PROGRAMA DE FORMAO EM GESTO DE PROJETOS URBANOS

CURSO VI
GERENCIAMENTO DE PROJETOS URBANOS

MDULO 3
Estruturao de Propostas para Projetos Urbanos

Realizao:

Sumrio

1.

CONCEITUAO DE PROJETO URBANO ................................................................................ 3

2.

CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO .................................................................................. 7

2.1.

INCIO/CONCEPO DO PROJETO ................................................................................... 14

2.2.

PLANEJAMENTO DO PROJETO......................................................................................... 17

3.

REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO ................................................................................. 21

4.

REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO................................................................................... 30

5.

REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO.................................................................................... 36

6.

REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE ........................................................................... 39

7.

REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS........................................................... 39

8.

REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES ........................................................................... 40

9.

REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS ................................................................................... 48

10.

REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO ................................................................. 49

11.

REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS ..................................................... 50

12.

COMENTRIOS FINAIS ..................................................................................................... 51

Neste mdulo III, apresentaremos alguns aspectos importantes na estruturao de

propostas para projetos urbanos, sendo que o objetivo demonstrar como as
reconhecidas metodologias (ou boas prticas) de Gerenciamento de Projetos se
aplicam nos nessa seara.

1. CONCEITUAO DE PROJETO URBANO

O QUE PROJETO URBANO?
Seguem abaixo algumas definies de projetos urbanos.
Investimentos baseados em um plano de ordenamento urbanstico e apoiados
no redesenho do espao urbano e arquitetnico, em normas legais especficas,
em novas articulaes institucionais e formas de gesto pblica.
Empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro
dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados.
Todo projeto, por mais complexo que seja, nasce de uma ideia que pode surgir em
funo da necessidade de solucionar um problema, ou a partir do desejo de se obter
ou criar algo que ainda no exista. Mas projeto no somente um conjunto de tarefas
a serem realizadas. Obrigatoriamente, ele deve ter incio, meio e fim.
Por isso, o projeto urbano deve ser resultado de um planejamento estratgico e,
desta forma, ter condies de assumir o papel fundamental e ser o instrumento capaz
de fomentar o desenvolvimento do municpio.
No processo de concepo dos projetos urbanos, importante que os propsitos
dos problemas a serem resolvidos sejam considerados de forma objetiva. Para isso, a
ideia principal deve ser discutida desde o incio com todos os envolvidos, pois a
participao e envolvimento nos trabalhos devem ser motivados pelas vises
compartilhadas e integrao mtua, aumentando as chances de sucesso.

No caso de uma cidade, a definio sobre a realizao de uma interveno

especfica em determinada rea, para que traga os resultados e benefcios esperados,
a princpio, necessita ser pensada, estruturada e planejada de forma coletiva,
considerando todas as experincias, vivncias e contribuies da equipe envolvida e da
comunidade a ser beneficiada. E, diante do crescente e inevitvel processo de
urbanizao das cidades, para que esse planejamento seja eficaz, deve ser concebido
de forma estratgica, considerando o conjunto de recursos financeiros, tecnolgicos e
humanos, bem como os instrumentos de modernizao da administrao pblica
disponveis, fatores esses fundamentais para a gesto urbana.
Por conta de tantos desafios complexos a serem enfrentados pelos gestores para
atendimento s demandas por habitao, saneamento bsico, segurana pblica,
transporte e mobilidade, sade e educao, necessrio que seja dado conhecimento
e ampliada a discusso dos problemas junto populao, incluindo-a como parceira na
busca pela soluo desses problemas, estimulando a participao de todos e gerao
de ideias criativas e inovadoras.
Para contar com uma participao social efetiva, importante que o gestor busque
promover sistematicamente a realizao de seminrios, audincias e ciclos de debate
com a finalidade de estimular na comunidade a reflexo sobre questes especficas ou
emergenciais no contexto local, sensibilizando-a para a importncia do planejamento
urbano e, ao mesmo tempo, para que o gestor possa receber como subsdio os temas
e problemas considerados prioritrios pela populao.
Tambm ser necessrio que o gestor municipal faa, permanentemente, o
gerenciamento do seu territrio por meio do levantamento dos dificultadores e
potencialidades do municpio, ou das potenciais reas de interveno, processo que,
se bem estruturado, permitir que os projetos sejam concretizados e faam que todo o
processo de planejamento tenha a efetividade e o resultado desejado.
Conceitualmente, a gesto urbana tem por objetivo a eficcia produtiva por meio
da mobilizao de capital e negcios em busca de melhor qualidade de vida para os
cidados. Dentre as responsabilidades de um sistema de gesto urbana municipal,
destaca-se, alm da gesto dos servios pblicos, como limpeza e segurana, a gesto
de projetos urbanos (VILLAESCUSA, 1998).
4

Gesto de projetos urbanos intrinsecamente significa a busca pelos meios que ho

de se por em prtica para que o projeto de cidade seja executado de forma vivel e, de
preferncia, com o menor custo para a Administrao Pblica. sabido que to
importante quanto um bom projeto de cidade, uma gesto adequada. Sobretudo, o
projeto de cidade deve ser executado com a maior qualidade possvel para que se
adquira valor agregado e benefcios (VILLAESCUSA, 1998).
Para atender s demandas da populao para as questes do planejamento urbano,
ser ainda necessria a adoo de um modelo de gesto que permita ao municpio
enfrentar tambm as prprias dificuldades, com nfase s relacionadas carncia de
recursos humanos com a ausncia no quadro de servidores de tcnicos preparados e a
necessidade permanente das prefeituras oportunizarem a capacitao desses
servidores para a gesto pblica.
Neste contexto, o planejamento urbano participativo prev, entre outros
dispositivos, novos arranjos institucionais para gesto das polticas pblicas setoriais e
estmulo pelos governos locais articulao entre a sociedade civil e o poder pblico,
que garantido pela Constituio Federal de 1988 e, por exemplo, pela Lei
10.257/2001, conhecida como Estatuto da Cidade, conforme determinado nas
diretrizes do Plano Diretor Participativo.
Na busca por modelos de gesto mais eficazes, o gestor pblico se depara com a
necessidade de transformar a maneira de atuar e, consequentemente, de se aproximar
dos modelos privados de gerenciamento, substituindo a tradicional forma de gerir
reativamente os problemas pela proatividade, com aes que no permitam que os
problemas aconteam ou minimizem seus efeitos. Os casos das tragdias climticas
que ocorrem todos os anos de outubro a maro, em vrios municpios brasileiros, nos
perodos de chuvas fortes ou estiagens prolongadas, podem exemplificar falhas na
gesto pblica.
certo que, para fazer frente s enormes mudanas econmicas e sociais, os
governos municipais passaram a necessitar de inovao e iniciativas empreendedoras,
de novas formas de arrecadao e financiamento e de outros modelos de gesto para
atender crescente lista de responsabilidades.

Ciente de todos esses dificultadores, o Governo Federal, por meio do Ministrio das
Cidades, vem disponibilizando aos Municpios, Estados, Distrito Federal, consrcios
pblicos e entidades privadas sem fins lucrativos, programas e aes voltadas para o
desenvolvimento urbano, com nfase em projetos de urbanizao, regularizao
fundiria, habitao, saneamento bsico e ambiental, transporte urbano e trnsito,
dentre outros.
No universo dos grandes desafios impostos a Administrao Pblica Municipal, est
a disparidade entre as demandas da populao por intervenes pblicas e os recursos
disponveis para satisfaz-las. Tendo em vista a impossibilidade de se atuar sobre
todos os problemas percebidos pela populao, imprescindvel que os escassos
recursos do Estado sejam aplicados de forma eficiente por meio de projetos bem
planejados e viveis sobre diversos aspectos.

Para

isso,

faz-se

necessrio a aplicao de
uma

administrao

cientfica na gesto destes

projetos urbanos que so
complexos por natureza,
pois envolvem diversos
atores e rgos, cada um
com

atribuies

especficas. Uma unidade elabora o projeto bsico, outra emite parecer jurdico, cuida
dos aspectos oramentrios e financeiros, realiza a licitao, analisa aspectos
ambientais e obtm as licenas junto aos rgos ambientais, entre outras atribuies.
Esse aspecto que, a princpio, pode suscitar um empecilho ou dificultador para
utilizao de gerenciamento de projeto, devido existncia de diversos fatores que
extrapolam a capacidade decisria pelo gerente do projeto, na verdade, demonstra a
importncia de implantar um modelo gerencial que seja capaz de realizar
planejamentos mais realistas, execuo mais eficiente e monitoramento mais atuante.

Em organizaes orientadas por projetos, a liberdade e poder decisrio dos

gerentes de projeto so maiores. J no setor pblico, a estrutura funcional hierrquica
fala mais forte e retira assim a capacidade do gerente de projeto interferir mais
fortemente no projeto. Portanto, como implantar o gerenciamento de projetos no
setor pblico?
O gerente de projeto assume um importante papel de monitoramento do projeto e
o implementador da comunicao com os atores envolvidos para evitar entraves, ou
seja, o gerente sabe o que est acontecendo no projeto e aciona a parte responsvel
para garantir a execuo conforme previsto. Dessa forma, o gerente de projeto pode
informar aos superiores hierrquico (diretor, secretrio, etc.) a situao do projeto
urbano e indicar possveis aes necessrias para garantir o bom desempenho do seu
projeto.
Perceba que o projeto da instituio ou unidade e a funo de gerenciar o projeto
em todos os seus estgios delegada a algum. O gerente, comunicando e tomando as
aes necessrias para garantir a execuo dentro do prazo, torna-se pea
fundamental para a melhoria da gesto da coisa pblica.

2. CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO

Teoricamente, qualquer tipo de projeto (simples, complicado ou complexo) pode
ser desenvolvido por meio de um ciclo de vida constitudo por um conjunto de fases e
tarefas interconectadas que vo desde a ideia inicial at o seu encerramento. Durante
o processo de concepo, a quantidade de fases, sua sequncia e denominao podem
variar com o tipo de projeto e com a necessidade do seu controle.
Com o objetivo de facilitar o entendimento e demonstrar a interdependncia entre
as fases, apresentamos, de forma esquemtica, o bsico do Ciclo de Vida do Projeto.

Fonte: PMBOK

O ciclo de vida de um projeto depender do seu tipo/finalidade, mas ele pode ser
definido em:
1) Iniciao ou concepo.
2) Planejamento.
3) Execuo ou implementao.
4) Encerramento.
A ideia ou a definio da inteno de se realizar o projeto urbano um elemento
que inicia um projeto urbano, assim, um elemento que far com o projeto seja
8

iniciado, desta forma, no faz sentido ser um "entregvel" de um projeto. Pois no

poderia o projeto entregar algo que j ocorreu.
Observe que as propostas de ciclo de vida apresentadas nas figuras acima so muito
prximas. Um ponto que merece destaque que, no guia PMBOK, h uma fase
denominada monitoramento/controle, a qual abarca todas as outras fases, seja no
incio, no planejamento, na execuo ou no encerramento; o monitoramento e
controle ocorrero concomitantemente.
Com a definio de fases, possvel, dentro das caractersticas ou escopo do
projeto, focar nas atividades mais prximas sem perder a viso geral. Ao se definir os
produtos a serem aprovados para finalizao de cada fase, cria-se um mecanismo que
permite a reviso desse ciclo, que muitas vezes segue a lgica imposta pelos aspectos
tcnicos.
Na prtica, as fases de planejamento e implementao alternam-se vrias vezes,
demonstrando a importncia do acompanhamento e gesto ao longo de todo o
processo de realizao do projeto.
Para facilitar a definio das fases do ciclo de vida de um projeto, deve- ser
identificar as perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase, listando as respostas
mais representativas para a conduo desse projeto, conforme sugeriremos a seguir.
O ciclo de vida de um projeto urbano deveria englobar tudo que preciso para
efetivar a interveno urbana e no apenas a interveno em si. Logo, uma das
primeiras decises na definio do projeto definir os limites do projeto.

A figura acima elenca algumas etapas a cumprir antes da execuo do

empreendimento, assim como algumas aps a execuo do empreendimento. Vrios
dos problemas enfrentados atualmente em projetos urbanos esto associados neste
espao pr e ps-execuo da interveno, como por exemplo: ausncia de projetos,
projetos de baixa qualidade, demora na licitao e demora ou no obteno de
licenas (exemplo: licena ambiental), no aprovao da prestao de contas final e
encerramento do contrato, demora ou no obteno de documentos (exemplo:
habite-se), obras concludas em processo de degradao, em razo da no
possibilidade de finalizar a entrega da interveno sociedade (exemplo: imveis
prontos, mas que no podem ser ocupados ou centros cirrgicos instalados, mas sem
autorizao para operar).
Portanto, a implantao de mtodos e administrao cientfica em projetos urbanos
de ponta a ponta mostra-se um grande desafio na atualidade.
Quando o projeto ser ento iniciado e encerrado? Neste momento, as datas de
incio e trmino no so importantes, mas sim o que define o incio e o fim do projeto
urbano.

10

Quando o projeto seria iniciado?

Quando o municpio iniciar a elaborao de estudos de viabilidade e

projetos preliminares.

Na seleo da proposta.

Na assinatura do contrato de repasse.

PROJETOS X SUBPROJETOS
No mdulo anterior, foi-lhes apresentado como um projeto pode ser subdividido
em subprojetos, ou seja, um projeto poder ser fragmentado em projetos menores
mais facilmente gerenciveis.

Projeto nico (sem relao com demais projetos)

11

Relao Sequencial

Relaes Sobrepostas

Em
projetos
urbanos,
este

conhecimento

pode

contribuir

na forma como os projetos urbanos so estruturados no municpio. Os projetos

poderiam ser organizados da seguinte forma:

Projeto nico
Projeto 1: pavimentao de vias do bairro.
Objetivo: gerenciar a interveno urbana de pavimentao de vias do bairro.
Incio: elaborao da concepo da interveno urbana.
Fim: entrega da interveno urbana sociedade.

Projeto e subprojetos sequenciais

Projeto 1: Elaborao de proposta de pavimentao de vias do bairro.
Objetivo: elaborar e cadastrar proposta no SICONV para pavimentao de vias
do bairro.
Incio do projeto: elaborao da concepo da interveno urbana.
12

Fim do projeto: envio de proposta de trabalho no SICONV.

Projeto 2: execuo do contrato x de pavimentao de vias do bairro.

Objetivo: gerenciar a execuo do contrato e da obra de pavimentao de vias
do bairro.
Incio do projeto: seleo da proposta.
Fim do projeto: entrega da interveno urbana sociedade.

Dentre as vrias alternativas, uma boa opo iniciar o projeto assim que a
proposta selecionada pelo Ministrio das Cidades. To logo a sua proposta seja
selecionada, o projeto deve ser aberto para que se possa gerenciar todas as atividades
e entregas necessrias para execuo da interveno urbana, inclusive o levantamento
da documentao mnima exigida para assinatura do contrato.
A sugesto de abertura neste momento tambm fundamenta-se no fato de que j
existe uma formalizao clara de que o projeto ser executado. Fazendo uma analogia
com os termos de gerenciamento de projeto, estou utilizando a formalizao da
seleo da proposta como uma demonstrao de que o projeto foi patrocinado.
Caso se opte por abrir um projeto nico que englobe desde a fase de concepo, h
um risco de se abrir muitos projetos que so apenas intenes, sem um detalhamento
necessrio de viabilidade do projeto. A gesto da carteira pode ficar muito prejudicada
caso no se tenha clareza do que projeto ainda em fase de proposta de interveno
urbana (concepo e anlise de viabilidade) e do que projeto j apoiado (com
recursos e contrato assinado).
Uma opo para sanar isto seria a criao de projetos sequenciados. Inicialmente,
abrem-se projetos com objetivo apenas de elaborao dos estudos de concepo e
viabilidade, tendo como produto final o estudo elaborado e aprovado. E, caso a
proposta de interveno urbana consiga recursos para sua implantao, abrem-se os
projetos de implementao da interveno urbana.

13

Projeto tipo estudos

Objetivo: elaborao de
estudos preliminares de
viabilidade para
construo de estao de
tratamento de esgoto.
Produto final: elaborao
de proposta de trabalho.

2.1.

Projetos tipo
execuo
Objetivo: gerenciamento
da execuo da
construo de estao de
tratamento de esgoto.
Produto final: ETE
entregue.

INCIO/CONCEPO DO PROJETO

Para que o projeto seja bem-sucedido, necessrio transformar o que a princpio

surge como ideia, em algo mensurvel e sujeito prestao de contas, algo que no
seja condicionado apenas por conhecimentos tcnicos, habilidades e recursos, mas
que satisfaa as reais necessidades do municpio e seja concludo de acordo com
oramento e prazo estimados. Isso requer controle sobre as questes como pessoal,
qualidade, oramento e comunicao.
1.1 - Caracterizao do problema:
Principal questo: por qu?
- Por que executar o projeto?
- Por que deve ser aprovado e implementado?
O projeto deve expressar a inteno do gestor em realizar determinada ao para
atender uma necessidade ou oportunidade identificada.
Por que devemos fazer isso? Essa definio servir como fonte de apoio para a
execuo do projeto aumentando sua adeso e credibilidade perante a equipe e

14

comunidade, especialmente quando os que esto diretamente envolvidos perceberem

que todo o trabalho a ser despendido, alm de reconhecido, beneficiar a sociedade.
Por esses motivos, o processo de elaborao de um projeto se inicia com a questo
que pretendemos resolver ou transformar. o chamado escopo do projeto, que se
constitui no problema a ser delimitado e caracterizado por meio do conhecimento das
suas dimenses, origens, histrico, implicaes e outras informaes. Essa prtica nos
dar maior intimidade com o tema, permitindo um diagnstico mais fiel e definindo
estratgias mais precisas para sua resoluo.
Neste momento, cabe, de modo simplificado, a anlise do quesito jurdico/legal da
proposta, sendo necessrio que o projeto esteja relacionado s temticas de
competncia do ente federativo executor (Municpio) e enquadrado nas legislaes
especficas, incluindo cumprimento de quesitos bsicos, sem os quais no possvel a
sua implementao, como por exemplo, dispor de toda a documentao necessria da
rea e estar em dia com a prestao de contas.
Deve ser realizada ainda a descrio detalhada da rea, da comunidade a ser
beneficiada e da atividade a ser implantada com o diagnstico dos problemas que o
projeto se prope a solucionar. Aqui deve ficar claro que o projeto uma resposta a
um determinado problema percebido e identificado pela comunidade ou pela
instituio ou rgo proponente.
Tambm nesta etapa, deve ser detalhado o atual uso/ocupao da regio onde ser
implantado o projeto, situao fundiria e ambiental (como os recursos naturais foram
e sero usados), principais atividades econmicas, nmero de famlias/pessoas direta e
indiretamente envolvidas e beneficiadas com os resultados do projeto, condio de
atendimento s questes de sade, educao e lazer, de infraestrutura, formas e meio
de transporte utilizados, problemas ambientais ou econmicos enfrentados,
organizaes da sociedade civil existentes, etc.
Aps a caracterizao e diagnstico do problema/situao, deve ser apresentada a
justificativa para a necessidade da interveno, esclarecendo sobre a importncia da
realizao no nvel socioeconmico e ambiental, evidenciando a viabilidade e
prestando outras informaes que possam auxiliar na tomada de decises.

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De uma forma geral, existem fatores que podem influenciar na concepo ou no

rumo de uma determinada ideia inicial at se chegar a um projeto definido: a
criatividade do autor, a capacidade de passar essa ideia aos demais envolvidos, o
vnculo entre o problema e a soluo proposta, o entendimento da ideia por todos os
envolvidos e a demonstrao da sua viabilidade.
Outros pontos importantes so a definio de objetivos, metas e atividades;
montagem do plano de trabalho e do cronograma de execuo; definio dos
indicadores de monitoramento e de avaliao e determinao dos custos do projeto
envolvendo a participao comunitria, conforme previsto nas diretrizes dos
programas.
Estabelecer os objetivos o ponto de partida para definio do projeto. Quanto
mais especficos, mensurveis, voltados para a ao, adequados realidade e com
prazo definido, maiores sero as chances de sucesso. Quanto mais explcitos os
objetivos, menor discordncia haver se os mesmos foram atingidos ou no e mais
fcil ser a sua reviso, caso necessrio.
Para isso, os objetivos podem ser subdividos em trs nveis:
Objetivos:
Respondem s questes: Para qu? ou Para quem?

16

So sempre formulados como a soluo de um problema e o aproveitamento de

uma oportunidade. Exemplo: reduzir o dficit habitacional do municpio, promovendo
o acesso moradia digna s famlias de baixa renda.

Objetivo Geral: expressa a inteno de promover uma mudana na situao atual

em mdio ou longo prazo, ultrapassando inclusive o tempo de durao do projeto.
Exemplo: promover o acesso moradia digna s famlias de baixa renda por meio de
concesso de financiamento habitacional no mbito do Programa Minha Casa, Minha
Vida.
O objetivo geral exige complementos que o tornem mais concreto e compreensvel;
o que pode ser feito por meio dos objetivos especficos.

Objetivos Especficos: demonstram aspectos mais concretos, nmeros e passos

estratgicos que estejam convergindo para o alcance do objetivo geral. Conduzem aos
resultados esperados e devem ser realizados at o final do projeto. Exemplo:
Identificar e selecionar famlias com renda familiar de 0 a 3 salrios mnimos
(SM) integrantes do dficit habitacional do municpio e ocupantes das reas de
risco.
Elaborar projeto arquitetnico residencial para as famlias de baixa renda
selecionadas, utilizando os conceitos de arquitetura sustentvel de acordo com
as diretrizes do programa Minha casa, minha vida.
Incentivar o fortalecimento comunitrio e a sensibilizao das famlias para
participao em todo o processo de implementao dos empreendimentos por
meio do Projeto de Trabalho Social.

2.2.

PLANEJAMENTO DO PROJETO

a forma como o projeto ser realizado. Define os procedimentos para a

elaborao e execuo, considerando as suas especificidades. Deve-se descrever com
clareza e conciso os mtodos, as tcnicas e as etapas necessrias para a realizao do
17

projeto, quais e como sero desenvolvidas as atividades para atingir os objetivos

propostos.
Responde, a um s tempo, s seguintes questes: Como? Com qu? Onde? e
Quanto?
a justificativa tcnica dos procedimentos escolhidos para execuo do projeto,
apresentando o detalhamento das etapas constitudas para implementao das
aes/atividades necessrias para atingir os objetivos desejados. Considera-se que a
origem estratgica, poltica ou administrativa e de quem ser a competncia e
responsabilidade pela execuo e acompanhamento.
Pode ser tambm uma especificao onde esto descritos os procedimentos,
mtodos, tcnicas e instrumentos de pesquisa, diagnstico e interveno que sero
adotados; modalidade e tipo de licitao mais adequada; como ser o
acompanhamento sistemtico; a avaliao, quantificao, qualificao, divulgao,
disseminao de informaes/treinamento e de conhecimentos entre todos os
envolvidos; os critrios de seleo, assistncia tcnica e a localizao das fontes de
informao; os mtodos e tcnicas utilizados para a coleta de dados, por exemplo:
Como o projeto ser organizado?
Como ser a participao do/s parceiro/s e da comunidade na concepo e
execuo do projeto?
Como sero desenvolvidas as atividades do projeto?
Como ser a caracterizao do perfil socioeconmico para definio dos
critrios de seleo da populao a ser beneficiada pelo projeto?
Com que recursos, sistemas, mtodos e tcnicas o gestor poder contar para
executar o projeto?
Onde esto localizadas reas disponveis no Municpio com caractersticas
para enquadramento nas especificaes do programa e atendimento demanda
do projeto?
Quanto ser necessrio dispor de recursos humanos e financeiros para
desenvolvimento desse projeto conforme especificaes definidas pelo
programa?
18

 Qual o custo da obra, valor de avaliao dos terrenos, de seleo da

construtora, necessidade de outros aportes, infraestrutura, creches, escolas?

Pela metodologia, os avaliadores tero condies de verificar se as alternativas

adotadas so viveis e se os objetivos do projeto realmente tm condies de serem
alcanados. Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando apresenta
metodologia definida e clara.
Exemplo:
A partir do diagnstico inicial, como o projeto contribuir para a mudana da
realidade local?
Como sero medidos os resultados?
Com quais indicadores sero utilizados?
Se o projeto envolver capacitao e/ou qualificao profissional, a metodologia
deve definir:
Objetivos e contedo do programa;
Qualificao dos professores;
Quantidade de mdulos;
Carga horria;
N de alunos por turma;
N de turmas;
Perodo de realizao;
Frequncia mnima exigida;
Mecanismos de avaliao individual;
Acompanhamento posterior dos beneficiados.

importante a realizao de uma avaliao prvia no incio do processo de

concepo do projeto, com o objetivo de subsidiar a deciso de implement-lo ou no,
e, ainda, balizar as alternativas e eficincia, visando o alcance dos objetivos
determinados.

19

Metas ou Resultados
Muitas vezes confundidas com os objetivos especficos, as metas so os resultados
parciais a serem atingidos e devem ser concretas, expressando quantidades e
qualidades dos objetivos. A definio de metas baseadas em elementos quantitativos e
qualitativos fundamental para o processo de avaliao dos resultados obtidos.
Cada objetivo especfico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor
dimensionada estiver uma meta, mais fcil ser definir os indicadores que permitiro
evidenciar seu alcance. Por exemplo:
realizar 02 cursos para formao de 40 agentes comunitrios em cada uma
das localidades com reas de risco identificadas, no 2 semestre de 2015;
implementar e apoiar aes comunitrias coordenadas pelos agentes
comunitrios formados para recuperao das 08 reas de risco e as degradadas
identificadas;
atualizar e manter o Cadastro nico para Programas Sociais - Cadnico,
incluindo tambm todas as famlias ocupantes de reas irregulares e em situao
de vulnerabilidade social.

Estabelecer um fluxo de comunicao com todos os envolvidos, mantendo-os

atualizados sobre os progressos e problemas surgidos em quaisquer fases do projeto,
alm de propiciar a unio e apoio do grupo, permite agilidade nos processos decisrios
para soluo de situaes imprevistas ou crticas, sendo um elemento vital para
alcanar os objetivos do projeto.
Nesses comunicados, importante estarem contidas informaes sobre o estado
atual do projeto, a situao das tarefas crticas e qual a condio atual das tarefas
remanescentes que contm alto nvel de risco tcnico ou que esto sendo executadas
por terceirizados, a identificao dos fatores de risco que possam apresentar um
potencial de fracasso do projeto ou outros prejuzos e alertas sobre aqueles que no
vm atuando conforme o esperado.
Na fase de planejamento, tambm devem ser considerados os seguintes aspectos:
qualidade determina os padres de qualidade relevantes ao projeto, como
mensur-los e satisfaz-los;
20

 organizao montagem das equipes, diviso das funes e tarefas;

comunicao estabelece o fluxo de informao entre todos os envolvidos;
risco avalia os riscos que podem afetar o projeto e as possveis respostas a
eles.

3. REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO

O escopo cuida do que ser entregue pelo projeto, e mais, garantir
que o projeto inclui todo o trabalho necessrio e apenas o trabalho
necessrio para que este seja concludo com sucesso.

Coletar requisitos
Para definir o escopo do projeto, sugere-se que o gerente do projeto
levante e documente os requisitos ou as necessidades a serem
cumpridas para que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Estes requisitos, alm de levantados e documentados, devem ser
analisados cuidadosamente pois isto impactar a definio do que o
projeto deve entregar, tempo, custos e diversos outros aspectos do
projeto.

H diversos requisitos para projetos urbanos, sejam requisitos administrativos, legais

entre outros. Segue abaixo um exemplo de coleta de requisitos para projetos urbanos:

Requisitos Administrativos/Legais

Exigncias legais e administrativas para convnio e contratos de repasse:

o Portaria Interministerial 507.
o Manual Geral de Contratao e Execuo do MCidades.
o Manuais Especficos da poltica: esgotamento ou pavimentao.

Licitao (Lei 8.666).

Requisitos de Poltica Pblica

21

Plano Diretor do Municpio.

Planos/Polticas Setoriais no mbito Nacional.

Planos/Polticas Setoriais no mbito Local.

Requisitos Tcnicos

Engenharia.

Ambientais.

Fundirias.

Percebam que so requisitos do projeto:

na licitao, o cumprimento da Lei 8.666;

na interveno urbana, o alinhamento com as polticas pblicas no municpio e

no governo federal;

no projeto bsico, o cumprimento das boas tcnicas da engenharia, etc.

Definir o Escopo
Uma vez colhidos os requisitos, desenvolve-se a descrio dos
entregveis do projeto. Deve-se listar tudo que o projeto deve
entregar para que o objetivo do projeto seja alcanado. Alm de
listar os entregveis, o gerente do projeto deve garantir que a
descrio do escopo esteja suficientemente detalhada, de modo a
evitar dvidas e interpretaes errneas sobre os produtos a serem
entregues.

Inicialmente, deve-se listar tudo que precisa ser realizado e entregue.

Neste momento, recomendvel no se preocupar em definir responsveis e
prazos para a execuo das atividades. No incio do planejamento do projeto, se
concentre em definir primeiro as entregas do projeto (o escopo).
Por exemplo, para a execuo da obra preciso ter:

Projeto Executivo.
Licenas ambientais.
Projeto Bsico.
22

Assinatura do contrato com a construtora.

Adjudicao da empresa vencedora da licitao.
Publicao do edital de licitao.
Habilitao e classificao das empresas da licitao.
Homologao do resultado da licitao.

Note que os diversos entregveis do projeto, listados acima, no esto estruturados

ou organizados. Esta estruturao ser feita na prxima etapa.

Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Uma vez colhidos os requisitos e definido os entregveis do projeto,
deve-se subdividir os produtos em grupos menores para que seja
mais fcil realizar o gerenciamento.
A EAP permite que as partes interessadas no projeto consigam ver o
projeto completo de forma sinttica e estruturada. Esta viso
estruturada acaba se tornando uma importante ferramenta na
definio dos demais aspectos do projeto.

Dependendo da complexidade do projeto e dos respectivos produtos/atividades,

deve ser considerada a opo por subdividir os produtos ou servios e, aps a
definio de cada componente, os produtos menores ou servios podero ser
organizados observando afinidade e semelhana temtica.
Os principais itens que compem um projeto relacionam-se de forma bastante
articulada, de modo que o desenvolvimento de uma etapa leva necessariamente
outra.

Estes

itens

serviro

como

base

para

definio

dos

produtos

consequentemente para a qualificao da instituio ou profissional responsvel por

desenvolv-lo.
Em funo do volume ou complexidade que envolve grande parte dos projetos, h
necessidade de contratao de produtos, servios e profissionais, seja por ausncia de
quadro prprio ou por envolver trabalho especializado. Por essas razes, a partir do

23

momento em que se opta pela contrao, necessria a atualizao/reviso dos

custos que na fase de concepo normalmente so valores estimados.
Independente do tipo e caracterstica do projeto, fundamental que sejam
considerados os seguintes aspectos: definio realista dos custos, gesto sistematizada
dos contratos, monitoramento constante dos prazos e gerenciamento dos riscos
identificados.
A definio clara das caractersticas dos produtos ou servios a serem contratados e
do volume de trabalho a ser desenvolvido permitir a elaborao de Termos de
Referncia ou das especificaes para a contratao, que se constituem em elementos
bsicos para formatao dos editais de licitao, para solicitao e anlise das
propostas, seleo dos fornecedores, acompanhamento da execuo/entrega dos
produtos e, posteriormente, finalizao do contrato.
Cabe destacar que, conforme previsto pela Portaria Interministerial n 507/2011,
deve constar no edital de licitao e no contrato de execuo ou fornecimento CTEF
que a responsabilidade pela qualidade das obras, materiais e servios
executados/fornecidos da empresa contratada para esta finalidade, inclusive a
promoo de readequaes, sempre que detectadas impropriedades que possam
comprometer a execuo do que foi contratado.
O Contrato de Execuo ou Fornecimento CTEF dever conter cronograma
fsico-financeiro com a especificao fsica completa das etapas necessrias medio,
ao monitoramento e ao controle das obras, compatibilizando a execuo ao respectivo
pagamento.
No decorrer da execuo do projeto, pode haver necessidade de atualizaes do
cronograma fsico-financeiro, dos prazos e at mesmo dos objetivos e, por isso,
conforme a complexidade das atividades previstas, ser preciso o estabelecimento de
um sistema de acompanhamento para facilitar o monitoramento e controle das
mudanas.
Qualquer sistema de controle, alm de permitir uma viso geral do andamento do
projeto, deve ser capaz de focar no que prioritrio para o momento, permitir aes
corretivas e, principalmente, ser de fcil consulta, fornecendo informaes rpidas, de
preferncia, em tempo real.
24

Seguem abaixo alguns elementos exemplificativos do escopo do projeto urbano,

estruturados em uma EAP. Vale destacar que a relao abaixo no exaustiva.

1. PROJETO URBANO - Conjunto Habitacional (EXEMPLO)

1.1 Documentao Preparatria

1.1.1 Projeto Bsico
1.1.2 Licena Ambiental Prvia
1.1.2.1 Levantamento da documentao e formulrios
1.1.2.2 Anlise da documentao
1.1.2.3 Vistoria Tcnica
1.1.2.4 Parecer Tcnico
1.1.2.5 Emisso e publicao da Licena
1.1.3 Plano de Trabalho - Siconv
1.1.4 Documentao institucional

1.2 Licitao
1.2.1 Documentao de abertura
1.2.2 Autorizao inicial
1.2.3 Certificao Oramentria
1.2.4 Minuta do edital
1.2.5 Parecer Jurdico
1.2.6 Publicao do edital
1.2.7 Habilitao e Classificao das propostas
1.2.8 Homologao da licitao
1.2.9 Adjudicao da licitao
1.2.10 Assinatura e publicao do contrato
1.2.11 Designao do gestor do contrato
1.2.12 Garantia contratual

25

1.3 Autorizao de Incio da Obra

1.3.1 Projeto Executivo
1.3.2 Licena Ambiental de Instalao
1.3.3 Anlise e elaborao da SPA - Mandatria
1.3.4 Anlise e aprovao da SPA Ministrio das Cidades
1.3.5 Emisso do LAE
1.3.6 Autorizao de incio

1.4 Execuo do Empreendimento

1.4.1 Infraestrutura
1.4.1.1 Canteiro de obras
1.4.1.2 Sinalizao
1.4.1.3 rea de lazer
1.4.1.4 Paisagismo
1.4.1.5 Portaria e administrao
1.4.1.6 Sistema eltrico
1.4.1.7 Pavimentao
1.4.1.8 Drenagem pluvial
1.4.1.9 Sistema de esgotamento sanitrio
1.4.1.10 Sistema de abastecimento de gua
1.4.1.11 Galeria de guas correntes
1.4.1.12 Terraplanagem
1.4.1.13 Limpeza do terreno / topografia
1.4.1.14 Sistema de segurana
1.4.2 Residncias
1.4.2.1 Limpeza do terreno/topografia (residncias)
1.4.2.2 Terraplanagem
1.4.2.3 Fundao
1.4.2.4 Estrutura
1.4.2.5 Fechamento
1.4.2.6 Telhado
26

1.4.2.7 Acabamento
1.4.2.8 Instalaes eltricas e comunicao
1.4.2.9 Instalaes hidrulicas

1.5 Aes Ps obra

1.5.1 Licena Ambiental de Operao
1.5.2 Habite-se
1.5.3 Entrega das chaves
1.5.4 Prestao de Contas Final

Consultar a legislao e os normativos sempre uma tima dica para definio do

escopo, pois neles h uma srie de documentos relacionados que devem ser obtidos
ou elaborados, bem como explicitao de etapas obrigatrias para a execuo de um
projeto urbano. Com base no ordenamento jurdico, possvel definir vrios
entregveis de seu projeto.
O Ministrio das Cidades, por exemplo, exige diversos documentos para a
autorizao de incio de obra, como:

emisso do Laudo de Anlise de Engenharia pela Mandatria;

licenas Ambientais de Instalao ou correspondentes;

ter solucionado os motivos geradores de clusulas suspensivas, quando

existentes.

Envio da SPA Simplificada pela Mandatria, etc.

Logo, se estes itens so exigidos para a execuo do empreendimento, o escopo e o

cronograma do seu projeto devem inclu-los, de forma a permitir o gerenciamento
completo do projeto.
A legislao uma fonte importantssima na definio do escopo do seu projeto,
pois se a lei dispe sobre requisitos para um determinado documento, estes mesmos
requisitos devem ser espelhados no seu projeto.
Um exemplo para demonstrar a teoria sobre escopo e cronograma na prtica pode
ser constatado se for preciso fazer uma licitao: o escopo e cronograma do projeto
27

devem estar aderentes a qu? Lei 8.666, pois, para cada modalidade de licitao, a
legislao determina prazos e requisitos distintos.
Outro exemplo: Qual o valor do repasse de recursos da Unio no contrato de
repasse? A depender do valor, a obra pode ser enquadrada no procedimento
simplificado ou no procedimento padro. E isto implicar em rotinas distintas e,
consequentemente, impactaro o seu cronograma.
Alm dos normativos, recomenda-se consultar os servidores, especialistas no
assunto no seu rgo como engenheiros, arquitetos, servidores da rea de licitao,
gestores, entre outros.
A participao de servidores com conhecimento especializado ir contribuir muito
para a qualidade do escopo do projeto e, posteriormente, a elaborao de um
cronograma realista.

EXEMPLO
Cdigo
EAP
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
2.2
2.3
2.4

Nome do
produto ou
servio
Grupo
Entrega
Entrega
Entrega
Entrega
Grupo
Entrega
Entrega
Entrega
Entrega

Descrio

Critrio de
qualidade

PARTES INTEGRANTES DOS PROJETOS URBANOS Projetos Tcnicos

Anteprojeto: a ideia inicial para ser apresentada e devidamente aprovada pela

equipe e gestor contratante/solicitante. No caso de um empreendimento, o
anteprojeto a soluo arquitetnica apresentada para a obra, considerando as vrias
propostas, exigncias, discusses e pactuaes anteriores. Constitui-se em um
28

conjunto de desenhos que representam com mais clareza a volumetria, as dimenses

dos ambientes, a planta da cobertura, as caractersticas da obra e os detalhes
funcionais.
A partir da aprovao do anteprojeto ou pr-projeto, ser desenvolvido o projeto
bsico com a elaborao da planta-baixa de cada pavimento, contendo informaes de
cada ambiente e clculo das reas. Sero iniciadas as atividades para detalhamento e
elaborao dos projetos complementares (estrutural, eltrico, hidrulico e
paisagstico) em conjunto com outros profissionais.

Projeto Bsico: segundo a Portaria Interministerial n 507/2011, um conjunto de

elementos necessrios e suficientes, com nvel de preciso adequado para caracterizar
a obra, servio ou complexo de obras ou servios, elaborado com base nas indicaes
dos estudos tcnicos preliminares, que assegurem:

viabilidade tcnica;

adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento;

possibilite a avaliao do custo da obra ou servio de engenharia;

definio dos mtodos e do prazo de execuo.

Projeto Executivo: consiste no desenvolvimento detalhado do projeto bsico,

integrando-o aos projetos complementares (eltrico, hidrulico, estrutural, telefnico,
paisagstico, etc.), fornecendo informaes e condies tcnicas para que a obra seja
executada ou os produtos entregues, conforme o previsto.
Nessa fase, devero ser identificadas e selecionadas as melhores estratgias para a
execuo do projeto, detalhando o que ser realizado por meio de:

cronogramas fsico e financeiro;

alocao de recursos financeiros, recursos humanos e materiais necessrios.

Alm disso, tambm devem ser desenvolvidos os planos auxiliares de comunicao,

controle de qualidade, riscos, suprimentos e de composio da equipe. No final desta
fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado, monitorado
e finalizado.

29

4. REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO

O prximo passo definir as atividades necessrias para execuo das entregas
constante da EAP e sequenci-las, ou seja, preciso definir quais atividades precisam
ser executadas.
Aes: so as atividades necessrias para atingir os objetivos especficos,
executadas dentro de um determinado perodo de tempo. Quanto mais clara a
relao entre o objetivo geral, os objetivos especficos e as aes, maior a chance de
sucesso do projeto. Elas respondem questo: como ser feito?
Exemplos:

formar equipe com 05 educadores responsveis pela elaborao de curso de

formao de agentes comunitrios, com nfase nos temas de participao social e

educao ambiental;

formar equipe interdisciplinar para elaborao de projeto arquitetnico para

habitao de interesse social HIS, com solues de eficincia energtica e gesto do

uso da gua.

A realizao de detalhamento das atividades tambm necessria para subsidiar a

definio da forma de execuo do projeto, seja utilizando quadro prprio, seja por
meio da contratao de profissionais ou empresas.
Na elaborao do cronograma do seu projeto, deve-se definir o grau de
detalhamento necessrio para o bom gerenciamento do projeto? Caso se decida por
definir todas as atividades necessrias, em nvel muito detalhado, o cronograma pode
ficar completo, porm muito complexo e de difcil gerenciamento. J se a opo for
por generalizar as atividades, pode-se gerar um cronograma vago e isto tambm pode
gerar dificuldade no gerenciamento do projeto.
Portanto, importante definir o nvel de detalhamento adequado das atividades do
projeto conforme a necessidade real de gerenciamento. Seguem abaixo alguns
exemplos:
CRONOGRAMA OPO A (cronograma mais generalista)
ENTREGA: Projeto Bsico
30

Atividade: elaborar Projeto Bsico.

Atividade: realizar anlise, ajustes e aprovao do Projeto Bsico.
Marco: Projeto Bsico aprovado.

Ao diminuir o detalhamento das atividades, sugere-se fazer um maior

detalhamento dos critrios de qualidade do produto a que estas atividades esto
vinculadas, isto , se decidir por utilizar atividades mais genricas para o entregvel
Projeto Bsico, deve-se aumentar o cuidado na definio dos critrios de qualidade
para aceitao deste produto. Dessa maneira, trabalha-se com um cronograma menos
detalhado, porm com definio detalhada dos critrios de qualidade da entrega.

CRONOGRAMA OPO B (cronograma mais detalhado)

ENTREGA: Projeto Bsico
Atividade: explicitar aspectos tcnicos e econmicos para a soluo escolhida.
Atividade: definir solues tcnicas globais e localizadas, suficientemente
detalhadas, de forma a minimizar a necessidade reformulao.
Atividade: definir tipos de servios, materiais e equipamentos necessrios.
Atividade: definir mtodos construtivos, instalaes provisrias e condies
organizacionais para a obra.
Atividade: elaborar as informaes para montagem do plano de licitao e gesto
da obra.
Atividade: elaborar oramento detalhado do custo global.
Atividade: realizar eventuais ajustes e aprovao do Projeto Bsico.
Marco: Projeto Bsico aprovado.

Em um cronograma detalhado, o gerente dever acompanhar a elaborao do

projeto bsico com a unidade responsvel em nvel bem mais detalhado. O gerente
dever saber qual o percentual de execuo de cada um dos aspectos do projeto
bsico, ao passo que, na opo com um cronograma mais genrico, o gerente receber
uma nica avaliao geral do andamento da elaborao do projeto bsico.
31

Qual utilizar? A necessidade de gerenciamento do projeto responder isso. Faa

sempre uma anlise de custo e benefcio, do esforo de monitoramento versus
necessidade de informao.
Outra sugesto para projetos urbanos a incluso do cronograma da obra ao
cronograma do projeto. Isto porque uma recomendao incluir o cronograma da
obra no cronograma do seu projeto. Provavelmente, o gerente do projeto no o
engenheiro responsvel pela construo da obra. Logicamente, no necessrio
colocar no cronograma do projeto o cronograma detalhado da obra. Na condio de
gerente do projeto, o importante monitorar a execuo das fases da obra e no de
cada item da obra.
Simplificar o cronograma do projeto no significa simplificar o cronograma da obra,
tampouco o controle da qualidade. O cronograma do projeto pode ser simplificado
para facilitar o gerenciamento, mas o cronograma da obra deve ser detalhado e
completo.

Segue abaixo explanao acerca do cronograma fsico da obra.

Cronograma Fsico da Obra

a disposio grfica dos perodos em que as atividades sero desenvolvidas,
permitindo uma rpida visualizao da sequncia em que devero acontecer,
objetivando atingir as metas estabelecidas. Os projetos com cronogramas bem
definidos preveem correes no decorrer do acompanhamento das atividades, que ,se
no forem realizadas, podem comprometer o restante do projeto.
Responde s perguntas: Quando? O que ter que ser feito para realizar X e Y?
Deve conter, no mnimo, as seguintes informaes:

especificao da atividade;

prazos das atividades estabelecendo datas de incio e trmino;

estabelece % de atividade que ser executada em cada perodo.

Uma atividade complexa deve ser subdividida em vrias tarefas menores,

estimando quanto tempo ser gasto para complet-la, quantidade de pessoas e

32

quanto custar em termos de valores e homem/hora. Essa subdiviso pode ser feita
at que a atividade no mais suporte outra subdiviso.
Para estimar o nmero de pessoas e o tempo que cada uma delas levar para
realizar uma tarefa, no caso de uma obra, por exemplo, a experincia de projetos
semelhantes poder ser utilizada como base ou, ainda, aquela adotada no mercado
(Sindicato da Indstria da Construo Civil SINDUSCON ou do SINAPI), considerando,
ainda, todos os pressupostos (ausncia de equipamentos na regio) e variveis
(perodo de chuvas), usando o tempo mdio para a sua execuo.
O resultado dessa estimativa permitir ao planejamento preliminar quantas
pessoas, quais habilidades, insumos disponveis e quais equipamentos sero
necessrios para o projeto, bem como uma suposio razovel de quantas
horas/dias/semanas/meses levar para a concluso das tarefas.
Aps a definio das atividades, das respectivas tarefas, estimativa de recursos
humanos e tcnicos, bem como o tempo necessrio para execuo, o momento de
ser realizada a estimativa de custos do projeto. O insucesso de vrios projetos pode ser
atribudo em funo dessa etapa de compatibilizao (servios x tempo) ter sido
negligenciada ou totalmente subestimada.

O escopo deve ter um cronograma com as atividades necessrias para elaborao

dos projetos; obteno de laudos, licenas e todos os documentos necessrios;
formalizao do contrato de repasse, autorizaes de incio de obra e demais etapas
relativas execuo de uma obra via contrato de repasse. Assim, como foi includo o
cronograma resumido da execuo da obra, recomenda-se, ainda, incluir as atividades
ps-concluso da obra, tais como: prestao de contas final e atividades para efetiva
entrega da obra sociedade. Por exemplo: habite-se, entrega da documentao aos
beneficirios finais, entre outros. E, no caso da prestao de contas final, o
levantamento e entrega de toda a documentao exigida na legislao.
Tendo includo tanto aspectos da execuo da interveno urbana quanto fatores
pr e ps- execuo da interveno, o projeto urbano estar completo.

33

Porm, quem conseguiria, ainda no incio do projeto, colocar no escopo e no

cronograma todas as entregas, atividades, prazos e responsveis para um projeto que
provavelmente durar anos para ser totalmente concludo?
Provavelmente ningum.
Em um primeiro momento, as informaes so incompletas e imperfeitas.
Provavelmente, no incio, no h estudos preliminares e projeto bsico.
Se logo no incio as informaes so escassas, como elaborar um cronograma?
Ao elaborar o primeiro escopo e cronograma, os prazos sero estimados. Ao longo
da execuo do projeto, o gerente deve implementar os processos de monitoramento
e controle, em especial, o controle integrado de mudanas, com vistas a aprimorar o
projeto.
Conforme previamente dito, o primeiro cronograma foi elaborado com estimativas,
mas h previso de entrega do projeto bsico. Assim, to logo ele seja entregue, faz-se
uma segunda rodada de planejamento do projeto com a reviso, por exemplo, do
escopo e do cronograma, refazendo as estimativas de prazos do primeiro cronograma.
Em seguida, a licitao concluda e a empresa vencedora entrega o cronograma
final da obra. O que fazer? Incorporar o cronograma final da obra contratado no
projeto.
Ou seja, muito comum promover mudanas no projeto conforme ele vai sendo
executado, pois vo surgindo novos fatos e informaes mais detalhadas sobre cada
etapa do projeto.
No mdulo anterior, foi apresentado um importante processo para permitir que
essas alteraes sejam realizadas. O processo chamado Realizar o controle integrado
de mudanas: processo de revisar, aprovar e gerenciar as mudanas no projeto e
comunicar a deciso sobre os mesmos. Esse processo muito importante, pois os
projetos, em sua maioria, precisam sofrer mudanas por diversos motivos.
Uma dica para melhorar esse primeiro momento de planejamento do projeto na
qual as informaes so incompletas e imperfeitas criar alguns modelos de projeto
no seu municpio, ou seja, criar projetos modelos para execuo de intervenes
urbanas via contratos de repasse. Isso o ajudar muito. Grande parte do modelo
aproveitvel neste momento inicial. Na maioria das vezes, sero necessrios pequenos
34

ajustes no projeto modelo para o projeto real. Se a legislao exigir rotinas para as
licitaes e a prefeitura tiver suas prprias rotinas administrativas para o
procedimento licitatrio, a criao de um modelo de cronograma do processo
licitatrio servir como timo parmetro para vrios projetos.
Outro exemplo a obteno de licenas ambientais, alvars, certides, etc. Existe
uma rotina a ser seguida, logo, o mapeamento e a definio de um cronograma
modelo tambm poder ser utilizada por vrios projetos.
A criao desses modelos pode exigir um esforo inicial grande, porm esse esforo
mais intenso ocorrer apenas uma nica vez. Depois, cada projeto no seu municpio
poder utilizar essas referncias e fazer apenas uma reviso e adaptao ao caso
concreto, o que demanda um esforo menor.
Cabe alertar que a sugesto de criar modelos de cronogramas para projetos ou
etapas dos projetos no significa copiar e colar os modelos em todos os futuros
projetos indiscriminadamente. O que se criou foi um modelo, logo necessrio fazer a
anlise e adaptao do modelo ao projeto real.

EXEMPLO
LINHA DE BASE

incio

Trmino

Durao

REALIZADO

incio

Trmino

Durao

Responsvel

Entregas, atividades e marcos

Predecessora*

CRONOGRAMA DO PROJETO

* predecessora = atividades conectadas por relaes de dependncia (ver no mdulo 2 o processo

sequenciar atividades da rea de conhecimento tempo)

35

5. REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO

O gerenciamento de custos em um projeto pode ser dividido em 2 processos:

Estimar os Custos

Estimar os custos prever a remunerao dos fatores de produo (mo de obra,

mquinas, instalaes, materiais, capital e servios) utilizados na preparao e
execuo de um processo produtivo.

Determinar o Oramento

Determinar o valor do oramento de referncia (linha de base) do projeto.

Para viabilizar que os projetos sejam bem elaborados e executados, a existncia de
fontes de recursos que garantam fluxo financeiro em todas as etapas fundamental;
por essa razo, faz-se necessria a identificao dos critrios e processos adotados
para a seleo das propostas pelos agentes concedentes, promotores e/ou
financiadores. As fontes de recursos variam quanto escala, finalidade, formas de
concesso e, principalmente, quanto ao porte dos projetos a serem apoiados.
Os recursos financeiros atualmente disponveis para este fim, elaborao e
execuo de projetos, so diversos, podendo ser nacionais, internacionais,
governamentais, no governamentais, pblicos e privados, com destaque para os
oferecidos por fundaes empresariais.
No caso dos municpios, os formatos mais comuns para captao de recursos
financeiros para projetos so:

recursos no retornveis ou no onerosos: tambm conhecidos como a fundo

perdido, pois o recurso financeiro transferido do Oramento Geral pela Unio, por
meio de rgo ou entidade concedente para a execuo de um projeto especfico, no
necessitar ser devolvido, mas sim integralmente aplicado no desenvolvimento das
atividades previstas no projeto. Ser necessrio que o municpio comprove a sua
utilizao de acordo com o aprovado pelo agente concedente e faa aporte da
contrapartida. Quando os entes envolvidos nesse tipo de operao so de carter
pblico, a formalizao da relao estabelecida por meio de convnio ou contrato de
repasse.

36

crdito, emprstimo ou recursos onerosos: nesse caso, o valor concedido deve

ser reembolsado ao agente concedente do financiamento, mediante condies

estabelecidas em contrato especfico. Como se trata de uma operao de crdito,
frequentemente envolve a aplicao de juros pela utilizao do capital disponibilizado.
Quando operada por entidades de fomento ao desenvolvimento, como o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES, pode-se contemplar uma
composio de recursos do tipo reembolsveis e no reembolsveis e, em qualquer
dos casos, a formalizao feita por meio de um contrato.

emendas parlamentares: alm das sistemticas oferecidas pelos rgos,

entidades e principalmente Ministrios, os municpios podem acessar recursos do

Oramento Geral da Unio por meio de articulao junto aos Deputados Federais e
Senadores de sua regio para que apoiem a incluso de seus projetos naqueles que
sero contemplados com as emendas parlamentares. Considerando que cada
parlamentar pode apresentar at 25 emendas por mandato, fundamental que os
gestores pblicos fortaleam sua articulao poltica, apresentando aos seus pares
projetos diferenciados, planejados e estruturados para atendimento s demandas
prioritrias e em plenas condies de serem executados, caso sejam selecionados.

Em projetos urbanos, esses valores so obtidos em momentos como: Estudos

preliminares, Anteprojeto, Projeto Bsico e Projeto Executivo, por intermdio do
cronograma financeiro da obra e cronograma fsico-financeiro da obra.

Cronograma Financeiro da Obra

Estimativa das despesas de custeio e capital, com a identificao das fontes de
recursos que do suporte financeiro ao projeto. Apresenta o fluxo de desembolso dos
recursos previstos e a memria de clculo das despesas de cada atividade a ser
desenvolvida.
Responde questo: Com Quanto?
O cronograma financeiro deve complementar o cronograma fsico com as seguintes
informaes:
especificao da atividade e seu respectivo desembolso a cada perodo;
37

 prazo das atividades igual do cronograma fsico;

resumo do desembolso por perodo;
valor de cada atividade;
valor total do projeto.
Com base na estimativa de custos x tempo, o gestor ter condies de definir qual a
melhor fonte de recursos. Se prprios, no onerosos ou financeiros, sero mais
adequados para viabilizar o projeto. Observar-se-, ainda, a possibilidade de
articulao com o legislativo para autorizao dos gastos e, por fim, definir o valor de
aporte de contrapartida e demais previses oramentrias.
No caso dos projetos urbanos que, por sua natureza, muitas vezes j so aprovados
com datas de incio e fim politicamente pr-definidas, sem, entretanto, contar com a
garantia de fluxo contnuo para a disponibilizao de recursos, mas sim com a
possibilidade de suspenso dos recursos ao longo do perodo de execuo, conforme
previamente ressaltado. Os cronogramas assumem papel primordial de apoio ao
gestor, devendo estabelecer uma programao realista de execuo em conjunto com
os principais interessados, onde estejam previstas atividades menores e claramente
identificadas com os produtos finais.
Por isso, a programao utilizada para elaborao dos cronogramas deve conter a
lista de atividades relacionadas aos respectivos produtos, gerando uma base de
identificao para as equipes envolvidas e facilitando as reprogramaes necessrias.
Como alertado anteriormente, importante o estabelecimento de um fluxo de
comunicao para manter informados todos os envolvidos sobre o progresso e
modificaes ocorridas.

Cronograma Fsico-Financeiro: parte final da documentao tcnica que permite ao

gestor e aos avaliadores a verificao da funcionalidade do projeto proposto.
Compatibiliza o planejamento da execuo em proporo ao desembolso a ser
efetuado, orientando os responsveis para a programao financeira, por isso, s deve
ser elaborado com o oramento final concludo.

38

6. REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE

Garante que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Por que as boas tcnicas de projetos recomendam isso? A finalidade garantir que
os produtos entregues cumpram os requisitos esperados. Em alguns projetos, o
gerente do projeto cria documentos como Acordo de Nvel de Servio (ANS) para
garantir que o produto s ser entregue se cumpridos os requisitos constantes do ANS.
Por exemplo, digamos que o projeto j recebeu o entregvel Projeto Bsico da
obra. Como voc pode garantir que o produto entregue pode ser validado ou receber
o aceite? Defina os requisitos que o Projeto Bsico dever contemplar, como:

explicitar aspectos tcnicos e econmicos para a soluo escolhida;

definir solues tcnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas,

de forma a minimizar a necessidade de reformulao;

definir tipos de servios, materiais e equipamentos necessrios;

definir

mtodos

construtivos,

instalaes

provisrias

condies

organizacionais para a obra;

elaborar informaes para montagem do plano de licitao e gesto da

obra;

elaborar oramento detalhado do custo global.

O que deve ser feito na fase de monitoramento e controle se no planejamento j

foram definidos os critrios de qualidade do produto? Analisar se o projeto bsico
atendeu aos requisitos de qualidade. Por esta razo, este processo se chama validar o
escopo, pois as entregas estaro sendo validadas.

7. REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS (RH)

A definio clara das pessoas, unidades ou rgos envolvidos no projeto urbano
muito importante. A indefinio dos RH do projeto e das responsabilidades de cada um
39

favorece a ocorrncia de atrasos (tempo) ou no execuo produtos do projeto

(escopo).
Esta indefinio impactar tambm na integrao das diversas reas de
conhecimento do projeto.
Dessa forma, importante considerar a possibilidade de ter no projeto servidores
das reas de licitao, engenharia, jurdica, meio ambiente, entre outros.

8. REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES

Definir as diretrizes, procedimentos e documentaes para gerenciar as aquisies.
Em projetos urbanos, esta rea de conhecimento est intimamente ligada
licitao.
Uma das formas de melhorar o gerenciamento das aquisies incluir a licitao no
escopo do projeto, gerenciando assim a realizao das etapas de uma licitao, como:
certificao oramentria, parecer jurdico, elaborao do edital, recebimento de
propostas, classificao e homologao da licitao, adjudicao, assinatura do
contrato, garantia contratual e designao do gestor de contrato.
Quantos projetos urbanos no tm xito em decorrncia de fragilidades na fase da
licitao?
Em projetos urbanos, o procedimento licitatrio uma questo muito importante.

LICITAO
Segue abaixo um esquema acerca das grandes fases de um projeto que inclui uma
contratao.

40

Por definio, licitao o procedimento administrativo formal que permite ao

municpio convocar, mediante condies estabelecidas em ato prprio, seja por meio
de edital ou carta convite, as empresas, instituies ou profissionais interessados a
apresentarem propostas para fornecimento de bens e servios.
De acordo com a Lei n 8.666/93, que rege as normas sobre licitaes e contratos
administrativos para obras, servios, publicidade, compras, alienaes e locaes na
esfera federativa, a celebrao de contratos com terceiros na Administrao Pblica
deve ser precedida de licitao, ressalvados os casos previstos de dispensa e
inexigibilidade.
Desta forma, a licitao tem o objetivo de garantir a observncia dos princpios
constitucionais de legalidade, isonomia, impessoalidade, moralidade e publicidade,
permitindo ao municpio selecionar a proposta que lhe seja mais vantajosa, ao tempo
que assegura transparncia ao processo, dando igual oportunidade a todos os
interessados e a participao de maior nmero possvel de concorrentes.
Os procedimentos para realizao da licitao devem seguir uma sequncia lgica,
que tem incio com o planejamento e definio do objeto e prossegue at a assinatura
do contrato ou a emisso de documento correspondente, se desenvolvendo em duas
fases distintas:

Fases da Licitao
41

Interna ou Preparatria
Delimita e determina as condies do ato convocatrio antes de ser dado
conhecimento pblico. Durante a fase interna, o municpio ter oportunidade de
corrigir falhas identificadas no procedimento, sem precisar anular atos praticados.
Exemplos: inobservncia de dispositivos legais, estabelecimento de condies
restritivas a ampla participao e ausncia de informaes necessrias.
Integrando ainda a fase interna aps a definio do objeto que se quer contratar,
necessrio que o municpio estime o valor total do servio ou do bem por meio da
realizao de pesquisa de mercado, verificando a sua compatibilidade com os recursos
oramentrios disponveis para execuo do projeto e a conformidade com a Lei de
Responsabilidade Fiscal - Lei Complementar n 101/2000.

Externa ou Executria
Inicia-se com a publicao do edital ou entrega da carta convite e termina com a
contratao para fornecimento do bem, execuo da obra ou prestao do servio. Na
fase externa, ocorrida aps a publicao do edital, as falhas ou irregularidades
constatadas dificilmente podero ser corrigidas e, consequentemente, podero levar
anulao do processo licitatrio.

Modalidade de Licitao
Destacam-se como modalidades de licitao:

prego: para aquisio de bens e servios comuns, definidos como aqueles

cujos padres de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo

edital por meio de especificaes usuais no mercado. regido pela Lei n 10.520/2002
e no obedece a limites de valores, pois sua caracterstica principal dar agilidade ao
processo, por isso, somente aps serem conhecidos os valores ofertados pelos

42

participantes do prego, que ser verificada a habilitao (atendimento s condies

financeiras, jurdicas e regularidade fiscal) da empresa selecionada.

concurso: para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a

instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes

de edital publicado na imprensa oficial com antecedncia mnima de 45 (quarenta e
cinco) dias.

leilo: para a venda de bens mveis inservveis para a administrao municipal

ou produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou, para a alienao de bens

imveis recebidos pelo municpio por doao ou ao judicial, a quem oferecer o
maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao.

O valor apurado o fator que permitir a definio da modalidade de licitao mais

adequada, e, no caso de escolha das modalidades, concorrncia, tomada de preos ou
convite, devero ser observados os limites estabelecidos pela Lei n 9.648/98:
Concorrncia:

obras e servios de engenharia acima de R$ 1.500.000,00;

compras e outros servios acima de R$ 650.000,00.

Tomada de Preos:

obras e servios de engenharia acima de R$ 150.000,00 at R$ 1.500.000,00;

compras e outros servios acima de R$ 80.000,00 at R$ 650.000,00.

Convite:

Obras e servios de engenharia acima de R$ 15.000,00 at R$ 150.000,00.

Compras e outros servios acima de R$ 8.000,00 at R$ 80.000,00.

Dispensa de licitao:

Obras e servios de engenharia at R$ 30.000,00.

Compras e outros servios at R$ 16.000,00

43

A Lei n 8.666/93 no estabelece valor mnimo, no entanto, a licitao ser

dispensvel (no obrigatria), em funo de baixo valor nos seguintes casos:

Obras e servios de engenharia no valor at R$ 15 mil

Compras e outros servios at o valor at R$ 8 mil, desde que, no se refiram a

parcelas de uma mesma obra ou servio, compra ou alienao de maior vulto que
possam ser realizadas de uma s vez.

Esses valores dobram em se tratando de compras, obras e servios contratados por

consrcios pblicos, sociedade de economia mista, empresa pblica e por autarquia ou
fundao que estejam qualificadas, na forma da lei, como Agncias Executivas.
Dependendo da modalidade adotada, o processo licitatrio apresentar maior ou
menor complexidade, devendo ser iniciado na forma prevista no art. 38 da Lei n
8.666/93, apresentado a seguir:
Art. 38. O procedimento da licitao ser iniciado com a abertura de
processo

administrativo,

devidamente

autuado,

protocolado

numerado, contendo a autorizao respectiva, a indicao sucinta de

seu objeto e do recurso prprio para a despesa, e ao qual sero
juntados oportunamente:
I edital ou convite e respectivos anexos, quando for o caso;
II comprovante das publicaes do edital resumido, na forma do art.
21 desta Lei, ou da entrega do convite;
III ato de designao da comisso de licitao, do leiloeiro
administrativo ou oficial, ou do responsvel pelo convite;
IV original das propostas e dos documentos que as instrurem;
V atas, relatrios e deliberaes da Comisso Julgadora;
VI pareceres tcnicos ou jurdicos emitidos sobre a licitao, dispensa
ou inexigibilidade;
VII atos de adjudicao do objeto da licitao e da sua homologao;
VIII recursos eventualmente apresentados pelos licitantes e
respectivas manifestaes e decises;
44

X despacho de anulao ou de revogao da licitao, quando for o

caso, fundamentado circunstanciadamente;
X termo de contrato ou instrumento equivalente, conforme o caso;
XI outros comprovantes de publicaes;
XII demais documentos relativos licitao.

Tipos de Licitao
O tipo de licitao no deve ser confundido com modalidade de licitao e, segundo
o Tribunal de Contas da Unio TCU, modalidade procedimento e tipo o critrio de
julgamento utilizado pelo municpio para seleo da proposta mais vantajosa.

Os tipos de licitao mais utilizados para o julgamento das propostas so os

seguintes:
Menor Preo
utilizado para compras e servios de modo geral. Aplica-se, por exemplo, quando
a licitao realizada na modalidade convite.

Melhor Tcnica
Baseada em fatores de ordem tcnica. usado exclusivamente para servios de
natureza predominantemente intelectual, em especial na elaborao de projetos,
clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral,
e, em particular, para elaborao de estudos tcnicos preliminares e projetos bsicos e
executivos.

Tcnica e Preo
adotada com base na maior mdia ponderada, considerando-se as notas obtidas
nas propostas de preo e de tcnica. obrigatrio nas modalidades: tomada de preos
e concorrncia.

45

Conforme definido nos incisos do art. 38, o processo licitatrio tem incio com a
divulgao do edital de seleo elaborado pela prefeitura, que deve conter as fases do
processo, as exigncias a serem atendidas pelos participantes, os critrios para seleo
da proposta mais vantajosa.
s vezes, baseada em exigncia do programa (agente concedente) ou visando
facilitar o processo de seleo da empresa e posterior acompanhamento da execuo,
o edital deve incluir um termo de referncia TR que detalhe o servio a ser
realizado, as especificaes dos materiais a serem utilizados, os produtos, os
respectivos prazos de entregas e uma minuta do contrato que ser celebrado.
O nvel de detalhamento do edital de seleo ou do TR depender da natureza do
bem a ser adquirido, do servio a ser contratado e do tipo da licitao adotado.

Divulgao do Processo Licitatrio

A forma e o prazo para divulgao do edital de seleo pelo municpio esto
definidos no Art. 21 da Lei n 8.666/93. Normalmente, dar-se- por meio de publicao
em Dirios Oficiais, mas, dependo da modalidade, a publicidade do processo pode ser
publicada em jornais de grande circulao ou at por afixao no quadro de
aviso/mural na sede da prefeitura ou na secretaria licitante.

Se a fonte de recursos for o OGU, o aviso de licitao ter que ser publicado no
Dirio Oficial da Unio - DOU; se os recursos forem do Governo Estadual, a publicao
dever ser feita no Dirio Oficial do Estado, e, se os recursos forem prprios, a
publicao ser feita no Dirio do Municpio ou, se este no dispuser, dever publicar
no Dirio do seu respectivo Estado.

Para licitaes nas modalidades tomada de preo, concorrncia e prego, dever

ser publicado nos dirios oficiais um resumo dos bens a serem adquiridos, ou dos
servios ou obras a serem executados.
Caso a modalidade adotada seja o prego eletrnico, alm da publicao no DOU, a
licitao dever ser publicada na internet. Para a modalidade carta- convite, basta que

46

o edital seja afixado no quadro de aviso ou mural da secretaria responsvel pelo

procedimento.
No edital, deve estar previsto o prazo para apresentao das propostas que nas
modalidades tomada de preo e concorrncia, normalmente, so respectivamente de
15 e 30 dias corridos. No caso do prego, o prazo de nove dias teis e para carta
convite, o prazo de cinco dias teis.
Nos casos que envolverem recursos do Oramento Geral da Unio, o processo
licitatrio dever ser registrado no SICONV, quando dever ser anexada ao sistema a
documentao digitalizada , informando o preo estimado para a execuo dos
servios, as propostas ofertadas por cada participante da licitao com os seus
respectivos CNPJs, o termo de homologao e adjudicao do processo licitatrio, o
Extrato do Contrato - CTEF e ,posteriormente, seus respectivos aditivos.
Quando o objeto da contratao envolver obras e servios de engenharia, a busca
pela elaborao de um Plano de Trabalho conciso e coerente com as atividades
propostas ser fundamental para garantir a execuo e concluso das obras. Para isso,
a planilha oramentria e o cronograma fsico-financeiro devem ser compatveis com o
projeto bsico, de forma a refletir o andamento e a realidade da obra ou do servio
proposto.
Em linhas gerais, no cronograma fsico-financeiro, devem estar definidos e
atualizados:

os limites para pagamento de instalao e mobilizao para execuo das obras

ou prestao dos servios previstos;

as datas de incio de execuo, de concluso e de entrega de cada etapa,

parcela, tarefa, produto ou perodo concludo com os seus respectivos valores.

A elaborao de um Termo de Referncia possibilitar ao gestor pblico ou

responsvel pelo projeto o acompanhamento e monitoramento das atividades,
permitindo que seja verificada a compatibilidade da execuo contratual ao longo do
prazo estipulado para seu trmino, bem como facilitar a superviso, programao ou
reprogramao dos pagamentos aos fornecedores/mo-de-obra com base nas
medies realizadas. A definio e o detalhamento das especificaes tcnicas pelo TR
47

 a forma mais eficiente para qualificar as propostas a serem apresentadas pelas

empresas participantes.

9. REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS

Identificar os riscos: liste os riscos de seu projeto
Anlise qualitativa: analise as provveis causas e consequncias do risco
Anlise quantitativa: analise o impacto financeiro da ocorrncia do risco. Uma
tcnica consagrada a tcnica de Monte Carlo1.
Resposta: o que fazer se um determinado risco aumentar?

E como se mede o risco? Como mensurar se o risco est aumentado?

Avalie o impacto do risco no projeto: 0 a 1
Avalie a probabilidade do risco acontecer: 0% a 100%
Escala:

EXEMPLO
RISCO

CONSEQUNCIA

NVEL

Atraso na licitao

Atrasar incio da obra

alto

Reprogramaes da
obra

Atrasar concluso da
obra

mdio

RESPOSTA
Melhorar controle do cronograma e
comunicao com as partes envolvidas
Licitar com projeto executivo

Em projetos, a tcnica de Monte Carlo utilizada para calcular o risco quantitativo do cronograma e

custos. Resumidamente, o mtodo permite calcular os impactos financeiros no projeto com base em
probabilidades. Uma conceituao mais tcnica a seguinte: Designa-se por mtodo de Monte Carlo
(MMC) qualquer mtodo de uma classe de mtodos estatsticos que se baseiam em amostragens
aleatrias massivas para obter resultados numricos. Isto , repetindo sucessivas simulaes um elevado
nmero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de facto, se registassem os
resultados reais em jogos de casino (da o nome). (WIKIPDIA).
Em alguns rgos, a tcnica vem sendo utilizada para quantificao dos riscos nos contratos
enquadrados no Regime Diferenciado de Contrataes RDC.

48

Ritmo lento na obra

Atrasar concluso da
obra

baixo

Aumentar controle na execuo da obra

e na gesto do contrato

10. REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO

O qu, como, quando e para quem devo comunicar as aes e resultados
do projeto. E mais, quais as informaes devem ser armazenadas ou
descartadas, como organizar e recuper-las.

Ter clareza do processo de comunicao importante para garantir que todas as

partes envolvidas estejam cientes das atividades a serem realizadas, ou seja, por quem
e quando.

Projetos urbanos so complexos, em grande

parte, pelo envolvimento de diversos atores em
diferentes rgos, conforme exposto no incio
deste curso (imagem ao lado).
Nesse contexto, a comunicao e o papel do
gerente de projeto tornam-se vital para garantir o engajamento das partes envolvidas
e evitar ocorrncia de surgimento de informaes no produtivas para o projeto ou
mesmo a ausncia de informao.

Segue abaixo um exemplo de mapa de comunicao:

MAPA DAS COMUNICAES

O qu
Situao do
projeto
...

Periodicidade
(quando)
Mensal

Como
Relatrio

Arquivar em
Setor x

Responsvel
Setor x

Destinatrio
Secretrio de ...

49

11. REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS

Essa a varivel que cuida da identificao das pessoas ou grupos que
podem impactar ou serem atingidos pelo projeto. Alm disto, preciso
analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto,
bem como garantir o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decises e execuo do projeto.

Quem so, normalmente, as partes interessadas em um projeto urbano?

Prefeito.

Secretrio responsvel pela poltica objeto do projeto urbano.

Diretores responsveis pela poltica objeto do projeto urbano.

Equipe do projeto (servidores envolvidos no projeto urbano).

Populao beneficiada com a interveno urbana.

rgo concedente (Ministrio das Cidades).

Mandatria (agente financeiro operador do programa CAIXA).

Uma boa ideia no o suficiente para tornar uma proposta em um bom projeto e
garantir seu xito. Planejar uma cidade deve ser um ato coletivo. fundamental que
haja identificao, engajamento e motivao por parte dos envolvidos, principalmente
pelos ocupantes de cargos decisrios para que o projeto tenha o apoio institucional
necessrio sua realizao.
Ainda na fase de concepo, fundamental a identificao daqueles (pessoas,
grupos ou organizaes) que tenham interesse ou envolvimento direto no resultado do
projeto, as partes interessadas ou envolvidos, tambm chamados de stakeholders,
como, por exemplo, concessionrias de servio pblico, as diversas secretarias
municipais, cartrios, legislativo, judicirio, organizaes executora e financiadora,
populao beneficiria ou afetada pelo projeto.
Considerando a sua importncia, pois so esses interessados (os stakeholders) que
atribuiro sucesso ou fracasso ao projeto, apresentamos trs questes que ajudaro
na sua identificao:

50

 Que funes ou pessoas seriam afetadas pelas atividades ou pelos resultados

do projeto?
Quem contribui direta ou indiretamente com recursos (pessoas, espao,
tempo, materiais, tecnologia, ferramentas ou financeiro) para o projeto?
Quem responsvel pela aprovao do projeto?

Aps a identificao dos stakeholders, necessria a definio dos papis de cada

um, tanto para que o gestor saiba com que apoio (externo e interno) poder contar,
quanto para evitar que presses momentneas possam alterar o concebido
originalmente, trazendo distores no escopo e objetivo do projeto.
A existncia de um fluxo permanente de comunicao o meio mais eficaz para
esclarecer os motivos de realizao do projeto, construir o seu escopo, evitar
duplicao de esforos e definir quem ser o responsvel (dono) do projeto. Esta
definio pode ser considerada como fundamental para o seu xito, por expressar uma
diferena importante do papel do dono em relao aos demais interessados.

ID

RELAO DAS PARTES INTERESSADAS

Telefone /
Nome
Cargo
E-mail

Envolvimento

1
2
3
4

12. COMENTRIOS FINAIS

A ao de planejar e gerir projetos urbanos, alm de permitir a adoo de solues
integradas e articuladas com as polticas pblicas setoriais que busquem a captao de
recursos e investimentos com os demais rgos no apenas da esfera municipal, mas
tambm dos governos estadual e federal. Ela tambm agrega responsabilidade pelo
ordenamento do crescimento do municpio, principalmente por atrair a parceria do
51

setor privado, podendo maximizar os benefcios pretendidos ao promover o

crescimento sustentvel de todo o municpio.
Por fim, recomenda-se, no prximo mdulo, incentivar e privilegiar a participao
social incluindo os setores acadmicos, pblico e privado em todas as fases do projeto.
Essa iniciativa permitir que o entendimento, envolvimento e, consequentemente,
apropriao dos seus objetivos por toda populao, facilitando no apenas a sua
execuo, mas, principalmente, o alcance dos resultados esperados.
No prximo mdulo, iremos refletir sobre os principais elementos a observar nos
manuais de acesso aos recursos, o que poder otimizar a sua captao para a
implementao de projetos urbanos adequados aos municpios.

52