Criando

uma cultura
de inovao

Perspectiva do Google for Work

Criando uma cultura de inovao

Oito ideias que funcionam no Google
A histria dainovao no mudou. sempre assim: um pequeno grupo de pessoas com
uma ideia nova, que normalmente no compreendido pelas pessoase os executivos ao seu redor.
Eric Schmidt, presidente ejecutivo, Google
As perguntas que recebemos com mais frequncia dos CEOs e lderes de outras
empresas so: como o Google inova? A inovao pode ser planejada? Pode ser ensinada?
No m das contas, acreditamos que a cultura da empresa e a inovao no podem estar
separadas. preciso ter uma cultura, diz Eric Schmidt, presidente do Google, e tem que
ser a cultura correta, Tambm acreditamos que, para estar frente da concorrncia, todas
as empresas do mundo precisam inovar.
Ento, como criar uma cultura de inovao? O Google no tem uma frmula secreta. Mas
resumimos nosso pensamento em um conjunto de princpios bsicos ideias que
acreditamos que podem ser adaptadas e aplicadas a qualquer organizao, independente
do tamanho ou setor.
Nesta perspectiva do Google for Work, compartilhamos esses oito princpios de inovao
e mostramos como eles so utilizados no Google.

A inovao real acontece quando

queremos melhorar 10x
e no 10%.

1. Pense 10x
A ideia de pensar 10x est no cerne da inovao no Google. Ela significa que a
inovao real acontece quando queremos melhorar 10 vezes e no 10%.
Astro Teller trabalha como Capito de lanamentos no Google X, o departamento do
Google que se concentra em grandes avanos tecnolgicos, como carros que no
precisam de motorista. Teller explica a ideia de pensar 10 vezes assim: "Se voc quer
que os carros consumam um litro de gasolina em 25 km, tudo bem, s ajustar um
pouco. Mas se o carro tiver que percorrer 250 km com um litro de gasolina, voc precisa
comear do zero".
Em outras palavras, com um objetivo 10 vezes maior, voc precisa repensar totalmente
uma ideia. Voc precisa ir alm dos modelos existentes e mudar completamente a
abordagem.
O Google Glass um exemplo desse pensamento na prtica. Em vez de colocar o foco em
pequenas melhorias nos dispositivos mveis que todos conhecemos, os smartphones,
decidimos repensar toda a experincia mvel, para que os usurios tivessem acesso s
informaes sem usar as mos, "se comunicando" com a Internet atravs de comandos
de voz naturais. Assim, reimaginamos o formato e tivemos que lidar com vrios tipos de
problemas e casos de uso de design e operabilidade.
O Google Glass j est disponvel para venda e recentemente lanamos um kit para
desenvolvedores de Glassware (aplicativos executados no Glass). Nos entusiasma
muito ver a expanso do ecossistema do Glass e os novos aplicativos criados.

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J temos alguns casos de uso fascinantes: trabalhadores de campos de petrleo que

usam o Glass para acessar e visualizar dados tcnicos enquanto trabalham com
equipamentos de perfurao. Mdicos que analisam o pronturio do paciente durante o
atendimento. Bombeiros que visualizam a planta dos edifcios enquanto combatem um
incndio. Ainda cedo, mas as possibilidades para aplicaes de negcios parecem ser
ilimitadas. E era exatamente isso que queramos.

O interessante dessa abordagem

que recebemos feedback de usurios
reais, assim nunca nos afastamos do
que o mercado quer.

2. Depois do lanamento, que atento

O setor de gastronomia tem um conceito muito inteligente, que se denomina "inaugurao-teste".
Em vez de esperar que tudo esteja perfeito e convidar todo o pblico de uma vez, durante alguns
dias ou semanas antes da inaugurao ocial, os novos restaurantes convidam algumas
pessoas, descobrem o que funciona, de que os clientes gostam e vo crescendo (se tudo d certo)
at se converterem em um negcio de sucesso que gere boca-a-boca.
No Google, fazemos algo parecido. Antigamente, lanvamos alguns de nossos produtos
em "verso beta", depois fazamos rapidamente ajustes de acordo com a opinio dos
usurios. Hoje em dia, continuamos ouvindo com ateno o feedback dos usurios depois
de cada lanamento, e aperfeioamos nossos produtos com base no que escutamos dos clientes.
O interessante dessa abordagem que recebemos feedback de usurios reais, assim nunca nos
afastamos do que o mercado quer. Talvez eles queiram recursos que voc esteja
planejando acrescentar... ou talvez algo totalmente diferente.
O Android, sistema operacional mvel do Google, um exemplo dessa abordagem.
Lanado em 2008, o Android passa por melhorias contnuas, e hoje em dia tem mais de 1
bilho de usurios em todo o mundo. E mais 1,5 milho de novos dispositivos Android so
ativados a cada dia.

3. Compartilhe tudo o que puder

No Google, acreditamos que a colaborao ou seja, o trabalho em equipe
essencial para a inovao. E a colaborao melhor quando as informaes so
compartilhadas abertamente. Ento, como empresa, compartilhamos o mximo
possvel com os funcionrios. Isso no signica discutir todos os detalhes
estratgicos ou de negcios, mas lutamos pela transparncia.

A colaborao melhor quando as informaes

so compartilhadas abertamente.

a nossa reunio semanal todas s sextas, chamada TGIF ("Graas a Deus Sexta", em ingls).
um encontro de uma hora de que todos os funcionrios do Google podem participar, seja
pessoalmente em Mountain View, ou remotamente nas sedes de todo o mundo.
Nossos fundadores, Larry e Sergey, ainda apresentam a reunio, como sempre fizeram. Eles
falam sobre as novidades do Google, mudanas no setor ou novas aquisies. As equipes
de engenharia apresentam os prximos produtos. Lderes de toda a empresa, de
departamentos como Recursos Humanos, Marketing, Jurdico e Finanas, comentam
novidades sobre tpicos importantes.

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Os funcionrios do Google tm a oportunidade de fazer perguntas ao Larry e ao Sergey ou a qualquer

outro lder sobre decises gerenciais, estratgia de produtos, tendncias de mercado, qualquer
coisa. As reunies so gravadas e compartilhadas com os funcionrios que no possam
participar. A TGIF uma mistura de trabalho e diverso. Sempre temos comida, bebida e msica
antes da reunio. como o happy hour de uma startup. S que para milhares de pessoas.
Tambm contamos com ferramentas para compartilhar informaes em toda a empresa. Muitas
delas so ferramentas que criamos e lanamos no mercado como produtos. Esse um bom
exemplo de como a inovao e a cultura da empresa esto realmente entrelaadas.
Google Drive for Work, Documentos, Planilhas e Apresentaes foram criados para dar vida ao
contedo e permitir que ele seja acessado pelas pessoas sempre que precisarem. Na verdade, a
maior parte do nosso contedo (documentos, planilhas, apresentaes, vdeos, material de apoio,
etc.) armazenado na nuvem do Google Drive for Work, assim os funcionrios tm acesso s
verses mais recentes em qualquer lugar e a qualquer momento. Os proprietrios do contedo
controlam o acesso e decidem quem pode visualizar, comentar ou editar os documentos.

Com o Google Drive for Work, seu trabalho

ca sempre seguro, disponvel e fcil de
compartilhar.

uma grande mudana em relao ao mundo corporativo tradicional, em que seria praticamente
impossvel encontrar contedo crtico rapidamente, porque haveria vrias verses, em diferentes
servidores, laptops e pen drives em todo o escritrio (ou o mundo).
O Google+ a camada social de todos os nossos produtos. Usamos o Google+ como nossa
rede social interna. Os funcionrios compartilham informaes, contedo, links, fotos e vdeos.
Ns marcamos contedos, colocamos +1 e comentamos os posts, e tambm criamos
comunidades de interesse.

As indicaes de funcionrios so
uma tima maneira de trazer novos
talentos para a nossa empresa.

4. Contrate as pessoas certas

O Google cresceu muito rpido. De dois mil funcionrios h uma dcada, passamos para mais de
50 mil. Mas esperamos que os tipos de pessoas que trabalham aqui e os tipos de projetos em que
gostam de trabalhar no mudem. Desde os primeiros funcionrios que contratamos, ns nos
esforamos para atrair pessoas que querem enfrentar grandes problemas e fazer coisas incrveis
para o mundo.
Para continuar atraindo essas pessoas no futuro, essencial contratar as pessoas certas hoje.
Por isso, somos muito exigentes. Em vez de confiar no critrio de uma ou duas pessoas,
estruturamos o processo de contratao para aproveitar "a sabedoria de todos."
Primeiro, incentivamos os funcionrios do Google a indicar outras pessoas qualificadas que
conheam, e oferecemos recompensas quando essas pessoas so contratadas. Recebemos dois
milhes de currculos por ano, mas as indicaes de funcionrios so a melhor maneira de trazer
novos talentos para a empresa.

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Alm disso, criamos um processo de seleo robusto. Procuramos pessoas que sejam boas em
muitas coisas, que gostem de grandes desaos e que estejam abertas a mudanas. E quando
identificamos um candidato promissor, ele passa por uma srie de entrevistas detalhadas.
Normalmente, o painel de entrevistas tem quatro pessoas. Alm do gerente que est contratando,
temos mais trs funcionrios que se concentram especificamente em uma ou duas reas durante
a entrevista.
Essas entrevistas avaliam o candidato em quatro reas diferentes:
Conhecimento relacionado funo (sua capacidade de realizar o trabalho especfico)
Liderana (a capacidade de tambm saber quando seguir os outros)
Habilidade cognitiva geral (como a pessoa pensa e resolve problemas)
Personalidade (percepo sobre o que motiva o candidato)

Para contratar, avaliamos a capacidade

de aprender e no a expertise.
Laszlo Bock, vice-presidente
snior, recursos humanos

As anotaes, pontuaes e recomendaes dos entrevistadores so includas em um pacote

completo de informaes, que enviado a um comit de contratao. Depois de conversar sobre
os dados disponveis, o comit toma a deciso final.
Veja como usamos as ferramentas que desenvolvemos para gerenciar esse processo:
No Google Docs, nossa ferramenta de documentos, a equipe de contratao e os entrevistadores
podem trabalhar em tempo real nas descries das vagas e funes abertas. Eles tambm usam
as Google Sheets , nossa ferramenta de planilhas, para compartilhar o status de um candidato
com todas as partes interessadas.
Usando o Google Hangouts, nossa tecnologia de videoconferncia, podemos realizar entrevistas
mesmo quando o candidato e o entrevistador no podem estar na mesma sala. Essas entrevistas
so um grande avano em relao s entrevistas telefnicas, tanto para ns quanto para os
candidatos.
Com base no Google Cloud Platform, desenvolvemos uma ferramenta prpria, o gHire, para
administrar o fluxo de contratao.

5. Use o modelo 70/20/10

Acreditamos plenamente em um conceito introduzido no incio do Google:
o modelo 70/20/10. O que isso?
70% dos nossos projetos so dedicados ao nosso principal negcio
20% dos nossos projetos so relacionados ao nosso principal negcio
10% dos nossos projetos no tm relao com o nosso principal negcio
Esse modelo tem alguns objetivos. O primeiro ser uma maneira prtica de alocar recursos,
pensando no panorama geral de nossos negcios a cada ano. Ele mantm o foco nas
necessidades principais, mas tambm incentiva que se avance para reas novas e relacionadas.
Alm disso, o modelo 70/20/10 traz uma cultura de "sim" em vez de "no". Ele promove
o pensamento fora da caixa. Essa estrutura positiva alimenta nosso negcio principal, mas
tambm incentiva novas ideias e sonhos que podem se tornar muito lucrativos para a empresa
(o pensamento 10X que mencionamos antes).
Em longo prazo, algumas dessas ideias no relacionadas aos 10% se transformaro em negcios
importantes, parte dos 70%. E isso bom para os negcios e para a lucratividade.

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6. Procure ideias em toda parte

impossvel que as melhores ideias sempre venham da mesma equipe, do mesmo departamento
ou da mesma empresa. Acreditamos que as grandes ideias esto em toda parte, e procuramos
em toda parte.
Por exemplo, agora contamos com os usurios para melhorar a qualidade do Google Maps.
A ideia surgiu quando uma de nossas equipes de engenharia da ndia percebeu que a falta de
dados on-line nos mapas limitaria a utilidade do Google Maps na ndia. Ento eles pensaram: por
que no criar uma plataforma em que os usurios possam fornecer os dados que faltam? Assim,
criamos o Google Map Maker, uma ferramenta que permite que qualquer pessoa faa alteraes
no Google Maps. Hoje em dia, milhares de cartgrafos voluntrios de todo o mundo esto
literalmente colocando suas comunidades no mapa.

Hoje em dia, milhares de cartgrafos voluntrios

de todo o mundo esto literalmente colocando
suas comunidades no mapa com o
Google Maps for Work.

Esse um timo exemplo de como o Google conta com contribuies externas. Mas e dentro
da empresa?
Como outras grandes empresas, o Google tem vrias informaes estruturadas e no
estruturadas. As pessoas podem encontrar essas informaes de maneira fcil usando
ferramentas como o Google Drive for Work, a soluo de armazenamento em nuvem que
mencionamos antes.
Mas como as pessoas podem encontrar umas s outras, para que possam compartilhar
ideias e trabalhar em equipe?
Implementamos uma verso interna do Google+, que praticamente transforma nosso diretrio
corporativo em uma rede social. Os funcionrios criam os prprios "crculos", agrupando
colegas por objetivos comuns, interesses e assim por diante, para se comunicar e compartilhar
informaes. Eles tambm usam o Google+ para criar comunidades de interesse sobre assuntos
que vo de inteligncia artificial a futebol italiano. uma tima maneira de se conhecerem
melhor e compartilharem informaes relevantes com nossos colegas de trabalho.

7. Use dados, no opinies

Os dados so melhores que opinies. Por isso, no Google, os dados fazem parte de todas as
decises que tomamos. Testamos e medimos praticamente tudo o que fazemos, por isso temos
um fluxo de dados contnuo para embasar nossas decises.
Tambm usamos essa abordagem orientada por dados em nosso departamento de Recursos
Humanos. Utilizando dados, podemos entender a dinmica especca de nossas interaes
humanas e prticas de gerenciamento, alm de tomar melhores decises.

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O Googlegeist um exemplo perfeito dessa abordagem. Ele uma pesquisa annima que
fazemos todos os anos com nossos funcionrios de todo o mundo. A taxa de participao muito
alta: aproximadamente 90% dos funcionrios. A pesquisa pergunta a opinio dos funcionrios
sobre vrias questes: seu bem-estar, a cultura da empresa, seus gerentes, salrio, equilbrio entre
vida pessoal e vida profissional, diversidade e oportunidades de carreira.
A equipe de anlise de Operaes de Recursos Humanos divide esses dados de vrias maneiras
(por departamento, por gerente, por antiguidade, por regio) e os compartilha com todos
os funcionrios do Google, para que todos possam ver com que as pessoas esto satisfeitas e
onde as coisas podem melhorar. Assim, podemos compartilhar melhores prticas em todo o
mundo e gerar uma mudana de verdade. Os gerentes de todos os nveis recebem os resultados
da pesquisa de seus setores e devem considerar os dados com cuidado e tomar as
medidas necessrias.
Desde 2009, estamos trabalhando em uma iniciativa de longo prazo chamada projeto Oxygen.
Esse projeto utiliza a mesma abordagem orientada por dados para ajudar nossos gerentes a
melhorar. Analisamos detalhadamente uma grande variedade de dados, de pesquisas de feedback
a indicaes de gerentes a prmios, em busca de padres que nos ajudem a entender o que
necessrio para que um gerente seja bom. Quando encontramos coisas que funcionam,
comeamos a ensin-las em nossos treinamentos.
O resultado? Tivemos uma melhoria mensurvel no desempenho de nossos gerentes. Alm disso,
o projeto Oxygen servir como base para treinar melhores gerentes no futuro. Acompanharemos
os resultados para ver se estamos na direo certa.

8. Concentre-se nos usurios, no na concorrncia

Quando nos concentramos nos usurios, o resto acontece por si. Se voc puder criar uma base
robusta e leal de pessoas que amam o que fazem, ter algo raro e valioso. Para ns, isso sempre
comea com o desejo de melhorar as vidas dos usurios.
Quando lanamos o Gmail em 2004, muitas pessoas pensaram que era um erro. Havia muitos
produtos de e-mail bem estabelecidos no mercado. O mundo precisava de mais um? O Google
estava deixando a ferramenta de buscas de lado?

Qualquer produto, at mesmo os

nossos, pode car melhor se o foco
estiver em melhorar a vida dos
usurios.

Mas ns tnhamos uma ideia diferente de como o e-mail na nuvem deveria ser. Achvamos que os
produtos existentes no eram intuitivos o suficiente e tinham muitas limitaes. Para ns, dois ou
quatro megabytes de armazenamento no eram suficientes, por isso oferecemos um gigabyte
(pode ser que alguns de vocs nem se lembrem dos dias em que era necessrio limpar a caixa de
entrada para no deixar de receber e-mails). Pensamos que poderamos oferecer uma experincia
melhor para os usurios, por isso fizemos o melhor.
Dez anos depois, o Gmail o servio de e-mail na web n 1 em todo o mundo, com mais de 425
milhes de usurios ativos. Para ns, esse sucesso um humilde sinal de que qualquer produto, at
mesmo os nossos, pode ser aprimorado se o foco estiver em melhorar a vida dos usurios.

Olhando para o futuro

Essas so oito ideias que nos ajudaram a criar uma cultura de inovao no Google.
A lista no est completa, pois a situao de cada empresa diferente. Continuaremos estudando
os dados para aprender com a experincia, tanto a nossa como a dos outros.

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Claro que ningum sabe ao certo quais sero as prximas inovaes ou de onde elas surgiro.
Mas o que se sabe que a inovao e a disrupo esto cada vez mais rpidas na nova era
digital. O primeiro passo das empresas que querem continuar inovando adotar a cultura certa.

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