Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Resumo:
Colocar o foco e a energia necessria nas atividades e projetos que demandam mais ateno
gerencial da organizao um desafio constante nos dias de hoje. Com a avalanche de
informaes e atribuies que so necessrias para gerir uma empresa, fica difcil para o gestor
parar para avaliar o que prioridade e o que vai dispersar mais ou menos energia. Visando
ampliar esse olhar diferenciado e seletivo a carteira de projetos que apia, a Agencia de
Promoo de Exportao e Investimento do Brasil - APEX-Brasil investiu tempo e recursos, no
segundo semestre de 2005, na concepo e aplicao de uma sistemtica de anlise
estratgica dos seus projetos. Esta sistemtica, baseada no mtodo multicritrio de tomada de
deciso AHP, apresentada neste artigo de maneira esquemtica, contando as atividades que
envolveram esta aplicao e os principais resultados obtidos.
Palavras-chave: Anlise Estratgia; Deciso Multicritrio; Seletividade; Projetos.
1. Introduo
A Agncia de Promoo de Exportao e Investimentos APEX-Brasil dedicou-se no ano de
2005, implantao de um novo modelo de gesto que visa alavancar e sustentar a
capacidade da Agncia de produzir e medir resultados relevantes ao seu pblico-alvo, os
pequenos e mdios exportadores brasileiros. Um dos fundamentos deste novo modelo de
gesto o senso de seletividade, que busca concentrar a ateno da organizao nas aes e
recursos crticos para o alcance dos resultados almejados.
O modelo de gesto adotado exige a implantao de um processo sistemtico de anlise
estratgica da carteira de projetos, que permita a formulao e operao de um portiflio de
projetos com alto potencial de alcance de resultados e alta coerncia com as estratgias da
instituio.
Baseada nesta premissa de seletividade, a APEX-Brasil concebeu e implementou, com o apoio
dos autores deste trabalho, um modelo de anlise da sua carteira de projetos, baseado no
mtodo multicritrio de apoio a tomada de decises - AHP. O modelo tem o objetivo de
identificar os projetos ou grupos de projetos, dentro do portiflio da Agncia, que necessitam
de aprimoramento em seu gerenciamento e demandam monitoramento intensivo, alm de
aperfeioar a anlise dos novos projetos solicitados a Agncia.
Este artigo relata a aplicao deste modelo de anlise em uma carteira de 56 projetos
realizada no segundo semestre de 2005.
A AHP na APEX foi utilizada para apoiar a construo de um modelo de anlise da carteira de
projetos com o objetivo de identificar o grupo de projetos que necessitava de melhorias em
seu gerenciamento e demandava um monitoramento intensivo.
O elemento central da metodologia AHP a decomposio do objeto de anlise em um
conjunto de fatores organizados hierarquicamente, denominado rvore hierrquica. Esta
rvore ou estrutura hierrquica composta por nveis que ajudam o decisor a ter uma viso
mais clara dos fatores necessrios para a tomada de deciso. Estes nveis so abertos em
critrios e sub-critrios que, em uma analogia, poderiam ser interpretados como as folhas que
compem a rvore. O modelo formal de hierarquia um tipo de estrutura hbil que fornece
uma viso global do problema e da relao de complexidade envolvida para resolv-lo.
A definio dos critrios e montagem da rvore hierrquica pressupe que o problema esteja
claro e bem definido, caso contrrio, corre-se o risco de se construir uma rvore com
inconsistncias em sua concepo, prejudicando a anlise das alternativas e escolha da melhor
soluo.
De maneira geral, a montagem e aplicao de um modelo hierrquico baseado na metodologia
AHP segue os seguintes passos:
1. Identificao do problema e objetivo da anlise
2. Decomposio do problema em fatores de deciso e montagem da rvore hierrquica
(critrios e sub-critrios)
3. Definio do nvel de importncia de cada fator dentro da rvore
4. Anlise das alternativas frente os critrios
Durante a sua aplicao, alternam-se etapas de clculos e etapas de dilogos, havendo uma
interveno direta e contnua dos decisores e de outros colaboradores na construo da
soluo, e no somente na definio do problema. possvel, a qualquer momento, que os
decisores revejam o processo, no s alterando os fatores, mas tambm reavaliando a
importncia de cada um e ajustando a sua posio na hierarquia.
Estas atividades encontram-se representadas no diagrama abaixo e logo a seguir, cada uma
delas detalhada com as suas respectivas descries e procedimentos:
Figura 1: Fluxo de atividades para concepo e implementao do mtodo de anlise
Fluxo de Atividades
Concepo do Modelo
Hierrquico
Oramento
aprovado para os
projetos
Informaes
sobre a
carteira de
projetos e
setores
1. Definio do
objetivo da anlise
e escolha da
carteira de
pro jet os alvo
2. Definio dos
critrios de an lise
estratgica e alocao
de recursos
3. Detalhamento
dos critrios e subcritrios
4. Definio das
escalas de rating e
peso s d os critrios
e sub-critrios
Direcionamento
Estratgico da
APEX Brasil
4
Software
6. Aplicao t este
a um gru po de
p ro jet os
7. Aplicao d o
m odelo na carteira
d e projetos d a
APEX Basil
Medidas de
Gesto para
melhoria da
carteira
8. Analise d os
resultados
9. Desenvolvimento
d e medid as de
g esto para
melho ria da carteira
Subsdios para
seleo de
projetos
solicitados
APEX Brasil
5. Preparao da
carteira de projetos
Alto
Baixo
Baixo
Alto
Desempenho Potencial
do Projeto
Unidade de
Projetos
1. Desempenho
Potencial do Projeto
2. Coerncia com
a Estratgi a da APEX
Brasil
1.4 Qu alidad e do
Pro jeto
2. 4 Diversif icao d e
m ercado s
2. 5 Desenvol vi ment o
eco n mico e social
2. 6 Im agem com ercial
d o B rasil
Capacidade das empresas beneficiadas: envolve uma anlise interna das empresas que
sero beneficiadas com o projeto. Neste sub-critrio foi avaliada a capacidade de
produo e distribuio dos produtos por parte das empresas; capacidade de gesto
das empresas beneficiadas; o grau de maturidade em exportao; o nvel de
organizao da cadeia produtiva na qual as empresas competem e a capacidade das
empresas obterem financiamentos para exportao.
Definidos os pesos de cada critrio, o passo seguinte foi a definio da escala de rating, ou
como que cada projeto deveria ser avaliado frente aos critrios e sub-critrios. A definio do
rating depende muito das caractersticas de cada critrio, podendo variar de uma escala
qualitativa (como alto, mdio e baixo) at uma escala numrica (como 1,2 e 3). No
necessariamente todos os critrios e sub-critrios precisam ter a mesma escala de rating, cabe
aos decisores avaliar qual a melhor escala a ser utilizada. Visando simplificar o modelo, cada
critrio foi analisado de acordo com a seguinte escala de rating: alto, mdio e baixo.
A definio tanto da escala de rating quanto dos pesos dos critrios e sub-critrios se deu por
meio de reunies com a presena de diretores e coordenadores da Agncia. As reunies foram
realizadas com o apoio do Software Expert Choice, onde foi possvel comparar cada critrio par
a par, definindo o grau de importncia relativa entre cada um dos critrios.
Atividade 5 - Preparao da carteira de projetos
Nesta atividade os coordenadores e gestores dos projetos realizaram uma anlise de
consistncia dos projetos e um levantamento de informaes necessrias para avaliao de
cada um. Todas as informaes sobre os projetos foram disponibilizadas aos participantes do
processo.
A aplicao do modelo requer um cuidado especial no seu planejamento e preparao prvia, comeando pela seleo dos
participantes do processo de anlise. indispensvel que os participantes conheam os projetos e tenham capacidade e
disponibilidade de tempo para avali-los frente aos critrios estabelecidos. Uma boa prtica a criao de grupos
multifuncionais com conhecimentos em reas diferentes, isso contribui fortemente para as discusses e ajuda a aumentar a
consistncia da anlise.
9
34
12
10
3
33
38
52
44
54
24
48
20
29
25
57
26
53
46
22
15
36
40
0,30
1
23
10
49
17
32
55
14
19
51
30
16
50
35
31
42
14
20
39
56
28
21
11
37
43
46
42
48
27
0,10
0,10
0,30
0,50
Nela foi possvel visualizar o posicionamento dos diversos projetos nos quadrantes e foi o
principal insumo para definio das medidas de gesto para melhoria dos projetos e definio
dos focos do monitoramento intensivo.
Outro resultado importante da anlise foi a identificao das reas de melhorias nos projetos,
por meio da identificao do percentual dos projetos que foram mal avaliados por sub-critrio,
representado pelo seguinte grfico.
Figura 5: Identificao das reas de melhoria
25%
19%
21%
21%
19%
30%
33%
80%
70%
39%
39%
23%
46%
60%
35%
44%
50%
63%
40%
Mdio
39%
Baixo
40%
46%
30%
20%
Alto
40%
51%
58%
40%
35%
42%
39%
32%
26%
10%
18%
16%
11%
1.1 Produto /
Servio nos
Mercados-alvo
1.2 Empresas
beneficiadas
1.3 Gesto da
entidade
1.4 Qualidade do
Projeto
2.2 Aumento da
Base Exportadora
2.5
Desenvolvimento
econmico e
social
2.6 Imagem
comercial do
Brasil
2.3 Diversificao
da pauta
exportadora
2.4 Diversificao
de
mercados
0%
5. Concluso
A concepo e implantao do ciclo de anlise estratgica descrito, consumiu da APEX-Brasil
em torno de 2 (dois) meses de trabalho e envolveu cerca de 15 profissionais em todo o seu
ciclo. O esforo despendido gerou, alm dos resultados apresentados anteriormente, o
alinhamento das percepes dos especialistas e decisores da APEX sobre os projetos e a
carteira da agncia, o que contribuiu consideravelmente para a reduo do tempo despendido
11
nas tomadas de deciso a respeito da execuo dos projetos e na identificao dos projetos a
serem objetos de monitoramento intensivo.
Ficou claro tambm que preciso internalizar e tornar sistemtico o princpio de seletividade
contido no modelo de gesto da agncia, tornando o modelo de anlise estratgica uma rotina
anual da APEX-Brasil. Os projetos da carteira necessitam de diferentes graus de
monitoramento e as medidas de gesto devem ser aplicadas de acordo com as
particularidades, o momento e as necessidades de cada um deles e isso s possvel com a
aplicao sistemtica do modelo. Assim, a matriz de anlise estratgica e o conjunto de
medidas de gesto, principais produtos deste processo, passaram a ser subsdios
indispensveis das Reunies de Monitoramento2, do dia-a-dia do escritrio de projetos, dos
coordenadores de unidades e dos gestores de carteira.
6. Referncias Bibliogrficas
APEX-Brasil - Proposta de Alinhamento Estratgico da APEX para 2005-2006 - Agosto, 2005
APEX-Brasil - Manual de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados
Finalsticos - Manual com os elementos necessrios para estruturao de projetos finalsticos,
Out/2005
APEX-Brasil - Manual de Monitoramento de Projetos Orientados para Resultados - Manual
escrito com os principais processos e mtodos de monitoramento de projetos na APEX-Brasil,
Mar/2006
Clemen, Robert T., Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analisys. Pacific
Grove: Duxbury Press. 1996. 664p.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio,
So Paulo: Atlas, 2002
SAAT, Thomas L. - Toma de Decisiones para lderes: El proceso analtico jerrquico la toma de
decisiones en un mundo complejo, Pittsburg, PA: RWS Publications, 1986
Reunies semanais entre o gestor de carteira, o coordenador da unidade e os diretores para analisar um pequeno grupo de
projetos visando identificar e solucionar as restries dos projetos e das carteiras.
12