19 Mest Proposta Chagas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MESTRADO EM ADMINISTRAO - UFRGS / URI
[ PROJETO DE DISSERTAO ]
A TOMADA DE DECISO SEGUNDO O

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR:
RESULTADO DE UMA SURVEY
NA REGIO DAS MISSES
Aluno
Jurez de Oliveira Chagas

Professores Orientadores
Dr. Joo Lus Becker

Dr. Henrique M. R. de Freitas
SANTO ANGELO, Julho de 1999
Juarez de O Chagas - PPGA/EA/UFRGS
SUMRIO
1. INTRODUO..................................................................................................................4
1.1. TEMA E OBJETIVOS........................................................................................................6
1.1.1. Tema...............................................................................................................................6
1.1.2. Objetivos.......................................................................................................................6
1.1.2.1. Objetivo Geral..........................................................................................................6
1.1.2.2. Objetivos Especficos...............................................................................................6
1.2. JUSTIFICATIVA................................................................................................................7
2. REVISO DA LITERATURA...........................................................................................9
2.1. EMPREENDEDORISMO..................................................................................................9
2.1.1. Empreendedorismo.......................................................................................................9
2.1.2 Empreendimento..........................................................................................................10
2.1.3. Empreendedor.............................................................................................................12
2.1.4. Caractersticas do Empreendedor.............................................................................15
2.1.5. Atividade Empreendedora.........................................................................................20
2.1.5.1. Etapas de crescimento...........................................................................................20
2.1.5.1. Estratgias empreendedoras..................................................................................21
2.2 PROCESSO DECISRIO.................................................................................................27
2.2.1 Processo de Tomada de Deciso.................................................................................30
2.2.1.1. Fases do processo de tomada de decises..........................................................31
2.2.1.2. Nveis da Tomada de Deciso..............................................................................35
2.2.1.3. Estilos Decisrios..................................................................................................36
2.2.1.4. Problemas decisrios............................................................................................38
2.2.1.5. Modelos de Processo Decisrio............................................................................41
2.2.1.5.1. Racionalidade limitada...................................................................................43
2.2.1.5.2. Escolha Racional............................................................................................44
3. MTODO.........................................................................................................................47
3.1. MTODO DE PESQUISA................................................................................................47
3.2. DESENHO DA PESQUISA..............................................................................................47
3.2.1. Coleta de dados............................................................................................................48
3.2.2. Processamento e Anlise dos Dados...........................................................................50
3.2.3 Contexto de Aplicao.................................................................................................51
3.2.3.1. Definio de pequena empresa.............................................................................51
3.2.3.2. Contribuies para a economia do pas..................................................................52
3.3. CONCLUSO....................................................................................................................53
4. CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES.............................................................................54
5 . REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS.............................................................................55
Anexo 1 - Desenho da Pesquisa...........................................................................................59
ndice das Figuras

Figura n 1
Figura n 2
O ciclo decisrio.........................................................................................31
Processo de Tomada de Deciso................................................................
32
Figura n 3
Figura n 4
Figura n 5
Figura n 6
Nveis de deciso........................................................................................34
Estilos decisrios........................................................................................36
Linha do conhecimento..............................................................................39
Modelo de Processo Decisrio...................................................................
41
Figura n 7
Modelo de deciso racional de Elster.........................................................
44
ndice dos Quadros

Quadro n 1
Correspondncia Fase/Realizao..............................................................
21
Quadro n 2
Caractersticas dos estilos decisrios .........................................................
37
Quadro n 3
Quadro n 4
Etapas da Pesquisa..................................................................................... 47
Classificao das Empresas........................................................................
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A TOMADA DE DECISO SEGUNDO
O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR:
RESULTADO DE UMA SURVEY NA REGIO DAS MISSES
1 INTRODUO
Se a palavra crise significa momento de deciso e se ao criar um impasse, a crise
obriga a uma tomada de deciso, esta palavra por suas correlaes, envolve um processo que
dura muito tempo e tem o poder de provocar impacto positivo ou negativo sobre o
funcionamento organizacional. Esse processo, denominado processo decisrio o foco central
de abordagem deste projeto de pesquisa o qual tem por escopo estudar a tomada de deciso
segundo o comportamento empreendedor dos administradores das pequenas e mdias
empresas da regio das Misses.
Atualmente as empresas e as pessoas encontram-se no meio de uma mudana to
radical que as obriga a rever todos os seus parmetros decisrios, na busca de novos modos de
ser e agir. Por outro lado, j de conhecimento pblico que os paradigmas so rotinas de uma
cultura e exercem grande influncia nas decises das pessoas, porque todas decidem com base
em modelos mentais especficos.
Face ao processo de transformao trazido pela globalizao da economia em todos os
setores
de
atividade,
desponta
como
modelo
empresarial
do
novo
milnio
empreendedorismo, por isso se faz necessrio um aprofundamento conceitual que permita ter
clara a distino de conceitos e idias relacionadas ao tema. Pois, se o mundo dos negcios
est mudando, e para sobreviver a empresa precisa romper barreiras como a falta de
profissionalismo e de investimentos em tecnologia, urge que o administrador elimine as
dvidas sobre uma prtica para onde apontam as tendncias empresariais do futuro, com uma
boa base de conhecimento.
Em todo o trabalho, ter-se- presente que s tcnica no basta, que o autoconhecimento
gera produtividade e resultados, mas que, acima de tudo a atividade empreendedora, o
empreendedorismo, requer muito mais que o sonho de fugir da rotina, o esprito de aventura e a
idia de lucros.
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Este projeto de pesquisa uma oportunidade mpar para o aprofundamento desses
conhecimentos e que adota como metodologia a pesquisa survey, tendo como objetivo
informar ao pesquisador sobre situaes, fatos, valores, opinies ou comportamentos que tm
lugar na populao a ser analisada, buscando mapear a distribuio do fenmeno processo
decisrio pela populao estudada.
A estrutura lgica do presente projeto consta dos seguintes tpicos: apresentao do
tema e os objetivos a serem alcanados; a justificativa da realizao da pesquisa; a reviso
da bibliografia, enfocando os conceitos de empreendedorismo e processo decisrio,
norteadores do estudo; a metodologia a ser adotada na pesquisa, descrevendo o desenho da
pesquisa, o mtodo de pesquisa e procedimentos para sua avaliao, instrumentos de medida e
coleta de dados, a anlise de dados, a apresentao de resultados; e as referncias
bibliogrficas.
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1.1. TEMA E OBJETIVOS
1.1.1. Tema
Processo Decisrio
1.1.2. Objetivos
1.1.2.1. Objetivo Geral
Caracterizar o perfil decisrio e o comportamento empreendedor dos Administradores das
Pequenas e Mdias Empresas da Regio das Misses.
1.1.2.2. Objetivos Especficos
! Verificar como os administradores utilizam as informaes para a sua tomada de
decises;
! Analisar o comportamento dos administradores das pequenas e mdias empresas
da Regio das Misses identificando as tendncias empreendedoras;
! Adaptao do instrumento para a coleta de dados visando a definio do Perfil
Decisrio ( Macadar, 1998 e Zanela, 1999) ;
! Adaptao do instrumento para a coleta de dados visando a identificao do
Comportamento Empreendedor (Mancuso,1994);
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1.2. JUSTIFICATIVA
Sendo o processo decisrio o ponto bsico da atividade administrativa e do futuro das
organizaes, independente do porte da empresa, a fim de que possam tomar decises, os
administradores necessitam de informaes. Entretanto, embora necessitando apenas de
informaes relevantes, esses administradores so vtimas do excesso de informaes sem
relevncia que fazem com que eles tenham uma viso distorcida da realidade, comprometendo
assim as suas decises e os seus planejamentos.
Uma vez que a deciso faz parte do dia-a-dia de qualquer administrador, inegvel a
sua importncia para a sobrevivncia da organizao.
Cada deciso envolve uma seqncia de passos ou fases sucessivas os quais
denomina-se de processo decisrio.
Face a existncia de vrios modelos para a conduo do processo decisrio, a opo de
privilegiar o Modelo de Simon para a realizao deste estudo deve-se aos seguintes fatores:
ser um modelo consagrado;
ser de fcil visualizao;
constante atualizao do tema pelo autor;
descrio dos principais passos do processo de uma forma clara e didtica.
Por outro lado, como as empresas refletem a sociedade na qual esto inseridas e como
o indivduo adquire do grupo social um extenso repertrio de usos e costumes que identificam
este grupo, pressupe-se que esse indivduo traga para a empresa o seu repertrio e que esse
repertrio tenha influncia no seu comportamento, inclusive na sua forma de tomar decises.
Conforme Santana (1995, p. 10), Espalhadas por iodo o Pas, as micro e pequenas
empresas respondem por 60% da oferta de empregos, 48% dos salrios pagos e por 98% do
nmero de estabelecimentos produtivos.
Na Regio das Misses o quadro no diferente, pois alm da atividade agropecuria
a economia marcada pela participao significativa de micro, pequenas e mdias empresas.
No entanto, sabe-se muito pouco ou quase nada sobre os administradores e suas
empresas, principalmente como coletam e utilizam as suas informaes; como decidem e/ou
se possuem comportamento empreendedor.
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Assim, o estudo da tomada de deciso segundo o comportamento empreendedor dos
administradores das pequenas e mdias empresas da Regio das Misses, torna-se relevante e
oportuno por visar preencher uma lacuna do conhecimento j que a literatura sobre o assunto
tem abordado experincias apenas com mdias e grandes organizaes.
Este estudo tambm contribuir e ampliar a pesquisa que est sendo realizada pela
equipe do GESID, que tem como objetivo principal:
Identificar a percepo dos indivduos sobre o processo decisrio em diferentes pases ou
regies, verificando se variveis como a cultura e a experincia decisria influenciam essa
percepo buscando identificar a ocorrncia ou no de um modelo de processo decisrio em
especfico (o modelo da Racionalidade limitada de Simon - 1947) evidenciando eventuais
discrepncias, para a construo de um referencial de utilidade para administradores pblicos
ou privados, negociadores e estudiosos da rea. (MACADAR, 1998; ZANELLA, 1998).
com a incluso da varivel empreendedorismo, e com dados sobre os administradores das

pequenas e mdias empresas da Regio das Misses.
O resultado potencial deste estudo beneficiar:
a) As entidades de classe que podero proporcionar treinamentos e cursos
especficos visando o crescimento pessoal dos seus associados no que tange ao
processo decisrio e empreendimento;
b) Poder Pblico estadual atravs do Conselho de Desenvolvimento Regional
com subsdios para o seu planejamento de desenvolvimento para a Regio das
Misses;
c) A URI - Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses,
que poder reorientar o currculo do seu Curso de Administrao com vistas a
formar administradores com o perfil profissiogrfico de acordo com as novas
exigncias do mercado, caso os resultados da pesquisa revelem que os
administradores no tenham um bom processo decisrio.
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2. REVISO DA LITERATURA
A abordagem conceitual sobre o tema processo decisrio no contexto deste projeto de
pesquisa uma tarefa que requer o estudo dos seguintes conceitos relacionados a organizao
empresarial: empreendedorismo e processo decisrio.
2.1. EMPREENDEDORISMO
Estes tpico apresenta os conceitos de empreendedorismo, empreendimento e
empreendedor, bem como aborda as caractersticas do empreendedor
e a atividade
empreendedora.
2.1.1. Empreendedorismo
No existe um conceito exato para o termo empreendedorismo. Mas, alertam os
consultores de empresa, que a empresa que no se adaptar ao modelo empresarial do novo milnio,
em que a competio tende a ser cada vez maior, esta com sua sobrevivncia ameaada. Pode-se
antever nessa afirmao que, o empreendedorismo, uma estratgia chave para o sucesso de uma
empresa no prximo milnio, e que envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente.
A empresa do futuro a empresa empreendedora aquela que consegue olhar alm do
usual e possui habilidade de assumir a direo dos processos de transformao e redirecionamento
de seus recursos. Gonalves (1997, p. 14) observa que mesmo com o foco num negcio principal,
a empresa deve desenvolver a capacidade de buscar novos nichos e ampliar horizontes. Isso o
que se pode entende por empreendedorismo a capacidade de desenvolver uma arquitetura
estratgica, onde direo, descoberta e destino transformam a inteno estratgica em realidade
(Hamel e Prahalad, 1997, p. 157). Empreendedorismo manter aceso o desejo de explorar novas
fronteiras. no esmorecer, ser criativo e inovar o setor para no ser suplantado. Segundo ainda
Hamel e Prahalad (1997, p. 207), a criatividade na alavancagem de recursos escassos pode ajudar
uma empresa a minimizar os riscos do pioneirismo em novos espaos competitivos.
Empreendedorismo, pioneirismo, mas no significa que a empresa que o desenvolva,
tenha de ser a primeira no mundo a lanar um novo produto revolucionrio, mas ser a primeira a
possuir um produto que finalmente abra as portas para o megamercado emergente.
Empreendedora, aquela empresa que mesmo seguindo pelos caminhos da migrao, vence a
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competio pela liderana intelectual, seja maximizando atravs de coalizes ou definindo padres,
criando competncias essenciais.
Bernhoeft (1996) assinala que as pessoas tero de reinventar como se fosse uma empresa
em busca de mercado para suas especialidades (p. 13). Fala no sentido de empreender, no de
uma forma tradicional (convencional ou intuitiva), mas da importncia que a iniciativa ou o desejo
de criar seu prprio negcio ganha nas atuais circunstncias da economia e da sociedade
globalizada. Do seu ponto de vista, o empreendedorismo essencial para superar a crise trazida
pelas novas tecnologias que destroem e criam empregos. E o pas que persistir com um quadro
legal-trabalhista inflexvel e baixo nvel de educao, corre o risco de amargar fortes ondas de
desemprego estrutural, que somado ao conjuntural e ao trabalho informal, colocaro a maior parte
da fora de trabalho em condies muito precrias.
A lio que se tira que empreendedorismo a fora que impulsiona sonhos de realizao
pessoal e conduz a empresa pequena ao crescimento. a tendncia para os prximos anos, que
trar como conseqncia um aumento da produtividade e queda de preos de bens e servios.
2.1.2 Empreendimento
Empreendimento um termo que agrega o consenso dos estudiosos de Administrao,

amplamente esclarecido por Drucker (1987) e Farrell (1993), que usa para sua designao a
expresso original entrepreneurship.
Drucker (1987), utiliza a expresso entrepreneurship como esprito empreendedor,
relacionando a esta categoria conceitual o termo inovao, apresentando-os como uma prtica e
uma disciplina. A ttulo de esclarecimento, C. J. Malferrarri (Drucker, 1987) assinala que
entrepreneur poderia ser empresrio, mas refuta a significao, porque segundo o prprio
Drucker e muitos outros autores, o empresrio no necessariamente um empreendedor. A
expresso entrepreneur j est consagrada como empreendedor. A maior dvida diz respeito
ao significado de entrepreneurship. Segundo o Dicionrio Webster, ship : a) estado, condio,
qualidade; b) cargo, honraria, ou profisso; c) arte ou habilidade. Mas, como Drucker trata a
expresso como uma prtica, na traduo para o portugus, adotou-se o termo esprito
empreendedor, embora Malferrarri, prefira o termo empreendimento como traduo do
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entrepreneurship, tanto no sentido de prtica de empreender como o resultado dessa pratica (a
empresa, o negcio), consoante o Aurlio.
Drucker (1987) discute tanto inovao como empreendimento. Num primeiro momento,
assinala que nem todos os pequenos negcios novos so empreendedores ou representam
empreendimento(p. 28). Pois, o empreendimento de maneira alguma se restringe exclusivamente
a instituies econmicas (p. 30).
O empreendimento se baseia nos mesmos princpios, tanto se o empreendedor uma
grande instituio existente ou se um indivduo que est comeando seu novo negcio sozinho.
(...). As regras so quase as mesmas, as coisas que funcionam e as que no funcionam so quase as
mesmas, como o so os tipos de inovao e onde procur-los. Em cada caso h uma disciplina que
poderamos chamar de Administrao Empreendedora (Drucker, 1987, p. 199).
A capacidade de empreender necessria, s pode provir de empresas em atividade. No o

tamanho que o impedimento para o empreendimento e inovao; a prpria atividade em
funcionamento, e especialmente a atividade em andamento bem sucedida. Empreendimento, no
natural; no criativo. trabalho (Drucker,1987, p. 209). A partir dessa evidncia, conclui-se
que, o fato de um bom nmero de empresas mdias, grandes e gigantescas, obterem xito como
empreendedoras e inovadoras, indica que empreendimento e inovao podem ser alcanado por
qualquer empresa. Mas elas devem empenhar-se para isso. A empresa empreendedora trata o
empreendimento como um dever; disciplinada para isso; trabalha nele... e pratica a idia.
Farrell (1993) d tratamento similar ao termo entrepreneurship. Para ele a mensagem
clara, isto : No so as modernas tcnicas praticadas por profissionais da administrao que
levam as empresas ao sucesso e ao crescimento. o esprito empreendedor (p. 14).
Segundo Cintra Leite (1998, p. 35-36), os executivos brasileiros so muito requisitados no
exterior, pela sua versatilidade e experincia em sobreviver em ambientes hostis. E o nosso
homem de empresa um eterno guerrilheiro, sempre alerta, atento s oportunidade. essa
diversidade de situaes que apresenta de lutador sem trguas, quase um heri desconhecido,
quase a dizer, esse esprito empreendedor que permitiu que ele tivesse o desejo de se aventurar
por conta prpria e tornar-se empresrio. Afirmaes complementadas por Farrell (1993):
Poucos discordariam da afirmao de que a prosperidade de uma empresa, de uma organizao,
ou de um pas, resulta de se ter mais ou menos esprito empreendedor. Este um atributo que no
envelhece, no sofre mudanas com as novas tecnologias, e serve em qualquer ambiente cultural
(p. 14).
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Para Farrell (1993, p. 16) as posturas do empreendedor diferem totalmente do

administrador da grande empresa. Todavia, para Drucker (1987, p. 216) o empreendimento na
empresa em operao tambm requer prticas administrativas, e aponta para o enfoque da viso
administrativas em oportunidades. Drucker
v o empreendimento como uma prtica
extremamente arriscada, que mesmo em reas de inovao, como as de alta tecnologia e

microcomputadores, apresenta ndices de fracassos elevados, contra as baixas chances de xito.
Segundo Bernhoeft (1996), p. 109): Empreendimentos podem tornar-se grandes na
medida em que sejam bem administrador e tenham sucesso. Mas, tambm observa que o tamanho
de um negcio no o nico determinante para o seu sucesso. da maior importncia ter uma
clara noo dos limites do crescimento que se quer atingir, e se h capacidade de suport-los de
forma eficaz.
Por fim, Longenecker, Moore e Pettry (1997, p. 6), observam que nos variados tipos de
empreendimentos, h inmeras compensaes potenciais. Os indivduos so atrados para o
empreendimento por inmeros incentivos poderosos, ou recompensas. Essas recompensas podem
ser agrupadas, segundo a simplicidade, em trs categorias bsicas: lucro (libertao dos limites de
pagamento padronizado para trabalho padronizado), independncia (libertao da superviso e
regras de organizaes burocrticas) e estilo de vida prazeroso (libertao da rotina, monotonia e
empregos no-desafiadores).
Os mesmos autores assinalam que, embora as compensaes do empreendimento sejam
tentadoras, tambm h desvantagens e custos associados ao negcio. Comear operar um negcio
exige muito trabalho, longas horas e muita energia emocional. A carreira pode ser excitante, mas
exige muito do empreendedor, alm disso a possibilidade de fracasso nos negcios uma ameaa
constante aos empreendedores.
2.1.3. Empreendedor
O empreendedor o agente do processo de destruio criativa que, de acordo com
Joseph A. Schumpeter, o impulso fundamental que ocasiona e mantm em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados
e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros (Degen,
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1989, p. 1). Seria o mesmo que dizer: os empreendedores so os heris populares da moderna
vida empresarial, porque eles fornecem empregos, introduzem inovaes e estimulam o
crescimento econmico, conforme referem-se Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3). Mas,
estas definies parecem referir-se mais a um conceito de gerentes-proprietrios ativos, do que
propriamente a empreendedores.
Um conceito mais exato de empreendedor dado por Drucker (1987), que no v
empreendedor como um capitalista, embora reconhea que ele precisa de capital como qualquer
atividade econmica.
Drucker (1987, p. 27), faz uma crtica ao entendimento de empreendedor, dado por J. B.
Say, por volta de 1800, que o v como aquele que transfere recursos econmicos de um setor de
produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento.
Say criou o termo, mas no diz quem esse empreendedor, gerando-se confuso sobre a
definio de empreendedor e empreendimento, tanto que nos Estados Unidos, o empreendedor
freqentemente definido como aquele que comea o seu prprio, novo e pequeno negcio.
Segundo Drucker (1987):
Enquanto os ingleses identificam o esprito empreendedor nas pequenas empresas novas, os
alemes o identificam com poder e propriedade, o que ainda mais enganoso. O Unternehmer a
traduo literal alem do empreendedor de Say a pessoa que possui e dirige um negcio
(corresponderia a proprietrio-gerente). E a palavra usada principalmente para distinguir o
patro, que tambm o dono, do administrador profissional e dos empregados em conjunto (p.
32).
Ao repudiar esses entendimentos, Drucker (1987) refora o ponto de vista, de que o

empreendedor no um investidor. claro que o empreendedor assume riscos, mas isso acontece
com todos os que se envolvem em qualquer atividade econmica, pois a essncia da atividade
econmica o comprometimento de recursos atuais em expectativas futuras, o que significa
incertezas e riscos. O empreendedor tambm no um empregador, embora possa ser,
freqentemente, um empregado.
A melhor definio de Drucker (1987, p. 33) para empreendedor, este ser algum que
trabalha sozinho e exclusivamente para si mesmo. O esprito empreendedor, seria uma
caracterstica de um indivduo ou de uma instituio, no um trao de personalidade, pois
indivduos que precisam contar com a certeza de todo impossvel que sejam bons
empreendedores. O empreendedor um indivduo que vive o risco e a incerteza, e, como assinala
14
Bernhoeft (1996, p. 50), aquele que faz do seu negcio uma arte prpria, consegue automotivarse nos momentos de dificuldade e encontra motivao no prprio trabalho e sucesso.
Empreender diz respeito a todas as atividades dos seres humanos que no aquelas que poderamos
chamar de essenciais em vez de sociais. (...).
O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a
mudana por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, o empreendedor
sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.
(...) O empreendedor, por definio, transfere recursos de reas de baixa produtividade e
rendimento para reas de produtividade e rendimento mais elevado (Drucker, 1987, p. 36).
A atividade do empreendedor uma atividade de riscos, entretanto, se ele for

moderadamente bem sucedido, os retornos sero mais que suficientes para compensar qualquer
risco que possa haver. Da, segundo Drucker, de se esperar que o empreendimento seja uma
atividade consideravelmente menos arriscada que a otimizao.
Os empreendedores inovam. A inovao o instrumento especfico do esprito
empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A
inovao, de fato, cria um recurso. No existe algo chamado de recurso at que o homem
encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico.
(...). No existe maior recurso em uma economia do que o poder aquisitivo. E o poder
aquisitivo criao do empreendedor inovador (Drucker, 1987, p. 39-40).
Os empreendedores bem sucedidos, no esperam que surja a idia brilhante. Qualquer

que seja a sua motivao pessoal dinheiro, poder, curiosidade, ou desejo de fama ou
reconhecimento , tentam criar valor e fazer uma contribuio. Entretanto, os empreendedores
querem mais que isso, reconhece Drucker (1987, p. 45). Eles no se contentam em simplesmente
melhorar o que j existe, ou modificar. Eles procurar criar valores novos e diferentes, e satisfaes
novas e diferentes, convertendo um material em um recurso, ou combinar recursos existentes
em uma nova e mais produtiva configurao.
O que proporciona a oportunidade para o novo e diferente a mudana. A inovao
sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise
sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econ6omica ou
social (Drucker, 1987).
Em concluso, o empreendedor poder ser bem sucedido, mas ter vrias contrariedades
em seu caminho, pois raramente as coisas caminham de acordo com os planos. O sentimento de
auto-estima de um empreendedor est muito mais ligado ao seu trabalho do que o do executivo. Ao
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perder um cliente, ele que se sente rejeitado, no a empresa. O risco do empreendedor constante
(Zoghlin, 1994, p. 29). Tudo envolve risco. Mas, ao contrrio dos executivos, os empreendedores
sentem-se motivados pelo desafio e gostam de poder influenciar seu risco de alguma maneira,
exercendo um grau de controle sobre o resultado.
2.1.4. Caractersticas do Empreendedor

Quem pensa em abrir seu prprio negcio fica imaginando como e por que as pessoas de
sucesso chegaram l. Muitos ainda no se aventuraram na empreitada porque acham que a primeira
condio ter um grande capital; outros crem, que alm do dinheiro, precisam do fator sorte. H
ainda os que acreditam no paternalismo, na ajuda de um amigo influente, para que possam se dar
bem no mercado.
Pesquisas realizadas por Santana (1993), indicam que, quem busca apenas o lucro e a
satisfao, que se arma do esprito de aventura e que no tm amadurecida a deciso para
empreender, pode se dar mal. O planejamento desde o ramo definio da rea de atuao
cada vez mais uma arma poderosa para conseguir sucesso.
Segundo Bernhoeft (1996), do ponto de vista pessoal existem algumas motivaes que
levam o indivduo a querer fazer algo diferente: existem pessoas que apresentam caractersticas
empreendedoras desde muito cedo; existem outras pessoas preocupadas em obter autonomia e
independncia imaginam que criar seu prprio negcio permitir obter a liberdade que o
emprego no lhes proporciona; sonham com a possibilidade de ter empregados, horrios livres e
flexibilidade nas suas aes; e obter uma boa renda. Dentre as motivaes para abrir um negcio,
so citadas:
! o rompimento do status atual
Nesse caso, deve-se observar se a deciso no puramente emocional e passageira. O
mundo no apenas emoo x razo, mas uma pluralidade que pode exigir capacidade nunca antes
utilizadas ou desconhecidas.
! a realizao de um sonho
O sonho o primeiro passo de todo realizador, um combustvel da realizao. Mas
importante para que possa ser viabilizado, que o indivduo coloque-se o seguinte questionamento: Meu sonho possvel de ser empresariado? - Esse sonho viabiliza minha realizao pessoal e
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profissional? - Esse sonho tem sustentao a mdio e longo prazo? - Meu sonho exige algum
esforo que eu no consigo desenvolver? - Exige capital que nunca vou conseguir juntar? - Ele
pode ser realizado em etapas? - S pode ser concretizado por uma estrutura organizacional? Caso
haja viabilidade, deve-se colocar sobre ele muitos esforos, trabalho, disciplina, determinao e os
recursos necessrios. No adianta sonhar esperando que os outros compreendam ou empresariem
seus sonhos. Seja voc mesmo o empresrio de seus sonhos. Em vez de ficar falando com os
demais: pare, avalie, fixe prioridades, coloque uma seqncia, escreva... realize.
! o atendimento das expectativas dos outros
O importante ter clara quais so suas verdadeiras expectativas, so elas as que devem ser
atendidas e determinantes.
! o desejo de ser agente, e no apenas paciente, das transformaes
Para criar um negcio preciso ter um conjunto de valores, contribuio que deseja prestar
sociedade na qualidade de empresrio inteligente. importante compreender que no existe
negcio mais ou menos nobre. A diferena est no valor agregado e at na crena que move o
negcio. Tornar um sonho realidade vale a pena, entretanto, o sucesso depende do grau de
comprometimento daqueles que vierem a trabalhar junto e dos ideais que voc prega e pratica.
! a busca de realizao pessoal
O negcio no deve ser apenas fonte de realizao pessoal, mas tambm de todos aqueles
que vierem aliar-se a voc.
! a contribuio para a melhoria da sociedade em que se vive
No s o salrio deve ser fonte de compensao. importante o tratamento dispensado ao
funcionrio. Abrir um negcio prprio muito mais abrangente que simplesmente deixar de ser
empregado para tornar-se empregador. penetrar um mundo diferente em que o exemplo faz
referncia. Deve-se estar preparado para encarar os desafios de criar e abrir um empreendimento.
Ter uma noo clara da forma e dos meios de contribuir para a sociedade que propicia esse
sucesso.
! o negcio como nica alternativa para a famlia
Nesse caso, deve-se compreender que nenhum negcio to perfeito que possa ser
considerado a nica forma de realizao profissional e financeira dos componentes da famlia.
Segundo Bernhoeft (1996, p. 35), para tornar-se um empreendedor, o indivduo deve
pensar, observar, discutir, ler. No existe uma receita mgica para tornar-se empreendedor. Criar
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uma atividade prpria uma deciso pessoal, influenciada por fatores externos (pessoas, histrias
de sucesso, fracassos, condies econmicas, situao dos pais, origem cultural e financeira,
fatores familiares).
Empreendedor aquele que:
! Consegue transformar problemas em oportunidades.
Sente-se desafiado pelas dificuldades que as pessoas apresentam;
Est ligado em solues diferentes para problemas corriqueiros;
um bom observador da realidade (percebe nela necessidades, dificuldades,
problemas e situaes que podem transformar-se em oportunidades de negcios);
Identifica em si alguma habilidade pessoal que pode transformar-se em um
empreendimento que atenda a necessidades no satisfeitas (mas s isso no suficiente
para assegurar o xito, deve-se levar em conta a postura - a forma como a pessoa lida
com os desafios, obstculos, problemas, estes so fortes fatores de sucesso em um
empreendimento);
! Consegue ser presidente e office-boy ao mesmo tempo.
O empreendedor aquele que sabe aliar a postura capacidade de da alta gerncia
com as funes de carter mais operacional, sem perder a compostura; capaz de
atender os desejos dos clientes, preocupar-se com o bem estar do mesmo
! Sabe viver com renda oscilante.
Realiza despesas, investimentos e esforos, para s depois conseguir um faturamento
que permita cobrir gastos;
Sabe administrar e criar mecanismos de convivncia;
Tem conscincia das dificuldades que enfrenta para tocar seu negcio para frente;
Acostumou-se a viver um alto grau de incerteza;
Sabe enfrentar a concorrncia dos novas, criar diferenciais;
Apresenta despreendimento pessoal e familiar.
! Consegue automotivar-se nos momentos de dificuldade.
O empreendedor encontra motivao no seu prprio trabalho e sucesso.
Tem conscincia de que a motivao da equipe depende de sua prpria capacidade de
motiv-la.
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Desenvolve uma capacidade de determinao no seu estado de nimo e nos seus
efeitos sobre os demais.
! Consegue empresariar seu conhecimento e suas habilidades.
A capacidade de empresariar no se resolve apenas pelo fato de ter capital. Para
empresariar necessrio ter uma noo do valor daquilo que voc sabe fazer, como de
vital importncia saber o que o mercado necessita e est disposto a pagar, e de que
maneira a concorrncia j vem realizando a mesma atitude, ou atendendo parcialmente a
essa necessidade. Por exemplo: uma das alternativas para solucionar o problema de no
saber cobrar pelo servio que faz, o empreendedor transformar seu conhecimento ou
habilidade em produto; e fazer uma embalagem que permita que o cliente perceba que
ali est algo importante, necessrio e nico, e por um bom preo.
! Possui uma noo dos limites do crescimento do seu negcio.
! Possui bom conhecimento dos seus clientes.
Um bom perfil, hbitos e necessidades do seu cliente ajuda a fixar qual , efetivamente
o seu negcio. O importante compreender o grau de possibilidade que existe no claro
conhecimento que se tem do cliente. Estabelecendo a partir da, relaes de
complementariedade, entre produtos que oferece e servios que lhes agregam o valor.
! Conhece os concorrentes e compreende a importncia da parceria com
fornecedores.
! Consegue empreender sozinho ou precisa de um scio?
Sociedade implica em cumplicidade, afinidade de valores e respeito mtuo.
Essas motivaes e caractersticas so sintetizadas por Santana (1994), em dez qualidadeschaves para que o empreendedor seja um empresrio de sucesso: assumir riscos; aproveitar
oportunidades; conhecer o ramo; saber organizar; tomar decises; ser lder; ter talento; ser
independente; manter o otimismo; e ter tino empresarial;
Em sntese, para ser um empreendedor no basta identificar oportunidades de negcio.
preciso realiz-las. Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 9), resumem as vrias qualidades
apresentadas, em trs pr-disposies: uma enorme necessidade de realizao, uma disposio para
assumir riscos moderados e uma forte autoconfiana.
! A necessidade de realizao
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Significa um desejo de ter xito, em que o sucesso medido em relao a um padro
pessoal de excelncia. O impulso para realizao reflete nos indivduos ambiciosos que comeam
novas empresas e ento orientam seu crescimento. Em algumas famlias, tal impulso
empreendedor evidente desde cedo. Segundo McClelland, citado por Longenecker, Moore e
Petty (1997), h uma correlao positiva entre a necessidade de realizao e a atividade como
empreendedor. Aqueles que se tornam empreendedores tm, em mdia, uma necessidade mais alta
de realizao que os membros da populao em geral. Os empreendedores so altos realizadores,
estas mesmas caractersticas so encontradas nos executivos corporativos de sucesso.
! Disposio para assumir riscos
Os riscos que os empreendedores assumem ao iniciar e/ou operar seus prprios negcios
so variados. O dinheiro investido, a tenso e o tempo exigido gera riscos financeiros, familiares e
psicolgicos. Segundo ainda McClelland, os indivduos com necessidade de realizao tm
moderadas propenses para assumir riscos, o que significa que eles preferem situaes arriscadas
em que possam exercer certo controle sobre o resultado.
! Autoconfiana
Os indivduos que possuem autoconfiana sentem que podem enfrentar os desafios que os
confrontam. Eles tm uma noo de domnio sobre os tipos de problemas que possam encontrar,
ou seja, eles vem os problemas, mas acreditam em sua habilidade para super-los. Segundo o
psiclogo J. b. Rotter, aqueles que acreditam que seu sucesso depende de seus prprios esforos
tm um loco interno de controle; enquanto aqueles que sentem que suas vidas so controladas em
grau maior pela sorte ou pelo acaso ou destino tm um loco externo de controle. Os
empreendedores parecem ter um maior grau de loco interno de controle.
Os executivos-empreendedores que no souberem gerenciar o tempo, cairo nas suas
armadilhas, por quererem certificar-se de que tudo est perfeito, de modo que constrem modelos
de seu empreendimento, sujeitando-os a anlises de custos de viabilidade. Esse procedimento
inaceitvel para pequenas e novas empresas. As janelas de oportunidade fecham-se rapidamente e
os empreendedores que tentam aprimorar cada detalhe vero as oportunidades passarem.
Em concluso, argumenta-se que ser empreendedor, gerenciar recursos uma tarefa
decisiva e no to fcil quanto parece. Ao empreendedor no dado conhecer todos os problemas
que enfrentar, uma vez iniciadas suas atividades. Fazer mudanas no uma admisso de
fracasso, mas algo que todos os bons empreendedores fazem. Em meio as ocupaes do dia-a-dia,
20
muito mais fcil enfrentar e superar problemas, se o empreendedor tiver presente que o sucesso
do empreendimento est muito na dependncia do valor agregado ao produto ou servio e, na
disciplina.
Os valores envolvem concepes generalizadas, organizadas e influentes sobre a conduta,
a natureza, o lugar do homem nela, a relao do homem com o homem, e o que desejvel e no
desejvel no que diz respeito s relaes do homem com seu ambiente e s relaes interhumanas (Kluckhohn, citado por Bordenave e Pereira, 1982, p. 145).
A disciplina representa uma das maiores mudanas com que o executivo vai ter de lidar na
sua transio a empreendedor. Numa grande empresa, a disciplina externa. Como empreendedor,
falta ao executivo essa disciplina externa. O empreendedor responsvel pela estrutura, pelos
horrios, pelas normas. A disciplina antes interna do que externa. Disciplina controle: controle
do medo, do fracasso; reafirmao da identidade. A disciplina empresarial tambm envolve uma
concentrao de fatores decisivos para a sobrevivncia e lucratividade do novo empreendimento; o
estabelecimento de prioridades. O empreendedor depara-se ento com dois problemas: criar
disciplina para si mesmo e a disciplina que impe s pessoas com quem trabalha. Para criar
disciplina para si mesmo, deve pensar na estrutura que mais se adequa a si e em um ambiente no
qual vai funcionar com a mxima eficincia. Criar um mtodo que lhe permita determinar se algo
foi feito corretamente decisivo nesse processo. O ponto fundamental que a disciplina assegura
responsabilidade no apenas da parte do empreendedor, mas da parte daqueles de quem depende o
sucesso do empreendimento.
2.1.5. Atividade Empreendedora
Nestes tpico descreve-se como ocorre o desenvolvimento de novos empreendimentos.
Todo empreendedor que deseja implementar seu empreendimento deve conhecer os estgios ou
etapas de crescimento de seu negcio e as estratgias empreendedoras.
2.1.5.1. Etapas de crescimento
Segundo Bernhoeft (1996, p. 109), a maioria das empresas no comea grande.
Empreendimentos podem tornar-se grandes na medida em que sejam bem administrados e tenham
sucesso. Nesse sentido, Degen (1989, p. 5) coloca que, a maioria das empresas iniciada por um
ou mais empreendedores, acumulando recursos financeiros e tcnicos para iniciar um
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empreendimento; explorando uma oportunidade identificada pelo empreendedor no mercado;
explorando nicho de mercado. Conforme o empreendimento se desenvolve explorando
mercado, busca a diversificao para evitar o esgotamento do mercado. A diversificao iniciada
explorando-se negcios com sinergia, podendo continuar a crescer explorando negcios sem
sinergia.
Na viso de Degen (1989), cada etapa de crescimento tem duas fases consecutivas: a fase
administrativa e a fase empreendedora. A fase administrativa considerada de baixo risco, nela
que a empresa cresce, explorando o negcio definido no estgio anterior. O enfoque otimizar a
orientao estratgica bsica, procurando aumentar a eficincia da empresa. A fase administrativa
termina com o esgotamento do potencial de crescimento do estgio e, se a empresa pretende
continuar a crescer, deve entrar na fase seguinte, que a fase empreendedora. A fase
empreendedora comear quando o potencial de crescimento do estgio estiver esgotado e a
empresa quiser continuar a crescer. Para isto, ela precisa redefinir seu negcio. O enfoque ento,
mudar a orientao estratgica bsica, procurando aumentar a eficcia da empresa.
A fase empreendedora considerada de alto risco, porque nela so feitos ajustes na relao
da empresa com o seu ambiente, procura de maior eficcia. Esta fase termina com a definio de
nova orientao estratgica bsica para a empresa e, conseqentemente, com a entrada em um novo
estgio de crescimento e a busca de novas estratgias de crescimento.
Bernhoeft (1996), amplia esse conceito, assinalando que as etapas mais comuns no
processo de crescimento de um negcio, conforme estudos de Neil C. Churchill e Virgnia L.
Lewis, realizados nos EUA em 1983, so divididas em cinco fases: fase I criao; fase II
sobrevivncia; fase III sucesso; fase IV crescimento; fase V maturidade. Prosseguindo em sua
explanao, ele analisa cada uma dessas fases, com base em cinco perspectivas: 1) estilo gerencial;
2) estrutura organizacional; 3) funcionalidade dos sistemas; 4) estratgia principal; 5) relao entre
Empresa e Fundador.
2.1.5.1. Estratgias empreendedoras
Colocando o foco na perspectiva da estratgia, verifica-se, segundo Bernhoeft (1997, p.
116), a seguinte correspondncia fase-realizao:
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
Fase V
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CRIAO
SOBREVIVNCIA
SUCESSO
CRESCIMENTO
MATURIDADE
Estratgia
Existir
Sobreviver
Lucro
Expanso
Lucro e crescimento
Quadro n 1 - Correspondncia Fase/Realizao

Do ponto de vista de Degen (1989), as estratgias de crescimento dominantes para o
desenvolvimento lgico da empresa nos diversos estgios so: identificao de oportunidades,
atender a uma necessidade, desenvolver negcio dominante e diversificar. Observa, porm, que
para manter a vitalidade empreendedora, para superar, sem mais riscos as fases empreendedoras da
empresas os executivos precisam saber determinar outras estratgias e o esprito empreendedor da
empresa.
Para cumprir sua misso os que arquitetam empresas gastam energias naquilo que esto
fazendo - em o que fazem. Isto chamado de estratgia da empresa (Farrell, 1993, p. 42). So ao
mesmo tempo extremamente dedicados ao como esto fazendo o que pretendem. Isto chamado
de cultura da empresa. Conhecer bem o que e o como so requisitos fundamentais para a realizao
de uma misso.
Na empresa moda antiga, a estratgia dar foco no que a empresa faz. Para os
empreendedores, este o que tem um s significado: que produtos e que clientes a empresa vai ter.
Afinal de contas, produtos e clientes no so apenas funes empresariais eles so o prprio
negcio. Se errar em um destes ques quase certo que o empreendedor estar trilhando o caminho
da extino da empresa. Neste contexto, a estratgia apenas estar certo de que se tem o produto
certo para o mercado certo (Farrell,1993).
Os empreendedores no dedicam muito de seu tempo ao planejamento da estratgia.
Escolher produtos e mercados no um exerccio intelectual que deva ocorrer uma vez por ano,
como fazem algumas empresas para estabelecer a estratgia do prximo ano. Escolher produtos e
mercados deve acontecer todo o tempo. muito mais um procedimento que se realiza do que um
processo de planejamento. Estabelecer estratgia acontece quando idias e oportunidades
aparecem.
Farrell (1993) observa que, enquanto os empreendedores esto dando total foco ao produto
e no cliente porque do contrrio eles fecham as portas , as estratgias das grandes corporaes
23
normalmente esto voltadas para a rea financeira. Aparentemente, os empreendedores fazem
exatamente ao contrrio, pensando primeiro no produto e no cliente.
A parte onde no se pode errar que produtos e para que mercados. A grande empresa
utilizando pessoas contratadas para realizarem o planejamento estratgico, afasta-se dos pontos
onde no se pode errar. A abordagem do empreendedor para estabelecer sua estratgia diferente e
mais simples, moda antiga de escolher produtos e mercados assim que ele cria sua
estratgia. Ele no est procurando obter a aprovao da diretoria ou dos acionistas para um plano
escrito. Em seu caso a estratgia uma questo de sobrevivncia. Seu objetivo fazer a empresa
crescer e no ficar fazendo planejamento. Os melhores parceiros para seu negcio so seus clientes.
Os empreendedores amam seus produtos, mas o que mantm vivo seu negcio a capacidade de
fazer com que os clientes tambm amem os produtos que fabrica. As informaes mais procuradas
pelos empreendedores so aquelas intimamente ligadas s necessidades do mercado, de tal
maneira que estes conhecimentos lhes tragam vantagens competitivas.
Nas sociedades e nas empresas, a cultura definida pelos valores ou crenas das pessoas.
Os empreendedores, por definio, so os que estabelecem estes valores em suas empresas e os
mantm presente por sua plena dedicao a eles no comportamento dirio. Seus atos determinam o
que e o que no importante dentro da empresa. Assim, a cultura das empresas de
empreendedores baseada em apenas dois critrios: (1) que condutas podero dar-nos uma
vantagem competitiva? (2) a que condutas pessoalmente me dedico diariamente, sem transigir, que
demonstre a todos que os valores precisam ser vividos? A cultura deve ser um forte alicerce da
estratgia produto/cliente.
Para Farrell (1993, p. 53), neste assunto de criar cultura, o que conta so os procedimentos
dirios no palavras. O fato de que so as coisas simples que verdadeiramente contam talvez
explique a ciranda em que se encontram muitas empresas na tentativa de mudar sua cultura.
Encontrar os valores fundamentais da empresa e a maneira para se renovar a organizao muito
mais fcil de dizer do que fazer. Porque o que deve ser mudado o prprio comportamento e as
atitudes daqueles que lideram as empresas. A maioria das mudanas que se tem implantado,
pensando em mudar a organizao, violam duas regras bsicas: (1) mudanas raramente decorrem
da prpria estratgia do negcio e parecem no estar relacionadas com as guerras competitivas do
mundo real; (2) as pessoas que esto no topo da organizao no danam conforme a nova msica.
Dizer que vamos parar de produzir porcarias ou anunciar que somos a mais criativa empresa da
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face da Terra no far as coisas acontecerem. Na verdade, proclamar valores que todo mundo sabe
que no so verdadeiras a pior coisa que se pode fazer, diz o referido autor.
O empreendedor estabelece a cultura da empresa vivenciando-a. O como do negcio de um
empreendedor tem que lhe dar uma vantagem competitiva e para isso precisa da dedicao pessoal
da direo e depois dos funcionrios. Estes so os nicos fatores imprescindveis em sua lista:
vantagem competitiva e dedicao de todos. A mais importante razo para fomentar-se uma cultura
organizacional especfica que ela seja o suporte da estratgia, que lhe d uma posio
competitiva. A cultura organizacional nunca estabelecer razes e frutificar se no houver a firme
determinao dos altos dirigentes em pratic-la. Para encontrar a cultura que pode ampliar sua
percia competitiva, considera-se o seguinte: atitudes e comportamentos so mais eloqentes do
que palavras; esta uma tarefa que se estabelece no trabalho dirio; no esquecer que a cultura da
empresa precisa estar sempre presente nos coraes e mentes de todos; concesses e transigncias
so mais poderosas do que princpios.
Criar uma cultura, porm, apenas meia batalha. Manter a cultura por muitas geraes
ainda mais difcil. Mant-la viva, quando a empresa est passando por situaes difceis, mais do
que a maioria pode suportar. Como manter viva uma cultura? As sugestes apresentadas por
Farrell (1993, p. 57), so: comportar-se o tempo todo como o melhor exemplo na empresa; a
cultura se revela nos rituais e costumes na organizao como os chefes tratam os funcionrios,
quais os servios que realmente so prestados aos clientes; o sistema de recompensa e punio
adotado na empresa. O empreendedor lidera pelo exemplo. Todos os empreendedores sentem a
misso neles mesmos, eles so a primeira estratgia do negcio. Isto faz com que motivar as
pessoas seja uma das caractersticas dos grandes empreendedores.
Quando se est falando em escolher que produtos e que mercados se estar trabalhando
daqui a dez anos, muito difcil estabelecer critrios em gabinetes. O empreendedor em potencial
deve saber se a necessidade j existe ou pode vir a existir e que hoje ainda no foi identificada.
Deve pensar desde o incio em termos estratgicos.
A fora motriz saber precisamente em que manter seu foco. Segundo Farrell (1993, p.
62), aqui que muitas empresas se perdem. Elas comeam a partir de uma tecnologia prpria ou de
uma necessidade especfica do mercado, que um foco empreendedor, mas no meio do caminho,
com medo de que s isto no seja suficiente para o crescimento que procuram, comeam a perder
este foco inicial e procurar outros mercados ou produtos. aqui que comeam seus problemas.
25
Portanto, uma empresa precisa pensar muito bem, desde o incio, nesta questo de quais produtos e
quais mercados merecem prioridades, para onde quer ir e onde quer ir, e onde estar focando seus
recursos.
Segundo Hamel e Prahalad (1997, p. 153), a criatividade a servio de uma inteno
estratgica claramente prescrita que gera o progresso. A inteno estratgica mais especfica
quanto aos fins do que quanto aos meios. Ela garante a coerncia na direo. Como o
empreendedor no pode prever todos os valores e obstculos, a inteno estratgica precisa ser
suficientemente ampla para deixar espao considervel para a experimentao em como alcanar o
destino. A inteno estratgica restringe amplamente o onde, nas no o como.
Assim, na atividade empreendedora preciso ter habilidade para saber quando se chegou no
ponto em que a diversificao necessria e como diversificar mantendo o foco na especializao.
O que realmente importa pensar mais estrategicamente no se vai estar focado. A perda deste foco
significa a morte para qualquer empresa, seja ela pequena e empreendedora, seja uma gigante.
Passando ao como do negcio, Farrell (1993, p. 64) fala que ele est ligado a cultura da
empresa. de grande importncia os valores de uma pessoa para seu negcio, a sensao de que
est cumprindo uma misso, de que h motivos para realizar aquele empreendimento. Tregoe,
citado por Farrell (1993), chama a isso de vocao, e refere-se que:
A questo est; de suma importncia que se tenha esta sensao de que h uma misso a
cumprir, de que h bons motivos para se trabalhar. (...). A pessoa precisa ter este sentido da misso
a cumprir e dos propsitos que a levam a cumpri-la, de maneira que isto d um significado
empresa enquanto jovem e continua representando o motivo de sua existncia depois de
consolidada. Estes valores, este sentido da misso, devem ter no s significado estratgico, mas
tambm ser utilizveis nos trabalhos de todos os dias. So estes valores que estaro revelando a
todos o tipo de negcio em que voc est, o que quer ser e o que voc pode fazer por seus clientes.
Eles tambm so reveladores de como voc ser como um parceiro comercial dos clientes. Tudo
isto muito estratgico (p. 64).
Ter a contnua sensao de que se est cumprindo uma misso importante porque trar
mais sucesso para a empresa. difcil imaginar uma empresa que possa crescer e dar lucros se ela
no sabe para onde vai nem como chegar l. Todos precisam e querem ter orgulho do que so na
vida. Trabalhar um pedao to grande da vida na Terra que seria uma pena desperdi-lo em
apatia, aborrecimento e frustraes. Por isso, importante que no fim de uma vida de trabalho se
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possa ter a sensao de uma misso cumprida. E no ser coincidncia se isto trouxer resultado
para a empresa. Foi esta sensao de misso a cumprir, diz FARREL (1993, p. 69), que ajudou aos
empreendedores, e aos que estiveram com eles nas primeiras horas, a realizar coisas
surpreendentes, em muitos casos, com pouqussimos recursos disponveis. Para as grandes
empresas, j amadurecidas, recolocar o sentido da misso e os desafios novamente na cabea de
seus funcionrios pode transformar a noite em dia. Mesmo as pesadonas e envelhecidas
corporaes, algumas lutando pela prpria sobrevivncia, se quiserem podero recolocar estes
valores de volta para decolar uma vez mais. O retorno do esprito empreendedor possvel, desde
que alimentado pela sensao de que h uma misso a cumprir, isto , uma estratgia bem focada
em produtos e clientes e uma cultura que inspire a todos na empresa. O que preciso, ter muita
energia e dedicao para saber o que se est fazendo e como se faz.
No dia-a-dia do mundo de empreendimentos, a noo de viso pode significar apenas uma
coisa: um quadro claro de um grupo de clientes que necessita e pagar por um conjunto especfico
de produtos e servios. Nada poderia ser mais bsico para o empreendedor. A viso precisa.
intensa. Tudo o mais gira em torno dela. Empreendedores so persistentes e obcecados por essa
viso integrada de clientes e produtos.
A verdadeira mgica do empreendedor ter a mente presa a uma viso inseparvel de cliente
e produto. Os empreendedores esto prximos de seus produtos. Esto intensamente interessados
no design, fabricao e uso de seus produtos/servios. Eles cuidam disso pessoalmente. Alm
disso, eles tambm so muito relacionados com seus clientes. Nunca se esquecem que necessitam
dos clientes muito mais do que esses necessitam deles. Eles impulsionam a empresa a seus limites
para atender solicitaes especiais dos clientes. Ouvem cuidadosamente os clientes, no porque
algum pediu, mas para obter novas idias para melhorar seu produto ou servio. Os
empreendedores so claramente especialistas em clientes.
De todas as caractersticas do comportamento empreendedor, o foco duplo sobre cliente e
produto o que melhor destaca a diferena entre empreendedores e gerentes profissionais. Os
empreendedores esto intimamente envolvidos tanto em fazer como em vender. Sem dvida,
grandes empreendedores nem sempre enfrentam a tarefa com naturalidade. Criar uma forte viso
produto/cliente geralmente resultado de absoluta necessidade. parte integrante de qualquer
negcio que inicia. Combinar o instinto de cientista/vendedor pode ser a lio mais importante de
todas para criar produtos de sucesso.
27
Em cada pessoa pulsa o corao de um explorador (Hamel e Prahalad, 1997, p. 153). A
inteno estratgica deve oferecer aos funcionrios o espetculo sedutor de um novo destino ou
pelo menos novas rotas para caminhos j conhecidos. A inteno estratgica deve ser o objetivo
que comanda o respeito e o compromisso de cada funcionrio. Esse destino no precisa ser s
diferente, precisa tambm valer a pena. Nesse sentido, a inteno estratgica refere-se tanto
criao de significado para os funcionrios quanto definio da direo. A lei bsica do
empreendedor que os funcionrios mantenham a disciplina (Farrell,1993, p. 107, p. 108), e uma
das lies observar a filosofia ou misso da empresa.
Quase sempre, a primeira coisa que percebe-se nos empreendedores em relao a seus
clientes que seu comportamento est totalmente voltado para como o cliente se sente em relao
ao produto. O empreendedor ama o cliente e o produto, em razo disso ele chega primeiro e com o
melhor produto ao mercado. Seguindo o caminho da inovao e da rapidez, guiado pelo senso
criativo e o senso de urgncia, o empreendedor e suas aes servem de exemplo para o mundo dos
negcios. Um homem de negcio deve saber utilizar bem seu tempo (Farrell, 1993, p. 163). O seu
controle pode ser um benchmark da qualidade, um indicador do cumprimento dos prazos ou um
referencial numrico de produtividade (Hamel e Prahalad, 1997, p. 159).
2.2 PROCESSO DECISRIO

A primeira preocupao ao focalizar o processo decisrio conceitua-lo e caracteriza-lo no
contexto organizacional, pois , segundo Freitas e col. (1997, p. 52) na organizao o local onde as
decises so tomadas freqentemente e este o processo que reorienta constantemente os seus
objetivos. atravs de suas decises que os administradores procuram conduzir a empresa uma
situao futuramente desejada. Por isso, diz Bretas (1997a) que devido as grandes transformaes
que esto ocorrendo no mundo atual, as decises tomadas trazem conseqncias diretas e imediatas
para a empresa.
Por deciso entende-se as descries de um futuro estado das coisas, descries essas
que num sentido emprico podem ser verdadeiras ou falsas. E possuem uma qualidade
imperativa na medida em que selecionam um estado de coisas futuro em detrimento de outro e
orientam o comportamento rumo a alternativa escolhida. (Simon, 1965, p.54)
28
Jones (1973,p.28) considera a deciso como um curso de ao escolhido por aquele
que decide, que optou por determinado caminho por julg-lo o mais eficiente sua disposio
para alcanar os objetivos ou o objetivo visado no momento ou seja, a melhor maneira de
resolver um problema em aberto. Diz ainda que uma deciso algo bem diferente do
desempenho real do ato que a inspirou; uma concluso a que chegou um homem a respeito
do que ele (ou outros) deve fazer em seguida. Tambm enfatiza que deciso uma soluo
selecionada depois do exame de vrias alternativas escolhida porque aquele que decide
imagina ser o caminho eleito o mais eficaz para cumprir as metas programadas.
Pode-se dizer assim que uma deciso baseia-se em conhecimentos ou crenas sobre as
relaes de causa e efeito das opes disponveis, e visa a alternativa cujas conseqncias so
preferveis.
Segundo Freitas e col. (1997, p. 52), o ato de tomar decises inerente a todos os
seres humanos. Citando Simon, dizem que este ato, de modo genrico, possui dois objetos: a
ao no momento e a descrio para o futuro.
As decises podem ser corretas ou erradas. A deciso s poder ser considerada
correta se escolher os meios adequados para atingir finalidades preestabelecidas. Quando o
administrador no tem o domnio de variveis, s vezes fundamentais, para o bom
desempenho de seu trabalho, h o risco de gerenciar um processo decisrio mal sucedido,
principalmente se ocorrer alguma das seguintes situaes:
lacunas, falhas ou pontos escuros no modelo conceitual para a tomada de
decises (intuitivo ou no) utilizados pelo administrador; ou
lacunas, ou falhas no sistema que conduz as informaes ao decisor (o
sistema de informaes gerenciais), resultando em informaes incorretas
ou insuficientes para que a deciso possa ser tomada de forma bemsucedida. (Teixeira e Pellegati, p. 54)
Segundo Freitas et al. (1997, p. 52), as variveis mais importantes que interferem no
processo de tomada de decises so: os objetivos da organizao, os critrios de
racionalidade e de eficacidade, as informaes (a falta ou excesso, situao de incerteza e
complexidade). Estas variveis servem de apoio ao decisor, principalmente quando o
contedo das informaes possibilitam formar uma base conhecimento e ajuda no raciocnio,
contribuindo para a formao de valores positivos (recursos) e a eliminao de crenas ou
29
mitos, encaminhando o administrador para decises acertadas e a execuo das mesmas
(aes)
A importncia da tomada de deciso na organizao bastante clara e pode ser
percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional diz Freitas et al.(1997,p. 53). E
esta relao to estreita, observam os autores, que impossvel pensar a organizao sem
considerar a ocorrncia constante do processo decisrio. As atividades realizadas nas
empresas, nos seus diversos nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de tomada de
deciso e de resoluo de problemas.
O processo de tomada de decises pode ser visto, segundo (Glautier e Underdown,
1976, apud Beuren 1998, p. 20) como uma seqncia lgica de eventos e analisado pelas
seguintes fases:
reconhecer a existncia de um problema ou a necessidade de tomar uma

deciso;
definir todas as alternativas de soluo para o problema;
coletar todas as informaes relevantes para as alternativas de soluo;
avaliar e classificar o mrito das alternativas de soluo;
decidir sobre a melhor alternativa de soluo, selecionando a mais bem

classificada;
validar a deciso por meio das informaes de feedback.
Verifica-se, portanto, como observam Freitas et al. (1997) que o processo de deciso
compreende questionamentos e definio de aes concretas. Dentre os elementos que compem o
processo decisrio, tambm destacam as informaes, que embasam os questionamentos e a
definio de aes alternativas, e o tomador de deciso, que caracteriza as atitudes.
Outro aspecto relevante do processo decisrio numa empresa enfatizado pelo
problema estratgico. As decises estratgicas referem-se a uma escolha para aplicao de
recursos, entre possveis alternativas, independente do porte da empresa. As decises
estratgicas preocupam-se com a estruturao dos recursos da empresa de modo a criar
possibilidades de execuo com os melhores resultados.
30
Grande parte do tempo de um administrador ocupado por um processo dirio de
tomada de decises. Na realidade, a tomada de deciso o ncleo da responsabilidade
administrativa. E uma atividade essencial dos administradores.
Segundo Ansoff (1977, p. 1), As exigncias em relao ao tempo do responsvel pela
tomada de decises sempre parecem ser superiores ao tempo total de que dispe; decises de
grande importncia misturam-se a exigncias triviais, embora demoradas; a natureza das
decises possui muitas facetas e modifica-se continuamente. Esta diversidade tende a
aumentar com o nvel de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada no caso
do mais alto executivo da empresa.
2.2.1 Processo de Tomada de Deciso
Em todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, os administradores se
preocupam e despendem esforos para melhor compreender e conduzir o processo de tomada
de decises. Essa preocupao atinge no s os administradores mas tambm os pesquisadores
que tm dedicado grande parte de seus esforos no sentido da melhor compreenso e
conduo do processo da tomada de deciso, contribuindo para o melhor enfrentamento da
questo nas empresas. Em Freitas et al. (1997, p 53), verifica-se ainda que atualmente, os
gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisrios das organizaes necessitam
de suporte (mesmo cientfico) para que acontea de uma forma mais satisfatria. Observam
que este processo necessita ser bem compreendido, e ferramentas, mtodos e modelos
precisam estar disponveis no momento da tomada de deciso.
Cada deciso envolve a seleo de uma meta, e um comportamento com ela
relacionado. A maior parte do comportamento dos indivduos nas organizaes
administrativas, planejado, isto , orientado no sentido de metas e objetivos.
A melhor maneira de compreender a estrutura e o funcionamento de uma organizao
verificar a maneira pela qual as decises e o comportamento dos empregados sofrem
influncias da organizao. Segundo Ackoff (1981, p. 61), Ao discutir estrutura
organizacional, porm, geralmente explicamos como os administradores se relacionam uns
com os outros, mas no como as decises que so tomadas por eles so ou deveriam ser
31
relacionadas entre si. Tanto a tarefa decisria como a tarefa executria alternam-se
integralmente na organizao, estando a primeira, na realidade, intimamente ligada ltima.
Para Mendonza (1993, p. 83), a tomada de decises o processo de eleger
conscientemente entre diferentes alternativas. Isto significa que ao seguir um determinado
curso de ao, o indivduo automaticamente abandona outros.
Sobre qual a imagem mental que se faz do indivduo que toma decises, Simon (1960,
p. 13) esclarece que o indivduo que toma decises o homem no momento de escolha,
prestes a decidir entre um ou outro dos caminhos que partem da encruzilhada. O autor
enfatiza tambm que todas as imagens feitas de modo geral sobre o tomador de deciso
falseiam a questo da deciso porque se concentram apenas no momento final. Todas elas
ignoram a extenso integral, o complexo processo de reflexo, investigao e anlise que
precede esse momento.
Em princpio h que se considerar que a deciso compreende trs fases: descobrir as
ocasies em que deve ser tomada (coleta de informaes), identificar os possveis cursos de
ao (estruturao) e decidir-se entre um deles (tomada de decises).
2.2.1.1. Fases do processo de tomada de decises
Para Ackoff ( 1981, p. 69) tomar uma deciso apenas um dos aspectos daquilo que
poderia ser chamado um ciclo de deciso. Este ciclo tem quatro etapas: tomada de deciso,
implantao, avaliao e recomendao. Para o autor, adianta pouco se, tendo a deciso sido
tomada, ningum ficar responsvel pela sua implantao; e se ela for implantada mas no
avaliada; e assim por diante. Fica evidente que quem for responsvel para implantar uma
deciso deve estar subordinado a autoridade que toma a deciso.
32
informao
Mudana
recomendada
Avaliao
Recomendao
informao
informao
Avaliar a deciso e
a implantao
Deciso
instruo
informao
Implantar a deciso
informao
Figura 1 - O ciclo decisrio

Fonte Ackoff (1981,p. 70)
Simon (1972, p. 14) apresenta o processo decisrio dividido em trs fases:

A primeira fase do processo a anlise do ambiente procurando-se identificar as
situaes que exigem deciso chama-se atividade de coleta de informaes. A segunda
a de criar, desenvolver e analisar possveis cursos de ao chama-se de atividades de
estruturao. A terceira a de escolher uma linha determinada de ao entre as disponveis
designa-se atividade de escolha.
Para o autor, de maneira geral, a fase da coleta de informaes precede de
estruturao, e esta de escolha. Todavia, o ciclo de fases muito mais complexo do que
sugere essa seqncia. Cada fase de tomada de determinada deciso constitui por si mesma
processo complexo.
Mendoza (1993, p. 83), sobre o processo decisrio diz que alguns modelos so muito
estreitos e se limitam a formular as alternativas e a definir como se pode escolher uma delas.
33
Outros entretanto so muito amplos e por isso apresenta um modelo intermedirio com os
seguintes passos: Percepo do problema, Identificao do problema, Diagnstico do
problema, Busca de alternativas, Avaliao de alternativas e Adequao.
Percepo do problema
Identificao do problema
Diagnstico do problema
Busca de Alternativas
Avaliao de alternativas
Adequao
Figura 2 - Processo de Tomada de Deciso

Fonte: Mendoza (1993, p. 84)
Percepo do problema: So os problemas que desencadeiam o processo de

tomada de deciso;
Identificao do problema: Esta etapa do processo da tomada de deciso

procura definir a tendncia do problema detectado, para o qual requerido um
mnimo de informao;
Diagnstico do problema: Aqui, indaga-se as causas do problema, isto ,

definem-se os fatores que o produziram e a forma como eles incidem sobre o
problema e como interagem;
Busca de alternativas: Consiste em descobrir todas as opes possveis de

soluo do problema formulado;
Avaliao das alternativas: o processo de preparar a deciso para coloca-la

em prtica. Trata-se da elaborao de um plano que consulte as condies reais
em que se vai executar a deciso para garantir o seu xito.
34
Simon (1960, p. 19), orienta tambm que na discusso sobre como os executivos
tomam atualmente decises, e como o faro no futuro, deve-se distinguir entre dois tipos
opostos, a que ele chama de decises programadas e decises no-programadas.
As decises so programadas na medida em que so repetitivas e rotineiras, e em que
foi criado um processo definido para abord-las, de modo que no tenham de ser tratadas de
novo cada vez que ocorram.
As decises programadas podem ser utilizadas como mtodo rotineiro para resolver
problemas especficos que se repetem. Para o autor, tomar decises programadas depende de
processos psicolgicos relativamente simples, de certo modo compreendidos pelo menos no
nvel prtico. Eles
compreendem
hbito, memria e simples manipulao de coisas e
smbolos.
As decises sero no-programadas na medida em que forem novas, noestruturadas e de importantes conseqncias. Nesse caso no haver mtodo prefixado para
tratar o problema por diversos motivos: porque no foi apresentado antes, porque sua natureza
e estrutura exatas so dbias ou complexas, ou porque to importante que merece tratamento
especfico.
Tomar decises no-programadas depende de processos psicolgicos que at
recentemente, no haviam sido explicados. Entretanto, algo que pode-se aprender sobre
decises no-programadas que podem ser melhoradas pelo treinamento sistemtico do
pensamento.
Segundo Simon (1972, p. 21) o motivo que leva a distinguir decises programadas de
decises no-programadas que diferentes tcnicas so utilizadas para tratar os aspectos
rotineiros ou no da tomada de decises.
Entretanto, o autor esclarece que decises programadas e decises no-programadas
no so tipos distintos mas sim um todo continuo. Assim, encontra-se decises altamente
programadas numa extremidade e altamente no-programadas noutra. Nesse continuo
possvel encontrar decises de todos os matizes.
H vrios outros pontos de vista referentes a estruturao das etapas da tomada de
deciso, e sero considerados na apresentao dos modelos de processo decisrio.
35
2.2.1.2. Nveis da Tomada de Deciso
Segundo Freitas et al. (1997, p. 54 -55), as decises dentro da organizao podem ser
classificadas quanto atividade administrativa, segundo trs contextos ou nveis
(Anthony,1965; Kendall e Kendall, 1991 apud Freitas, Becker, Kladis e Hoppen, 1997):
nvel operacional as decises neste nvel um processo pelo qual so

asseguradas que as atividades operacionais sero bem desenvolvidas pela
utilizao de procedimentos e regras preestabelecidas de decises; grande parte
destas decises so programveis e os procedimentos a serem seguidos so
estveis; as decises operacionais e suas aes geralmente resultam em uma
resposta imediata;
nvel ttico as decises normalmente so relacionadas com o controle

administrativo e so utilizadas para decidir sobre as operaes de controle,
formulao de novas regras de deciso; neste nvel so necessrias informaes
sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variaes a
partir de um funcionamento planejado, a explicao destas variveis e a anlise das
possibilidades de deciso no curso das aes;
nvel estratgico as decises englobam a definio de objetivos, poltica e

critrios gerais para planejar o curso da organizao com o propsito de
desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macro
objetivos. As atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos se faam
dentro de planejamentos anuais ou em perodos preestabelecidos.
Cada um desses nveis tem suas prprias caractersticas e responsabilidades. A

hierarquia entre os trs nveis pode ser representada por meio da pirmide organizacional,
conforme mostra a figura .
Administrao
Estratgica
Planejamento e controle
Administrativo
Abrangncia e
importao das
decises
Controle Operacional
Figura 3 - Nveis de deciso Modelo Pirmide

Fonte: Freitas, Becker, Kladis e Hoppen (1997).
36
A pirmide transmite a idia da hierarquia dentro da organizao, onde os elementos
colocados nos nveis mais superiores so responsveis pelas decises mais estratgicas.
2.2.1.3. Estilos Decisrios

Para estudar o processo decisrio torna-se relevante conhecer o estilo decisrio
quando da tomada de deciso que segundo Freitas (1997,p. 45), determinada em grande
parte pelo gerente como indivduo e pelo seu estilo gerencial.
Braga (1988, p. 49) como resultado de pesquisa apresenta trs estilos decisrios:
burocrtico(baseado em normas e/ou polticas organizacionais); neste estilo

ocorre a prevalncia de decises baseadas em critrios estabelecidos por
normas e/ou polticas organizacionais.
consenso; refere-se quelas decises que so tomadas de comum acordo por

todos os participantes.
conflito; ocorre em situaes onde o conflito entre as partes muito acirrado,

sendo necessrio a interveno de terceiro ( mediador) para ajudar a definir
qual a melhor escolha.
Por outro lado, Blaylock & Kees (apud Freitas, 1997, p. 45) salientam que a percepo
do tomador de deciso sobre o problema, seus mtodos para conseguir as informaes
necessrias e a avaliao das alternativas so baseadas em quatro fatores: o estilo cognitivo,
seu processo cognitivo, seu conhecimento e sua experincia.
Driver et al. Citado por Freitas (1997) consideram que as diferenas-chave entre os
estilos decisrios parecem residir em dois aspectos: quanto ao foco e quanto o uso da
informao. Quanto ao foco, diz respeito ao nmero de alternativas indentificadas na tomada
de deciso. Quanto ao uso da informao, se refere a quantidade de informaes realmente
considerada para a tomada de deciso.
Os decisores que usam a informao podem ser divididos em dois grupos, os
maximizadores (que so mais analticos) procuram buscar todas as informaes relevantes
antes de tomar uma deciso e os satisfatrios (usam a informao s para chegar a uma ou
duas solues).
37
Quanto ao foco, os decisores podem ser unifoco (usam a informao para produzir
somente um curso de ao definitivo) ou multifoco, que usam a informao para chegar a
muitas alternativas.
Do cruzamento dessas diferenas-chaves resultam cinco estilos decisrios: decisivo,
flexvel, hierrquico, integrativo e sistmico.
Uso da informao
Satisfatrio
F
O
C
O
Unifoco
Decisivo
Maximizado
Hierrquico
Sistmico
Multifoco
Flexvel
Integrativo
Figura 4 - Estilos decisrios

Fonte Driver et al. (apud Freitas 1997, p. 45)
38
Estilo
Caractersticas
Decisivo
Utilizao de poucas informaes para decidir; pouco planejamento;

pouco respeito a hierarquia; realizao de reunies curtas com
agendas claras e com tomada de deciso a cada reunio. Estilo
autocrtico e delegante. orientado por resultados.
Flexvel
Hierrquico
Integrativo
Sistmico
Embora utilizando poucas informaes procura analis-las sob

diferentes aspectos, optando pela mais apropriada. adaptativo,
flexvel e criativo, preferindo a intuio ao planejamento. Trabalha
com vrios objetivos que refletem o pensamento da maioria. Prefere a
aceitao, a resistncia. Prefere organizaes com pouca estrutura e
regras. Decide baseado nas discusses do grupo.
Planeja a longo prazo, fazendo anlises complexas dos dados.
Maximiza o uso de informaes para alcanar a nica melhor soluo.
Detalhista, tenta fazer antecipaes. controlador, centralizador.
preocupado com os mtodos utilizados e os resultados esperados. Sua
comunicao prejudicada pela complexidade e detalhamento das
idias. Tem como ideal a burocracia podendo inibir a criatividade.
Usa muita informao e gera o maior nmero de alternativas possveis.
Produz vrias interpretaes simultaneamente sobre as situaes.
Valoriza a explorao e a criatividade. As decises esto abertas a
modificaes e demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar
interesses de pessoas e da organizao. Prefere organizaes menos
rgidas. Os relatrios so longos e elaborados, envolvendo bastante
discusso. Como informao admite fatos, opinies e feeling.
mais complexo e difcil de ser compreendido. Combina qualidades
do estilo integrativo e do hierrquico. um maximizador e multifoco
ou unifoco. No delega, exercendo influncia e controlando
informaes. Enfatiza a priorizao e estratgias detalhadas para
tratar problemas. Planeja a curto prazo com objetivos concretos e
mensurveis, sendo que o conjunto dirigido para objetivos maiores e
a longo prazo. Valoriza a informao, estimulando sua coleta regular e
cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informaes informais.
Utiliza-se de todos os recursos para compreender a situao .
39
Quadro 2 - Caractersticas dos estilos decisrios

Fonte: Driver et al. ( apud Freitas, 1997, p. 45-46)
Ainda que a descrio do processo decisrio apresente uma categoria de cada vez, o
processo interativo e dinmico. Diferentes comportamentos ocorrem simultnea e
continuamente. Decidir algo simples e ao mesmo tempo complexo por isso, no se pode
compreender uma organizao sem entender seu processo decisrio.
2.2.1.4. Problemas decisrios
Segundo Thompson Jr. (1995, p. 1 ), o processo de tomada de deciso parte central
de qualquer atividade econmica, pois problemas de escolha so comuns em todas as fases da
economia. Para maior compreenso do processo de tomada de deciso e das condies sob as
quais as decises so tomadas, o autor recomenda conhecer a teoria da deciso, e apresenta
uma seleo de tpicos - chave da teoria da deciso, diretamente ligados ao comportamento
do consumidor e dos negcios. Entretanto, a tomada de deciso no , de forma alguma
restrita a empresa. Todo o comportamento envolve atitudes escolhidas dentre muitas que se
encontram disposio do indivduo e sobre as quais ele exerce influncia e autoridade. O
autor apresenta os seguintes tpicos-chave:
A natureza dos problemas decisrios Um problema decisrio s existe quando

o h dois ou mais planos de ao alternativos, surgindo ento a dificuldade quanto
a escolha de alternativas. Para que o problema decisrio seja significativo, as aes
alternativas devem ser distintas e separadas, no s no sentido em que representam
escolhas diferentes, mas tambm no sentido em que implicam diferentes
resultados; seno, a escolha de alternativas pode representar muito pouco para a
tomada de deciso. Se as alternativas so avaliadas racionalmente, alguns meios
devem ser concebidos para que se possa classificar o desejo relativo dos resultados
esperados de acordo com as preferncias do tomador de deciso e esse o aspecto
mais difcil dos problemas decisrios.
40
Certeza, risco e incerteza O produto das decises modernas de negcios uma

funo da quantidade de informaes de que os administradores dispem sobre
planos de ao e os possveis resultados que podem decorrer deles. A informao
de um tomador de deciso pode variar numa linha que vai do conhecimento
perfeito at a ignorncia completa, para fins de anlise, essa linha formada de
trs partes distintas: 1) certeza (estado de conhecimento em que o tomador de
deciso tem informaes completas sobre o problema decisrio); 2) risco (estado
de conhecimento onde o tomador de deciso est consciente dos planos de ao,
mas no tem certeza a respeito dos possveis resultado o risco pode ser objetivo
(existe quando a probabilidade de que um determinado resultado acontea possa
ser computada objetivamente) ou subjetivo (existe quando a probabilidade de que
um determinado resultado acontea estimada de modo subjetivo, geralmente na
intuio baseada na experincia e familiaridade com a situao); 3) incerteza
(estado de conhecimento onde o tomador de deciso no est consciente a respeito
da totalidade dos planos de ao. Alm disso, ele no capaz de formular (objetiva
ou subjetivamente) probabilidades confiveis sobre os resultados de cada plano de
ao.).
Ignorncia
completa
Graus
variveis de
incerteza
Conhecimento
completo
Graus
variveis
de risco
subjetivo
objetivo
Incerteza
perfeita
Certeza
perfeita
Figura 5 - Linha do conhecimento

Fonte: Thompson Jr. (1995, p. 3)
41
Problemas decisrios envolvendo a certeza Nos negcios e na economia, h

muitas situaes em que se conhece as alternativas, e o problema otimizar alguns
ndices, como lucros, vendas e custos. A tomada de deciso sob condies de
certeza descreve problemas onde a deciso requer que se determine o curso ideal
ou timo de ao, dado um conjunto conhecido de circunstncias e informaes.
Problemas decisrios envolvendo risco O risco um estado de conhecimento em

que cada alternativa possui um conjunto de resultados e cada resultado ocorre com
uma probabilidade bem definida. Nesse caso, duas abordagens podem ser usadas
ao se determinar a probabilidade de um resultado: 1) a deduo lgica ou
raciocnio a priori e 2) a medio emprica ou o mtodo a posteriori. No mtodo a
priori, a probabilidade de um evento deduzida das caractersticas inerentes do
mesmo. Num mtodo a posteriori a confiabilidade para obteno da medida de
probabilidade colocada nos resultados de experincias anteriores. Esse
procedimento presume que os desempenhos passados so tpicos e tendem a
continuar no futuro.
Problemas decisrios envolvendo incerteza A incerteza e o risco subjetivo o

ambiente no qual a maioria das decises so tomadas. Muitas decises so
tomadas num estado de conhecimento incompleto, onde uma srie de alternativas
identificada com imperfeio, os resultados associados s alternativas no so bem
conhecidos, e as probabilidades dos resultados so, na melhor das hipteses,
determinadas subjetivamente. Muitas situaes de incerteza e risco subjetivo
surgem porque as decises so tomadas em situaes nicas, onde a informao
necessria incompleta e o futuro incerto. O tomador de deciso deve tentar lidar
com a incerteza, visto a relevncia do processo decisrio quando o nvel de
conhecimento est abaixo do risco objetivo.
2.2.1.5. Modelos de Processo Decisrio

O processo decisrio pode apresentar vrios modelos. Bethlem (1987, p. 28) apresenta os
seguintes: Modelo de Simon; Modelo Militar; Modelo Kepner & Tregoe; Modelo de Pesquisa
Operacional; Modelo CPSI; Modelo Guilford e Modelo Mintzberg. A esta relao, segundo
Freitas e col. (1997), se adiciona o Modelo genrico de Dewey (1953).
Zanela (1999, p. 22-38) tambm destaca os seguintes modelos:
Modelo de Deciso Racional (deciso vista como um clculo), o Modelo

Decisrio da Racionalidade Limitada (de Simon, 1957), o Modelo Poltico de
Processo Decisrio (que coloca a deciso como um jogo de poder), o Modelo
da Lixeira de March (resolve de alguma forma o problema da deciso,
pautando-a pela razo, intuio e desordem).
42
1) Modelo de deciso racional Neste modelo a deciso vista como um clculo. Na
deciso racional h trs condies bsicas para que ocorra a escolha:
que todas as alternativas de escolha sejam dadas;

que todas as conseqncias associadas a cada uma das alternativas sejam
conhecidas;
que o homem racional possua uma completa classificao por ordem de
utilidade de todas os possveis conjuntos de conseqncias.
O autor descreve como passos desse modelo as seguintes etapas:
Diagnstico do problema;
Percepo e explicitao de todas as aes possveis;
Avaliao de cada eventualidade pelos critrios derivados dos objetivos ou
preferncias do decisor;
Escolha da deciso que maximize o resultado refinamentos: probabilidades,
avaliao de risco, custo da informao, etc.
2) Modelo Decisrio da Racionalidade Limitada de Simon - Para Simon (1977, p. 39)
tomar deciso compreende as quatro aes seguintes:
Achar ocasies para tomar uma deciso;

Achar possveis cursos de ao;
Escolher entre os cursos de ao;
E avaliar escolhas passadas.
Para o autor, estas quatro atividades respondem por fraes bastante diferentes dos
oramentos do tempo de executivos. Embora as fraes variem grandemente de um nvel de
organizao para outro e de um executivo para outro, generalizaes podem ser feitas sobre
elas, at mesmo de observao causal.
Simon ainda salienta, que os executivos gastam uma frao pequena do seu tempo na
escolha entre aes alternativas j desenvolvidas para encontrar um problema identificado e j
analisado em termos das suas conseqncias. Eles gastam uma poro moderada do seu tempo
avaliando os resultados de aes passadas como parte de um ciclo repetido que conduz
novamente para novas decises. Somando cada frao de tempo dedicada a cada uma das
quatro fases, respondem pela maioria do que os executivos fazem.
O modelo de Simon (1977) descreve o processo de tomada de deciso atravs de
quatro fases principais:
43
A fase de inteligncia ou investigao encontrar ocasies para tomar

deciso; Nesta fase feita a coleta e processamento das informaes sobre o
ambiente com a finalidade de identificar oportunidades e ameaas.
A fase do desenho ou concepo inventa, desenvolve, e analisa possveis

cursos da ao; Anlise da situao. Formulao do problema, construo e
anlise das alternativas viveis para uma situao que requer uma deciso.
A fase de escolha seleciona um curso particular da ao dessa

avaliao; Seleo das alternativas dentre as alternativas disponveis
(viveis) e anlise em termos das suas conseqncias.
A fase da reviso avaliar escolhas passadas.
A Figura representa o modelo do processo decisrio, segundo Simon (1977).
Inteligncia
Concepo
Escolha
Reviso
Figura 6 - Modelo do Processo Decisrio

(baseado em Simon - 1977)
Sobre a fase de reviso (feedback) Macadar ( 1998, p. 23) , H que se considerar que
entre as fases que constituem o modelo, pode haver o chamado feddback, isto , o decisor pode
voltar para uma fase anterior, visando melhor elaborar, elencar e avaliar alternativas na busca de
uma soluo que melhor satisfaa seus objetivos e critrios.
Sobre a finalidade do feedback esclarece a autora que visam a tomada de deciso mais
acertada de acordo com a situao na qual se insere o decisor.
Freitas 1997, p. 59) salienta tambm que alm do feedback, existem as fases de
implementao, onde a alternativa escolhida implantada, a fase de monitorao, onde feito o
acompanhamento da nova situao alterada pela impementao da alterantiva.
2.2.1.5.1. Racionalidade limitada
44
Segundo Simon (1997, p. xxvi), o comportamento nas organizaes , ou parece ser,
orientado em grande parte no sentido da realizao de tarefas, sendo, ocasionalmente, eficaz
na consecuo desses propsitos.
Para o autor, o comportamento humano nas organizaes , se no totalmente, pelo
menos boa parte, intencionalmente racional.
Todo administrador toma decises e as executa, atento no assunto imediato e no efeito
dessas decises sobre situaes futuras, isto , sobre as repercusses para a organizao, j
que as decises produzem seus principais efeitos sobre as atividades dirias da organizao.
Segundo Simon (1965, p. 95), A racionalidade objetiva sugere que o indivduo
ajusta seu comportamento a um sistema integrado por meio de:
a) da viso panormica das alternativas de comportamento;
b) da considerao de todo o complexo de conseqncias que adviro de cada
escolha;
c) da escolha, tomando o sistema de valores como critrio, de uma alternativa entre
todas aquelas disponveis.
Entretanto, Simon (1995) esclarece que o comportamento real no alcana
racionalidade objetiva, pelo menos por trs aspectos diferentes:
1- A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das
conseqncias resultantes de cada opo. Na prtica, porm, o
conhecimento das conseqncias sempre fragmentrio.
2- Considerando que essas conseqncias pertencem ao futuro, a
imaginao deve suprir a falta de experincia em atribuir-lhes valores,
embora estes s possam ser antecipados de maneira imperfeita.
3. A racionalidade pressupe uma opo entre os possveis comportamentos
alternativos. No comportamento real, porm apenas uma frao de todas
essas possveis alternativas levada em considerao.
Em termos gerais, segundo Simon (1995), a racionalidade ocupa-se da seleo de
alternativas de comportamento preferidos de acordo com algum sistema de valores que permita
avaliar as conseqncias desse comportamento. Para o autor, a racionalidade completa limitada
pela ausncia de conhecimento ou a racionalidade limitada quando lhe falta oniscincia1 e as
Onisciente Que sabe tudo.
45
faltas de oniscincia so fruto, principalmente, de falhas no conhecimento das alternativas,
incerteza a respeito de eventos exgenos relevantes e inabilidade no clculo de suas conseqncias.
Simon esclarece que havia necessidade de uma caracterizao mais positiva e formal dos
mecanismos de escolha em condies de racionalidade limitada. Para isso apresenta dois conceitos
fundamentais para esta caracterizao: busca e satisfazimento. Se as alternativas de escolha no
so fornecidas, inicialmente, ao agente decisrio, ento ele deve iniciar um processo de busca de
alternativas. Portanto, a teoria da racionalidade limitada deve incorporar uma teoria de busca. Os
limites da racionalidade decorrem da incapacidade da mente humana em aplicar a uma deciso
todos os aspectos de valor, conhecimento e comportamento que poderiam ter importncia para
uma deciso. Para o satisfazimento o autor pressupe que o agente decisrio tenha desenvolvido
alguma aspirao, sobre quo boa devesse ser a alternativa que ele tentaria encontrar. Assim que
ele descobrisse uma alternativa que atendesse a seu nvel de aspirao, concluiria a busca com a
escolha desta alternativa.
2.2.1.5.2. Escolha Racional
Quando defrontadas com vrios cursos de ao, segundo Elster (1989/1994, p. 38) as
pessoas comumente fazem o que acreditam que levar ao melhor resultado global. Essa sentena
resume a teoria da escolha racional. A escolha racional instrumental, ou seja, guiada pelo
resultado da ao. As aes so avaliadas e escolhidas no por elas mesmas, mas como meios
mais ou menos eficientes para um fim ulterior.
Para o autor, h um modo pelo qual tais escolhas podem ser assimiladas ao
instrumental. Perguntando-se ao individuo ou observando-se o seu comportamento pode-se
descobrir como ele ordena as opes. Uma lista de tais opes emparelhadas chamada a ordem
de preferncias de uma pessoa. Pelo uso de um truque matemtico, a ordem de preferncia pode ser
convertida numa funo de utilidade. Utilizando-se essa funo pode-se atribuir nmeros s
opes, de modo que as opes preferidas recebam nmeros mais altos.
Para esta teoria, uma ao, para ser racional, deve ser o resultado de trs decises timas,
ou seja:
1) deve ser o melhor modo de realizar o desejo de uma pessoa, dada suas crenas;
2) essas crenas devem ser elas mesmas timas, dadas as evidncias disponveis pessoa;
46
3) a pessoa deve reunir uma quantidade tima de evidncia nem demais nem de
menos.
A quantidade de evidncias depende tanto dos seus desejos da importncia que atribui
deciso como de suas crenas relativas aos custos e benefcios de reunir mais informaes.
O processo todo pode ser visualizado como mostra a figura seguinte:
Ao
Desejos
Crenas
Evidncias
Figura 7 - Modelo de deciso racional de Elster (1988/189)

Verifica-se que os desejos so o nico elemento independente, ao qual todos os demais
esto subordinados. Segundo o modelo,
a) h um desejo que gera uma crena em torno de uma situao desejada. A partir da o
decisor procura evidncias que confirmem a veracidade de sua crena. Da crena ele
parte para a ao.
b) esclarece o autor que uma ao para ser racional, deve ser a melhor maneira de
satisfazer os desejos do agente, dadas as suas crenas.
Hume citado por Elster(1988/89) diz que a razo pode ajudar a eliminar desejos
logicamente incoerentes.
A teoria da escolha racional no entanto, pode falhar. A explicao de Elster, que esta
falha pode ocorrer quando houver indeterminao que se apresenta de duas formas: Pode haver
diversas aes que sejam igual e otimamente boas. Ou pode no haver nenhuma ao que seja ao
menos to boa como todas as demais.
Casos nos quais, para dadas crenas e desejos, no h ao tima, ocorrem quando as pessoas so
incapazes de comparar e ordenar todas as opes. O autor coloca ainda que as crenas so
47
indeterminadas quando a evidncia insuficiente para justificar um julgamento sobre a
probabilidade dos vrios resultados da ao. Isso pode ocorrer atravs da incerteza, especialmente
sobre o futuro, e atravs da interao estratgica.
48
3. MTODO
3.1. MTODO DE PESQUISA
A pesquisa tem como base o mtodo aplicado por ZANELLA (1998, p 33) sendo
utilizado o
constructo j validado processo decisrio com a incluso e validao do
constructo empreendedorismo.
O mtodo de pesquisa a ser utilizado a pesquisa survey por apresentar as seguintes
caractersticas, segundo (Pinsonneault e Kraemer apud Hoppen, 1996, p.7):
" coleta de dados, realizada, via de regra, a partir de questionrios
estruturados e o uso de informaes coletadas junto a uma amostra da populao
alvo.
Tendo em vista que a mesma destina-se a captar informaes sobre o comportamento
dos administradores das pequenas e mdias empresas da regio das Misses.
" Aplicao do mtodo
A survey adotada de corte transversal que conforme ensina Hoppen (et al., 1997, p.
3), o pesquisador coleta os dados, em um momento preciso, podendo generalizar,
para toda a populao, as descobertas feitas na amostra somente para o instante de
tempo em que o estudo foi feito.
" Tipo da Pesquisa
A pesquisa do tipo exploratria, esse tipo de pesquisa segundo esclarece Mattar
(1997, p.80) visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou
problema de pesquisa em perspectiva.
3.2. DESENHO DA PESQUISA

Apresentao Grfica Conforme Anexo 1
49
A realizao da pesquisa ser dividida em 4 etapas:
Etapas
Aes a realizar
- Reviso da Literatura
1 Fase
- Definio do Constructo: Empreendedorismo

- Validao dos Instrumentos (Estudo Piloto)
Coleta de Dados
2 Fase
- Para a coleta de dados sero utilizados os instrumentos j concebidos e validados, na

primeira fase do projeto de pesquisa global (Zanella,1998) e o instrumento concebido
por Mancuso, 1994.
- A aplicao do questionrio ser realizada por equipe especialmente treinada para
tal.
Processamento e Anlise dos Dados - Atividades previstas:
- Processamento dos dados;
3 Fase
- Realizao da anlise quantitativa e qualitativa dos dados coletados;

- Definio a partir desta anlise, dos perfis decisrios dos administradores das
pequenas e mdias empresas da Regio das Misses;
- Cruzamento entre os perfis detectados, destacando-se as discrepncias
Concluso
4 Fase
- Organizao das informaes resultantes e divulgao dos resultados.
Quadro n 3 Etapas da Pesquisa
3.2.1. Coleta de dados

" Unidade de amostragem Como a pesquisa visa Caracterizar o perfil dos
administradores das pequenas e mdias empresas da Regio das Misses, sem
restrio de idade ou sexo, a unidade de amostragem adotada o indivduo.
" Populao-alvo Populao de Administradores das pequenas e mdias
empresas, da Regio das Misses, filiadas ao SEBRAE, constantes do CD Cadastro Empresarial do Rio Grande do Sul - 98.
50
Elemento de pesquisa: Administradores de pequenas e mdias empresas
filiadas ao SEBRAE;
Abrangncia: Regio das Misses;
Perodo de tempo: 1999/2000.
" Tipo de Amostragem
Amostragem probabilstica
Devido ao fato de que cada elemento da populao tem uma chance conhecida
e diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra, o tipo de
amostragem probabilstica.
Como vantagem da utilizao de amostragem destacamos: economia de mode-obra e custo e economia de tempo e rapidez na obteno de dados.
Seleo da amostra
Gerentes e/ou Administradores Pessoas que atuam nas empresas como
tomadores de deciso.
Tamanho da amostra
As empresas, segundo o SEBRAE, esto divididas da seguinte forma:
a) De acordo com o Estatuto da Microempresa e alteraes:
Microempresa Faturamento anual no ultrapassa o valor de 96.000 UFIR;
b) De acordo com o nmero de empregados:
Classificao
Nmero de empregados
(Porte)
Indstria
Comrcio e Servios
Microempresa
At 20
At 10
Pequena Empresa
21 a 99
11 a 49
Mdia Empresa
100 a 499
50 a 99
Grande Empresa
acima de 500
acima de 100
Quadro n 4 Classificao das Empresas

Fonte: SANTANA (1993, p. 34)
51
" Instrumento de pesquisa
Para a coleta de dados sero utilizados os seguintes Instrumentos:
a) Instrumentos concebidos e validados por (Macadar,1998 e Zanella, 1998), na 1
fase do projeto de pesquisa global;
Instrumento de associao de palavras O objetivo deste instrumento que o
respondente cite verbos, adjetivos e substantivos relacionados com o tema tomada
de deciso. Pretende-se obter a convico do respondente sobre o processo
decisrio, atravs do conceito de deciso, obtendo-se elementos para compreender
a aplicao ou no do modelo de Simon.
Instrumento de Composio de frases Com este instrumento o respondente
levado a refletir sobre o processo decisrio baseado em uma situao concreta por
ele vivenciada. Atravs de anlise qualitativa ser possvel verificar a aplicao
(ou no) de um modelo de processo decisrio.
Case Neste instrumento o respondente descreve sobre deciso que tenha
tomado.
Escala de percepo decisional Este instrumento constitudo por um
questionrio sobre deciso.
b) Instrumento concebido e validado por (Mancuso, 1994) para medir o potencial
empreendedor dos administradores.
O instrumento consta de um questionrio com 26 perguntas.
3.2.2. Processamento e Anlise dos Dados
" Processamento
Para processamento dos dados ser utilizada a tabulao eletrnica:
Planilha Excel
Software Sphinx plus 2 ou SPSS Permite realizar anlises Qualitativas e
Quantitativas, cruzamento simples e mltiplos entre estes dois tipos de variveis.
Segundo (Bourque e Clark, 1992; Edwards et al 1997; Pigott, 1994, apud Oliveira,
1999, p. 128), existem trs formas de serem tratadas as questes no preenchidas
52
de um questionrio: eliminao completa do questionrio, preenchimento das
questes com base numa estimativa (mdia, valor neutro, etc.) e incluso do
questionrio como ele foi preenchido. Para esta pesquisa optou-se em incluir os
questionrios como eles foram preenchidos.
" Anlise dos Dados
Tipo de escala
O tipo de escala para medir as varveis o tipo ordinal, que tem por caracterstica a
ordem dos nmeros.
Mtodo de anlise
O mtodo de anlise o mtodo descritivo, que tem por objetivo proporcionar
informaes resumidas dos dados contidos no total dos elementos da amostra. Assim,
utilizar-se-o as seguintes medidas:
Medidas de posio: para caracterizar o que tpico no grupo;
Medidas de disperso: para medir como os indivduos esto distribudos no grupo;
Medidas de associao: para medir o nvel de relacionamento existente entre duas
variveis.
3.2.3 Contexto de Aplicao
O contexto de aplicao da presente pesquisa so as pequenas e mdias empresas da
Regio das Misses.
3.2.3.1. Definio de pequena empresa
Segundo Longenecker, Moore e Petty(1997, p. 27), qualquer padro de tamanho para
definir pequenas empresas algo arbitrrio porque as pessoas adotam padres diferentes para
propsitos diferentes. Uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com
empresas maiores, mas grandes quando comparada com menores.
Os critrios usados para medir o tamanho dos negcios variam. Alguns so aplicveis a
todas as reas industriais, enquanto outros so relevantes para certos tipos de negcios, como:
nmero de empregados, volume de vendas, valor dos ativos, seguro da fora de trabalho e volume
de depsitos. Destes critrio, embora o numero de empregados, seja o parmetro mais usado, o
53
melhor critrio em qualquer caso dado depende do propsito do usurio (Longenecker, Moore e
Petty, 1997, p. 28). Para os setores industriais, por exemplo, os padres de tamanho, so expressos
em termos de faturamento anual.
Para fornecer uma imagem mais clara da pequena empresa, segue-se aqui os critrios gerais
adotados por Longenecker, Moore e Petty(1997, p. 29) para defini-la, ou seja:
1. O financiamento do negcio fornecido por um indivduo ou grupo pequeno. Apenas raramente os
negcios teriam mais de 15 ou 20 proprietrios.
2. Exceto por sua funo de marketing, as operaes da empresa so localizadas geograficamente.

3. Em comparao com as maiores empresas no setor, a empresa pequena.
4. O nmero de empregados geralmente menor que 100.
Embora algumas empresas pequenas no atendam a todos esses padres caso de uma
pequena empresa de recrutamento de executivos, que pode operar em muitas partes do pas e,
deixar de atender ao segundo critrio , so conceitos gerenciais nos quais encaixa-se a pequena
empresa.
Em relao as pequenas empresas, o SEBRAE adota a classificao pelo nmero de
empregados, classificando-as em relao s demais empresas, conforme visto no Quadro 4. Esta
classificao pelo nmero de empregados no rgida ou imutvel.
3.2.3.2. Contribuies para a economia do pas
As empresas pequenas operam em todos os setores, mas diferem enormemente em sua
natureza e importncia de um setor para outro. Ao pensar sobre sua contribuio econmica, devese primeiro identificar os setores mais importantes e observar os tipos de empresas pequenas que
funcionam nesses setores. Por exemplo, o SEBRAE caracteriza
as empresas pelo tipo de
atividade, segundo o ramo:

Empresas Industriais
Fbrica de mveis
artesanais
Fbrica de roupas
Fbrica de esquadrias
Fbrica
de
computadores
Grfica
Empresas Comerciais
armarinho
aougue
loja de ferragem
supermercado
loja de artigos de cama,
mesa e banho
atacados de laticnios
papelaria
Empresas de Servios
empresa de taxi
restaurante
lavanderia
cinema
hospital
escola
turismo
54
artigos diversos
O fato de inmeras empresas pequenas aparecerem em cada setor no diz quanto sua
importncia relativa. Elas poderiam ser uma minscula parte de alguns setores, ou ser to
numerosas e produtivas que seu resultado coletivo exceda ao das grandes empresas. O que importa
saber qual o percentual do resultado total de bens e servios da economia suprido pela pequena
empresa. Uma forma de medir isso comparar o nmero de empregados que trabalham em
pequenas empresas com o nmero de empregados que trabalham em grandes empresas. Isso pode
ser feito para cada setor da economia (Longenecker, Moore e Petty,1997, p. 31). As pesquisas
desenvolvidas pelo SEBRAE, retratam que as pequenas empresas so importantes para o pas, pois
respondem por 98% dos estabelecimentos produtivos.
3.3. CONCLUSO
A apresentao dos resultados e concluses da pesquisa dar-se- de duas maneiras:
Relatrio escrito e Apresentao oral para a Banca de Avaliadores.
55
4. CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
1999
ATIVIDADES
PROGRAMADAS
J
A M
2000
A
Reviso da Literatura
Elaborao do Projeto
de Dissertao
Disciplinas Especficas
1 Semestre
Defesa do Projeto
de Pesquisa
Disciplinas Especficas
2 Semestre
Coleta dos dados
Anlise e Cruzamento dos
Dados
Interpretao dos resultados
e Reviso
Redao Final
Constituio da Banca de
Avaliao
Defesa da
Dissertao
J concludas
No iniciadas
56
5 . REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Traduo de Marco Tlio de Freitas; Rio de

Janeiro: Livros Tcnicos Cientficos, 1981.109 p.
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POSADA, Ruben Edgar de los Santos. A atitude perante o risco do pequeno empresrio de
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ROESCH, Silvia Maria Azevedo. Projetos de estgio do curso de administrao: guia para
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colaborao Grace Vieira Becker, Maria Ivone de MelIo. So Paulo: Atlas, 1996.
SANTANA, Joo. Como entender o mundo dos negcios: qualidade do empreendedor, a
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59
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WARE, Caroline. Estudo da Comunidade. 2 ed., Rio de Janeiro, 1960.
ZANELA, Amarolinda I. Costa. A influncia da cultura e da experincia decisria sobre a
percepo do processo decisrio individual: Um estudo comparativo entre Brasil, Frana
e Estados Unidos. . PPGA/EA/UFRGS, Dissertao de Mestrado, 1999.
ZOGHLIN, Gilbert G. De Executivo a Empreendedor. So Paulo: Makron Books, 1994.
60
Anexo 1 - Desenho da Pesquisa
Reviso da Literatura
Definio do Constructo
Empreendedorismo
Validao dos
Instrumentos
Processamento e
Anlise dos Dados
Coleta de Dados
- Definio da Amostra
- Aplicao do Instrumento
de Coleta j validado.
- Tabulao dos Dados

- Cruzamento dos Dados
3
Concluso
- Apresentao dos
Resultados

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1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

A TOMADA DE DECISO SEGUNDO O

Jurez de Oliveira Chagas

Dr. Joo Lus Becker

SANTO ANGELO, Julho de 1999

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ndice das Figuras

Modelo de deciso racional de Elster.........................................................

ndice dos Quadros

Caractersticas dos estilos decisrios .........................................................

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com a incluso da varivel empreendedorismo, e com dados sobre os administradores das

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Empreendimento um termo que agrega o consenso dos estudiosos de Administrao,

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A capacidade de empreender necessria, s pode provir de empresas em atividade. No o

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Para Farrell (1993, p. 16) as posturas do empreendedor diferem totalmente do

v o empreendimento como uma prtica

extremamente arriscada, que mesmo em reas de inovao, como as de alta tecnologia e

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Ao repudiar esses entendimentos, Drucker (1987) refora o ponto de vista, de que o

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A atividade do empreendedor uma atividade de riscos, entretanto, se ele for

Os empreendedores bem sucedidos, no esperam que surja a idia brilhante. Qualquer

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2.1.4. Caractersticas do Empreendedor

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Quadro n 1 - Correspondncia Fase/Realizao

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2.2 PROCESSO DECISRIO

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reconhecer a existncia de um problema ou a necessidade de tomar uma

definir todas as alternativas de soluo para o problema;

coletar todas as informaes relevantes para as alternativas de soluo;

avaliar e classificar o mrito das alternativas de soluo;

decidir sobre a melhor alternativa de soluo, selecionando a mais bem

validar a deciso por meio das informaes de feedback.

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Figura 1 - O ciclo decisrio

Simon (1972, p. 14) apresenta o processo decisrio dividido em trs fases:

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Figura 2 - Processo de Tomada de Deciso

Percepo do problema: So os problemas que desencadeiam o processo de