998), Estratgia e competitividade, Centro de Informao, Formao
e Aperfeioamento em Gesto, Rei dos Livros, Lisboa
SCHWARTZ, P. (1993), "La planification stratgique par scnarios", Futuribles,
n 176.
SICARD, C. (1995), "laborer des stratgies gagnantes", Management France, n 93.
TICHY N. M. (1983), Managing Strategic Change, Wiley Interscience, New York.
VENCIL, R. F. et LORANGE, P. (1975), "Strategic Planning in Diversified
Companies", Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro.

93