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LIDERANA
Sumrio
1. Introduo
2. O que precisamos cuidar para alcanar o sucesso como lder?
3. Lder e Liderana
3.1 Lder
3.1.1 Objetivos de um lder
3.1.2 Algumas das caractersticas do Lder:
3.1.3 Diferena entre Lder Terico e Lder de Resultados
3.2 Liderana
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:
3.2.2 Tipos de Liderana
3.2.3 A essncia da liderana de resultados
4. As quatro funes tradicionais na administrao ou do lder de resultados
4.1 Planejar
4.2 Organizar
4.3 Dirigir
4.4 Controlar
5. Empowerment Empoderamento
5.1 Aspecto da delegao
5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta
5.2.1 Procedimento Operacional Padro
5.3 Dicas para aplicar o Empowerment
6. Estrutura organizacional
6.1 Estrutura organizacional do passado
6.2 Estrutura organizacional hoje
7. Fazendo as coisas acontecerem atravs do poder
8. Responsabilidade, autoridade e participao
8.1 Responsabilidade
8.2 Autoridade
8.3 Participao
9. Metas
10. Reunies
10.1 Pontos positivos
10.2 Pontos negativos
10.3 Maneiras de melhorar as reunies
10.4 Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies
11. Inteligncia Emocional
11.1 Os componentes da Inteligncia Emocional
11.2 Quociente de Inteligncia
11.3 Quociente Emocional
11.3.1 Componentes do sistema emocional
11.3.2 Habilidades que precisamos ter
11.3.3 A Inteligncia Emocional
12. Motivao
12.1 A teoria de motivao de Maslow
12.2 A teoria de motivao de Herzberg
12.2.1 Fatores de manuteno
12.2.2 Fatores de motivao
12.3 A teoria de Hendrie Weisinger
12.4 Os elementos da motivao so comuns a todos ns
1

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13. Reconhecimento e Recompensas
13.1 Quatro chaves para tornar eficazes as recompensas
14. Como motivar uma equipe?
15. Automotivao: a chave dos resultados dos vencedores
16. Referencial Bibliogrfico

1. Introduo
Este material tem como objetivo oferecer um abrangente contedo metodolgico, que
auxiliar os participantes no desenvolvimento e aperfeioamento de suas habilidades como
lderes. Como resultado do treinamento, o participante dever ser capaz de avaliar criticamente
as tcnicas e ferramentas mais adequadas para a realizao de suas atividades e funes como
lder, montar um plano de gerenciamento as principais atividades relacionadas funo que
desenvolve. As principais competncias a serem desenvolvidas neste curso esto relacionadas
com o desenvolvimento pessoal e tcnico na gesto de equipes, reconhecendo a grande
influncia que as pessoas e suas interaes exercem sobre a performance global na gerao dos
resultados.
O curso est estruturado de forma a capacitar o participante para planejar e gerenciar
recursos humanos, utilizando slido embasamento terico complementado por um conjunto de
prticas pedaggicas comprovadas, aplicveis maioria das organizaes, e sobre as quais h
um amplo consenso sobre seu valor e utilidade, no desenvolvimento das competncias pessoais
e tcnicas.

2. O que precisamos cuidar para

alcanar o sucesso como lder?
Antes de cuidar bem de algum, tem-se que primeiro cuidar de si mesmo, fazendo isso,
seremos mais saudveis, felizes e capazes de ajudar os demais componentes do nosso grupo de
relacionamento.
Precisamos fazer uso da empatia, que a habilidade de colocar-se no lugar da outra
pessoa, e trat-la da maneira que gostaramos de ser tratado, com este comportamento
prestaremos sempre o melhor atendimento.
Partindo do princpio que, o mundo o reflexo de como ns o percebemos e ns somos
o reflexo de como o mundo nos percebe, evidencia-se necessidade da busca de um
aprendizado continuo que amplie e adestre a percepo em uma constante recontextualizao
das atitudes, adequao dos comportamentos mais as diversas situaes ou de conflitos. Ento
baseado na premissa de que a diferena entre uma coisa e a mesma coisa depende da maneira
que cada um olha para ela, ento podemos afirmar que a formao do lder de sucesso, no
depende de como ele percebe o mundo com os seus olhos e como se comportar em funo desta
percepo, mas como percebe o mundo atravs dos olhos dos seus liderados adaptando as
demandas de comportamentos.

3. Lder e Liderana
2

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O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira, consulta.
A liderana envolve comunicao, planejamento, controle, objetivos e correes.

3.1 Lder
O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira, consulta. Liderar
significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torn-las capazes de criatividade, autorealizao e visualizao de um futuro melhor para si prprias e para a organizao em que
trabalham.
3.1.1 Objetivos de um lder

Desafiar processos: tomam iniciativas, inovam...

Inspirar uma viso compartilhada: viso clara, do vida aos sonhos.
Permitir que os outros ajam: no alcanam o sucesso sozinho.
Moldar o caminho: praticam o que pregam, seus exemplos falam muito alto.
Incentivar: elevam a moral da equipe, reconhecem as realizaes de seus
colaboradores.
3.1.2 Algumas das caractersticas do Lder:

Expansividade, participa de atividades que envolvam contatos pessoais (o que no

significa, necessariamente, ser extrovertido);

Inteligncia, para apreender rapidamente as idias, compreender com habilidade e

sensibilidade as situaes e participar na construo de solues para os problemas;

Estabilidade emocional, para conjugar a necessidade de manter ativa a viso do futuro,

com as imposies da realidade ditadas pelo cotidiano (o lder no pode conduzir seus liderados
atravs de precipcios intransponveis), atuando como um fator de equilbrio nos momentos
adequados;

Entusiasmo, transformando seus contedos em expresses perceptveis para os demais;

Ousadia, sem resvalar na imprudncia, permitindo-se experimentar de forma

espontnea as inovaes contnuas que o ambiente e as pessoas proporcionam-lhe;

Sensibilidade, para manter acesa a chama da viso, sem descuidar do senso prtico que
lhe permite compreender as questes relativas s tarefas mais elementares, cujos detalhes tecem
a delicada trama do reconhecimento;

Confiana, essa a prudente rua de mo dupla, porque aquele que no confia nos
outros tambm no consegue neles despertar confiana;

Imaginao, atualizando continuamente a viso que o inspira e promovendo o

inusitado nas percepes dos liderados (lembrando que o inusitado fascina mais do que o
fantstico);

Esprito crtico de seus atos, para que a persistncia no se torne crnica em apegos a
erros aos quais todos se encontram sujeitos, possibilitando vaidade dos sucessos obscuros a
percepo da realidade;

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Senso de justia, para atuar com eficcia nas situaes de conflito entre profissionais.
A injustia neutraliza os esforos dos melhores programas de trabalho e destri a motivao das
pessoas;

Disciplina, para cumprir e fazer cumprir decises tomadas em equipe, ainda que
discorde de algumas, sem incorrer no extremo da obstinao, como convm queles que
possuem confiana em suas possibilidades.
3.1.3 Diferena entre Lder Terico e Lder de Resultados

Aspecto

Lder terico Lder de resultados

Autoridade
Postura
Responsabilidade

Chefe
Burocrata
Responsvel pelo setor

Lder/facilitador
Empreendedor
Responsabilidade compartilhada

Foco de ao
Tomada de deciso

Voltado para o superior

o que decide

Voltado para o cliente

Facilita a deciso

Comunicao
Negociao
Delegao
Informao
Substituto

Centralizador
Perde-ganha
Centraliza
Recebe informaes
Visto como ameaa

Disseminador
Ganha-ganha
Delega
Monitora informaes
Forma seu substituto

3.2 Liderana
A liderana essencialmente o resultado de habilidades humanas aprendidas por
pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratveis como uma dimenso bsica da formao
gerencial. Liderana no uma condio passiva, mas produto de participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Liderana
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Autoridade
------------------------------------------------------------------------------------------------------Servio e Sacrifcio
------------------------------------------------------------------------Amor
-----------------------------------------------Vontade
--------------------------

3.2.2 Tipos de Liderana

*Autocrtica

*Democrtica

*Liberal

*Situacional

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em
que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
4

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O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho;
O lder dominador pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
Democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;
O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do lder, que sugere
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se
aos fatos nas crticas e elogios.
Liberal
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder;
A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer informaes sempre que solicitado;
A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participao do lder;
O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Situacional
Avalia a situao antes de agir
No se aplicam padres
No tem perfil definido
3.2.3 A essncia da liderana de resultados

A essncia da liderana no est em obter poder, mas em colocar poder nos outros para
traduzir suas intenes em realidade e sustent-las ao longo do tempo.
Lderes so pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos liderados.

4. As quatro funes tradicionais na

administrao ou do lder de
resultados
4.1 Planejar
Estabelece os objetivos da organizao, especificando a forma como sero alcanados.
Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas
traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras
funes.

4.2 Organizar
a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou
materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

4.3 Dirigir
5

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Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes
hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao
de cada um para a realizao dos objetivos definidos.

4.4 Controlar
Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que
as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as
regras estabelecidas e ditadas.

5. Empowerment Empoderamento
Dar aos colaboradores a autoridade para tomar decises (decises operacionais), em
outras palavras delegar poderes.
A delegao uma importante ferramenta para os lideres aumentarem o volume de
trabalho que conseguem executar.

5.1 Aspecto da delegao

Delegao

Gesto tradicional

Gesto do Empowerment

Por que delegar?

Liberar o tempo da alta gerncia

para atividades nobres

Dar maior agilidade organizao,

melhor atendimento ao cliente.

O que delegar?
Como delegar?

Trabalhos de rotina
De cima para baixo

Delegao de
responsabilidade
Pirmide hierrquica
Alinhamento do
delegado

Poder de deciso
Prover condies para que a deciso
esteja perto da ao
Responsabilidade limitada ao cargoResponsabilidade compartilhada
Alta direo no topo
Ao superior hierrquico

Cliente no topo
misso e aos princpios da empresa

5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta:

Comunique a atividade/tarefa: diga exatamente o que para ser feito.

Fornea o contexto da atividade: quais as razes de faz-la.
Determine os padres: quais os padres que devem ser seguidos.
Outorgue autoridade: conceder a autoridade necessria.
Fornea suporte: indicar os recursos que sero necessrios.
Consiga comprometimento: certifique-se de que as pessoas aceitaram a misso.
Um dos maiores problemas com a delegao no delegar autoridade e recursos necessrios
para executar a atividade.
5.2.1 Procedimento Operacional Padro:

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Resultados que se espera;

Atividades e padres que devem ser seguidos;
Cuidados especiais.

5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:

Definir claramente as responsabilidades;

Dar autoridade aos colaboradores;
Tratar os colaboradores com respeito, confiana;
Treinar o necessrio;
Dar informaes suficientes.

6. Estrutura organizacional
A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto ordenado de cargos.

6.1 Estrutura organizacional do passado:

Direo Pensava
Gerencias e Chefias Cobravam
Nvel operacional Fazia
VELHO PARADIGMA:
--------Presidente/General
-------------------------------Vice-Presidentes/Coronis
---------------------------------------------------Gerentes Intermedirios/ Capites e Tenentes
------------------------------------------------------------------------Supervisores/Sargentos
----------------------------------------------------------------------------------------Empregados (associados) / Soldados (tropas)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------Cliente/Inimigo

6.2 Estrutura organizacional hoje:

Todos ajudam a pensar e cada um responsvel por gerenciar suas funes.

NOVO PARADIGMA:

Cliente
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Associados (empregados)
------------------------------------------------------------------------------------Supervisores

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-------------------------------------------------------------------Gerentes intermedirios
-------------------------------------------------Vice-Presidentes
---------------------------------Presidente
---------------

7. Fazendo as coisas acontecerem

atravs do poder
Poder e influncia, cinco fontes-chave de poder:

Poder pessoal: vem de dentro de voc. Vem da personalidade, do carisma, da suas

crenas e convices.
Poder pelos relacionamentos: vem da fora de seu crculo de amigos.
Poder pela posio: vem da posio que se ocupa na hierarquia da empresa.
Poder pelo conhecimento: vem da experincia, treinamento, especializaes.
Poder das tarefas: vem do trabalho em si.

8. Responsabilidade, autoridade e
participao
Algumas pessoas desconhecem o significado das palavras responsabilidade, autoridade
e participao, atropelando a estrutura organizacional causando constrangimento e mal estar no
sistema de trabalho, por saberem onde termina seu limite e inicia o limite do outro.

8.1 Responsabilidade:
Indica quem na empresa responsvel por determinada tarefa.

8.2 Autoridade:
Significa que a empresa formalmente lhe conferiu o poder necessrio para executar o
trabalho.

8.3 Participao:
Significa responder pelos resultados que se alcana. Comunicao, dar feedback das
atividades.

9. Metas

Especficas: metas claras.

Mensurveis: que possam ser medidas.
Atingveis: metas possveis.
Relevantes: aliadas as metas globais da empresa.
8

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Prazos: ter incio e fim. Criando vrios pontos de referncias.

10. Reunies
Momentos agradveis onde os participantes explanam sobre determinado assunto
visando chegar a um senso comum, onde todos lucrem ou saiam satisfeitos.

10.1 Pontos positivos:

Reunies so energizadoras: oportunidade para os colaboradores serem ouvidos,

independente da hierarquia ou do tempo de casa.
Reunies uma excelente maneira de se comunicar: utilizando-se do Feedback.
Reunies desenvolvem habilidades de liderana: comunicar-se na frente de colegas
aumenta a auto-confiana.
Reunies elevam o moral: as pessoas querem saber o que est acontecendo no
processo poltico elas querem sentir-se parte importante desse processo.

10.2 Pontos negativos:

Reunies sem foco: no se atinge os propsitos almejados.

Reunies em excesso: melhor ter menos reunies e mais produtividade nas mesmas.
Despreparo para as reunies: sem pauta definida e informaes necessrias para as
tomadas de decises ou comunicaes eficientes.
Desperdcio de tempo nas reunies.

10.3 Maneiras de melhorar as reunies:

Esteja preparado: quanto mais preparo, melhores sero os resultados.

Tenha agenda/pauta: lista de tpicos a serem abordados na reunio.
Comece e termine na hora marcada.
Tenha menos reunies: convoque reunio quando nmero de eleitores permitir o
mximo de eficincia e eficcia nas explanaes.
Inclua em vez de excluir: oua todas as idias e procure selecionar as melhores.
Mantenha foco: siga a pauta da reunio e deixe um espao para assuntos gerais.
Rena e distribua as aes: distribua as responsabilidades para mais
participantes. Registre as decises tomadas.
Obtenha feedback: Solicite a opinio dos participantes. Pode ser avaliao
verbalmente ou atravs de formulrio de avaliao.

10.4 Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies:

Pea clareza;
Controle os dominadores;
Oua;
Resuma;
Contenha divagaes;

Administre o tempo;
Termine a discusso;
9

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Teste o consenso;
Avalie constantemente o processo

11. Inteligncia Emocional

Willian James:
(pai da psicologia moderna)
Ao mudar as atitudes internas de suas mentes, os seres humanos podem mudar os aspectos
externos de suas vidas.

A inteligncia emocional simplesmente o uso inteligente das emoes. Isto fazer

intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor.
O QI no suficiente para explicar os diferentes caminhos trilhados pelas pessoas. Os
mais brilhantes podem deixar-se levar por impulsos desgovernados ou serem, s vezes, pilotos
incompetentes de suas vidas particulares.
Estudos mostraram que a Inteligncia Emocional a responsvel por nossos sucessos e
fracassos. Assim o desempenho pessoal determinado pelo equilbrio entre nossas emoes e
razes.

11.1 Os componentes da Inteligncia Emocional:

A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoo;

A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua
compreenso de si mesmo ou do outro;
A capacidade de compreender as emoes e o conhecimento derivado delas;
A capacidade de controlar as prprias emoes para promover o crescimento emocional
e intelectual.

11.2 Quociente de Inteligncia:

formado pela quantidade de informaes que conseguimos guardar.

11.3 Quociente Emocional:

a autoconscincia e o controle emocional, que capaz de dominar os impulsos,
tolerando frustraes.

11.3.1 Componentes do sistema emocional:

Os pensamentos;
As alteraes fisiolgicas (sentir);
E o comportamento.
Ex. Se voc pensar que est chupando um limo suculento com uma pitada de sal.
Tu vais pensar, sentir-se e o seu corpo vai comportar-se como se estivesse chupando
mesmo o limo. As palavras tm poder, mas tudo se inicia primeiro com o pensamento que se
transforma em sentimento e depois no comportamento.
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As pessoas com inteligncia emocional so otimistas, tem auto-estima, so capazes de
entender as outras pessoas de modo emptico e eficaz.
No mundo atual, to competitivo, indispensvel conhecermos o comportamento
humano. preciso reconhecer atitudes racionais, emotivas e as necessidades bsicas, tanto em
ns como nos outros.

11.3.2 Habilidades que precisamos ter:

Auto-conhecimento que permite a autocrtica.

Ter coragem para assumir responsabilidades pelos nossos atos.

11.3.3 A Inteligncia Emocional capacita para:

Autocontrole emocional: abandonando estado de esprito negativo.

Controle de impulsos: tolerando frustraes, ira, violncia sbita...
Crenas positivas: sobre os fatos da vida, os desafios constantes.
Saber interpretar os canais no verbais da comunicao.
Saber controlar as emoes em outra pessoa.
Ter adequada e consciente auto-estima.

12. Motivao
A motivao aquilo que o leva a despender energia numa direo especfica com um
propsito especfico.

Motivao intrnseca: vem das foras interiores.

Ex.: orgulho de se executar um bom trabalho

Motivao extrnseca: vem das foras de fora.

Ex.: receber bnus, ser reconhecido.
A maioria das pessoas considera a intrnseca mais forte.

12.1 A teoria de motivao de Maslow

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12.2 A teoria de motivao de Herzberg

Classificou os fatores que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho em duas
categorias:

Fatores de manuteno
Fatores de motivao

12.2.1 Fatores de manuteno:

So influenciados pelo salrio, pelo ambiente de trabalho, pela estabilidade no emprego,
poltica de administrao da empresa, e relacionamento com os colegas e chefes.

12.2.2 Fatores de motivao:

So influenciados pelas responsabilidades pessoais, realizaes, desafios, crescimento
profissional, reconhecimento.
A falta de dinheiro leva a insatisfao, mas possibilitar s pessoas crescimento
profissional, reconhecimento, responsabilidades e desafios levam satisfao e, portanto,
motivao.

12.3 A teoria de Hendrie Weisinger

Diz que as fontes de motivao so:

Voc mesmo (pensamentos, atitudes);
Amigos, parentes e colegas;
Um mentor emocional (uma pessoa real ou fictcia);
Seu ambiente (o ar, a iluminao, os sons, mensagens dispostas em sua sala).

12.4 Os elementos da motivao so comuns a

todos ns:

Confiana,
Otimismo,
Tenacidade,
Entusiasmo,
Resistncia.
Confiana que nos permite crer que temos a capacidade de executar uma tarefa.
Otimismo que nos d a esperana de que o desfecho ter uma soluo positiva.
Tenacidade que nos mantm concentrados na tarefa.
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Entusiasmo que nos permite ter o prazer no trabalho e a resistncia que nos permite
comear tudo de novo.
Resistncia ele brasileiro, no desiste nunca, a necessidade de ir onde nenhum outro foi,
chegar a frente de uma maratona.

13. Reconhecimento e Recompensas

Principais motivadores:
Agradecimento pessoal (verbal) do gerente...
Agradecimento, por escrito, do lder...
Promoo por desempenho;
Elogio em pblico;
Reunies para elevao do moral.
Os chefes raramente recompensam seus colaboradores.
Estatsticas mostram que:
58% raramente, ou nunca, receberam agradecimento verbal;
76% raramente, ou nunca, receberam agradecimento por escrito.
78% raramente, ou nunca, receberam promoes baseadas no desempenho;
81% raramente, ou nunca, receberam elogios em pblico;
92% raramente, ou nunca, participaram de reunies para elevar o moral.

13.1 Quatro chaves para tornar eficazes as

recompensas:
1.
2.

Recompensa deve especificar o comportamento que est sendo recompensado. Informar que
comportamento similar acarretar recompensa similar.
Deve-se oferecer a recompensa com sinceridade.

3.

Deve-se oferecer a recompensa em tom positivo. Nunca faa uma reprimenda imediatamente
aps um elogio.

4.

Deve-se conceder a recompensa o mais prximo possvel do acontecimento que a provocou.

Grande parte do impacto dos prmios esvai-se quando eles so entregues meses depois do
acontecimento que se quer reforar.

14. Como motivar uma equipe?

Motivar uma equipe um trabalho rduo e contnuo.
As pessoas precisam de uma liderana forte, motivada e vibrante.
As pessoas so motivadas para agir e obter um resultado.
Quem faz alguma coisa faz por duas razes: Obter resultado desejvel ou evitar um
resultado indesejvel. So as pessoas que devem desejar o sucesso.

As pessoas so motivadas pela vontade de satisfazerem seus desejos e necessidades. O

segredo da motivao identificar o que motiva a pessoa.

A motivao diferente em pessoas diferentes: as pessoas pensam e agem de acordo com

seus valores e experincias.
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Mostre ao colaborador como ele est indo. As pessoas gostam de saber em que estgio
elas esto. Perspectivas que se encontram abertas.
Reconhea o valor pessoal: Elogie! Cada pessoa ao se encontrar com voc espera ser
notada. No observe sua equipe apenas para encontrar erros.
Repreenda, mas sempre buscando construir: Muitos chefes se realizam com a
repreenso.
Identifique e neutralize os pregadores do mal, verdadeiros mestres em mostrar erros,
falhas e em desanimar qualquer um que se disponha a ouvir seus comentrios. Voc, como lder,
precisa faz-los jogar no seu time, mostrar como esto prejudicando o trabalho da equipe.
Esteja sintonizado com as emoes da sua equipe. Voc como lder, dever ser capaz de
olhar nos olhos do seu colaborador e sentir quando alguma coisa no est bem. Precisa
sintonizar as emoes dos membros da equipe e perceber situaes fora do normal que possam
estar prejudicando o desempenho daquele colaborador. Como podero se concentrar no trabalho
se esto passando por um srio problema? O apoio neste momento fundamental para
consolidar a sua liderana frente a seu colaborador.

15. Automotivao: a chave dos

resultados dos vencedores
Se talento e persistncia no garantem os melhores resultados, ento o que falta? Seria a
educao e a inteligncia?
Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou negativo, ter metas, ser
seta e no alvo, correr na frente para obter a vitria. Talvez o incentivo poderia ser a grande
diferena. O mundo nos d o incentivo em forma de planos, trabalho, mercado, oportunidades e
famlia. Porm, o incentivo s til se encontra uma pessoa motivada. a diferena entre os
que do certo e os que do errado. a chave que abre a porta e rene, na mesma pessoa o
talento, a persistncia, a educao, a inteligncia e o incentivo.
Essa motivao fornece consistncia construo dos propsitos individuais,
transformando nossos sonhos em realidade. No existe nenhum truque para vencer. Mais do que
qualquer coisa, o que existe uma atitude cotidiana constante. Estar motivado representa 90%
do caminho a percorrer para ter um comportamento positivo e uma vida de resultados. O nosso
sucesso depende da nossa dedicao. Ele no admite que se desperdice o tempo.
A motivao base da vitria e a chave que abre as portas do seu futuro, enfrentando
as adversidades com garra e persistncia, com educao e inteligncia, com incentivo e, acima
de tudo, disposio em ser uma pessoa positiva, que sabe que qualidade no comea com
algo, mas comea com algum, em todos os nveis, e isso faz a diferena. Motivao, a
verdadeira arte de um lder.

16. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos - Ed. compacta, 6 Ed. 2000.

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