Organizaes

AS ARMADILHAS DOS
PARADIGMAS DA LIDERANA
Grard Ouimet
Ph. D. em Cincia Poltica pela Universit de Montral, Professor de
Psicologia Organizacional e de Administrao e Diretor do Programa
Acadmico de Certificado da HEC - cole des Hautes tudes Commerciales.
E-mail: gerard.ouimet@hec.ca

RESUMO
Este artigo originou-se da anlise dos limites epistemolgicos e, portanto, dos perigos inerentes aos
conhecimentos produzidos no tocante liderana. Nossas reflexes permitiram estabelecer uma classificao
original de diferentes tipos de estudos relativos liderana. Esses tipos de estudo caracterizam-se por
pertencer a um paradigma, que a concepo de liderana. Em nossa pesquisa, foram identificados quatro
paradigmas relacionados liderana: racionalista, emprico, sensacionista e dogmtico. Enquanto o paradigma
racionalista concebe a liderana como um algoritmo de aes racionalmente refletidas, o paradigma emprico
sustenta que se trata mais de uma habilidade para manipular os instrumentos de mobilizao com eficincia.
O paradigma sensacionista considera, por sua vez, que a liderana uma filosofia de vida explcita. Por fim,
o paradigma dogmtico define a liderana como a expresso da psiqu dos dirigentes. Embora os
conhecimentos produzidos em qualquer um dos quatro paradigmas possam revelar-se teis para a
compreenso do fenmeno da liderana, todos eles correm o risco de cair na armadilha de um entusiasmo
heurstico. Assim, o racionalismo pode terminar em intelectualismo, o empirismo, em reducionismo, o
sensacionismo, em simplismo e o dogmatismo, em misticismo.

ABSTRACT
Leadership studies are an emerging discipline and the concept of leadership will continue to evolve. But, despite
substantial progress in leadership research, the understanding of leadership phenomena is not free from
pernicious heuristic skids. The purpose of this analysis is to throw light on these traps. By means of an original
typology of leadership studies, we propose an epistemological reflection of the advance of knowledge in
organizational leadership studies. The proposed typology contains fours paradigms, that is: rationalist paradigm,
empirical paradigm, sensationalist paradigm, and dogmatic paradigm. The rationalist paradigm conceives the
leadership like an aprioristic logical algorithm. The empirical paradigm conceives the leadership like a posteriori
concrete performance. The sensationalist paradigm conceives the leadership like a personal philosophy of life.
The dogmatic paradigm conceives the leadership like determinist psychic drives. Each paradigm can be
respectively trapped by the following heuristics skids: intellectualism, reductionism, simplism, and mysticism.

PALAVRAS-CHAVE
Limites epistemolgicos, concepo de liderana, racionalismo, empirismo, sensacionismo.

KEY WORDS
Epistemological limitations, conceptions of leadership, rationalism, empirism, sensationism.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Abr./Jun. 2002

RAE So
v.Paulo,
42 v.n.422 n.
Abr./Jun.
2 p. 2002
8-16

Organizaes

As armadilhas dos paradigmas da liderana

CONSTRUO DE UMA TIPOLOGIA

O PARADIGMA RACIONALISTA

Neste estudo, os conhecimentos acerca da liderana sero classificados de acordo com uma tipologia
dinmica j que as categorias so fruto de uma conjuno fatorial baseada em duas variveis: o modo
de apreenso do real (senso versus inteligncia) e o
modo de avaliao da informao obtida (fatos versus valores). Inspirada nos trabalhos de Carl Gustav
Jung (1967) que esclareceu a existncia das quatro
funes psicolgicas envolvidas na coleta de dados
(a sensao e a intuio) e na avaliao da informao (o pensamento e o sentimento) , a tipologia construda para nossa anlise permite a categorizao de
diversos estudos sobre a liderana em funo da orientao heurstica dos pesquisadores. Dessa forma, a
conjuno das duas variveis citadas possibilita a estruturao de uma tabela de contingncia 2x2, que sintetiza quatro paradigmas de pesquisa em liderana: o
racionalismo, o empirismo, o sensacionismo e o dogmatismo. A Figura 1 ilustra a composio paramtrica da tipologia utilizada e as armadilhas inerentes a
cada um dos paradigmas. Examinemos, ento, cada
paradigma a fim de identificar sua essncia e seus limites.

O paradigma racionalista o resultado da combinao do modo intelectual de apreenso do real e do

modo objetivo de avaliao da informao obtida.
Esse paradigma considera a liderana como um
algoritmo de aes racionalmente refletidas. So os
diferentes papis dos lderes que podem mobilizar uma
equipe de trabalho e orientar suas aes para alcanar
os objetivos da empresa. Tal paradigma estabelece,
logicamente, um sistema racional que ordena os comportamentos sensatos do lder (modo intelectual de
apreenso do real) em funo de dados fatuais,
observveis e quantificveis (modo objetivo de julgamento da informao).
Assim, a primazia concedida s pessoas e importncia da tarefa a ser realizada (Blake e Mouton,
1978), a qualidade das relaes entre o lder e os membros do grupo, o nvel de estruturao da tarefa, a intensidade do poder hierrquico do lder (Fiedler,
1967), as caractersticas dos subordinados e da tarefa
(House e Mitchell, 1974), a qualidade e a aceitao
da deciso (Vroom e Yetton, 1973), a maturidade e a
motivao dos empregados (Hersey e Blanchard,
1977) e a orientao estratgica da empresa (Quinn

Figura 1 Paradigmas de pesquisa em liderana: teor e limites

Reducionismo
armadilha

SENTIDO

SENSACIONISMO
Liderana
Filosofia de vida
DESCRIO

SUBJETIVIDADE

RAE RAE
2002,
v. 42- Revista
n. 2de Administrao
Abr./Jun. 2002
de Empresas/FGV-EAESP, So Paulo, Brasil.

RACIONALISMO
Liderana
Algoritmo
TEORIZAO

Modo de apreenso do real

DOGMATISMO
Liderana
Psiqu

INTELIGNCIA

EXPERIMENTAO

Modo de julgamento da informao

OBJETIVIDADE

EMPIRISMO
Liderana
Habilidade

armadilha
Simplismo

Intelectualismo
armadilha

INTERPRETAO

armadilha
Misticismo

Organizaes

et al., 1990) so dados fatoriais, observveis, quantificveis e considerados, por vrios pesquisadores, capazes de condicionar a adoo, pelo lder, de um determinado estilo comportamental.
Todos os modelos tericos desenvolvidos ao longo dos ltimos 30 anos baseiam-se em evidncias ditas lgicas, isto , de que as relaes fatoriais se impem elas mesmas mente do pesquisador. Desse
modo, por exemplo, utilizando-se a legendria tabela
de Blake e Mouton, evidente que um lder diante de
uma situao de urgncia deve adotar um estilo autocrtico chamado 9,1 (fraco interesse pelo indivduo

NO

PARADIGMA RACIONALISTA,

OS DIFERENTES PAPIS DOS

LDERES PODEM MOBILIZAR UMA
EQUIPE DE TRABALHO E ORIENTAR
SUAS AES PARA ALCANAR
OS OBJETIVOS DA EMPRESA.
versus interesse elevado pela tarefa a ser realizada).
Da mesma maneira, consultando o modelo muito popular de liderana situacional de Hersey e Blanchard
(o famoso sino parablico dividido em quatro quadrantes), lgico admitir que um lder dever mostrar-se, por um lado, diretivo (liderana autocrtica)
para um empregado pouco competente e pouco motivado e, por outro, delegante (liderana de delegao)
para um empregado competente e motivado.
Os estudos relacionados ao paradigma racionalista advm da convico de que possvel compreender o fenmeno da liderana pelo exerccio rigoroso
da razo. Mas a ordenao lgica e racional das coisas sempre um penhor da verdade? A inteligncia
pode desenvolver raciocnios silogsticos estonteantes? bvio que o conhecimento da sofstica convida-nos a dar prova de prudncia diante de atividades
intelectuais. Sob seus atraentes ornamentos, a inteligncia pode induzir a erros. Tudo o que lgico no
necessariamente verdade; grandes mentiras sabiamente construdas so prova eloqente disso. Mas,
alm dos escorreges falaciosos do intelecto, ocultase a principal armadilha do racionalismo: o intelectualismo.
As tentativas de entender a liderana por meio de
uma atitude racional resultaram quase sempre em teorias to densas, que, na realidade, no representam
mais esse fenmeno. Presenciamos, desde ento, uma
superconceitualizao da liderana. Por exemplo, a

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rvore da deciso de Vroom e Jago (1988) representa

uma trajetria cognitiva binria, implacvel pelo rigor de suas formulaes dedutivas e que permite, a
partir do enunciado de um s problema, empreender
um priplo discursivo de oito questionamentos nominais (sim ou no, forte ou fraco), acarretando, inevitavelmente, a identificao de cinco estilos de liderana envolvidos na tomada de deciso. Tudo lgica, tudo racional. No h lugar para o emocional e o
aleatrio. No h, portanto, lugar para o humano. Essa
rvore da deciso, uma possibilidade de 38 ramificaes, , de fato, uma programao idealizada do que
o lder deveria fazer para tomar a melhor deciso.
Enfim, o modelo de Vroom e Jago ilustra, de forma
reveladora, esse intelectualismo: a complexidade injustificada do real. Metaforicamente, o intelectualismo consistiria em um padeiro resolver entregar pes
dirigindo uma Ferrari.
No so apenas os modelos de Vroom e Jago que
sofrem de intelectualismo. Quase todos os modelos
tericos desenvolvidos desde os anos 60 por exemplo, o modelo da contingncia de Fiedler (1967), com
seu coeficiente CTMA (o colega de trabalho menos
apreciado) do dirigente, a matriz tridimensional de
Reddin (1970), o modelo complexo de Blake e Mouton
(1969) e o modelo do objetivo-trajetrio de House
(1971) passaram por uma exacerbao intelectual
freqentemente motivada pelo desejo de sempre
supervalorizar a capacidade de um instrumento de
anlise.
Os pesquisadores obstinados do racionalismo alimentam e at prezam a idia de desenvolver um
modelo que permita a explicao, em qualquer circunstncia, das manifestaes de um fenmeno, no
caso, o da liderana. Com a finalidade de responder a
uma tal motivao heurstica, esses pesquisadores
comprometem-se em uma sofisticao formal de seu
modelo. Teoricamente, o modelo construdo deve ser
o mais exaustivamente elaborado. Alm disso, deve
ser capaz de considerar, a priori, todas as expresses
racionalmente possveis da liderana.
A realidade, porm, quase sempre difere da racionalidade. Todos sabemos que os lderes no fazem
sempre o que a razo ordena. Da mesma maneira, estamos conscientes de que boa parte dos lderes toma
decises importantes utilizando motivos racionalmente muito primitivos. Os trabalhos de Simon (1983) demonstraram claramente a racionalidade limitada
daqueles que tomam decises organizacionais. Raros
so os que apiam suas decises em uma anlise minuciosa de todos os dados de uma problemtica. De
fato, as pessoas tm uma tendncia natural a recorrer
a estratgias simplificadoras para tratar as informaes e, conseqentemente, tomar uma deciso. O bom
e velho modelo do lixo decisional (The Garbage Can

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Model) permite quase sempre que as pessoas tomem

a melhor deciso em relao aos recursos e ao tempo
disponvel. o princpio do mnimax: o mnimo
de energia empregada para o mximo de rendimento.

O PARADIGMA EMPRICO
O paradigma emprico balizado pelo modo sensorial de apreenso do real e o modo objetivo de avaliao da informao obtida. Esse paradigma considera a liderana como uma habilidade que manipula
eficazmente as ferramentas de mobilizao. o domnio das tcnicas de influncia que permite aos lderes a criao de uma sinergia no mbito da empresa. O paradigma emprico constitui o prolongamento
experimental do paradigma racionalista. Apoiandose, certamente, nas concepes tericas desse paradigma, o paradigma emprico pretende, porm, observar empiricamente as manifestaes da liderana
(modo sensorial de apreenso do real) por meio de
fatores objetivos amplamente reconhecidos pela comunidade cientfica (modo objetivo de avaliao da
informao). A liderana emerge sempre de comportamentos, racional e logicamente cngruos, que solicitam a mobilizao dos membros de um grupo. Mas,
contrariamente ao paradigma racionalista estabelecido em estudos tericos , o paradigma emprico desenvolve-se graas a estudos de campo.
Inspirando-se na teorizao da liderana que habita o paradigma racionalista, o emprico prope-se a
sondar a verdade. Para isso, ele recorre experimentao correlacional para o essencial. Trata-se de estabelecer a existncia e a solidez dos laos entre as variveis que compem os modelos tericos concebidos no seio do paradigma racionalista. Por exemplo,
a teoria da liderana transacional e transformacional
de Bass (1985) originou uma centena de estudos que
visam estimao de correlaes existentes entre as
seguintes variveis: as recompensas proporcionais ao
rendimento, a gesto por excees, o carisma, o reconhecimento individual, o estmulo intelectual e o rendimento obtido. Alm disso, outros modelos, alm do
de Bass, foram objeto de investigaes correlacionais.
De fato, todos os modelos guilhotinados no paradigma racionalista tm sido submetidos, paralela ou conseqentemente, a experimentaes fundamentadas em
testes estatsticos (testes, anlises de varincia, regresses lineares e multivariadas). Uma recenso permitiu identificar, desde 1990, mais de mil estudos experimentais relativos a aplicaes dos modelos tericos
da liderana. A metodologia quantitativa utilizada na
maior parte desses estudos experimentais to conhecida que se imps como uma norma a ser respeitada. Vrias revistas cientficas deixaram seu credo

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cair no esquecimento. Revistas como a Academy

of Management Review, Administrative Science
Quarterly, Annual Review of Psychology, Educational
Leadership, Group and Organization Studies, Human
Relations, Journal of Applied Behavioral Science,
Journal of Applied Psychology, Journal of Applied
So cial Psychology, Journal of Management
Development, Journal of Organizational Change
Management, Journal of Personality and Social
Psychology, Leadership and Organization
Development Journal, Occupational Psychology,
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, Organizational Behavior and Human
Performance, Personnel Psychology, Psychological
Monographs, The Industrial-Organizational
Psychologist e The Leadership publicam, quase exclusivamente, estudos que verificam, estatisticamente, a solidez das associaes entre as variveis que

NO

PARADIGMA EMPRICO,

O DOMNIO DAS TCNICAS

DE INFLUNCIA QUE PERMITE
AOS LDERES A CRIAO DE UMA
SINERGIA NO MBITO DA EMPRESA.
derivam de, ou que se somam a, modelos tericos.
Estamos no universo da permutao fatorial, que o
acrscimo sistemtico seja de novos fatores (variveis mediadoras), que modulam as prescries dos
modelos tericos j existentes, seja de novos indicadores, que aprimoram a definio das variveis prprias de certos modelos tericos. As possibilidades
dos estudos combinatrios que dependem da permutao fatorial so muito grandes. Assim, quatro variveis mantm entre si uma possibilidade de 24 relaes (sabendo-se que a fatorial de 4 : 4 ! = 1 x 2 x 3
x 4 = 24). H fatores na base dos modelos tericos
construdos, mas h combinaes possveis sob forma de dades, trades ou ttrades.
A liderana que emerge do paradigma emprico
consiste na resultante quantificada dos papis dos dirigentes tidos como essenciais para a mobilizao dos
membros de um grupo. Em outras palavras, a liderana a medida de um corte analtico realizado a partir
de uma concepo produzida no seio do paradigma
racionalista. O paradigma emprico revela-se, em certos aspectos, fascinante, pois permite, em um primeiro momento, a verificao quantitativa e, para alguns, objetiva da fora de cada um dos elos entre os
componentes dos diversos modelos tericos e, em

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Organizaes

As armadilhas dos paradigmas da liderana

Organizaes

seguida, o acrscimo, quase sem limite, de novos elos

possveis. Trata-se, de fato, de um jogo de construo
Lego, exibindo um nmero incrvel de possibilidades.
Se os estudos correlacionais, inerentes ao paradigma emprico, emprestam certa desenvoltura inferncia
sistemtica de hipteses (relaes entre duas variveis)
bastante plausveis, apoiando-se em um modelo teri-

NO

PARADIGMA SENSACIONISTA,

SO OS VALORES E AS CRENAS
PESSOAIS DOS LDERES QUE
SERVEM DE REFRO PARA
MOBILIZAR AS PESSOAS EM
TORNO DE UM PROJETO COMUM.
co aparentemente lgico e articulado, tais estudos no
permitem sondar muito a solidez epistemolgica dos
modelos explorados para uma anlise. De fato, os estudos correlacionais estabelecem, principalmente, a
existncia, a fora e o sentido das relaes entre os
componentes de um modelo terico, mas no questionam sua fundamentao no estudo. Alm disso, tratam, geralmente, das ramificaes perifricas de um
modelo terico. A soma de suas concluses permite a
delimitao da capacidade combinatria de um modelo. As questes de pesquisa subjacentes realizao
desse tipo de estudo consistem em saber quantas variveis podem aderir ao modelo analisado. De fato, a fora de um modelo terico resume-se aqui unicamente
sua capacidade de gerar hipteses de trabalho. Tratase, ento, do principal limite dos estudos inerentes ao
paradigma emprico. Levado ao extremo, o empirismo
termina em reducionismo.
A liderana reduz-se s correlaes obtidas na ordenao das variveis, apesar da armadura conceitual do
modelo terico emprestado. Seria possvel, portanto, estabelecer a existncia de um verdadeiro elo entre duas
variveis que tm, alis, pouca pertinncia para a compreenso global do fenmeno da liderana. O reducionismo parece-se com a miopia heurstica, considerando-se que a viso do pesquisador s trata de pares de
variveis as hipteses de trabalho tomadas isoladamente. H poucas preocupaes para compreender a problemtica da liderana em seu conjunto (viso sistmica). A mesma fragmentao do real no nada estranha
formulao de questionamentos fteis e, conseqentemente, descoberta de verdades exguas. De que serve
a um pesquisador descobrir que a l uma protena se
ele no souber que ela cresce no lombo dos carneiros?

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O PARADIGMA SENSACIONISTA
O paradigma sensacionista emerge do encontro do
modo sensorial de apreenso do real e do modo subjetivo de avaliao da informao obtida. Esse paradigma entende a liderana como uma filosofia de vida
explcita. So os valores e as crenas pessoais dos lderes que servem de refro para mobilizar as pessoas
em torno de um projeto comum. A liderana dos dirigentes revela-se diretamente aos sentidos do observador. Este s precisa apreender, no meio natural, os
gestos verbais e no verbais dos dirigentes para apreciar a natureza e a fora de sua liderana (modo sensorial de apreenso do real). A informao obtida no
ser matria de uma tentativa de objetivao por meio
de adoo de um modelo de observao e de anlise
calibrado e estandardizado por vrios pesquisadores
independentes (modo subjetivo de avaliao da informao). Assim, a metodologia de pesquisa utilizada
com mais freqncia nesse paradigma o estudo de
caso. Os pesquisadores que tm uma maneira de pesquisar prpria ao sensacionismo estimam que a compreenso da liderana se situa na descrio mais fenomenal de sua expresso. Alm disso, respeitar os
princpios fenomenolgicos inerentes ao sensacionismo, e pretender que algo possa ser totalmente conhecido pela simples descrio de seus componentes, liberta de toda construo conceitual e faz com que
esses pesquisadores realizem estudos de caso essencialmente descritivos e qualitativos.
Construdos sem quadro terico, os estudos de caso
pretendem ser uma revelao sincera e exata da filosofia e da viso dos lderes. Esses estudos tomam a
forma de livros cultos verdadeiras bblias que
editam as prescries que devem reger as atitudes de
todos os bons lderes e de histrias de vida, lanando uma luz penetrante sobre a dinmica da liderana
organizacional.
Com relao aos livros que estabelecem os grandes princpios da liderana por meio de depoimentos
obtidos de dirigentes reconhecidos, mencionamos, por
exemplo, os trabalhos de Aguayo (1990), Bender
(1997), Blanchard et al. (1999), Covey (1989, 1996),
Daft (1999), Olmstead (2000), Rost (1991), Senge
(1990) e Vecchio (1998). A maioria desses trabalhos
normativos postula que os lderes se distinguem dos
administradores por sua viso, sua paixo, seu pensamento proativo, sua intuio, seu senso de antecipao, sua propenso a correr riscos, seu conhecimento
de si mesmo, sua facilidade de locuo e sua capacidade de delegar. Visionrios e agentes de mudanas,
os lderes conseguem administrar a incerteza utilizando o pensamento sistmico e o aprendizado em dose
dupla (aprender a aprender). Ao contrrio dos administradores, os quais obedecem s regras externas ri-

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gidamente, a fim de fazer bem as coisas, os lderes

recorrem s suas foras internas.
Quanto s histrias de vida, elas esto bastante
presentes nos trabalhos didticos sobre administrao
e comportamento organizacional. Dessa maneira, nos
captulos referentes liderana, foi descoberta uma
faceta da vida de clebres personagens do mundo dos
negcios. Na maior parte do tempo, os estudos de caso
dedicados aos grandes lderes explanam sua filosofia
de vida, seu sistema de valores e sua maneira de enfrentar os acasos da existncia. Personagens como
Norman Brinker (fundador da Steak and Au e presidente da Chilis Inc.), Byron A. Denenberg (presidente da
MDA Scientific Inc.), Harold Geneen (ex-presidente
da ITT), Soichiro Honda (presidente da Honda Motor
Company), R. David Thomas (fundador da Wendys
Old Fashioned Hamburgers), Richard A. Zimmerman
(presidente da Hershey Foods Corporation), Mary Kay
Ash (fundadora da Mary Kay Cosmetics), Lee Iacocca
(presidente da Chrysler), Debbie Fields (fundadora da
Mrs. Fields Cookies), Sam Walton (presidente da
Wal-Mart), John Akers (diretor-geral da IBM), Roger
Smith (presidente da General Motors), por exemplo,
revelam-nos o segredo de seu sucesso. Esse segredo
no envolve mensagens esotricas nebulosas e impenetrveis. Pelo contrrio, ele resulta de mximas simpticas de uma simplicidade surpreendente do tipo:
preciso sempre correr atrs do seu sonho; seja
proativo e tome iniciativa; o futuro daqueles que
correm riscos; preciso ver o mundo com os olhos
de uma criana; coloque seu corao em seu trabalho; pense globalmente e aja localmente; o sucesso depende de 99% de transpirao e 1% de inspirao; etc.
De fato, os estudos de caso esboam, sem artifcios
ou pesos conceituais, o retrato de um homem ou de
uma mulher bem-sucedidos na vida graas a receitas
bem simples. Trata-se de success stories nas quais heris ou heronas so indivduos comuns que, seguindo simplesmente os grandes princpios da vida acessveis a todos, obtm resultados extraordinrios.
A liderana examinada sob o prisma do sensacionismo aparece como uma fora natural, intrinsecamente
presente em cada indivduo. Basta simplesmente ativla adotando uma filosofia de vida positiva isto , baseada em valores que promovem o ser humano , de
transparncia, de confiana, de dilogo, de escuta, de
equilbrio, de qualidade, de superao, etc. Por mais
interessante que seja a descrio da liderana no paradigma sensacionista, um perigo ronda os estudos que
lhe so aferentes. Por querer mostrar as confidncias
dos grandes lderes da maneira mais fiel possvel, os
autores de estudos de caso terminam no simplismo.
A transcrio das idias expostas nas entrevistas
com os lderes revela-se, na maior parte do tempo,

RAE v. 42 n. 2 Abr./Jun. 2002

uma realidade mais bela. As pessoas exibem uma tendncia natural de mostrar o que tm de melhor. Opera-se um tipo de maquiagem inconsciente de seu ser.
Elas amplificam suas qualidades e camuflam seus
defeitos. Geralmente, as pessoas confundem a realidade com suas fantasias. Em vez de apreciar justamente o que e so, orgulham-se da imagem que projetam para os outros. O orgulho uma inclinao tipicamente humana. Assim, no uma surpresa constatar sua presena nos lderes.

NO

PARADIGMA DOGMTICO,

SO AS PULSES DOS DIRIGENTES

QUE DETERMINAM A FORA E
O ESTILO DE SUA LIDERANA.
A revelao de si mesmo mostra-se ainda mais vaidosa quando acontece em um contexto organizacional.
Ora, a empresa tem horror do qualquer. ruim para
o negcio. preciso ser magnnimo, ter aparato, fausto,
suntuosidade e magia. Para desenvolver-se, a empresa
precisa de um passado glorioso, cheio de mitos, heris
e faanhas. Os estudos de caso parecem-se, assim, com
um veculo promocional concebido para mostrar o valor, a fora e at mesmo a excelncia da empresa aos
olhos alheios. Grande parte dos estudos de caso restringe-se s estratgias de marketing. comum censurar, suavizar ou mesmo suprimir os depoimentos mais
reveladores da verdadeira natureza dos lderes da empresa. Esses depoimentos, obtidos off the record, so
carregados de significados e, por isso, potencialmente
ameaadores para a imagem da empresa. E prefervel,
portanto, cal-los.
Alm disso, os autores que insistem em explorlos quase sempre no tm outras escolhas alm da
de maquiar seu estudo de caso, isto , de esconder a
identidade da empresa e dos protagonistas. Alis,
esse tipo de estudo de caso informa mais sobre a
verdadeira natureza dos lderes. Descobrimos homens e mulheres verdadeiros, por serem desprovidos dos andrajos da taumaturgia organizacional. Trata-se de pessoas normais, parecidas conosco. Elas
tm certamente qualidades, mas tambm possuem
defeitos e limites. Elas so simplesmente humanas.
As desventuras monopolistas de um Bill Gates diminuram a apologia dos grandes lderes. A justia
norte-americana e a concorrncia atribuem o impulso fenomenal da Microsoft s prticas comerciais
desleais. De repente, os gigantes parecem menores.
As grandes vises no so to distantes das rasteiras
tcitas e das tramias.

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Organizaes

As armadilhas dos paradigmas da liderana

Organizaes

O PARADIGMA DOGMTICO
O paradigma dogmtico resultado da conjugao
do modo intelectual de apreenso do real e do modo
subjetivo de avaliao da informao obtida. Esse paradigma define a liderana como a expresso da psiqu
dos dirigentes. So as pulses dos dirigentes que determinam a fora e o estilo de sua liderana. J que a
atualizao da liderana resultado da dinmica do
aparelho psquico dos dirigentes, sua apreenso origina-se no intelecto do pesquisador, sabendo-se de sua
capacidade, no de observar (modo sensorial), mas de
decodificar a existncia de um modelo psquico no qual
se baseiam tanto as atitudes quanto as abstenes dos
dirigentes (modo intelectual de apreenso do real). A
informao obtida tratada em funo da subjetividade do pesquisador. Este recorre, de fato, a um processo
mental indutivo, isto , ele estabelecer generalizaes
a partir de casos especficos. No so os fatos que importam aqui, mas a maneira de o pesquisador interpretlos. O trabalho analtico realizado, na maior parte do

UMA

SOFISTICAO EXACERBADA

DAS TEORIZAES REALIZADAS

NO PARADIGMA RACIONALISTA
CONDUZ AO INTELECTUALISMO;
UMA FRAGMENTAO EXAGERADA
DAS EXPERIMENTAES PRPRIAS
DO PARADIGMA EMPRICO
LEVA AO REDUCIONISMO.
tempo, em uma base individual. H mais do que a subjetividade de um nico pesquisador para tentar descobrir a origem das manifestaes da liderana (modo
subjetivo de avaliao da informao obtida). Dessa
forma, a metodologia de pesquisa mais freqentemente utilizada nesse paradigma o estudo interpretativo.
Trata-se de ensaios ou de estudos de caso que no s
descrevem os fatos e gestos dos lderes, mas tambm
tentam explic-los em relao a um modelo de anlise
psicanaltica. Encontramo-nos, aqui, na rea da psicologia das profundidades.
Esse paradigma chamado de dogmtico porque
o instrumento de anlise dos pesquisadores, a teoria
e/ou o mtodo psicanaltico, envolve conceitos que
no satisfazem s exigncias do mtodo cientfico.
Geralmente, a cientificidade operada segundo uma

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trajetria independente do pesquisador e do objeto de

estudo (princpio da universalidade), a anlise dos fenmenos observveis e medveis (princpio da objetividade), a aceitao e favorecimento da crtica (princpio de falsificabilidade) e o procedimento por etapas e
por comparaes (princpio de probabilidade).
Ora, conceitos como o inconsciente, a libido, o complexo de dipo, o complexo de Electra, o complexo de
castrao, o desejo do pnis, as pulses de vida (ros),
as pulses de morte (Thanatos), a transferncia, o bom
seio e o mau seio, as fases psicossexuais de desenvolvimento, etc. no podem, por sua prpria natureza, respeitar os grandes princpios do mtodo cientfico. Os
pesquisadores seguidores de um modelo de anlise psicanaltica devem, de qualquer maneira, fazer um ato de
f. Esses pesquisadores aderem a uma escola que, em
vrios aspectos, se parece mais com uma igreja. De fato,
a adeso por convices ntimas no nada estranha ao
carter eclesistico do movimento psicanaltico: este foi,
ao longo de sua histria, o teatro de profundos cismas e
de recursivas excomunhes (Lobrot, 1996; Mendel,
1988; Ouimet, 1993).
As anlises interpretativas, ao emprestarem a armadura conceitual psicanaltica, propem caminhos de reflexo interessantes no que diz respeito s motivaes
profundas dos lderes. Elas so intelectualmente estimulantes, pois garantem a explicao do comportamento
dos lderes ao isolar causas ocultas, imbricadas umas
nas outras, e formar um sistema complexo de investimento pulsional. Os pioneiros em termos de aplicao
da psicanlise no estudo das organizaes so, certamente, Levinson (1972) e Zaleznik (1970). Seus trabalhos
permitiram maior esclarecimento acerca da influncia
da vida psquica dos dirigentes no desenvolvimento e
na orientao das organizaes. Seguindo a mesma linha, os trabalhos de Aubert e Gaulejac (1991), Kets de
Vries (1980, 1989), Kets de Vries e Miller (1984), Pags
et al. (1979), e de Schwartz (1990) identificam os longnquos antecedentes psquicos de certos comportamentos quase sempre bizarros dos lderes.
As explicaes apresentadas por esses estudiosos remetem sempre primeira infncia dos lderes estudados. realmente nesse perodo da vida de uma pessoa
que as relaes entre as diferentes instncias psquicas
(id, ego, alter ego e superego) se cristalizam na base
dos comportamentos humanos. Descobrindo a dinmica psquica de uma pessoa, possvel conhecer a natureza ou mais precisamente o grau de maturidade de
seu ego (ego psictico, neurtico ou anacltico) e, portanto, antecipar os mecanismos de defesa utilizados, na
maior parte do tempo, em um modo transferencial. Geralmente, as aes dos lderes so apenas a expresso de
mecanismos de defesa inconscientes de seu ego. Nisso
reside a importncia de conhecer os componentes de seu
aparelho psquico.

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Os autores apontam as causas dos comportamentos,

quase sempre imprevisveis e desconcertantes dos lderes, que parecem, para muitos, antinmicas: elas so,
em um primeiro momento, fascinantes, porm, depois
da reflexo, revelam-se pouco convincentes. Tal contradio causal origina-se do fato de que a explicao
avanada , por um lado, articulada e plausvel, mas,
por outro, restritiva demais em termos de feitos causadores. Na verdade, a causalidade trata somente do arranjo, certamente complexo, de fatores relativamente
pouco numerosos. No mximo, seria at possvel mencionar monocausalidade. Vrios outros fatores, que no
pertencem unicamente ao passado longnquo dos lderes, mas, igualmente, contemporaneidade da empresa,
participam do condicionamento de seu prprio estilo de
liderana. O fato de engajar-se resolutamente em um
dogmatismo que decreta que tudo acontece antes da
idade de cinco anos permeia a via do misticismo. As
pessoas devem crer nas explicaes apresentadas, mesmo que elas no resistam prova da razo. A f nos
ensinamentos da psicanlise triunfou sobre a avaliao
de sua adequao.
Um exemplo de manifestao tpica do misticismo
consta nos trabalhos de Kets de Vries e Miller (1984).
Eles postulam que os estilos neurticos da empresa originam-se fundamentalmente na personalidade do chefe
da empresa. Apesar da sbia advertncia liminar dos
autores a respeito do fato de uma situao complexa (o
tipo de organizao) poder ser produto de um nico fator (o tipo de personalidade do dirigente), estabelecem
uma tipologia de cinco tipos de organizao (os tipos
paranico, compulsivo, teatral, depressivo e esquizide)
que se remetem essncia da personalidade do dirigente. Ora, uma empresa revela-se como um microcosmo
muito mais complexo. Sua natureza o substrato de uma
constelao de fatores, que no dizem respeito, necessariamente, a atributos intrnsecos dos atores presentes.
O estilo de liderana dos dirigentes no poderia limitarse sua personalidade, por mais forte que ela seja. Um
lder no dirige dentro de um vcuo. Ele confronta-se
com uma multiplicidade de demandas e de obrigaes
do ambiente. Alm do mais, raros so os lderes que tm
a possibilidade de dirigir uma empresa sozinhos. Nas
organizaes estruturadas como uma capitalizao pblica de seus ativos, os lderes so apenas instrumentos
da vontade dos acionistas.
Convm, ento, considerar, na equao da causalidade das aes dos lderes, muitas variveis como, por
exemplo: a natureza da propriedade, o feudo dos consrcios, a saturao do mercado, a maturidade dos consumidores, as presses da concorrncia, o ciclo de vida
do produto, o nvel de evoluo da tecnologia, a disponibilidade de recursos, o nvel de esgotamento da natureza, o posicionamento estratgico dos governos, etc. A
bagagem psquica do dirigente apenas um fator entre

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tantos outros para interpretar seu estilo de liderana. Sua

capacidade explicativa revela-se um tanto quanto frgil
quando se trata de justificar a existncia de transformaes no estilo de liderana do dirigente. De fato, se a
psiqu, um dado estrutural fundamentalmente invarivel ao menos segundo o paradigma dogmtico , fosse a nica varivel determinante do estilo de liderana,
esta no deveria modificar-se a priori ao sabor dos sobressaltos do ambiente da empresa. Ao fazer-se da psiqu
do dirigente a varivel cardinal na determinao do es-

UMA

REPRODUO FIEL E

INGNUA DAS DESCRIES DE VIDA

QUE ACONTECE NO PARADIGMA
SENSACIONISTA TERMINA EM
SIMPLISMO, E UMA ADESO
CEGA S INTERPRETAES
SUBJETIVAS AFERENTES AO
PARADIGMA DOGMTICO ACABA
NO CAMINHO DO MISTICISMO.
tilo da liderana, torna-se excessivamente difcil explicar as bruscas e desconcertantes reviravoltas generalizadas dos atuais dirigentes, traduzindo-se em numerosas fuses, radicais reorganizaes de trabalho e importantes redefinies de misses organizacionais. Se a
psiqu do dirigente to determinante, como explicar a
fraca distino das empresas no estabelecimento e na
implantao de suas estratgias? Como explicar o desenvolvimento do oportunismo em curto prazo? Como
explicar que os inimigos de ontem tornam-se subitamente
os parceiros de amanh? A cada semana, a mdia anuncia casamentos heterclitos entre empresas que exibem
tradies e culturas antpodas. preciso admitir que,
atualmente, pouqussimos lderes distinguem-se por uma
viso pessoal do desenvolvimento. Boa parte deles segue uma perspectiva de liderana de custos voltada para
o curto prazo por meio das economias de escala e do
posicionamento de dirigentes estratgicos no exterior.

CONCLUSO
Este estudo traz uma reflexo sobre o teor e a amplitude dos conhecimentos produzidos na rea da liderana. Agrupados em quatro paradigmas, esses conhecimentos auxiliam a compreenso de que a expres-

15

Organizaes

As armadilhas dos paradigmas da liderana

Organizaes

so sucesso de liderana requer uma planificao

racional da ao (paradigma racionalista), uma habilidade para mobilizar as pessoas em torno de um projeto coletivo (paradigma emprico), um sistema de
valores que permita promover o essencial (paradigma
sensacionista) e uma energia psquica que inicie a ao
das pessoas (paradigma dogmtico).
Porm, quando esses conhecimentos no so abordados em uma perspectiva de globalidade organizacional, o resultado um certo empolgamento heurstico.
Os conhecimentos produzidos sofrem um refinamento
isolado em uma redoma. So explorados seguindo um
eixo vertical de aprofundamento intraparadigmtico.

No h uma implantao de lies interparadigmticas

que possam oferecer uma concepo mais completa e
realista da liderana.
Convm lembrar que uma sofisticao exacerbada das teorizaes realizadas no paradigma racionalista conduz ao intelectualismo, que uma fragmentao exagerada das experimentaes prprias do paradigma emprico leva ao reducionismo, que uma reproduo fiel e ingnua das descries de vida que
acontecem no paradigma sensacionista terminam em
simplismo e que uma adeso cega s interpretaes
subjetivas aferentes ao paradigma dogmtico acaba
no caminho do misticismo.

NOTA
O autor agradece a Dbora Pinheiro o
excelente trabalho de traduo deste artigo
e destaca a preciosa colaborao de Eduardo
Davel, doutorando na HEC-Montreal, durante

o p r o c e s s o d e r e v i s o final da traduo, cujos

comentrios judiciosos permitiram preservar as nuanas
do pensamento do autor. Finalmente, a traduo deste
artigo foi possvel em virtude do importante auxlio

financeiro do Departamento de Pesquisa e do

Centro de Estudos em Administrao
Internacional (CETAI), ambos da HEC-Montreal.
O autor expressa-lhes toda sua gratido.

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