Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

1. Introduo - Indicadores de Desempenho

No de hoje que o ser humano tem verdadeira obsesso por medir. Mede-se
quantos metros o atleta saltou, tempo gasto de viagem, altura do prdio, tempo de vida.
Esta necessidade de medir justifica-se por alguns motivos: simples curiosidade, senso de
evoluo e progresso, competitividade ou comparao, para citar apenas alguns.
No mundo de TI, medir serve para:

orientar os gestores sobre a performance da operao (responsabilidade)

tornar possvel o gerenciar

O sonho de todo o gestor de TI ter um painel simples, que traga os indicadores

crticos de performance de sua operao. Alcanar tal sonho exige:

muita pacincia e dedicao

implantao de processos
utilizao de ferramentas (que apiem esta iniciativa)
disciplinar a equipe que alimenta as bases de dados
Erros comuns so cometidos ao se medir uma operao de tecnologia.
gestores que querem medir tudo (grande magnitude / arquivo morto)
gestores que seguem corretamente a cartilha (nmeros desejados)
Porm, os processos de captura e alimentao das informaes que daro origem
aos indicadores gerenciais to desejados so questionveis. O resultado que os nmeros
apresentados ao final do processo so inconsistentes, gerando uma viso mope da operao
e conseqentemente a tomada de deciso equivocada.

No se consegue controlar o que no se consegue medir

Tom DeMarco
Uma das maiores dificuldades no gerenciamento de projetos de informtica
saber a dimenso do que esta sendo gerenciado.
Muitas aplicaes que parecem pequenas, quando em desenvolvimento,
mostram-se muitas vezes maiores do que o previsto inicialmente.

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

1

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

2. Mtricas garantem Iniciativas mais Eficientes

Considerando-se que o ROI requer medies antes, durante e depois do treinamento,
descobrir o ROI de um programa de treinamento especfico no um acontecimento
destacado, devendo fazer parte de um processo em andamento.
O foco em avaliaes pr-treinamento tambm ajuda a alinhar um programa com a
estratgia de TI geral. "O primeiro passo identificar minhas necessidades e metas de TI",
diz Martin Bean, presidente da ProMetric, empresa de avaliao de habilidades. "Depois,
comparo os membros da minha equipe atual e suas habilidades com as metas." Um
programa de treinamento bem planejado, diz ele, deve ser projetado para acabar com as
diferenas em habilidades e um estudo de ROI a nica maneira de medir isso.
Para ter certeza de que o treinamento e no fatores externos aleatrios capaz de
fechar o gap, os efeitos do curso precisam ser isolados. A maneira mais fcil de fazer isso
avaliar o comportamento de um grupo de funcionrios antes e depois do treinamento. Uma
grande empresa financeira com a qual Wang, da DPT, trabalhou tinha alta rotatividade de
funcionrios. Uma pesquisa com ex-funcionrios apontou que a maioria saiu por
insatisfao com o nvel de treinamento.
A empresa, ento, implementou um programa de desenvolvimento de habilidades
que dedicava 80 horas por ano a cada funcionrio. O ROI que a companhia buscava era
uma queda da rotatividade que representasse uma economia superior ao custo do
treinamento.
Primeiro, o departamento de recursos humanos mediu a taxa mdia de rotatividade
(23% ao ano) e depois calculou o custo de treinar as 100 pessoas do departamento de TI. O
salrio mdio dos funcionrios era US$ 35 por hora 80 horas de treinamento para 100
pessoas custariam US$ 280 mil. O custo de instrutores, salas de aula e outros atingiram um
total de US$ 450 mil. O clculo de ROI mostrou que a empresa reduziu a rotatividade em
8%, economizando US$ 453 mil em custos relacionados a novas contrataes.
A companhia usou o ROI para reduzir as horas de treinamento porque os dados
mostraram que os funcionrios, na verdade, estavam recebendo um excesso de horas de
treinamento improdutivas e caras e que seria possvel obter resultados melhores gastando
menos tempo, mas em treinamentos mais direcionados.
Prticas e Controles Internos em TI
ITIL e BS15000
CobiT
MOF MSF MSM
BSC Balanced ScoredCard
Segurana
BS7799 / ISO 17799
Qualidade de Software
CMM / CMMI
Gernciamento de Projetos
PMBOK

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

2

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

3. Por que Medir ?

Voc gostaria de melhorar o desempenho da sua rea?

O que voc deseja modificar?
Quanto voc quer melhorar?
Onde voc quer chegar?
Qual a situao atual em relao a essa meta?
Est muito longe, falta muito ou pouco?
Quanto?
Como voc vai saber se melhorou ou no?

Medio:

"Obtemos

aquilo que inspecionamos ( medimos ), no aquilo que esperamos".

A medio necessria para confirmar que os esforos dispendidos na melhoria
tiveram efeito. Medio est associado a melhoramento.
O mais importante motivo para a medio apoiar o sistema de melhorias.
O sistema de medio de uma empresa como o painel de instrumentos de um
avio. Cada instrumento indica uma varivel. O piloto utiliza uma srie de
medies para conduzir bem o avio, ele no utiliza apenas uma medio.
A medio serve para: controle, previso, estimativa, tomada de deciso,
identificao de problemas, soluo de problemas, avaliao de melhoramentos
( monitoramento da implantao da estratgia, "feedback" contnuo, parte do
processo gerencial ).
No se pode medir aquilo que no se pode definir operacional e
conceitualmente.
A medio o nico mecanismo que nos permite saber se estamos removendo
sistematicamente as causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e
processos, a uma velocidade razovel.
A medio pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a
melhoria da performance.
A medio pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode ajudar-nos a
priorizar os alvos de nossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer-nos
quando nos tornamos melhores e parte natural e inerente ao processo
gerencial.
No se pode medir e definir aquilo que no se compreende.
A medio proporciona uma base comum para a tomada de deciso.
Os indicadores so usados na funo CHECK do PDCA.
A melhor pessoa para medir o trabalho quem o executa.

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

3

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

4. O que so Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho so medidas numricas e objetivas da eficincia e da
eficcia das entidades gestoras relativamente a aspectos especficos da atividade
desenvolvida ou do comportamento dos sistemas.

Cada indicador expressa o nvel do desempenho efetivamente atingido, facilitando a

comparao entre objetivos de gesto e resultados obtidos
Refere-se sempre a um tempo e a um espao bem definidos
sempre uma razo entre duas grandezas
da mesma natureza (taxa, %)
de natureza diferente
(ex.: solicitaes / qtde de programadores)
Reflete aspectos que dependem da ao (desempenho)
Uma ferramenta para beneficio prprio (comparao resultado por ano +
motivao)

Caractersticas de um indicador

Ser representativo;
Fcil de entender;
A facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador
fundamental para a sua utilidade.
Testado no campo.
Um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona.
Econmico;
Indicadores que do trabalho para serem calculados no funcionam.
Disponvel a tempo;
Dados atrasados no representam mais a situao atual. Devem estar disponveis
antes que a situao mude.
Compatvel:
Ser compatvel com os mtodos de coleta disponveis.

Permitem:

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

4

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

melhor qualidade e resposta mais rpida dos gestores e tcnicos;

um mecanismo eficaz para monitorizao dos efeitos das decises tomadas;
um reforo da abordagem de gesto pr-ativa;
melhoramentos produtividade e modernizao dos procedimentos e rotinas
tradicionais, medida que os ID permitem evidenciar os pontos fortes e fracos
existentes;
apoio a procedimentos de auditoria;
apoio s abordagens de Total Quality Management ou a anlises de
benchmarking.
ndices
Representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo
uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel,
usar valores relativos.

Satisfao de clientes
Produtividade
Custo

n. de devoluo/n. de clientes
toneladas/hora
dlar/tonelada

5. ITIL
Information Technology Infrastructure Library, um modelo de gesto de infraestrutura que se aplica na rea de tecnologia.
O conhecimento do ITIL est expresso num conjunto de livros que definem as
melhores prticas de gesto de infra-estrutura de tecnologia da informao (TI).
Oficialmente, o ITIL foi fundado no fim dos anos 80 pela Central Computing and
Telecommunications Agency (CCTA) para o governo da Gr-Bretanha, na poca da
privatizao das empresas de telecomunicaes locais.
O ITIL, assim como BS 7799 ou CobiT, so metodologias que propem transformar
a rea de TI ou da organizao atravs de um planejamento, comprometimento e disciplina
na execuo ou implementao das mudanas face ao modelo metodolgico escolhido.
Pode-se definir o ITIL como um conjunto estruturado de padres e prticas para
gerenciar os servios de TI, bem como o desempenho da infra-estrutura que os envolvem.
Porm, para implantar essa metodologia em uma empresa, tem de se adotar padres para
que o conjunto organizacional consiga visualizar o modelo a ser implantado.
O ITIL no trata da definio do "por que" ou "o que" de uma instituio. Isso j
deve estar estabelecido, o ITIL preocupa-se com o "como", pois estabelece mtodos para
gerenciar os nveis de servios por meio da padronizao de processos e comunicao.
Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao
5

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

essencial que a organizao tenha claro qual o seu cliente e qual o seu negcio.
Alinhando-se o foco da empresa com a rea de TI, a aplicao do ITIL melhora o
planejamento dos processos, a ordem dos acontecimentos, os donos das obrigaes, as
interaes, as inovaes, os custos dos processos e os resultados esperados pelos servios
ou pela produo.
As concepes do ITIL estabelecem seis domnios de atuao para a rea de
tecnologia: os servios de suporte, os servios de delivery, o planejamento na implantao
do gerenciamento de servios, o gerenciamento de infra-estrutura, o gerenciamento de
aplicaes e as perspectivas do negcio.
Em comparao com as citadas acima pode-se concluir que o ITIL tem seu ponto
forte aplicado em processos e servios especficos de TI, o CobiT forte em controles e
mtricas de TI, e a BS 7799, em segurana da informao. Em geral as organizaes que
implantam metodologias para as rea de TI no trabalham s com um modelo e sim de
modo misto.
O conhecimento de ITIL de domnio pblico. Existe um frum mundial sobre o
assunto e seu contedo pode ser acessado no endereo: http://www.itsmf.com/. Outra opo
visitar o site http://www.itil.com/ no qual obter as novidades sobre o ITIL.

Domnios do ITIL
Gerenciamento de Servios - Entrega
Nvel de Servios
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Disponibilidade
Continuidade de Servio
Gerenciamento de Servios Suporte
Help-Desk / Service-Desk
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gesto de Mudanas
Gerenciamento de Verses
Gerenciamento de Infra-Estrutura
Planejamento e Design
Instalao
Operao
Suporte
Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao
6

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

Primeiros Passos:
Criar cultura, atravs da auto-avaliao disponvel em
http://www.itsmf.com/bestpractice/selfassessment.asp
Service Support
Service Delivery
Adquirir o Starter Kit (Service Support e Service Delivery) para
avaliao do framework e melhores prticas
Planejar a implementao
Iniciar a implementao
Ampliar a coleo das publicaes do ITIL
Cases
Procter&Gamble
Adotou ITIL em 1997
Economizou US$ 500 milhes em 4 anos:
6 a 8% em corte de custos operacionais
15 a 20% em reduo de staff de tecnologia
Governo de Ontario, Canad
Adotou ITIL para melhorar o servio de 25.000 usurios em 1.000 locais
Criou um service desk que melhorou a resposta e reduziu os custos com
chamados em 40%
Estado de Kansas, USA
Usa os padres do CobiT na sua estratgia de governo virtual para
reduzir custos e manter o nvel de servio consistente
Dell Computer
Usa o CobiT como parte da sua politica corporativa Control SelfAssesment (CSA), um conjunto de controles e verificaes que ajudam a
companhia a manter sua alta qualidade
Cases no Brasil
ABN Amro
Iniciou ITIL em 2001 datacenter e implantao de equipamentos do
banco, incluindo agncias
Deve estar concludo em 2005
Centralizao do help-desk: aumento de chamados de 20.000 para
60.000 (aumentou o controle, no os chamados)
Tempo de atendimento reduzido em 20%
Volume de reclamaes reduzido em 80%
94% dos atendimentos completados em menos de 20 segundos
Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao
7

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

6. COBIT
de TI.

Um conjunto de diretrizes baseadas em auditoria para processos, praticas e controles

Control Objectives for Information and related Technology
Focado em governana, controle e auditoria de tecnologia da informao
Criado e mantido pelo ISACA Information Systems Audit and Control
Association
O ISACA mantm o K-NET, um repositrio de conhecimento para os
associados e o IT Governance Institute para difuso dos conceitos
Est na 3 edio

Componentes do COBIT
Publicaes (impressas ou online)
Executive Summary *
Framework *
Control Objectives *
Audit Guidelines
Implementation Tool Set *
Management Guidelines
Certificao
CISA Certified Informations Systems Auditor
CISM Certified Information Security Manager

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

8

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

4 domnios
Planejamento e Organizao
Aquisio e Implementao
Entrega e Suporte
Monitoramento
34 objetivos de controle de alto nvel
318 objetivos de controle detalhados
Indicadores do COBIT
5 nveis de maturidade (semelhante ao CMM)
0: No-existente
1: Inicial / Ad-hoc
2: Repetvel, mas intuitivo
3: Processo definido
4: Gerencivel e mensurvel
5: Otimizado
Fatores Crticos de Sucesso
Indicadores-Chave de Objetivos
Indicadores-Chave de Desempenho

7. MOF- MSF - MSM

Information Technology Infrastructure Library, um modelo de gesto de infraestrutura que se aplica na rea de tecnologia.
Frameworks criados pela Microsoft para gerenciamento interno e de parceiros,
posteriormente estendido a clientes
MOF Microsoft Operations Framework
Guia para planejamento, implementao, e manuteno de processos
operacionais de TI para solues de servio de misso critica baseado
no ITIL
MSF Microsoft Solutions Framework
Guia para projetos de tecnologia
MSM Microsoft Solutions for Management
Melhores prticas para servios de implementao e automao
Outros Produtos
HP
IBM

HP ITSM deriva do ITIL

Suportado pelo OpenView

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

9

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

CA

Universidade Paulista - UNIP

ITM-PI deriva do ITIL

Criado pela PriceWaterhouseCoopers
Suportado pelo Tivoli

Unicenter aderente ao ITIL

Pink Elephant consultoria e certificao
Cobit Management Advisor
Methodware a empresa produz outros software para gerenciamento
de risco
Visual Assurance
Kirclare Software - Suporte auto-avaliao aderente a FDICIA,
COSO, Sarbanes-Oxley

8. Normas de Segurana
Information Technology Infrastructure Library, um modelo de gesto de infraestrutura que se aplica na rea de tecnologia.
BS 7799:2002 - Reino Unido
NBR ISO/IEC 17799:2000 - Brasil/Internacional
Definem um conjunto de boas prticas de gesto da segurana
Servem de base s polticas de segurana
Seus controles permitem a auditoria de segurana de informaes
Concluso
ITIL forte em processos de TI, mas limitado em segurana e desenvolvimento
de sistemas
CobiT - forte em controles de TI e mtricas de TI, mas no diz como (fluxos de
processos) e fraco em segurana
ISO17799 forte em controles de segurana, mas no diz como (fluxo de
processos)
Melhorias Continua em TI
Cada Peca no seu Lugar

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

10

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

!!
$
!
% &''(
(

)
%
*

!
% &''((
+

!!
$
!
% &''(
(

"#

"
,

9. Processos de Software
CMMI - Capability Maturity Model Integration
Software Engineering Institute - Carnegie Mellon
University
Definem o nvel de maturidade de uma organizao
para o desenvolvimento de software
PSP - Personal Software Process (pessoal)
TSP - Team Software Process (equipe)
ISO/IEC 15504 - Framework para Avaliao de Processos
de Software para:
melhoria contnua
determinao da capacitao
CMMI
Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao
11

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima

Universidade Paulista - UNIP

SW-CMM - Capability Maturity Model for Software

Modelo para desenvolvimento de software
P-CMM - People CMM
Processos de qualidade pessoal e da equipe
SA-CMM - Software Acquisition CMM
Processos de aquisio de software
SE-CMM - Systems Engineering CMM
Processos de Engenharia de Sistemas
IPD-CMM Integrated Product Development CMM
Processos de desenvolvimento de produtos integrados

10.

Gerenciamento de Projetos

PMBOK - A Guide to Project Management Body of

Knowledge
Publicado pelo PMI - Project Management Institute
Descreve o conhecimento e melhores prticas da rea
de gerncia de projetos
Integra-se a CMM e RUP, pois a gerncia do projeto
parte essencial destas metodologias
o mais usado em todo o mundo
Certificao
PMP Project Management Professional

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao

12