LeYa

Ficha Tcnica
Non1es e detalhes particulares de algumas das pessoas mencionadas neste livro foran1 modificados.
Copyright 2012 Greg S1nith
Diretor editorial: Pascoal Soto
Editora executiva: Maria Joo Costa
Assessores editoriais: Bruno Fiuza e Raquel MaJdonado
Preparao de texto: Thlago Brigada
Reviso de texto: Carnila Dias da Cruz
Adapto de capa: Ideias con1 Peso

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
Smith, Greg
Por que sa do Goldrnan Sad1s / Greg Smith; traduo de Lcia Brito. - Rio de Janeiro: LeYa, 2013.
ISBN 9788580448122
Ttulo original: Why T Left Goldman Sachs
1. Economia 2. Goldman, Sachs & Co. 3. Mercado financeiro internacional 4. Crises econmicas !. Ttulo II. Brito, Lcia
13-0362 CDD 332.66092

2013

Todos os direitos desta edjo reservados a

TEXTO EDITORES LTDA.
[Un1a editora do Grupo Leya]
Rua Desen1bargador Paulo Passalqua, 86
01248-010 - Pacaernbu - So Paulo - SP - Brasil
www.leya.com.br

CAPITULO 1

''No sei, mas vou descobrir''

ra junho de 2000 e eu estava sentado em uma sala de reunies na Broad

- Street, 125, trinta andares acima de Lower Manhattan. Eu tinha 21 anos
de idade e era o primeiro dia de meu estgio de vero no Goldman Sachs.
Um estagirio chamado Josh estava em p na frente da sala, o rosto
vermelho, sofrendo um interrogatrio total. Ele estava tentando explicar a
arbitragem de risco, mas gaguejava horrivelmente. Na ocasio, eu no sabia
que o pai dele era bilionrio e um dos financistas mais poderosos do mundo.
No entanto ali era o Goldman Sachs, e no importava quem era o seu pai.
Voc tinha que provar seu valor como todos os outros.
Bem-vindo ao Open Meeting: uma espcie de treinamento bsico para os
75 estagirios de vero do programa de vendas e negociaes e uma
venervel tradio da firma. Um scio ficava na frente da sala com uma lista
de nomes e chamava as pessoas sua vontade, com perguntas referentes
lendria cultura da firma, sua histria, sobre os mercados de aes. Tiro
rpido. Voc tinha que estar ligado, esperto, informado. Duas pessoas
choraram durante o interrogatrio naquele vero. Mas no havia escapatria:
se voc quisesse um emprego full time no Goldman Sachs - menos de 40%
da turma conseguiria -, aquele era um teste pelo qual teria que passar muitas
vezes mais.
O desempenho do estagirio no Open Meeting era um dos trs critrios
utilizados pela firma para decidir quem receberia propostas para vir trabalhar
no banco de investimento mais prestigioso do mundo depois da formatura.
Durante as dez semanas de estgio, voc tambm tinha que encontrar e
cultivar um ''rabino'' que quisesse contrat-lo. E tinha que brilhar nas
reunies e pegar seu rabino enquanto transitava pela linha tnue entre ser
competitivo e ser bacana. Os scios estavam sempre procurando ver se o
estagirio possua as aptides de um ''portador da cultura'', jargo do
Goldman para algum que seja capaz de lidar com clientes e colegas de

forma que preserve a reputao da firma - reputao que a transformou em

uma incubadora de senadores, secretrios do Tesouro e dirigentes de bancos
centrais.
Interrogatrio e humilhao no eram prticas que aquele grupo
meticulosamente selecionado tivesse experimentado muitas vezes. Eu estava
cercado daquele tipo de superempreendedores sobre os quais as pessoas
cochichavam e para quem apontavam nos refeitrios da Ivy League - os que
tiraram excelentes notas no SAT (exame padronizado para admisso nas
faculdades), concluram o ensino mdio com 15 anos, nadaram nas
Olimpadas, jogam xadrez em nvel de mestre para relaxar e, oh, sim, Mark
Mulroney, cujo pai havia sido primeiro-ministro do Canad. Era se dar bem
ali e voc estaria no caminho para uma carreira onde at mesmo um gerente
mdio ganha US$ 250 mil por ano e exerce algum tipo de poder
e influncia.
,
Eu era filho de um farmacutico de Johannesburgo, Africa do Sul, e
jamais tinha ouvido falar em banco de investimento at conseguir uma bolsa
para a Universidade de Stanford e vir para os Estados Unidos pela primeira
vez.
Tambn1 se apresentando e ladeando o quadro branco com Josh na frente
da sala estava um estagirio chamado Adam, que, mais adiante, se tornaria
um de meus melhores amigos e gerenciaria bilhes de dlares em um fundo
hedge. Mas naquele momento, no auge da bolha da intemet em Wall Street,
os dois estagirios estavam sob fogo cerrado. Adam tambm estava
vermelho, embora talvez fosse apenas a excitao do momento.
Especializado em matemtica aplicada, ele estava trucidando; sabia tudo da
matria. Josh, por outro lado, tinha especializao em ingls e estava
completamente fora do seu terreno.
Havia dois Open Meetings por semana, realizados depois que o dia de
trabalho no prego acabava, em geral nas teras e quintas. Os encontros de
90 minutos normalmente eram conduzidos (em ordem de importncia) por
um scio, um diretor-geral ou um tribunal de trs vice-presidentes zangados,
imperialmente sentados mesa na frente da sala. Dependendo do estilo
individual das pessoas no comando, os encontros podiam ser brutais. Sempre
eram intensos.
Os Open Meetings comeavam s 18h em ponto - no 18h01 ou 18h02.
Sempre havia trs ou quatro estagirios que chegavam s 18h03 ou 18h05;
quase sempre tinham que esperar do lado de fora. Se muita gente chegasse
atrasada, todos ns tnhamos que vir s cinco da manh seguinte para um
encontro de compensao; o scio tambm aparecia s 5h. Se voc chegasse

s ShOS, de novo teria que esperar do lado de fora. Essa regra era cumprida
risca. Tinha gente que simplesmente no conseguia chegar na hora, e isso
pegava mal.
Os estagirios sentavam-se atrs de mesas compridas dispostas em filas.
No tampo da mesa sua frente, voc colocava um bloco de papel contendo
suas notas preparatrias. Na frente da sala, a pessoa no comando, munida de
uma lista com o nome de todos os estagirios, dava incio ao encontro
chamando as pessoas repentinamente - apenas escolhendo nomes ao acaso.
Nas fileiras de mesas, cada estagirio rezava: Por favor, que no seja eu.
Eu ficava nervoso, mas preparado. Minha estratgia era me candidatar
muito depressa sempre que sabia a resposta para uma pergunta - a era
menos provvel que quem estivesse no comando do encontro me
selecionasse logo depois para uma resposta que eu no soubesse. Algumas
pessoas pareciam totalmente imperturbveis ao serem chamadas; mas vrias,
homens e mulheres, pareciam arruinadas pela experincia:
VP (apontando): Ok, terceira fila, segundo assento. Levante-se e diga seu
nome.
ESTAGIRIA (levantando-se lentamente): Brynn Thomas, Universidade
Brown.
VP (em tom firme): Fale-me sobre as aes da Microsoft. Qual a opinio
de nossa empresa? O que pensa o nosso analista de pesquisa?
ESTAGIRIA (pega desprevenida): Hum, acho que gostamos. Uhhh ...
VP (agora zangado): Vamos l, voc tinha que ter essas respostas na ponta
da lngua. A Microsoft uma das maiores e mais importantes
companhias
do mundo. Como pode voc no saber uma coisa dessas?
,
ESTAGIARIA (hesitante e apavorada): Sinto muito. Estou pensando ...
Temos uma recomendao de compra?
VP (com a voz mais alta): Qual a nossa projeo de preo? Quais
catalisadores esto aparecendo? Como as aes tm sido negociadas?
Vamos l.
(A Estagiria no consegue aguentar o sufoco, e nada sai de sua boca. Ela
comea a desabar e sai correndo da sala.)
O Open Meeting era uma sala de interrogatrio onde os presidentes do
encontro tentavam forar voc at o limite, testar seu conhecimento em uma
srie de frentes. O primeiro e mais bsico era seu conhecimento do mercado.

Podiam perguntar: ''Onde o S&P 500 est sendo negociado?'', ou ''Por que o
petrleo bruto caiu 3% hoje?'', ou ''Por que Alan Greenspan baixou as taxas
de juro?''. No havia um jeito certeiro de se preparar para o que iriam
perguntar.
A segunda categoria era a histria do Goldman Sachs. Eu ficava aliviado
quando faziam perguntas do tipo: ''Quando a firma foi fundada? Por quem?
Quem foram todos os scios sniores de 1960 at hoje? Quem o atual CFO
(diretor financeiro) da firma?''. Eu sabia tudo . Eu havia estudado que o
Goldman tivera alguns lderes icnicos - como Sidney Weinberg, o homem
que arquitetou a oferta pblica inicial da Ford Motors; e John Whitehead,
que, depois de se aposentar como scio snior, trabalhou no Departamento
de Estado e foi presidente do Banco da Reserva Federal de Nova York. Eu
sabia a respeito das muitas polticas admirveis do Goldman. Por exemplo:
por muitos anos, a firma nunca aconselhou aquisies hostis porque
acreditava que fosse um mau negcio, que diminuiria a confiana dos
clientes de forma significativa.
A terceira categoria de perguntas nos Open Meetings tinha por objetivo
testar nosso conhecimento sobre a atual gesto e nosso entendimento do
negcio. Os lderes do encontro disparavam as perguntas: ''Como um
operador quantifica o risco?'', ''O que faz um vendedor de derivativos?'',
''Quem so os dois diretores-gerais que comandam o grupo de Negcios de
Derivativos de Crdito?'', ''Qual a diferena na formao de mercado na
NASDAQ e na NYSE?'', ''Que scio dirige o grupo de Mercados
Emergentes em termos globais?''.
O objetivo dos encontros, descobrimos gradualmente, era nos ensinar
como nos comportarmos quando estivssemos no telefone sendo inquiridos
por um cliente duro - e o Goldman possua um monte de clientes muito
dures. A maior mancada que voc podia cometer em um Open Meeting era
errar uma resposta e ento tentar improvisar. As pessoas que faziam isso com
frequncia eram as que acabavam chorando.
O lder de encontros mais intimidante era um VP snior chamado
Valentino Carlotti. Val era uma contradio ambulante: muito rspido nos
Open Meetings - alguns dos mediadores faziam brincadeiras, mas no Val - ,
'
todavia, um cara incrvel no contato direto. As vezes ele at saa com grupos
de estagirios durante o vero. Certa noite, foi a uma boate conosco. O que
isso me mostrou foi que ele no estava sendo escroto apenas para ser escroto.
Estava agindo daquela forma porque os gestores sentiam que, sendo duros
com os estagirios, nos treinariam para sermos sinceros, engenhosos,

colaboradores - todas as qualidades que queriam nas pessoas que eram

selecionadas e que se tomavam analistas de primeiro ano. Essas tambm
eram as qualidades que os clientes apreciavam - com a sinceridade no topo
da lista. Os clientes no gostam que voc invente coisas. Eles querem saber a
verdade.
O que V al mais odiava durante o Open Meeting era papo furado de
qualquer espcie. A melhor coisa a dizer quando voc no tinha uma resposta
era: ''No sei, mas vou descobrir''. O objetivo era nos ensinar que, quando
estivssemos no telefone com um cliente zangado, ele no iria querer que
inventssemos uma resposta - ia querer que soubssemos como achar a
resposta e ligssemos de volta em cinco minutos. Se voc no tinha uma
resposta no Open Meeting, tinha que sair voando da sala, descer de elevador,
correr Broad Street afora, voar at o prego e voltar depressa com uma
resposta antes do final do encontro. Visto que a maior parte dos estagirios
estava experimentando diferentes mesas do prego, era a que nossas
habilidades em fazer relacionamentos eram testadas. Voc precisava de
aliados, gente a quem pudesse recorrer num aperto: os ''rabinos'' que
mencionei antes. Voc no podia simplesmente emboscar algum VP snior
que estivesse no meio de alguma coisa. ''Afaste-se de mim!'', poderia ser a
coisa mais educada que voc ouviria dele.
No final de cada Open Meeting, o mediador avaliava como havia sido o
desempenho. Ele ouviu algumas respostas boas? Viu boa iniciativa das
pessoas que tinham ido descobrir respostas? Houve algumas vezes naquele
vero em que os lderes acharam que o encontro tinha sido muito ruim, da
procederam igual s ocasies em que muitos de ns chegamos atrasados: nos
mandaram voltar na manh seguinte s Sh - ou s vezes no final da tarde,
fazendo-nos cancelar um evento social - para nos dar uma lio.
Os encontros eram difceis, mas havia uma coisa neles que eu curtia. Eu
gostava do fato de a firma levar sua cultura muito a srio; gostava de que
estivssemos aprendendo a ser to srios ao fato de passar a infarmao
correta aos clientes. Era isso que o Open Meeting incutia em ns: no
invente coisas, no exagere. Apenas seja franco. Se no sabe alguma coisa,
seja muito habilidoso em descobrir, e isso o bastante. E, se cometer um
erro, admita - imediatamente. (Isso algo que o Goldman ainda diz a seus
analistas: se voc comete um erro, principalmente quando est negociando, a
pior coisa que pode fazer no admitir. A falha em confessar sempre
transformar o erro em uma perda monetria muito maior, e tambm
arruinar sua credibilidade junto aos clientes.)

Dois dias antes de cada Open Meeting, toda a turma de estagirios reuniase para estudar. Cada pessoa pegava um setor diferente dos mercados; ento
preparvamos uns aos outros e propnhamos vrias perguntas possveis. Ser
inquirido dessa maneira, duas vezes por semana durante dez semanas, nos
uniu como uma equipe. E trabalho em equipe era um bem altamente
valorizado no Goldman Sachs.
Eu sabia que estvamos sendo doutrinados, recebendo um copo cheio de
Kool-Aid delicioso, mas para mim tudo bem. Eu era um verdadeiro crente
antes de sequer pr os ps no prdio. Eu podia no estar vestido para o papel,
mas sentia que tinha tanto direito quanto qualquer outro de competir por um
emprego no Goldman Sachs.
Durante o vero de 2000, se voc me perguntasse quem eram os Brooks
Brothers, eu teria respondido: ''Os garotos medonhos que moravam na minha
rua''. No dia anterior ao encerramento do meu terceiro ano em Stanford, eu
tinha ido Macy's de Palo Alto e comprado um novo guarda-roupa: oito
camisas, trs pares de calas e um blazer azul com botes dourados. Ainda
tinha alguns trajes de trabalho do vero anterior, quando eu estagiara no
escritrio de Chicago da corretora Paine Webber. Meu favorito era um cinza
claro estilo Miami Vice com um acabamento cintilante, quase lustroso. Tinha
funcionando muito bem em Chicago, mas eu tinha noo suficiente para
saber que no daria certo no Goldman Sachs.
Todavia, hoje eu tremo diante da memria de algumas camisas sociais que
comprei naquele dia: duas eram marram-escuro, uma era preta, e uma era
verde-escuro; quase todas tinham listras em um tom diferente. No era
exatamente o estilo Goldman Sachs. Wall Street, como muito do que eu
havia experimentado desde a vinda para a Amrica, era literalmente um novo
mundo. Eu havia chegado a Stanford em agosto de 1997, vindo de
Johannesburgo com um grande amor pelos Estados Unidos, desenvolvido a
TV
americanos.
Tony
Danza
e
Who's
the
partir de filmes e programas
de
,
Boss tinham chegado Africa do Sul nos anos 1980 e haviam me ensinado
muito do que eu precisava saber.
Cresci em Edenvale, um bairro de classe mdia de Jo'burg, sendo o mais
velho de trs irmos; meu irmo Mark era um ano e meio mais moo que eu,
minha irm caula, Caroline, era nove anos mais nova. Minha me era dona
de casa e meu pai trabalhava longas horas para nos sustentar, mas o dinheiro
era curto, especialmente com trs crianas frequentando escola particular - a
King David School, uma dispendiosa academia judaica onde todos os alunos

(muitos deles de famlias abastadas) usavam uniforme: para os garotos, traje

safri cqui no vero; e blazer, gravata azul e cala de flanela cinza no

inverno.
Na oitava srie, eu e meu melhor amigo, Lex Bayer, fizemos um pacto de
tentar fazer faculdade na Amrica, um lugar onde nunca havamos ido, mas
sobre o qual pensvamos um bocado. Infelizmente, a taxa de cmbio randdlar era cinco para um, e nossos pais - a famlia de Lex estava em situao
econmica bem parecida minha - no podiam comear a juntar dinheiro
para nos mandar. Assim como a brilhante irm mais velha de Lex, Kelly, que
tinha ido para Stanford com uma bolsa integral quatro anos antes, ns
precisvamos de um auxlio financeiro de vulto - algo que parecia quase
inimaginvel. Trabalhamos com esse objetivo por cinco anos, pegando
emprestado de Kelly os surrados livros de provas do SAT e preparando um
ao outro tanto para os testes padronizados americanos quanto para os exames
estatais sul-africanos. Lex e eu terminamos o ensino mdio como cooradores e f 01nos ambos extremamente felizardos por estar entre 32 pessoas,
de trs mil estudantes internacionais que se candidataram, a receber bolsas
integrais para Stanford.
Minha ideia inicial era ser pr-mdico, mas, como acontece com muitos
aspirantes a essa carreira, eu positivamente no consegui fazer qumica
orgnica. Entretanto, em meu primeiro trimestre, tive aulas de economia com
um grande professor, John Taylor, e amei a disciplina. Taylor era um cone.
Ele havia formulado a ''Regra de Taylor'', que determina como os bancos
centrais devem fixar as taxas de juro; escreveu o livro que se tornou o texto
padro de Econ 101 em todas as universidades da Amrica; e, em Stanford,
era uma lenda graas a uma certa palestra anual que proferia.
O tema era um conceito econmico chamado vantagem comparativa - o
caso em questo era por que a Califrnia era melhor que Wisconsin na
produo de vinho - , e todo ano, quando Taylor profe ria a palestra em um
salo enorme, com capacidade para umas 700 pessoas, dava aula vestido
como uma uva californiana gigante. Voc entrava no salo com ''I Heard lt
through the Grapevine'' bombando no sistema de som. Ento Taylor
comeava sua exposio. Vantagem comparativa, ele explicava, significava
que, em contraste com Wisconsin, a Califrnia tinha as condies climticas,
o espao e talvez a propenso para querer fazer vinho. A vantagem
comparativa mostrava que, sendo todo o resto igual, nem todo mundo vai ser
capaz de ter sucesso na mesma coisa porque o sucesso depende do clima e
das circunstncias. Enquanto ele explicava tudo isso, no dava para se tirar

os olhos dele no traje de uva.

Assimilei aqueles conceitos rapidamente, e eles me interessaram. No
estvamos falando sobre, digamos, duas molculas unindo-se da forma como
falvamos em qumica. Em vez disso, estvamos falando de coisas como: ''A
General Motors vende carros; a Toyota vende carros. Por que existe uma
discrepncia no nmero de carros que cada uma vende, e quem est sendo
mais eficiente?''.
Dessa forma, tirei A no curso; para mim foi fcil. Era meu primeiro
trimestre em Stanford, e foi um enorme estmulo para a minha confiana. De
setecentos estudantes assistindo a aula, terminei como um dos cinco
melhores. Foi uma sensao maravilhosa, mas foi tambm o ponto mais alto
da minha carreira acadmica: nunca mais terminei uma matria nem perto
'
daquele nvel. A medida que voc fica mais especializado, a garotada ao seu
redor torna-se mais sagaz e mais esperta, ao passo que aquele era um curso
de nvel iniciante; talvez o motivo tenha sido esse. Em todo caso, gostei de
economia,
e
acabei
me
especializando
nisso.
,
Avido para levar meu conhecimento dos livros para um teste de rodagem,
tentei conseguir um estgio de vero em finanas como estudante de segundo
ano, algo que raramente acontece. Para esses cargos valorizados, os bancos
normalmente querem alunos do terceiro ano, que so mais maduros e
potencialmente contratveis um ano depois. No entanto consegui arranjar um
estgio telefonando na cara dura para umas trinta ou quarenta pessoas em
bancos e corretoras. (''Oi, aqui Greg Smith. Estou no segundo ano em
Stanford e em busca de alguma experincia. Vocs esto oferecendo estgios
nesse vero?'') Quando finalmente cheguei Paine Webber, disse a eles que
trabalharia por um salrio mnimo - o que funcionou. Trabalhei no escritrio
de Chicago, na Gesto de Patrimnio Privado, subordinado a dois corretores
que administravam o patrimnio de executivos que trabalhavam em uma
importante companhia de eletrodomsticos do Meio-Oeste. Fiquei com uma
tima impresso daqueles dois caras; eles tinham horizontes de lucro a longo
prazo (de trs a cinco anos) para seus clientes. A atividade deles era lenta e
contnua; no negociavam a carteira de seus clientes com frequncia apenas
para acumular taxas. Mantinham contato constante com eles, oferecendo
conselhos, fazendo visitas. Sabiam tudo a respeito deles; sabiam at o nome
dos filhos e netos. O mais importante que tambm entendiam do negcio.
Conheciam as aes da bolsa. Era o modelo do Velho Mundo: ''Conheo
voc h 15 anos; pode confiar em mim''. E era o modelo fiducirio clssico:
os incentivos eram compatveis. Eles prosperavam se fizessem os clientes

prosperar. Eram obrigados a lhes dar o conselho que achavam correto.

Os dois corretores deram-me alguns projetos de pesquisa e me ensinaram
como avaliar aes e determinar se alguma coisa era um bom investimento.
Eles diziam: ''Aqui esto vinte aes; faa uma apresentao fornecendo uma
recomendao de uma pgina para cada uma. Qual o valor de mercado?
Quais catalisadores esto aparecendo? Do que voc gosta na companhia?''.
Adorei o trabalho. Ficava l sentado com meu terno Miami Vice lustroso
pesquisando aes, feliz como Don Johnson. (Provavelmente eu no teria
ficado l de jeito nenhum se no tivesse cortado o rabo de cavalo que tinha
deixado crescer at a altura dos ombros durante o segundo ano.) No final do
vero, os corretores disseram que eu havia feito um belo trabalho e queriam
que eu voltasse depois do meu terceiro ano. Com pesar, mas tambm com
expectativa, decidi ir caa de algo maior.
O processo de seleo para qualquer tipo de servio no Goldman Sachs
extremamente rigoroso. Em mdia, apenas uma em 45 pessoas (2,2%) que se
candidatam a um estgio de vero ou emprego em turno integral recebe uma
proposta. A firma pedia que voc mandasse um currculo, mas tanta gente
enviava que era fcil o seu acabar perdido no emaranhado. Entretanto, havia
uma forma de contornar o imbrglio: o fato pouco conhecido de que eram
abertos dois locais de entrevista para as primeiras pessoas que se
candidatassem online a partir de certa data. Assim, fui para o centro de
computao de Stanford meia-noite daquele dia na primavera de 2000,
entrei no site e fiquei pressionando a tecla Atualizar continuamente at o
boto mgico aparecer. Cliquei nele imediatamente e consegui uma
entrevista. Ela ocorreria no centro de carreiras do campus.
A entrevista transcorreu muito bem por dois motivos. Primeiro, senti uma
'
afinidade imediata com a mulher que me entrevistou. Aquela altura de minha
vida, eu no sabia muito de finanas, mas a entrevista foi quase que
inteiramente sobre personalidade; a entrevistadora no estava me inquirindo;
e eu e ela nos demos bem em termos pessoais. A outra coisa foi que eu havia
me preparado cuidadosamente. Tinha lido The Culture of Success, uma
histria da firma por Lisa Endlich, ex-VP do Goldman; tambm havia
conversado com uns amigos que tinham estagiado na empresa no vero
anterior.
Desse modo, eu estava prontssimo quando a entrevistadora fez a grande
pergunta: por que eu queria trabalhar no Goldman Sachs? ''Porque a
melhor e mais prestigiosa firma do mundo, e tenho metas elevadas para mim
mesmo, e amo finanas. Adoro os mercados'', eu disse. Contei sobre meu

estgio na Paine Webber de Chicago, mas disse que queria uma experincia
de verdade trabalhando em Wall Street; se fosse para fazer isso, o Goldman
Sachs era o melhor lugar. Tudo que eu estava dizendo era 100% genuno.
Mesmo assim, no tinha certeza de que passaria para a prxima fase, pois,
das 15 pessoas entrevistadas, s umas poucas seriam escolhidas para
prossegurr.
Acabei sendo uma delas. No dia seguinte, recebi uma mensagem de voz
dizendo: ''Voc passou para a prxima rodada; voc ter um Super Day em
San Francisco'' - significando no que eu derrubaria meia dzia de Anchor
Steams apreciando a vista de Fisherman' s Wharf, mas que a seguir eu
enfrentaria um dia com meia dzia de entrevistas ininterruptas, de trinta
minutos cada, no escritrio do Goldman Sachs de l. Super Day, na
realidade, como chamam essa prova de fogo em Wall Street.
Na poca eu no tinha carro, mas era um RA, ou conselheiro de residentes
(resident adviser), com sessenta calouros sob meus cuidados, e tinha cinco
co-RAs. Havamos nos tornado todos muito prximos, e um deles com
frequncia me emprestava o carro quando eu precisava, um Mazda vermelho
e acabado de 15 anos de idade, com transmisso manual.
Dirigir at a cidade naquele dia foi um pequeno desafio. Primeiro porque,
naqueles tempos pr-GPS, eu estava usando um mapa rodovirio que
esvoaava com a brisa das janelas abertas (nada de ar-condicionado).
Segundo, porque eu no havia dirigido muito na vida e estava um pouquinho
nervoso - talvez mais que um pouquinho. Usava um terno marinho e suava.
Era 10 de maro de 2000 - o dia em que a NASDAQ atingiu a maior alta de
todos os tempos, de 5.408,62, no auge da bolha da internet.
A despeito de meus nervos, cheguei na hora e a salvo no escritrio do
Goldman Sachs na California Street, 555, centro de San Francisco. O prdio
o segundo mais alto da cidade, e as salas do Goldman ali, com janeles do
cho ao teto por todo o permetro do 45 andar, tm uma vista de San
Francisco e da baa de verdadeiramente tirar o flego; o lugar ao mesmo
tempo intimidante e impressionante.
A primeira pessoa com quem me reuni foi completamente impressionante,
mas no intimidante: uma mulher formidvel, associada snior e ex-aluna de
Stanford. Acontece que o pai dela, um ex-scio do Goldman Sachs, estava no
conselho de curadores da minha universidade. Tivemos uma conversa cordial
e agradvel. Ela tinha acabado de ir frica do Sul em lua de mel e falamos
disso. Fiquei realmente espantado com o quanto todo mundo que encontrei
naquele dia pareceu sincero e bacana. Eu havia feito entrevistas em dois

outros bancos - Deutsche Bank e Salomon Smith Barney - onde as pessoas

pareciam afetadas, muito mais interessadas em peg-lo em questes
financeiras difceis do que em conhec-lo. O pessoal do Goldman Sachs no
agiu assim de modo algum.
A prxima pessoa que encontrei estava em sua mesa no prego, e ocupado
demais para sair, de modo que disse: ''Sente-se no banquinho ao meu lado''.
Ento, aquela foi uma situao complicada. Primeiro, um banquinho um
poleiro degradante. Voc fica praticamente agachado ao lado do cara, quase
perguntando: ''Por favor, posso ouvir sua importantssima ligao
telefnica?''. Segundo, eu queria a ateno exclusiva do cara, de modo que
ele pudesse fazer um julgamento justo a meu respeito. Mas sua ateno
estava muito dividida: ele estava comendo um sanduche e negociando ao
mesmo tempo, e as linhas telefnicas dele tocavam sem parar.
''Tudo bem'', ele disse. ''Convena-me a comprar uma ao."
Por sorte eu tinha previsto um pedido exatamente assim, e at formulado
uma tese. Comecei a falar da NewsCorp; na poca tinha alguma coisa
acontecendo com Rupert Murdoch. (Sempre tem algo acontecendo com
Rupert Murdoch.)
Ento o telefone do cara tocou de novo. Ele ergueu um dedo daqueles de
espere-um-instante e atendeu a chamada. Adulou o cliente por um momento
- discutiram pontuaes de basquete -, depois executou uma negociao.
Enfim desligou.
''Desculpe'', disse ele. ''Prossiga.''
Isso aconteceu vrias outras vezes ao longo de minha promoo de venda.
Eu poderia ter ficado desorientado ou irritado, mas no fiquei. Eu sabia que o
operador no estava ferrando comigo. Simplesmente o emprego era assim.
Se eu tivesse sorte, um dia iria fazer aquilo tambm.
Quatro outras pessoas de Stanford, alm de mim, passaram pelos mltiplos
Super Days e entraram no programa de estgio. Uma vez que Stanford estava
no sistema de trimestre em vez de semestre, chegamos a Nova York uma
semana depois. A maioria dos estagirios que no eram de Stanford ficaram
no alojamento de vero da NYU, mas, por chegar quando cheguei, no
consegui pegar um quarto nos dormitrios. Em vez disso, aluguei (online,
sem ver o lugar) um quarto em uma casa de famlia que no conhecia, no
terceiro andar de um prdio com fachada de tijolos de arenito na 96, entre a
Columbus e a Amsterdam. O alugue! era de mil dlares por ms sem
refeies. Meu ordenado de vero era de cinco mil dlares descontados os

impostos - um salrio muito bom para um estgio, mas, como rapidamente

aprendi, o dinheiro evapora-se depressa em Nova York. Mil dlares de
alugue! mensal pareceu um pouco exorbitante em 2000, mas foi a melhor
coisa que consegui achar, dada a falta de tempo. Eu estava incerto quanto
ideia de morar com uma famlia que eu nunca vira antes. Mas pensei: Quo
ruim poderia ser isso?
Meu voo de San Francisco atrasou - atrasou muito. Eu deveria aterrissar
no JFK s 22h, mas acabei chegando l lh30 da madrugada. E deveria
comear meu estgio no dia seguinte s 7h em ponto. Para completar, estava
quente. O vero definitivamente havia comeado em Nova York: 32 graus e
mido, mesmo tarde da noite. Peguei um txi para Manhattan, cheguei ao
apartamento e toquei a campainha - sem resposta. Liguei para o telefone da
famlia - sem resposta. Toquei a campainha de novo - nada. Sem saber o que
fazer, esperei do lado de fora por meia hora. Finalmente - j perto das 3h toquei de novo, e o marido atendeu o interfone.
Quando desceu para abrir a porta, usava um robe e estava meio zonzo - e
um pouquinho irritado por eu ter chegado to tarde. Fomos para o
apartamento, ele abriu a porta e seguimos pelo corredor. Estava muito
silencioso. E quente. Ele abriu uma porta e disse: ''Esse ser o seu quarto''.
Era uma pecinha ocupada quase que inteiramente por um sof. ''Onde est
a cama?'', perguntei. Ele disse: ''O sof vira cama''. Quando comecei a puxar
o colcho dobrado, o sof bateu na parede de trs antes de que a cama
pudesse ficar plenamente estendida. O marido e eu tivemos que coloc-lo em
ngulo para que coubesse no quarto ao ser aberto. Quando ele enfim foi
embora para dormir, liguei o ar-condicionado. Parecia um pouco antigo, e
funcionava como tal tambm. Era to barulhento que no fim decidi desligar e
simplesmente abrir a janela.
A famlia tinha umas regras estranhas. Eu tinha que registrar todas as
minhas ligaes telefnicas. Tambm disseram: ''Se for usar a geladeira,
voc precisa deixar anotado se tem uma garrafa de suco de laranja''. Eu falei
para eles: ''No se preocupem. No vou tomar nenhum suco de laranja. De
fato, provvel que vocs no me vejam muito nesse vero. Estarei dando o
maior duro no trabalho''.
O prego de Aes do Goldman Sachs, no 50 andar do One New York
Plaza, era um enorme espao aberto, do tamanho de um campo de futebol
americano, com viso panormica de Lower Manhattan nas alturas. Dos
janeles que iam do cho ao teto dava para ver o Porto de Nova York, a

era de propsito por parte da gerncia, um dana das cadeiras darwiniana

projetada para separar os fracos dos fortes, impossvel saber. Mas no
comeo do dia os estagirios agarravam todos os banquinhos disponveis, e
alguns invariavelmente ficavam sem. Isso revelava-se embaraoso,
especialmente se, quando voc estava sem banquinho, algum operador dizia
as palavras mgicas: ''Venha sentar comigo''. Voc pedia licena e saa
correndo como louco para pedir, pegar emprestado ou roubar um banquinho.
(Havia uns locais escondidos no prego, notadamente um armrio no
depsito, onde s vezes podia se encontrar um ou dois banquinhos
sobressalentes.)
O estgio era extremamente puxado. Chegava-se no trabalho s 5h45, 6h
ou 6h30, quando sua mesa quisesse voc l. Durante o dia, fazia-se o
mximo para ser til. Como se passava o tempo - e se voc era realmente
til - dependia de quo inventivo voc fosse. Como ainda no havamos
passado no exame da Srie 7 (o teste regulamentar exigido de qualquer um
que trabalha em Wall Street), no tnhamos permisso para operar. No
podamos conversar com clientes. No podamos atender telefones. E todavia
l estvamos ns na atividade de uma bolsa, entre pessoas extremamente
ocupadas, no meio daquele prego gigante. Para um estagirio de vero,
existe uma linha muito tnue entre ser um peso morto - s andando por l e
irritando as pessoas - e tentar provar que voc pode agregar algum tipo de
valor.
No incio, at mesmo calcular onde se deveria ir era desafiador. As mesas
no eram marcadas; no havia placas indicando ''Mesa de Vendas de
Mercados Emergentes'' ou ''Mesa de Operaes de Venda da Amrica
Latina'' ou ''Mesa de Negociao de Aes Norte-Americanas''. Voc tinha
que perguntar para obter orientaes; precisava desenhar mapinhas para
percorrer a selva.
Era preciso ser muito empreendedor e criativo. Agregar valor como
estagirio muitas vezes comeava com levar caf para a mesa todo dia; com
frequncia, os estagirios tambm buscavam lanches e almoos. Voc, de
fato, pegava uma caneta e um bloco ,e passava pelas dez ou quinze pessoas da
mesa e anotava o pedido de todas. E um conceito estranho, mas W all Street
v a ateno ao detalhe como um indicativo da maneira como as pessoas vo
agir no trabalho. Se um garoto fica confundindo o pedido do almoo,
provvel que v confundir alguma outra coisa mais adiante.
Lembro de um diretor-geral - poucos anos depois que comecei a trabalhar
na firma - que era muito sensvel a respeito de seus pedidos de almoo. No

do Goldman Sachs cheia de parafernlia com o logo GS: carteira, camiseta,

protetor solar, culos de sol, chinelos. Aquele era o dia de levar a bolsa para
ostentar as cores do Goldman.
No passeio, fomos divididos em uma dzia de grupos de seis pessoas e
tivemos que competir uns contra os outros em todos os tipos de atividade:
remar um barco juntos, corrida de trs pernas, quebra-cabeas e por a afora.
O evento final do dia era apresentar uma cano - parece brega; era brega cuja letra refletisse o que havamos aprendido ao longo do vero. Enfim, o
Sr. Harvard de algum modo persuadiu seu grupo a apresentar um rap estilo
Eminem.
M ideia.
Havia dois trechos ofensivos na cano. Um era sobre Val Carlotti, o
temvel VP que conduziu uma srie de Open Meetings e que efetivamente
ajudava a decidir nosso destino. A letra dizia algo do tipo: ''Insano, insano,
quero meter bala em Val Carlotti com meu cano''. As pessoas ficaram
boquiabertas.
Ento, para completar, o cara de Harvard e sua gangue mandaram um
verso sobre querer dormir com todas as meninas do RH, destacando pelo
nome as duas mais atraentes.
Todo mundo ficou verdadeiramente estupefato. Nmero um: por que
diabo o cara de Harvard fez aquilo? E nmero dois: como persuadiu as outras
pessoas do grupo a entrarem naquilo?
As perspectivas de emprego do grupo do ''MC Harvard'' sofreram uma
sbita e dramtica guinada para pior.
J osh, o filho do bilionrio de W all Street, tambm cometeu uma srie de
lapsos de discernimento espetaculares. Os estagirios tinham uma sala no 41
andar apelidada de Pntano. Tinha que se descer at o trreo e pegar um
elevador separado para chegar l; era nossa reserva especial para estagirios.
O Pntano tinha umas dez fileiras de computadores que podamos usar para
fazer algum trabalho, checar e-mail ou navegar na internet, j que
normalmente no havia mesas disponveis no prego. Certa tarde, Josh fez
uma espcie de cama com trs cadeiras, deitou-se e foi dormir, bem no meio
do dia. Por um golpe de extrema m sorte para ele, um VP escolheu aquele
exato momento para dar uma passada pelo Pntano ...
Ento Josh conseguiu se suplantar. Ele cometeu uma gafe que resultou em
uma norma que at hoje passada aos estagirios de vero do Goldman:
quando se est num elevador, voc no fala nada. No importa o que - uma
piada ou mesmo um comentrio sobre o tempo - , apenas mantenha o bico

nas primeiras duas ou trs semanas do vero, e a resposta no ficava clara de

imediato. Ao andar pelo prego, voc no conseguia saber quem era quem.
Havia simplesmente filas e filas de gente. Ao longo das primeiras semanas,
comecei a entender quem escolhia uma especialidade e quem escolhia a
"
outra, e por que.
O vendedor lidava com clientes, claro. E fosse esse cliente um fundo
mtuo de Boston, um macrofundo hedge de Nova York, ou um fundo
soberano do Oriente Mdio, tais clientes geravam centenas de bilhes de
dlares em ativos, executavam transaes com a firma com frequncia e
pagavam comisses ao Goldman que variavam de milhares de dlares por
ano a dois dgitos de milhes. Os vendedores ligavam para os contatos de
seus clientes todos os dias, davam conselhos, ouviam seus problemas,
tentavam pensar em ideias de investimento para eles. Era importante
construir uma relao de confiana com o cliente, porque era nisso que voc
seria avaliado: quantos negcios ele fazia com a firma. Um vendedor tpico
era amistoso, extrovertido, um pouquinho puxa-saco, capaz de manter a
calma em situaes tensas, de fazer malabarismos com muitas coisas ao
mesmo tempo. Um vendedor tinha que ser algum que ficasse feliz por
conversar com pessoas o dia inteiro.
Os operadores eram mais introvertidos. Sentavam-se em suas mesas
gerenciando riscos. O mercado estava em alta ou baixa? Era preciso vender
ou comprar aes? Tentavam proteger o dinheiro da firma, garantir que nada
de irresponsvel acontecesse, que no perdssemos dez milhes de dlares
ao fazer uma operao estpida. Operar tambm era um papel mais
quantitativo: voc tinha que ser rpido, decidido, agressivo.
Logo percebi que no ficaria feliz sentado em uma mesa sem nunca
conversar com clientes. A ideia de construir relacionamentos com alguns dos
investidores mais espertos do mundo me atraa muito. O que tambm aprendi
naquele vero foi onde havia tenso entre vendedores e operadores. Os
operadores tentavam proteger o capital da fir111a; os vendedores tentavam
proteger seu relacionamento com os clientes. Eram coisas contraditrias.
Nem sempre era bvio que ajudar o cliente fosse ajudar a firma; de fato,
grande parte do tempo no era esse o caso. Na grande parte do tempo,
proteger um cliente significava afast-lo de operaes arriscadas - desistir do
que poderia ser uma vantagem de curto prazo para a firma em favor da
relao de longo prazo com o cliente. Era a isso que Sidney Weinberg, o
antigo lder do Goldman, se referia com ''ganancioso a longo prazo''.
Quanto a se tornar vendedor ou operador, em geral a turma de estagirios

Na ltima noite do programa de vero, cerca de quinze estagirios, incluindo

umas poucas mulheres, deram uma sada extracurricular at o Scores, o clube
de strip-tease de Nova York que Howard Stern celebrizou em seu programa
de rdio. Estvamos nos divertindo, bebendo e curtindo o ambiente at eu
ver um estagirio que eu conhecia, um asitico chamado J on, acenando para
mim da ala VIP do clube. (Jon, homem de gostos refinados, havia se gabado
o vero inteiro sobre quantas vezes havia comido no Le Bernardin e no
Daniel, dois dos restaurantes mais finos de Nova York; como Adam, mais
adiante ele tambm administraria bilhes de dlares de um fundo hedge.) Eu
e outro estagirio, um amigo persa meu amigo, fomos at o cordo que
bloqueava a entrada para a rea VIP, e Jon acenou para que ns dois
passssemos pelo segurana. Foi um lance excitante. Depois de uns cinco
minutos de dana de umas supergatas loiras, meu camarada persa e eu fomos
informados de que devamos 750 dlares cada um. Setecentos e cinquenta
dlares! Com certeza eu no tinha essa quantidade de dinheiro para torrar por
a - isso seria un1a poro significativa do meu patrimnio lquido total. Com
olhares sombrios e ameaas sussurradas, o segurana acompanhou meu
amigo e eu at a porta dos fundos. Lembro de pensar que tivemos muita sorte
de no termos sido espancados na calada atrs do clube.
A despeito de pequenas desventuras, o vero havia terminado bem. Eu sabia
que queria trabalhar no Goldman Sachs, mas ser que o Goldman Sachs me
queria? Existe um protocolo quando voc vai embora: a firma no garante
nada. Voc tem que esperar algumas semanas para descobrir sua sorte. Senti
que tinha uns 85% de chance de receber uma proposta. Fui trabalhar no
ltimo dia, dar adeus e agradecer a todo mundo que conheci. Fiz questo de
me despedir do meu gerente de estgio, um VP chamado Mike provavelmente seria ele que telefonaria para dizer se eu tinha conseguido um
emprego.
''Obrigado por tudo, Mike'', eu disse.
''Voc fez um belo trabalho, Greg. Vamos avis-lo'', ele falou.
Dei meia volta para sair, sentindo-me esperanoso.
''Oh, mais uma coisa'', acrescentou Mike. ''Da prxima vez que sair para
uma noitada na cidade, certifique-se de levar dinheiro suficiente." Ele tinha
.
. " .
um sorriso iron1co no rosto.
As notcias viajam depressa em Wall Street.

morando. Nela, estou olhando ao longe com ar otimista. E realmente como

eu me sentia. Estava ainda em minhas pginas de abertura, triste por terminar
aquele captulo, mas animado por avanar para o prximo. A ideia de morar
em Nova York, ser independente e ganhar a vida exercia um enorme apelo
sobre mim. Quando me f armei em Stanford, eu tinha menos de trs mil
dlares na conta bancria.
O Goldman Sachs subvenciona uma viagem de caa moradia para os
novos contratados - at paga um corretor imobilirio -, de modo que em
maio fui a Nova York para procurar um lugar com meu amigo Adam e um
amigo dele. Me dei mal. Tentei de tudo para persuadir os dois a morar no
Upper West Side por causa da bela cena judaica de l: pensei que seria um
bom lugar para conhecer garotas judias; alm do mais, havia dzias de
sinagogas e, claro, Barney Greengrass (''O Rei do Esturjo''), na Amsterdam
com Rua 86, tinha o melhor salmo defumado e panquecas de batata de
Nova York.
Mas Adam e seu amigo queriam morar na Union Square por causa do
clima moderno do centro. Ficamos indo e vindo e no conseguimos achar
nada. Voltei para Palo Alto sem nada em vista, tendo desperdiado minha
viagem de caa moradia financiada pelo Goldman. Adam acabaria achando
um apartamento por si mesmo em Murray Hill. Quando voltei a Nova York
para o programa de treinamento do Goldman no final de junho, um amigo de
Bangladesh que havia estagiado comigo no vero passado (mas acabou no
Morgan Stanley) gentilmente concordou em me deixar dormir em um
colcho inflvel em seu apartamento na Rua 62 com Primeira Avenida at eu
achar um lugar.
No primeiro dia do programa de treinamento, conheci JF, um francocanadense que era ex-jogador de polo aqutico de nvel nacional de Montreal
e um conquistador de mulheres - que mal falava uma palavra de ingls. O
Goldman havia dado um salto de f e contratado JF ignorando a barreira de
linguagem, impressionado por sua determinao e capacidade de aprender
depressa. A aposta daria certo: ele mostrou-se fera total em promover aes
(to bom de fato que alguns VPs sniores comearam a usar as ideias dele
com seus prprios clientes quando JF estava h umas poucas semanas no
emprego). JF simplesmente amava analisar planilhas de balano e resultados
de exerccios e propor as melhores recomendaes possveis para seus
clientes. Enquanto a maioria de ns estava tentando descobrir como tirar o
invlucro de plstico dos nossos manuais de estudo da Srie 7, JF fazia
anlises de baixo para cima e olhava grficos de barra para determinar se

estava em casa e na poca no tinha celular. A primeira pessoa que encontrei

foi meu irmo, Mark, que na poca estava na Universidade da Cidade do
Cabo. Lembro desse momento com muita clareza. Meu irmo no um cara
emotivo, mas comeou a chorar assim que ouviu minha voz. Ento eu
tambm. Mais tarde, ele falou que pensou que talvez eu pudesse trabalhar no
World Trade Center.
Finalmente encontrei minha me ao anoitecer, no horrio dela: no fim, ela
no tinha tomado conhecimento dos ataques at tarde daquele dia, de modo
que no ficou preocupada por muito tempo, pois logo falou com meu irmo,
que confirmou que eu estava a salvo. Ela sempre diz que ficou muito grata
por no ter ficado o dia inteiro preocupada.
Enquanto a tarde virava noite, ficamos na casa de Kris assistindo Aaron
Brown e Paula Zahn na CNN, em transe. Finalmente apaguei no sof,
exausto. De manh, muito surrealmente, caminhei at a 2nd Ave Deli minha delicatssen kosher favo rita em Nova York nos bons tempos, na
Segunda Avenida com Rua 10 - e a encontrei aberta. No havia jantado na
noite anterior, e de repente vi que estava faminto. Pedi um sanduche de
corned beef. Enquanto esperava, um afro-americano e um judeu mais velho
discutiam aos berros sobre por que isso tinha acontecido com a Amrica.
Mais surreal ainda era a cena nas ruas de East Village: estavam vazias como
em uma cena de filme de fico cientfica ps-apocalptico. Nova York
realmente parecia uma cidade fantasma, totalmente paralisada.
Na mesma manh, recebi um telefonema surpreendente, mas muito bemvindo, de uma pessoa do RH do escritrio do Goldman Sachs de Londres. O
cara disse: ''Sabemos que seu apartamento fica a poucos quarteires do
W orld Trade Center; estamos com um sistema montado para cuidar de voc.
Nmero um, vamos lhe dar dois mil dlares para comprar roupas e qualquer
coisa de que precise. Nmero dois, a firma j reservou hotis por toda
cidade, que estaremos prontos para lhe oferecer, mas precisaremos de uns
dois dias para isso. E, nmero trs, ficaremos em contato para lhe informar
quando os mercados abrirem''.
A ligao foi um tremendo alvio, porque eu no podia voltar ao meu
apartamento, estava ficando sem dinheiro e no sabia como arranjaria roupas
para ir trabalhar. No tinha camisas ou roupa de baixo; no tinha nem escova
de dentes. Agora podia comear a me sentir humano de novo. Uma coisa
boa.
Desliguei o telefone sacudindo a cabea, espantado e agradecido. Horas
depois do ataque, o escritrio de Londres havia assumido as rdeas,

entrasse em recesso.
Tudo isso acontecendo e, para completar, ns novatos teramos que fazer a
Srie 7 de novo, um ms depois.
o que era importante e o
O 11 de setembro havia colocado em perspectiva
,
que no era, e urna parte de mim quis pensar: E apenas um teste estpido. Na
realidade, porm, passar nele era vital para comear minha carreira com o p
direito - para comear, ponto. At l, s podia anotar pedidos de caf e fazer
fotocpias. Ao mesmo tempo, foi extremamente desafiador voltar a encarar
os livros. A paranoia na cidade e na firma estava em alta na esteira dos
ataques. Ser que aconteceria mais alguma coisa ruim? Rezvamos para que
no. Urna colega nunca mais voltou ao trabalho depois do 11/9. Ela sequer
ps os ps no escritrio. Estvamos perto demais dos escombros em brasas e
do trauma. Foi demais para ela.
As pessoas no trabalho estavam fora de si, mas fiquei comovido pela
f orrna corno todo mundo se uniu e amparou um ao outro - e aos nossos
clientes. A mensagem principal era: ''Agora a hora de nos diferenciarmos.
quando o Goldrnan Sachs torna-se Goldrnan Sachs. Vamos ser ultraatenciosos com nossos clientes; vamos ajud-los a se colocar em p, mesmo
que isso no nos beneficie de imediato. Porque disso que os clientes iro
lembrar''.
Era a mensagem clssica do Goldrnan Sachs, e o motivo pelo qual pde
ser proclamada com tanta firmeza que a velha guarda ainda estava l.
Muitos dos scios pr-IPO ainda estavam na ativa. Foi no comeo do
mandato de Hank Paulson corno CEO nico; ele havia forado a sada de Jon
Corzine h pouco. (Corzine, que havia sido um forte defensor da deciso da
firma de se tornar aberta, seria governador de Nova Jersey, senador nortearnericano e depois CEO da MF Global, urna corretora de futuros que faliu
depois de usar fundos dos clientes para cobrir perdas nas operaes.) A carta
de Paulson para os acionistas no Balano Anual de 2001, emitida logo aps o
11/9, re-enfatizou os valores essenciais de integridade e comprometimento
da firma com os clientes. A companhia tambm estabeleceu um fundo de
auxlio para pessoas e organizaes afetadas pelos ataques; os empregados
do Goldrnan contriburam com 5,5 milhes de dlares, que a firma igualou.
Isso era na viso macro. Nas trincheiras, eu tentava aprender meu servio
durante aquele perodo maluco. Toda manh s 5h30, ns analistas de
primeiro ano nos apinhvamos na sala de cpias, nossa primeira interao do
dia, todos competindo para usar a copiadora primeiro, pois tnhamos que
fazer grandes pilhas de cpias para entregar ao pessoal snior de nossa

cultura local, mesmo que isso me deixasse mais cansado no dia seguinte.
Eu adorava viajar a negcios e representar o Goldman Sachs. Era uma das
grandes vantagens de estar em uma equipe to pequena. Meu companheiro
de apartamento franco-canadense estava na equipe de Vendas de Aes
Canadenses, composta por quinze pessoas. Ele no seria mandado em
viagens de negcios em um estgio to inicial. Me senti muito sortudo. As
milhas rodadas que eu estava computando colocavam-me frente dos
analistas novatos e me garantiam exposio a muitos clientes. A experincia
extra me deixou muito mais perto de um marco importante.
Sua primeira transao em W all Street um grande feito, e a minha foi um
momento de orgulho, embora tenha rendido para a fir111a o grandioso total
lquido de US$ 600 - provavelmente menos que o Goldman Sachs gastava
por dia em refis de sabonete. Um cliente de fundo mtuo para quem eu
telefonava diariamente h cerca de seis semanas finalmente decidiu
compensar meu esforo e partir para a ao, comprando 500 cotas pequenas
da South African Breweries (SAB). (Quando usa o termo pequeno ao lado de
uma quantidade de cotas, isso indica que voc realmente se refere a 500, no
500 mil, como um operador presumiria sem tal esclarecimento.) Mas Rudy
teve o mrito de reconhecer a importncia do momento e decidiu fazer
barulho a respeito.
Rudy era um portador da cultura. E ficou suficientemente impressionado
com a seriedade da ocasio para querer comemorar no estilo clssico de W all
Street: cortando a gravata do operador em duas e pendurando o pedao
extirpado no teto.
O nico problema que eu no estava usando gravata naquele dia.
Um pouco de antecedentes: vendedores e operadores do Goldman Sachs
usavam terno e gravata at o final dos anos 1990, mas, durante a bolha
tecnolgica, o Goldman comeou a competir com o Vale do Silcio pelos
melhores e mais brilhantes recrutas, e alguns costumes da nova economia
contagiaram a velha Wall Street. (O Goldman estava na dianteira nisso:
alguns bancos, como o Lehman Brothers, mantiveram a poltica de terno-egravata por muito mais tempo.)
Na poca em que meu estgio de vero comeou, a firma havia
modificado seu cdigo de vestimenta do business formal para business
casual, e vrios estagirios impetuosos haviam extrapolado um pouquinho,
com mulheres usando saias curtas e rapazes com camisas de discoteca pretas
no prego. Chegou ao ponto do departamento de Recursos Humanos ser

blazers especiais para usar: azuis com detalhes dourados.

Aps ouvir sobre meu sucesso esportivo no passado, Rudy imediatamente
disparou um e-mail para Ted Simpson dizendo: ''A Cabra-de-Leque vai
representar a mesa de Nova York no torneio de pingue-pongue''.
Simpson perguntou: ''Quem a Cabra-de-Leque?''.
Em resposta, Rudy mandou uma fotografia de uma cabra-de-leque, o
animal. Era preciso estar l para ver, mas eu achei hilrio.
Assim, voei para Boston s custas do Goldman - sob a justificativa de
que, enquanto l estivesse, poderia me encontrar com Prakash e falar sobre
aes israelenses de tecnologia - e conheci Ted Simpson.
Ted era um VP na metade dos trinta anos, um vendedor nos moldes de
Rudy, a quem ele lembrava fisicamente, at na careca, embora no fosse to
alto. Como Rudy, Ted trabalhava duro e era cuidadoso; fazia o que era certo
para seus clientes. Havia cultivado profundas relaes com clientes na
comunidade de investidores de Boston, onde os maiorais no jogo eram (e
so) Fidelity, Putnam Investments, Wellington Management, State Street e
The Boston Company. Esses fundos mtuos gigantes so alguns dos
guardies das poupanas de aposentadoria da Main Street. A cultura de
Boston era muito mais voltada para fundos mtuos de longo prazo (que
geriam dinheiro mido), ao contrrio do mundo de fundos hedge
estratosfricos. A personalidade tranquila e o senso de humor seco de
Simpson ajustavam-se bem ao ambiente de Boston e ao tipo de cliente que
ele atendia.
O plano de fundo do Torneio Anual de Pingue-Pongue do Goldman
Sachs, contou-me Ted, era que o mesmo sujeito, um gestor de carteira
indiano de Putnam, havia ganho cinco anos seguidos, e vencer o torneio era o
ponto alto do ano dele. Mas, no instante em que entrei no Jillian's - um
palcio dos prazeres repleto de lcool liberado, asinhas de frango
temperadas, pistas de boliche, TVs de plasma e dzias de mesas de pebolim,
sinuca e pingue-pongue - e vi meu suposto rival praticando, soube que ele
no tinha chance contra mim.
No estou querendo me gabar. Mas tnis de mesa competitivo, como
qualquer esporte, tem seus nveis. Qualquer jogador do ranking internacional
poderia fazer (e faria) picadinho de mim, mas eu e o gestor de carteira de
Putnam (vamos cham-lo de GCP) no ramos da mesma liga, por assim
dizer. Eu acreditava que ele no conseguiria responder meu servio e, se
houvesse sequncias de rebatidas, ele no estaria preparado para o tipo de
efeitos fortes que eu era capaz de colocar na bolinha. Pude ver que ele era

relaes americanas-soviticas para a Time e depois se tornaria subsecretrio

de Estado de Clinton, e com Robert Reich, economista que atuaria como
secretrio de Trabalho de Clinton.
Nesse meio-tempo, conheci Corey Stevens.
Stevens era um associado que se portava como algum muito mais snior,
isto , com grande estilo e um certo ar de mistrio que se encaixavam com o
lado cordial da postura distante. Era um cara muito reservado. Bem arrumado
e elegantemente vestido em todas as ocasies, preferia ternos e camisas sob
medida; o estilo business casual no o atraa.
Havia sete candidatos vaga de brao direito de Stevens na mesa de
Execuo de Futuros no grupo de Vendas de Derivativos do Goldman Sachs.
Mal sabia eu que Corey consultaria um assessor especial, e muito famoso, na
noite anterior s entrevistas: acontece que um astro da NFL era meio-irmo
de Corey e seu confidente mais chegado.
Mais tarde Corey me contaria que seu irmo teve um bom pressentimento
com meu currculo e por algu1n motivo o selecionou da pilha de sete. Ao que
parece, ele tambm curtiu o fato de eu falar zulu.
Bem, um pouquinho, em todo caso. No espao para ''Idiomas'' de meu
currculo, escrevi: ''ingls, afrikaans, hebraico, zulu (trs anos)''. O que era a
mais pura verdade. Estudei zulu por trs anos na King David School em
Johannesburgo. Eu sabia falar coisas como: ''Ol'', ''Como vai voc?'', e ''A
girafa est correndo depressa''.
''O que voc sabe de derivativos?'', perguntou Corey, comeando minha
entrevista.
Derivativos so valores mobilirios cujo valor deriva-se de um ativo
subjacente. Podem ser complexos, e tm um longo e controverso histrico de
causar devastao. Mas, se entendidos corretamente, os derivativos podem
ajudar os investidores de hedge contra (ou a especular com) riscos muito
especficos. O termo derivativos pode ser usado como um balaio para incluir
produtos como opes, swaps e futuros. E voc tem derivativos em todas as
classes de ativos: aes, moeda estrangeira, commodities, renda fixa. No
Goldman Sachs, as equipes de derivativos eram divididas pela classe de
ativo. A mesa de Execuo de Futuros de Corey era um subsetor da equipe
mais ampla de Vendas de Derivativos.
Respirei fundo e contei toda a verdade a Corey. ''Aprendi um pouco na
faculdade'', disse. Em Stanford, cursei uma cadeira chamada Economia 140,
que tratava do bsico em opes, futuros e outros derivativos. Depois do
estgio de vero, fiz outra cadeira sobre o assunto na faculdade de