UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I
CURSO DE ADMINISTRAO
DISCIPLINA: TECNICAS DE NEGOCIAO
ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES
SALARIAIS

Equipe de Pesquisa e Desenvolvimento:

Iara Gouvea Galvo Silva RA 6377229259
Jssica Letcia do Prado Jacinto RA 7194539948
Simone Fabiana de Oliveira Gouvea RA 6751335829
Tutor(a) Presencial: Luana Kelly F. Silva
Tutor(a) a Distncia: Vanessa Pereira Mendona Freire
Professor : Juliana Leite Kirchner

Taubat 2013
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SUMRIO

1 - Roteiro de Negociao Salarial 3

2 - tica na Negociao

3 - Diferentes definies de Negociao

4 - Conceito de Negociao 6
4.1 - Os Trs Elementos Fundamentais da Negociao
4.2 - Negociao e Comunicao

4.3 - Ansiedade na Negociao

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5 - Habilidades Essenciais para uma Negociao Salarial 11

6 - Consideraes Finais
7 - Referncias

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1 Roteiro para Negociao Salarial

Em uma reunio com minha diretoria na empresa em que trabalho, apresentei uma proposta
salarial. Nessa ocasio demonstrei minha gratido por j ter alcanado muitos objetivos em
minha vida trabalhando nessa organizao, mas ainda existiam muitos outros a serem
alcanados, assim no meu desejo promissor vim a solicitar um reconhecimento em minhas
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funes com um aumento de salario. Mas no fui atendido e no esperava essa resposta
negativa.
A principio fiquei irritado, mas mantive a pacincia e postura profissional, ento utilizei dos
seguintes afim de conquistar meu objetivo:
Caros Diretores, peo que reconsiderem. Venho trabalhando anos nesta empresa com afinco
e respeito em minhas funes, me dedicando horas, e com um projeto de vida em minha
mente, desejo um progresso profissional. Estou cursando uma faculdade de Gesto
Empresarial para aprimorar meus conhecimentos em minha rea de atuao e assim posso
trazer mais recursos para que a empresa atinja as metas. Por fim, quero ressaltar minhas
habilidades nessa organizao ao longo dos meus anos aqui incorporados, como vocs podem
comprovar atravs dos nmeros alcanados com minhas atuaes, e para que eu continue me
dedicando ainda mais , acreditando no meu potencial e superando todas as expectativas
possveis e impossveis, peo uma nova avaliao. Neste momento expus assim minha ideia:
A empresa custeia 50% do curso e 30% de aumento salarial.
Visando o meu aperfeioamento e qualificao e atendendo aos meus interesses, a empresa
comprometeu-se a custear minhas despesas pagando 50% do curso que estou fazendo e ainda
me deu um aumento salarial de 15%.
Podemos observar no caso acima citado que a empresa reconheceu o valor de seu empregado
e ambas as partes saram ganhando. O colaborador feliz e a empresa com um funcionrio mais
motivado.
Mas ser que todos ns estamos preparados para receber uma resposta negativa? Qual seria
nossa reao? Como administraramos a situao? Quais seriam os argumentos que
usaramos?
Concordamos que pedir aumento uma situao muito constrangedora para algumas pessoas,
pois convenhamos que ficar diante do seu gerente ou chefe em questo para pedir um
beneficio que a principio s beneficiaria voc um tanto complicado. Mas o caso acima
expem bem que se temos um objetivo e sabemos que temos mritos para conseguir o
aumento salarial porque no vamos nos arriscar.
Nosso grupo avaliou a situao e chegamos a concluso que alguns nem tentariam pedir o
aumento salarial novamente, mesmo sabendo que era merecido, e assim ficaria desmotivado a
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continuar seu curso superior e at mesmo alcanar os objetivos que sempre conquistou para a
empresa. J outros usariam como argumentos exatamente o fato de estar buscando o
conhecimento para ajudar a empresa a crescer, alm dos horrios a mais que fornecia a
empresa sem nenhuma remunerao e mostrando os nmeros positivos que j trouxe atravs
de seu esforo. Mas mesmo sabendo que merecemos o aumento salarial temos que sempre
estar abertos a uma resposta negativa, temos que continuar empenhados para que em uma
prxima oportunidade conquistemos o objetivo da remunerao salarial.
2 tica na negociao
As negociaes que ocorrem em contextos empresariais podem envolver uma dimenso
colaborativa e de criao de valor, e igualmente uma dimenso competitiva e de distribuio
desse mesmo valor. Quando as negociaes contem elementos competitivos, os negociadores
podem sentir-se tentados a usar um conjunto de tcticas negociais que lhes permitam ganhar
vantagem numa determinada fase do processo negocial. Mas que tcticas so consideradas
eticamente aceitveis e quais as que so consideradas reprovveis e mesmo desonestas? Ser
que todos negociadores reconhecem a aceitabilidade tica as mesmas tcticas? Ser que as
suas percepes so influenciadas pelas suas caractersticas pessoais ou dependem da situao
e da outra parte?
Vrios investigadores sugerem que alguns comportamentos pouco ticos podem ser
apropriados e mesmo necessrios para se ser um negociador eficaz. Contudo, alguns autores
continuam a defender que a manuteno de uma conduta negocial tica tem sempre vantagens
sobre a utilizao de tcticas desonestas. Apesar de reconhecerem que tcticas pouco ticas
podem trazer vantagens de curto-prazo e que, por vezes, uma negociao baseada em
princpios ticos pode colocar os negociadores numa posio vulnervel perante os seus
oponentes, estes investigadores defendem que a integridade do negociador no s se traduz
em melhores resultados, como evita quatro consequncias de custos muito elevados:
1.
2.
3.
4.

Rigidez em futuras negociaes;

Destruio da relao com o oponente;
Criao de uma reputao negativa;
Perda de oportunidades ( no deteco de assuntos que se poderiam revelar benficos
para ambas as partes).

Podemos concluir ento, que no ambiente organizacional e na gesto em empresas em

particular, a tica estuda os cdigos morais que orientam as decises empresariais, na medida
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em que estas afetem as pessoas e a comunidade envolvente. Na negociao a maioria das

questes ticas esta relacionada com o grau de honestidade, de abertura e de sinceridade qua o
negociador deter na sua relao com seu oponente. O grande problema que se coloca aos
negociadores saber quais os comportamentos considerados como ticos.
3 Diferentes Definies de Negociao
vasta a literatura que trata das diferentes definies de negociao, porem, todos os autores
descrevem a negociao, tendo como objetivo principal, satisfazer ambas as partes num
acordo amigvel que conduza a um relacionamento duradouro.
De acordo com SPARKS (1992): Negociar buscar o acordo por meio do dialogo, a forma
para as pessoas minimizarem ou eliminarem suas diferenas. Completa ainda dizendo que
negociar um processo de relacionamento interpessoal que ocorre quando a pessoa deseja
algo de outra. o processo de alcanar objetivos atravs de um acordo nas situaes em que
existam interesses comuns e conflitantes. Um bom negociador resolve conflitos de forma
cooperativa produzindo timos resultados para todos. Ele se prepara muito antes, durante e
depois da negociao, usa suas habilidades, suas percepes, seus princpios, saber ouvir,
flexvel e criativo, ele acredita no que esta fazendo e dizendo.
Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre
negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel
no ajuste de um problema ou disputa.

J para o autor ACUFF, F. (1993): negociao um processo de comunicao com propsito

de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. Acrescenta ainda que
nas negociaes onde prevalece a competio natural que o desfecho seja de um processo de
ganha-perde, onde uma das partes acaba prejudicada, no alcanando o objetivo desejado,
tornando assim impossvel outra negociao com mesmo oponente. Quando existe a
cooperao h uma compreenso das necessidades de ambos, que cooperam entre si para
alcanar o objetivo proposto e a satisfao mutua gerando um processo de ganha-ganha.
De acordo com COHEN, H. (1980): negociao o uso da informao e do poder, com o fim
de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Nesta definio
imprescindvel que haja um conhecimento detalhado da transao a ser negociada, pois em
toda negociao existe uma tenso, gerada por opinies e interesses divergentes onde h
necessidade de influenciar o comportamento do oponente para se chegar a um acordo razovel
utilizando-se do poder e da informao.
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4 Conceito de negociao
Este trabalho apresenta os conceitos bsicos da negociao, a habilidade que competncia
fundamental para as pessoas que ocupam cargos administrativos ou em suas vidas sociais,
sejam elas diretoras, supervisoras ou donas de casa. Vrias so as necessidades, os problemas,
as expectativas e as oportunidades que envolvem negociar. Comprar e vender, negociar
servios, despedir, negociar melhor remunerao ou novos cargos dentro da organizao, so
situaes que demandam aes eficazes dos negociadores.
A negociao o processo de comunicao com o proposito de atingir um acordo agradvel
sobre diferentes ideias e necessidades, o processo de buscar aceitao de ideias, propsitos
ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas
terminem a negociao consciente de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar
toda a sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies
individuais.
Deste modo inegvel que a arte de negociar esta presente em boa parte dos momentos da
vida, desde quem vai a o mercado comprar carne a decises de grandes investimentos. As
decises que so derivadas das negociaes so diretamente ligadas ao bem estar das pessoas,
e obvio que isto real tambm para concluso das negociaes das quais estas pessoas
fazem parte.
As esferas das negociaes sempre esto em mudana. E tambm o prprio potencial
negociador deve estar sempre em busca incansvel de desenvolvimento, para que por
consequncia possam antecipar-se as mudanas, administrando-as favoravelmente.
A necessidade de a negociao estar presente constantemente no ambiente familiar, no
trnsito, no trabalho e at mesmo em eventos sociais, torna-se cada vez mais inevitvel a
busca do conhecimento a respeito deste tema. A negociao est presente no dia a dia, o que
torna o desenvolvimento da capacidade de negociar absolutamente essencial para todas as
esferas de nossas vidas, principalmente no campo profissional. Assim todo profissional que se
preze deve por obrigao buscar o desenvolvimento desta tcnica, no s para se tornar uma
pessoa desenvolvida, como tambm para saber utilizar isto a seu favor e a favor da
organizao da qual faz parte. O caminho da negociao na construo de relacionamentos
cada vez mais notrio, no se fala mais em analisar propostas, fala-se em negociar isto e
aquilo com algum. A arte de negociar o caminho que no tem mais volta.
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Os grandes negociadores do mundo souberam usar estas tcnicas a favor de si mesmos, de

suas empresas e seus pases, visando o crescimento e a aperfeioamento, juntamente com a
satisfao de ambas as partes envolvidas em toda ou qualquer negociao.
Para dar respostas a este desafio que nos foi proposto com bases cientficas, procuraremos
entender sobre o que negociao, dominar as tcnicas de negociao, saber quais so as
habilidades essenciais aos negociadores, quais variveis bsicas so imprescindveis para que
o resultado da negociao seja bom para ambas as partes.
A partir disto, buscamos reconhecer e definir o problema, equacionar solues, pensar
estrategicamente, examinar a questo tica, como se d o processo de negociao e a
importncia do planejamento.
Podemos afirmar que atravs da negociao que se obtm o devido sucesso nas relaes.
Com ela tornamo-nos capazes de ouvir melhor o outro, compreend-lo, respeit-lo, interpretar
melhor as suas necessidades e suas limitaes, encontrar arranjos mutuamente satisfatrios e,
com isto, poder realizar a busca do bem comum para que tenhamos uma sociedade mais justa.
Atravs do acesso a conceitos e tcnicas, pode-se aprender e desenvolver a arte da
negociao. A negociao uma troca de valores. Estamos sempre aprimorando as nossas
qualidades para nos tornarmos bons negociadores. Negociar faz parte da natureza das pessoas.
Negociar implica em definir e buscar objetivos, relacionamento interpessoal e deciso
compartilhada.
4.1 Os Trs Elementos Fundamentais
Observamos trs elementos fundamentais para negociao: Informao, Tempo e Poder.

Informao
O moderno negociador, seja de que rea for, um profissional que administra o mximo de
informao possvel, tanto de dentro quanto de fora, utilizando-a para o balizamento e
explorao de sua posio no evento. Melhor negocia quem melhor gerencia a informao
obtida e disponibilizada sobre o motivo do encontro. No se deve dar sequncia a um
processo de negociao sem que toda a informao esteja sob seu efetivo controle.
Tempo
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Quem administra convenientemente o elemento tempo praticamente est no comando do

evento. Estabelecer uma agenda de negociao com o oponente o primeiro passo e poder
facilitar muito ao controle temporal. Esta agenda dever especificar no somente os itens a
serem discutidos como tambm o responsvel por cada um deles e a durao prevista de cada
discusso. Por outro lado no se deve ir para uma negociao sem que tenha tido tempo para
criteriosa preparao e planejamento. Negociaes derivadas de urgncia ou imprevistos so,
na verdade, uma restrio ao tempo e comprometem os resultados.
Poder
Entende-se como poder a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas e de exercer
controle sobre os acontecimentos, sobre pessoas, situaes e sobre si prprio. Em uma
negociao competitiva, desejvel trabalhar no sentido de aumentar o prprio poder e
reduzir o poder do outro negociador. O poder permite-lhe influenciar as pessoas e alcanar
seus objetivos. Os negociadores que acreditam possuir poder transmitem essa crena aos
outros e obtm acordos muito melhores do que os que acreditam no ter poder. No existe
negociao perdida, tudo depende da estratgia usada.
Estes trs elementos so como estacas que se fixam a uma base slida: a tica corporativa.
fundamental que se tenha e exija credibilidade, respeito e total coerncia em procedimentos
de negociao. Tendo estes trs elementos fundamentais, o negociador estar bem informado
para buscar os resultados possveis no processo das negociaes.
4.2 Negociao e Comunicao
A negociao e comunicao so dois conceitos praticamente que se superpem. Nos
processos de negociao, ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades tcnicas e
interpessoais. A primeira relaciona-se com o conhecimento de tcnicas a outra relaciona-se
com o conhecimento interpessoal dos negociadores.
Uma terceira habilidade -conhecimento do negocio- extremamente especfica de cada
negociao, trata-se do conhecimento mnimo do assunto objeto da negociao, fundamental
at para se saber se a negociao foi boa ou no.
Os negociadores e as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos
poderiam ser agrupados em quatro estilos bsicos:

Estilo Catalisador O negociador/comunicador com este estilo tende a ser

extremamente criativo, com novas ideias, entusiasta dos grandes empreendimentos.
o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises. Eventualmente este
negociador pode ser visto como superficial, irreal e estratosfrico em suas decises e

aes.
Estilo Apoiador O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais
importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar
os outros e fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir
prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um executivo.

Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.
Estilo Controlador O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre
preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz
rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica
conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro

e carrasco.
Estilo Analtico O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de
informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber
todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar
qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo
perfeccionista, detalhista em excesso e procrastinado.

Alm do fator estilo da outra parte, a negociao poder ser facilitada dependendo do grau de
confiana existente no relacionamento, e isso depender do uso que venha a fazer dos quatro
elementos de confiana: credibilidade, coerncia, receptividade e clareza. A confiana est
estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de negociao e comunicao.
tambm fundamental ao processo de negociao a flexibilidade, que a capacidade de
considerar as necessidades alheias pelos menos to importantes quanto as prprias, bem como
a predisposio para mudanas, inovaes, na medida em que tende a fazer com que a outra
parte se predisponha ao dilogo.
4.3 Ansiedade na Negociao
Se a ansiedade mais um mal moderno, importante que saibamos lidar com esse problema,
principalmente se ele interfere diretamente no resultado do nosso trabalho.

Os fatores principais que levam a ansiedade nas negociaes so vrios, entre eles o
desencontro no tempo de fechamento, ou seja, quando o comprador no tem pressa para
fechar a venda, mas o vendedor sim, tambm a super valorizao das circunstancias, quando
os vendedores tendem a superestimar o tamanho dos cientes e dos concorrentes criando
medos e problemas infundados, assim acabam vendo monstros em vez de desafio normais.
Outra situao, so as expectativas muita altas, quando se projeta metas ou objetivos muito
difceis ou at mesmo inalcanveis. Outro fator gerador da ansiedade, so diferentes estilos
de negociao, quando falta sintonia entre as partes, tanto na empresa quanto com quem est
negociando, neste caso, pare de achar que sua forma de entender a situao a mais correta,
baixe guarda e tente perceber a logica da outra pessoa.
Para superar a ansiedade, algumas estratgias podem ser seguidas, como conquistar a simpatia
do cliente, demonstrar convico nos gestos e na fala, ter sempre um plano B, compartilhar
responsabilidades, estar sempre bem preparado e acima de tudo aprender com a prpria
ansiedade.

5 Habilidades Essenciais para uma Negociao Salarial

A arte de negociar salario , segundo especialistas, um processo delicado que exige do
profissional preparo, consistncia de informaes e, principalmente, firmeza no que est
pleiteando como remunerao ou aumento.
Saber o momento certo de pedir o aumento tambm importante. Antes de marcar uam
conversa com o chefe, o profissional deve se informar sobre a remunerao do mercado e
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conhecer a politica salarial da empresa. Antes de argumentar, preciso lembrar que ambos os
lados esto cumprindo seus papis, ento no encare este processo como uma luta entre
antagonistas.
Para uma boa negociao salarial siga um roteiro bsico no momento de requerer uma
melhoria em sua remunerao:

Preparao: Faa uma pesquisa de mercado e estabelea um nvel razovel para o

aumento do salario pleiteado. Tenha justificativas na ponta da lngua para defender sua
proposta, como experincia, competncia, o quanto voc tem contribudo para o

crescimento econmico da empresa e as qualificaes profissionais.

Firmeza: A maioria dos negociadores procura escapar com reaes hostis. Evite esta
cilada fazendo uma oferta razovel e apropriada e permanea nesta posio at a outra

parte oferecer uma boa razo para voc mudar.

Prudncia: mantenha sua proposta em mente. O objetivo atingir um acordo que
satisfaa a ambas as partes. Se a discusso est longe de um acordo, pense em outra

proposta. Use sua energia para criar solues, no para armar uma batalha.
Comece com o tom certo: Deixe a pessoa saber que voc vai ouvir e procurar
entender o ponto de vista da empresa. Ao mesmo tempo, mostre que voc espera o
mesmo. Assim, vocs trabalham em conjunto para chegar a um consenso. Evite

ultimatos, ameaas e outros comportamentos rgidos.

Tenha uma carta na manga: Crie possveis solues para um impasse e coloque na
mesa. Juntos, sem compromisso formal, empresa e funcionrio podem decidir qual a

mais vantajosa para ambos.

Deixe claros seus interesses: A negociao deve satisfazer uma lista de necessidades,
no apenas o aumento salarial, outros tipos de compensao podem ser vlidos como
diviso de lucros, aes, bnus, mais responsabilidade, uma agenda de promoes,

frias maiores ou horrios flexveis.

Foque em um critrio: muito mais fcil persuadir algum quando a proposta
fundamentada em um critrio objetivo, como pagamento por experincia, competncia
ou tempo de casa. Procure saber em qual linha voc se encaixa na empresa.

Podemos verificar diante disso que o papel do negociador no fcil, alm de ter que utilizar
todas as habilidades acima citadas ele tambm tem que saber qual o momento certo para
pedir o aumento salarial.

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Se o salario estiver acima da mdia de mercado ou o profissional teve algum aumento recente,
por exemplo, ento no o momento certo para pedir um aumento salarial. Requerer um
aumento antes de um tempo mnimo de empresa ou prximo de um aumento anterior, no
muito coerente, normalmente as empresas estabelecem um parmetro de um ano para avaliar
os casos.
Vale lembrar que o desempenho de um funcionrio avaliado segundo o parmetro, metas e
comportamento, isso quer dizer que no basta alcanar ou superar as metas, mas preciso
faz-lo de acordo com os valores que a empresa adota principalmente se houver um cdigo de
tica profissional.
Remunerao uma das formas pela qual a empresa reconhece a performance do funcionrio,
se estiver positivo o profissional est bem avaliado, esta uma boa hora para requerer um
aumento salarial, o momento mais apropriado para pedir aumento voc que faz, atravs de
um bom desempenho.

6 Consideraes Finais
A soluo do problema exige uma viso holstica do administrador. A proposta de uma
abordagem sistmica da negociao divide-se em algumas partes, sendo elas: Processo de
Negociao, Habilidades Essenciais dos Negociadores, Planejamento da Negociao, Questo
tica dos Negociadores, e o uso dos Conceitos Psicolgicos na Soluo dos Conflitos.
Um primeiro passo pode ser considerado a viso da negociao sob um enfoque sistmico,
pois o seu processo que inclui as entradas (as influencias as quais a negociao esta sujeita),
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o processo em si (a negociao em si, o processo de transformao das entradas e sadas), e as

sadas ( resultado da negociao, acordo ou no).
A grande vantagem de analisar o processo de negociao sob um enfoque sistmico
justamente a possibilidade de identificar, com maior clareza, os possveis elementos que
influenciam e causam impacto sobre uma negociao. Outro aspecto relevante da viso
sistmica da negociao a comunicao, pois ela pode ser definida como o processo pelo
qual a informao trocada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas,
geralmente com a inteno de influenciar o comportamento. O tradicional conselho para o
negociador ouvir com ateno, intenes ou tticas que se est pensando em seguir.
Planejar as negociaes implica em identificar os conflitos ou incompatibilidade, estabelecer
objetivos e possibilidades objetivas de consecuo das metas e identificar os padres
objetivos que servem como referencias para tomadas de decises. Nesse sentido o
planejamento torna-se fundamental para qualquer tipo de negociao.

7 Referncias
DIEESE- Negociao Salarial- (http://www.youtube.com/watch?v=50C_CCbzzDI)
Fonte de pesquisa (www.oglobo.com)
LEWICKI, Royl. Fundamentos da negociao. So Paulo: Artes Mdicas Sul Ltda.,
2002.
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PUGLIESI, Mrcio. Conflito, estratgia e negociao. So Paulo: WVC, 2001.SENGE, M.

Peter.A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/estilos-denegociadoresuma-analise-inicial/24850/.
http://onegociador.com.br/biblioteca/archives/155
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-7-habilidades-dobomnegociador/30384/.
http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artFB_Ato_de_Negociar.htm
Campos, Silvia. Revista Venda Mais. Negociao e Comunicao. Ano: 17. N 201. Janeiro,
2011. 25p
MARTINELLI, Dante P.; GUISI, Flvia A. Negociao: aplicaes prticas de uma
abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2010
http://www.negocia.com.br/portalnew/artigos/VisionEticaNaNegociacao.pdf

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