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ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Vinicius Barp
Porto Alegre
julho 2009
VINICIUS BARP
Porto Alegre
julho 2009
VINICIUS BARP
BANCA EXAMINADORA
Roberto Sukster(UFRGS)
M.Sc. pela UFRGS
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao professor Eduardo Luis Isatto, orientador deste trabalho, pelo grande auxilio no
decorrer do desenvolvimento desta pesquisa. Dedicou seu tempo e ateno contribuindo em
muito para concretizao deste projeto.
Agradeo professora Carin Maria Schmitt pela indubitvel dedicao nas inmeras
correes e por estar sempre presente quando requerida.
Aos amigos e colegas em especial que se fizeram presentes em todas as etapas deste projeto.
Tambm quero agradecer a todos aqueles que de alguma forma ou outra tenham contribudo
para o desenvolvimento deste.
RESUMO
BARP, V. Estruturao do Processo de Compra de Materiais em Empresas da
Construo Civil. 2009. 67 f. Trabalho de Diplomao (Graduao em Engenharia Civil)
Departamento de Engenharia Civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre.
Todas as organizaes necessitam adquirir suprimentos para desenvolverem seus produtos e
atenderem suas demandas. Na construo civil os materiais representam valores
significativos, podendo chegar a 50% do custo total da obra. Em virtude deste contexto,
crescente a busca pela qualificao no setor de aquisio de materiais, criando sistemas
eficazes, reduzindo despesas e aumentando a eficcia dos processos. Este trabalho busca
contribuir com empresas construtoras e profissionais da construo civil no sentido de
aprimorar a compreenso da forma como se organiza o processo aquisio de materiais,
atravs da anlise crtica do processo empregado em uma empresa construtora tpica do setor
de edificaes. O estudo fundamentou-se em um estudo de caso, realizado em uma empresa
construtora e incorporadora da cidade de Porto Alegre. Foram realizadas entrevistas,
observaes e anlise de documentos a fim de modelar o sistema de aquisio de materiais da
empresa. Para modelagem do processo, foram empregadas duas tcnicas distintas, visando
facilitar a identificao das funes e relacionamentos que envolvem este procedimento. O
DFD (Diagrama de Fluxo de Dados), utilizado para representar o fluxo dos dados entre as
atividades, e o Diagrama de Atividades do UML (Unified Modeling Language), que descreve
o fluxo de aes para o processo. A anlise do fluxo de informaes possibilitou definir as
principais atividades que compem o processo de compra de materiais alm das relaes entre
departamentos, fornecedores e funes empresarias. Atravs deste estudo se observou que
existem indicativos que o processo de aquisio de materiais seja fortemente influenciado
pela maturidade da empresa, sendo que nas pequenas e mdias, o Diretor Tcnico,
centralizador de grande parte das aes, de fundamental importncia.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: processo de gesto da qualidade dos materiais de construo...........................
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28
30
30
35
43
43
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44
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55
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: funes do processo de gerenciamento de suprimentos...................................
21
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26
27
31
40
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51
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: setor responsvel pela aquisio de materiais...................................................
33
33
SUMRIO
1 INTRODUO ...........................................................................................................
12
12
1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................
13
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1.4 OBJETIVOS................................................................................................................
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16
1.6 DELIMITAES.......................................................................................................
17
1.7 LIMITAES.............................................................................................................
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1.8 DELINEAMENTO.....................................................................................................
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3 MTODO DE PESQUISA..........................................................................................
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3.3.1 Entrevistas...............................................................................................................
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3.3.2 Observaes............................................................................................................
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5 CONCLUSO..............................................................................................................
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REFERNCIAS................................................................................................................
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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1 INTRODUO
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Para estudar como funciona a compra de materiais pelas empresas, necessrio entender o
fluxo das informaes no setor de suprimentos. Atravs da utilizao de tcnicas de coletas de
dados sobre o funcionamento do sistema das empresas estudadas, pode-se modelar o fluxo de
informaes. As tcnicas de coleta de dados podem ser: entrevistas, observaes e anlise de
documentos. A resposta ser um modelo grfico que permite fcil visualizao e identificao
das atividades e do fluxo de informaes.
1.2 JUSTIFICATIVA
A qualidade das construes est fundamentalmente ligada capacidade da organizao em
gerenciar quantitativamente e qualitativamente seus suprimentos. Uma boa coordenao neste
setor pode gerar uma contribuio substancial para a operao eficiente da empresa.
Os materiais representam um percentual significativo nos custos da construo e podem at
mesmo representar um percentual ainda maior no futuro. Em mdia, 6% do custo da mo-deobra poderia ser economizada se os materiais e equipamentos fossem corretamente
gerenciados e estivessem no local de trabalho, no momento da utilizao. Apesar disto,
poucas empresas de construo possuem sistemas eficazes de gerenciamento de suprimentos
(MARSH, 19851 apud BARROS, 1996).
Reconhece-se que a indstria da construo precisa investir em melhorias no processo de
aquisio de materiais. A melhor utilizao dos princpios de gerenciamento pode criar muitas
oportunidades para aumentar a eficincia na construo e reduzir o custo total de
empreendimentos (PALACIOS, 1995). Segundo Harmon (19932 apud PALACIOS, 1994, p.
5), o setor de suprimentos [...] constitui o maior potencial individual de melhoria da
qualidade das empresas em geral, e de construo civil em particular.
Slack (19933 apud BARROS, 1996) argumenta que a necessidade de administrar a rede de
suprimentos justifica-se pelo fato de que nenhuma operao existe isoladamente. Materiais,
1 MARSH, J.W. Materials management: practical application in the construction industry. Cost
Engineering, v.27, n.8. Ago. 1985.
2 HARMON, R.L. Reinventando a Fbrica II: conceitos modernos de produtividade na prtica. Rio de Janeiro,
Campus, 1993.
3 SLACK, N. Administrando a rede de suprimentos: vantagem competitiva em manufatura: atingindo a
competitividade nas operaes industriais. So Paulo, Atlas, 1993.
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informaes, idias, dinheiro, fluem atravs das ligaes entre consumidor e fornecedor. Estas
ligaes tendem a integrar o setor de suprimentos aos diversos setores da empresa mantendo
uma forte relao com o mercado. O sistema de gerenciamento dos suprimentos na indstria
da construo civil vem sendo negligenciado e pouco organizado pela falta de integrao,
tanto entre os diversos setores da empresa, como entre as prprias funes que o setor de
suprimentos deve desempenhar (BARROS, 1996).
A integrao do setor de suprimentos com os demais setores da empresa tambm
mencionada por Marsh (1985 apud BARROS, 1996) como fator decisivo na qualidade do
processo produtivo, uma vez que o setor de suprimentos responsvel por suprir os recursos
fsicos de materiais e equipamentos para que a produo ocorra segundo o desejado. O autor
tambm destaca que a equipe mais competente no realizar a produo se as necessidades de
materiais e equipamentos no forem satisfeitas.
Tendo as equipes de trabalho qualificadas e suprimentos determinados, faz-se necessrio
garantir que estes materiais estejam de acordo com qualidade requerida pela empresa,
devendo estas estar especificadas em programas e planos da qualidade. Palacios (1994)
argumenta que o fator-chave para a qualidade dos materiais esta no relacionamento positivo
entre os fornecedores, confirmando a idia da integrao do setor, j que o desempenho de
cada pessoa no depende nica e exclusivamente dele, mas da harmonia do sistema.
Alm do controle da qualidade dos materiais, Stukhart (19894 apud PALACIOS, 1994)
enfatiza que se deve controlar a qualidade dos fornecedores, a fim de impedir na origem
remessas de materiais no conformes. O autor prope uma relao cclica do processo de
gesto da qualidade dos materiais (figura 1), enfatizando as relaes entre gerente tcnico,
construtor ou incorporador, fornecedores e empreiteiros.
15
16
b) como o processo de aquisio influencia e influenciado pelas diversas
funes empresariais ou departamentos?
c) de que forma se organiza o sistema de informaes associado com o processo
de aquisio de materiais, em termos do armazenamento e fluxo das
informaes necessrias a sua realizao?
1.4 OBJETIVOS
O objetivo principal desta pesquisa fornecer subsdios a empresas construtoras e
profissionais da construo, visando o aprimoramento e organizao do processo de aquisio
de materiais, com base na anlise crtica da forma como conduzido em uma empresa
construtora.
Foram tambm definidos os seguintes objetivos secundrios:
a) identificao e descrio das principais atividades que compem o processo de
aquisio de materiais, em termos da sua funo no abastecimento da
produo, relao com outras atividades e indicadores de desempenho;
b) identificao das diversas funes empresariais ou departamentos que
interagem com o processo de aquisio de materiais;
c) descrio do sistema de informaes associado com o processo de aquisio de
materiais em termos do fluxo de informaes entre as atividades e nas
necessidades de armazenamento das mesmas.
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1.6 DELIMITAES
O presente trabalho est voltado a empresas que atuam no segmento de construo e
incorporao de obras residenciais de pequeno e mdio porte.
1.7 LIMITAES
As possibilidades de melhorias nos processos de aquisio de materiais das empresas
identificadas neste trabalho so baseadas em um nico caso (uma empresa de construo civil
de pequeno porte em Porto Alegre/RS), devido s limitaes quanto disponibilidade de
tempo e recursos. Portanto, tais concluses no podem ser generalizadas para o contexto de
outras empresas sem uma analise criteriosa das diferenas existentes entre eles e aquele do
estudo de caso aqui abordado.
1.8 DELINEAMENTO
Aps o desenvolvimento do tema da pesquisa, foi feita reviso bibliogrfica sobre o processo
de aquisio de materiais das empresas. Posteriormente, foi definido o seu mtodo, com
abordagem ao estudo de caso em uma empresa da construo civil de pequeno porte. Atravs
da coletas de informaes, foi modelado o processo de aquisio de materiais da empresa
estudada. Foi feita a anlise da forma como se procede a aquisio de suprimentos e
finalmente, definidas as consideraes finais.
representado na figura 2 o delineamento das atividades, contendo as etapas do trabalho a
serem seguidas.
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O captulo 5, Anlise do Processo de Compras de uma Empresa Construtora, apresenta o
estudo de caso de uma empresa de pequeno porte da construo civil. Foram aplicadas as
tcnicas de diagramao para modelagem do fluxo e informaes referentes a aquisio dos
suprimentos e posteriormente feitas consideraes a respeito.
Por fim, no captulo 6, so apresentadas as principais concluses deste trabalho de
diplomao.
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6 DAVIDSON, JP.; FAY, G.A. Vendendo para grandes empresas: como tornar-se fornecedor de grandes e
importantes empresas. So Paulo: Makron Books, 1993. p. 169.
7 DIAS, M. A. Administrao de materiais: edio compacta. So Paulo, Atlas, 1988.
8 MARSH, J.W. Materials management: Pratical application in construction industry. Cost Engineering,
27(8): ago. 1995. p.18-28
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FUNES
DESCRIO
Coordenao do
setor de suprimentos
Controle da
qualidade do
material
Aquisio
Expedio
Inspeo
Transporte
Recebimento
(canteiro de obras)
Armazenamento/
estocagem (canteiro
de obras)
Controle de estoques
(canteiro de obras)
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Estas funes parecem bvias, entretanto, o modo que se assume ao desempenh-las que
definir o diferencial de uma empresa para a outra.
9 WEBSTER Jr. F.E.; YORAM, W. O comportamento do comprador industrial. So Paulo, Atlas, 1975.
10 BJRNSSON, H. C. Management of Construction Material Procurement. In: Symposium on
organization and management of construction. Proceedings, v. II, p. IV.60-73. Washington D. C.: CIB W65,
may 1976.
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a) suprir as organizaes com um fluxo seguro de materiais e servios para
atender as suas necessidades;
b) assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas, ou para atender necessidades emergentes ou planejadas;
c) comprar eficiente e sabiamente, obtendo o menor valor por centavo gasto;
d) administrar estoques para proporcionar o melhor servio possvel aos usurios e
ao menor custo;
e) manter relacionamentos cooperativos slidos com outros departamentos,
fornecendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar a
operao eficaz de toda a organizao;
f) desenvolver funcionrios, polticas, procedimentos e organizao para assegurar
o alcance dos objetivos previstos;
g) selecionar os melhores fornecedores do mercado;
h) ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos;
i) monitorar as tendncias do mercado de suprimentos;
j) negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscaro benefcio
mtuo por meio de desempenho economicamente superior.
Busca-se que as empresas modifiquem a viso transacional do setor, onde o processo de
compras de materiais focado no [...] mero ato de comprar, procurando um fornecedor que
esteja disposto a trocar bens ou servios por uma determinada soma de dinheiro [...]
buscando adquirir um volume mximo de recursos pela menor quantidade de dinheiro a pagar
(BOWEN et al., 200011 apud SANTOS, 2002, p. 17). Esta viso do setor (figura 3) no tende
a gerar interao entre fornecedores e compradores, visto que considera unicamente o menor
preo ou a melhor condio de pagamento. Em contrapartida da viso transacional,
necessrio desenvolver dentro das empresas a viso racional, que considera a compra como
parte de um processo maior, podendo garantir a continuidade do fornecedor e fazendo dela
muitas que viro depois.
11 BOWEN, P.A.; PEARL, R.G.; CATTELL,K.S.; EDWARDS, P.J. Procurement method selection in south
african: food for thought. The civil Engineering and Building Contractor. v. 35, n 5, march 2001.
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Para garantir que a compra seja bem sucedida, parte-se do pressuposto que os materiais a
serem adquiridos devero estar expressos no projeto. Assim, o projeto quem d incio a
futuras aquisies, sendo que quanto melhor sua descrio, mais eficiente ser a aquisio.
Caso contrrio, se as especificaes no forem bem executadas, o setor de suprimentos no
ter parmetros tcnicos para selecionar fornecedores e efetuar a aquisio, dirigindo suas
aes sempre em busca do melhor preo, que no necessariamente, idntica compra de
menor preo, devendo-se considerar o valor total resultante (BARROS, 1996).
Diante das dificuldades do setor, so comuns problemas relacionados ao processo de compras.
A seguir so apresentados alguns destes problemas (ALBERTIN, 2001):
a) falta de controle: devido ao grande fluxo de compras de materiais e o baixo
valor unitrio da maioria das requisies, boa parte das empresas de construo
opta por no investir em controle. Essas empresas acreditam que no h
necessidade de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre o
seu destino aps a entrega. Isto acontece devido ao baixo impacto que esses
materiais tm no custo total das obras;
b) centralizao das compras: os compradores so responsveis por realizar as
compras de materiais, este fato tem grande contribuio para a elevada durao
do ciclo de compra dos materiais (desde o pedido do material at a sua
entrega). So realizadas inmeras cotaes a cada pedido, por mais simples que
sejam contribuindo desta forma para a morosidade do processo;
c) relacionamento conflitante entre a obra e o escritrio: o desgaste gerado
entre a rea de compras e os usurios (obras) que requisitam os materiais
enorme. O volume de ligaes cobrando a situao das requisies e das
aprovaes necessrias igualmente grande. Os usurios tendem a rotular a
equipe de compras como indiferente, pouco eficiente e burocrata;
d) falta de tempo para negociaes: devido grande quantidade de tarefas
operacionais, os compradores no conseguem tempo para negociar e avaliar
adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negcios com o
mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas de planejamento estratgico
de compras so normalmente comprometidas, quando no completamente
desprezadas;
e) desconhecimento do planejamento estratgico da empresa: a poltica de
compras frequentemente desconhecida, confusa e desatualizada pelos
usurios e compradores.
O processo de compras representa um conjunto de atividades voltadas para aquisio de
produtos ou servios, geralmente vistas num enfoque operacional. Entretanto, pode-se
perceber que, com a evoluo das organizaes, passou-se a ter uma viso mais estratgica
tambm no que se refere a esse contexto.
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As empresas da construo civil tendem a direcionar seus esforos em atividades que gerem
lucro da forma mais direta possvel, como o caso das funes produo e vendas.
Entretanto, se bem estruturada, a funo suprimentos tem um significativo potencial em gerar
lucro para as empresas (ARNOLD, 1999).
CARACTERSTICAS
Recompra continuada
Recompra modificada
Compra nova
12 WEBSTER Jr., F.E.; YORAM, W. Industrial marketing strategy. New York, John Willey e Sons, 1984.
34p.
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Funo
Caractersticas
Receber e
analisar as
requisies de
compras
Selecionar
fornecedores
Solicitaes
de cotaes
Emisses de
ordem de
compra
Seguimento e
entrega das
mercadorias
Recepo e
aceitao das
mercadorias
Aprovao da
fatura do
fornecedor
para
pagamento
Dias (1996) sugere que o comprador deve manter um arquivo onde registra todas as fases do
processo de compras, as variaes de preo, modificaes das quantidades solicitadas, a
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indicao de uma nova condio de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes
ao pedido colocado.
Nvel estratgico
Nvel ttico
Nvel operacional
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Para que o planejamento estratgico, decidido pelo nvel hierrquico mais elevado da
organizao de uma empresa, possa ser conduzido, necessrio implementar nveis
hierrquicos mais baixos, onde as tarefas sero executadas. Estes so, respectivamente, o
nvel intermedirio, responsvel pela absoro das incertezas provocadas pelas presses e
influncias ambientais, e o operacional, baseado na certeza e na programao de suas
atividades. Os desdobramentos do planejamento estratgico em planejamento ttico e
operacional podem ser visualizados pela figura 4.
Nvel
Institucional
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Mapeamento ambiental,
avaliao das foras e limitaes
da empresa. Incerteza
Nvel
Intermedirio
PLANEJAMENTO
TTICO
Nvel
Operacional
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
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podem ser responsveis pela compra de materiais que necessitam um longo tempo para sua
aquisio.
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Segundo Baily et al. (2000), [...] o organograma representa apenas um aspecto do problema.
Ele no nos diz nada sobre o escopo do trabalho assumido pelo comprador, etc., nem descreve
os aspectos informais da atividade organizacional. O organograma a representao grfica
de uma estrutura organizacional. de fcil visualizao para se determinar os assessores, suas
responsabilidades e tambm sua posio na hierarquia da empresa, entretanto, apresenta
desvantagens, podendo se tornar demasiadamente complicado, caso tenha que retratar todas as
situaes estruturais possveis dentro da empresa, alm de ser esttico e altamente formal.
A figura 6 ilustra uma estrutura organizacional em um departamento maior. A alocao de
responsabilidades mais complexa onde o comprador-chefe responsvel pela administrao
do departamento como parte da organizao, geralmente sendo responsvel pelos contratos e
pelas decises mais importantes (BAILY et al., 2000).
31
Baily et al. (2000) sugerem nestes casos mais complexos, a diviso do trabalho por grupo de
materiais, onde cada comprador seria responsvel e teria a delegao de lidar com uma faixa
especfica de itens. Entretanto, para o autor, nem sempre esta diviso seria a mais adequada.
o caso da construo civil onde [...] os compradores so frequentemente responsveis por
todas as aquisies de contratos especficos e comum estes contratos representarem valores
expressivos e o canteiro de obras estar a muitos quilmetros de onde o comprador est
localizado [...]. Nestas condies em que utilizado um contrato nico, so facilitadas as
negociaes e o relacionamento com os fornecedores.
Quanto organizao, as organizaes podem estar divididas em trs categorias destinadas:
centralizadas, semi-centralizadas e descentralizadas. As suas caractersticas podem ser
visualizadas no quadro 5, proposto por Davidson e Fay (1993 apud PALACIOS, 1994). O
tipo de
TIPO DE
ORGANIZAO
Centralizadas
CARACTERSITCAS
Existe um nico e grande setor de suprimentos na sede da
empresa, que compra para todas as obras e instalaes.
Semicentralizadas
Descentralizadas
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Tabela 1: setor responsvel pela aquisio de materiais
(adaptado de FORMOSO e FRUET, 1993)
Setor
N de Empresas
Administrao
37
82,2
Produo/canteiro
4,4
Empreendedor/cliente
2,2
Administrao + produo
2,2
Administrao + empreendedor
8,9
Total
45
100
Responsvel
Especificao
Quantificao
Requisio
Compra
N Emp.
N Emp.
N Emp.
N Emp.
Diretor
17,8
11,1
6,7
12
26,7
Ger. Tc.
8,9
15,6
17,8
6,7
Outro Engenheiro
0,0
11
24,4
12
26,7
6,7
6,7
6,7
8,9
4,4
6,7
11,1
6,7
2,2
8,9
6,7
2,2
Mestre de obra
0,0
6,7
Comprador
0,0
11
24,4
Outros
20
44,4
13
28,9
12
26,7
13
28,9
45
100,0
45
100
45
100
45
100
Total
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atravs destes fornecedores que o setor de compras desempenha sua maior
responsabilidade, organizar uma requisio formal aos potenciais fornecedores para que estes
possam preparar cotaes para a empresa. Posteriormente, as cotaes devem ser analisadas e
consequentemente selecionado o fornecedor que melhor se qualifique mediante as
necessidades da empresas. Na sequncia, preparado o pedido de compra que constitui a base
legal da relao contratual entre a empresa e o fornecedor. necessrio que a empresa discuta
com o requisitante sobre os detalhes tcnicos do pedido de compra. Compridas estas etapas, o
fornecedor dever entregar os produtos ou servios para o requisitante que por sua vez tem a
funo de informar ao setor de compras sobre este recebimento, descrevendo se as condies
de entrega foram bem estabelecidas (SLACK et al. 1997).
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3 MTODO DE PESQUISA
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e) para facilitar a implantao de sistemas automatizados;
f) para facilitar a identificao de operaes deficientes em qualquer tipo de
processo.
Em um estudo de um sistema de informao trabalha-se com dados e informaes. Dados so
os elementos conhecidos do sistema e informao so os dados processados. As informaes
so transmitidas atravs de um processo de comunicao.
Em empresas da construo as aes so baseadas nas informaes que so geradas nos vrios
nveis hierrquicos em que sua estrutura est formada. O sistema de informaes transmite as
informaes dos nveis hierrquicos mais altos para os mais baixos onde se executam as
tarefas.
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3.3.1 Entrevistas
A entrevista o meio mais produtivo de obteno de informaes durante a coleta de dados
(DAVIS, 1987 apud BERNARDES, 2003). Entretanto, a principal desvantagem que o
cotidiano do escritrio quanto transmisso de informao no modelado devido ao fato de
o entrevistado, por limitao de memria, no se lembrar de todas as informaes que lidou
no dia, descrevendo-as apenas de uma forma genrica (BERNARDES, 2003).
Kendall e Kendall (199116 apud CARVALHO, 1998) apresenta as seguintes etapas
necessrias para a preparao da entrevista: compreenso do contexto do sistema,
estabelecimento dos objetivos da entrevista, seleo e preparao dos entrevistados e seleo
do tipo e estrutura das perguntas.
Primeiramente, deve-se contatar o diretor tcnico antes da aplicao das entrevistas, a fim de
se obter informaes referentes ao funcionamento do processo de aquisio de materiais da
empresa, como por exemplo, procedimentos executados e funcionrios responsveis por cada
departamento. Posteriormente, devem ser agendadas entrevistas individuais com os
envolvidos no processo em estudo. prefervel a escolha por ambientes privativos, j que h
a possibilidade dos demais funcionrios que trabalham no mesmo recinto ouvirem o que est
15 DANIELS, A.; YEATES, D. Basic Training in Systems Analysis. Great Britain: Pitman Press, 1971.
16 KENDALL, K.; KENDALL, J. Analisis y diseno de sistemas. Mxico: Prentice-Hall, 1991.
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sendo dito. Devem ser informadas a funo do pesquisador, os objetivos da entrevista e a
importncia das informaes cedidas (CARVALHO, 1998).
Lott (1971 apud CARVALHO, 1998) sugere uma listagem de informaes a serem solicitadas
aos entrevistados, no devendo ser excludos aspectos no considerados que podem surgir no
decorrer da entrevista. Esta lista visualizada no quadro 6.
1. Funo do entrevistado na empresa. Ligao do entrevistado com os processos de
planejamento da produo e programao de recursos.
2. Entidades - funcionrios do staff, departamentos, profissionais externos empresa, etc a quem o entrevistado ou seu departamento est ligado funcionalmente. Relao existente.
Com referncia a cada uma das entidades informadas, questionar:
Informaes recebidas e enviadas pelo entrevistado;
Formato das informaes recebidas e enviadas: verbal (por telefone ou
pessoalmente), escrito (documentos, grficos, planilhas, etc...), etc;
Periodicidade de recebimento e envio das informaes.
Atividades realizadas ou decises tomadas pelo entrevistado com base nas
informaes recebidas.
Informaes processadas e armazenadas para utilizao futura: meio de
armazenamento, a quem se destina utilizao, efetividade da utilizao;
Percepo de deficincias e/ou pontos positivos quanto s informaes
necessrias ao desempenho dessas atividades e tomadas de deciso:
inexistncia, formato, periodicidade, regularidade, etc. Sugestes de
melhoria;
3. Utilizao de ferramentas computacionais para o desempenho dessas atividades.
Percepo e sugestes do entrevistado acerca do uso dessas ferramentas.
4. Grau de satisfao com o sistema atual.
5. Informaes que
o entrevistado gostaria de acrescentar.
Quadro x: lista de informaes a serem solicitadas durante a entrevista
Quadro 6: lista de verificao das informaes a serem solicitadas durante a
entrevista (baseado em LOTT, 1971 apud CARVALHO, 1998)
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3.3.2 Observaes
Ao se analisar o ambiente de trabalho de uma empresa, recomenda-se examinar os elementos
fsicos do local de trabalho, buscando-se explicar sua influncia na conduta do tomador de
deciso (KENDALL; KENDALL, 1991 apud BERNARDES, 2003).
A observao permite identificar o perfil comportamental dos colaboradores, suas relaes
pessoais, profissionais e de influncia com os outros funcionrios, postura perante a empresa e
a funo que desempenham, identificando os nveis de integrao, satisfao, motivao e
compromisso com o cumprimento das responsabilidades a eles atribudas (CARVALHO,
1998).
Devem-se esclarecer para os funcionrios da empresa analisada os reais objetivos da
observao. Os mesmos podem se sentir intimidados, modificando suas atitudes e gerar falsa
interpretao de suas atividades cotidianas.
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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mltiplos nveis e simples de ser desenvolvido. A desvantagem que um diagrama elaborado
com esta tcnica no transmite a idia de sequencia, apenas fluxo de dados e se torna limitado
quando necessrio o desenvolvimento de processos mais complexos.
Para o traado do diagrama existem quatro smbolos bsicos. Cada autor apresenta esses
smbolos de forma particular. No entanto, neste trabalho ser adotada a representao de
Kendall e Kendall (1991, apud BERNARDES, 2003). Os smbolos bsicos so:
a) processo;
b) fluxo de dados;
c) banco de dados;
d) entidade.
O primeiro componente conhecido como processo, e tem a finalidade de mostrar uma parte
do sistema, a que transforma um fluxo de dados de entradas em fluxo de dados de sadas.
Graficamente, o processo pode ser representado por retngulo com vrtices arredondados,
conforme a figura 8.
Processo
O terceiro componente o depsito de dados. Este utilizado para modelar pacotes de dados
em repouso e sua representao grfica pode ser simbolizada por um retngulo aberto em um
de seus lados, conforme a figura 10. A nomenclatura do depsito definida como o plural do
nome dos pacotes transportados pelos fluxos, para dentro e para fora do depsito.
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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Banco de
dados
Figura 10: representao grfica de um depsito
O quarto e ltimo componente do DFD representa uma entidade. Este utilizado para
representar pessoas ou sistemas com as quais o sistema se comunica. Pode ser graficamente
representado por um retngulo, conforme a figura 11.
Entidade
45
Para o traado dos elementos do Diagrama de Atividades foram definidos cinco smbolos,
conforme o quadro 7.
Inicio
Atividade
Diviso
Juno
Deciso
Raias
Fim
Solicitar
cotaes
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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que j foram treinados anteriormente, conhecendo as exigncias e regras da
empresa;
f) projetos terceirizados: todos projetos so realizados externamente existindo a
tendncia do mesmo projetista de estrutura, fundaes, eltrica e
hidrossanitria. No projeto arquitetnico so utilizados dois ou trs projetistas a
fim de garantir uma maior diversidade de estilos;
g) participao na coordenao dos projetos: o gerente de cada empreendimento
responsvel pela coordenao de projetos e faz a avaliao de compatibilizao
dos mesmos;
h) poltica de participao em programas de pesquisa e melhorias com a
universidade, laboratrios e fornecedores.
A empresa garantiu no ano de 2002 a certificao ISO 9001: 2000 e o SIQ Nvel A. A busca
pela implantao de um sistema da qualidade surgiu pela necessidade de garantir a
padronizao de seus servios em todos os empreendimentos realizados.
No planejamento das obras, a empresa utiliza um cronograma fsico-financeiro que
elaborado com base na experincia dos diretores e gerentes na execuo de outros
empreendimentos. O cronograma realizado no incio da obra, com atividades pouco
detalhadas e relacionadas a alguns itens ao desembolso financeiro, o que dificulta o
acompanhamento durante a execuo da mesma.
Na empresa adotado o processo de PCP (Planejamento e Controle da Produo) baseado no
modelo de planejamento desenvolvido pelo NORIE/UFRGS (FORMOSO et al., 199) onde
so seguidos os conceitos e princpios da lean construction. Segundo Bernardes (1996), a lean
construction uma filosofia de produo para a construo civil que aplica os conceitos,
princpios e prticas do novo paradigma de gesto da produo na construo civil, visando
melhorias no desempenho das empresas. Este novo paradigma surgiu em muitos setores
industriais com a denominao: produo enxuta. A produo enxuta pode ser definida desta
maneira (BERNARDES, 2003, pag. 4):
`[...] enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a
produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do esforo
para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de
planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer
tambm menos da metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de
resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade
de produtos.
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
48
O processo de planejamento da empresa dividido em nveis de longo, mdio e curto prazo.
Cada nvel agrega diferente grau de detalhamento, diferenas estas ocasionadas pelas
incertezas presentes no processo construtivo. Observou-se que o sistema de planejamento e
controle da produo contendo os planos de curto, mdio e longo prazo adotado de forma
parcial, somente sendo aplicado pelo Engenheiro de Produo.
Conforme o organograma (figura 12), a empresa possui uma estrutura hierrquica do tipo
funcional. H trs diretorias responsveis pelas atividades da empresa. A Diretoria Tcnica,
ocupada das atividades ligadas produo, a Diretoria Administrativa e a Comercial,
responsveis pelas atividades administrativas de suporte a produo e comercializao de
produtos. Fazem presentes trs tcnicos em edificaes, dois responsveis pelo
acompanhamento da produo e uma pela manuteno de empreendimentos concludos.
A execuo das obras realizada pelo Engenheiro de Produo e pelos Diretores Tcnico e
Administrativo. Este ltimo exerce a funo de Diretor Tcnico quando responsvel pela
execuo.
Diretor Tcnico
Diretor Comercial
Diretor Administrativo
Engenheiro de
Produo
Departamento
Administrativo
Tcnico em
edificaes
Tcnico em
edificaes
Tcnico em
edificaes
Financeiro
Contabilidade
Estagirios
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nvel de planejamento tem forte nfase no engajamento das equipes com as metas
estabelecidas, sendo por isto denominado de planejamento de comprometimento (FORMOSO
et al., 1999).
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GRUPO
MATERIAIS
(A) - Materiais de
grande importncia
econmica
(B) - Materiais de
mdia importncia
econmica
(C) - Materiais de
baixa importncia
econmica
(D) - Materiais de
uso constante
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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A emisso da ordem de compra (OC) dos materiais classe A feita pelo Diretor Tcnico, sem
necessidade de aprovao da diretoria. A emisso da OC classe B realizada pelo Engenheiro
de Produo, mas necessita da autorizao do Diretor Tcnico. A OC dos materiais classes C
e D so executadas pelo Engenheiro de Produo sem necessidade de aprovao do Diretor
Tcnico.
Aps acerto com os fornecedores, os materiais so enviados para o canteiro de obra com as
duas vias da nota fiscal (N.F.). Se os materiais recebidos esto em conformidade com os
especificados na nota fiscais, os mesmos so aceitos.
A primeira via da nota fiscal enviada para o Engenheiro de Produo e a segunda via
armazenada em um arquivo no canteiro de obra. O Engenheiro de Produo, em posse das
notas fiscais, autoriza o pagamento dos materiais classe B, C e D. As notas fiscais relativas ao
recebimento de materiais classe A necessrio consentimento do Diretor Tcnico para
aprovao. As N.F. so enviadas ao setor administrativo (contas a pagar) que efetua o
pagamento.
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COMPRAS EMPRESA ESTUDO DE CASO (CLASSES A, B, D)
Eng. Produo
Diretor Tcnico
Apontador/ Mestre de
obra/ Estagirio
Fornecedor
Administrao
2- Solicitar
cotaes
3- Emisso ordem
de compra (B,D)
4- Emisso
ordem de compra
(A)
Autorizar ordem
compra (B)
Encomendar
material (B,D)
Encomendar
material (A)
5- Receber
O.C./preparar para
recebimento
6- Envio do
material
Recepo
11
7- Medidas
corretivas
8- Aceitao
10
9
9- Renegociao
12
11- Contas a
pagar
10- Autorizar
pagamento
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A elaborao da previso de consumo realizada pelo gerente de obras todas as segundasfeiras, em reunio com os empreiteiros no canteiro de obra. O engenheiro da obra solicita aos
empreiteiros a relao de materiais a serem empregados no decorrer da semana. Existe uma
planilha de solicitao de recursos que deve ser preenchida pelo engenheiro da obra. Mediante
esta planilha devem ser registrado os suprimentos a serem adquiridos, quantidade do material,
data em que deve estar disponvel no canteiro e a data em que deve ser executar a compra.
utilizada uma planilha de solicitaes de recursos semanais proveniente do plano de
planejamento de curto prazo somente pelo Engenheiro de Produo. Esta visa diminuir a
incidncia de recursos adquiridos emergencialmente no decorrer da semana.
As solicitaes das cotaes so geradas atravs dos fornecedores previamente cadastrados.
Para novos fornecedores entrarem no cadastro, necessrio apresentar para o primeiro
fornecimento referencias tcnicas e comerciais do fornecimento em duas outras empresas do
mercado mobilirio de Porto Alegre. So negociados valores e demais condies. A
comunicao com os fornecedores realizada atravs do telefone, fax ou e-mail,
Os materiais do grupo D so materiais de uso constante em canteiros de obra e podem ser
comprados pelo engenheiro da obra, estagirios, com cotaes de preo. Para a emisso de
ordem de compra (D) no necessria autorizao da diretoria.
Os materiais do grupo B so comprados pelo engenheiro responsvel pela obra e a emisso de
ordem de compra (B) necessita de autorizao verbal dada pela diretoria. Devero ser feitas
tomadas de preo, atravs de fax, verbal ou envio de oramento por parte do fornecedor.
Devero ser coletados, preferencialmente, dois preos em fornecedores cadastrados e caso no
haja dois fornecedores, pode ser aceita uma coleta.
Os materiais do grupo A sempre so comprados pela diretoria. Na emisso de ordem de
compra (A), devem ser feitas tomadas de preo, atravs de fax, verbal ou envio de oramento
por parte do fornecedor. Devero ser coletados, preferencialmente, dois preos em
fornecedores cadastrados e caso no haja dois fornecedores pode ser aceita uma coleta.
O Apontador, Mestre de Obra ou Estagirio, deve receber uma ordem de compra contendo
informaes como: obra que ser enviado os materiais, quantidade adquirida, descrio dos
materiais, data de recebimento, assinatura do responsvel pela conferencia e recebimento.
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Devero ser preparadas equipes para descarga e recebimento alm da limpeza e liberao
dos locais de armazenagem.
Quando o material chegar, deve ser conferido de acordo com os procedimentos constados no
manual de controle e recebimento de materiais desenvolvido pela empresa. Caso o pedido de
compra no especifique corretamente o material comprado, devero ser anexadas as
informaes necessrias para que a obra receba corretamente o material adquirido.
O envio do material ao canteiro de obra ser agendado pelo engenheiro responsvel pela
obra. Deve ser informado na ordem de compra o plano de contas e o cdigo de oramento.
Se os materiais contidos no pedido de compra estiverem em conformidade com os descritos
na nota fiscal, os materiais so aceitos. A aceitao compreende inspeo quantitativa e
qualitativa dos suprimentos alm do prazo de entrega.
O Apontador, Mestre de obra ou estagirio recolhe a nota fiscal composta por duas vias. A
primeira carimbada autenticando-a com a data do recebimento, conformidade do pedido e
assinatura do responsvel pelo recebimento. O pedido de compra dever ser anexado a nota
fiscal para ser entregue ao engenheiro da obra, que encaminhar ao setor administrativo.
As medidas corretivas so necessrias caso haja alguma no conformidade na relao de
materiais constados no pedido de compra. Esta deve ser notificada ao engenheiro de produo
que tomar solues apropriadas a cada situao.
A aceitao das no conformidades depende da relevncia e desde que no prejudiquem a
qualidade e quantidade dos suprimentos. Devero ser recolhidas as duas vias da nota fiscal. A
primeira carimbada autenticando a nota com a data do recebimento, conformidade do
pedido assinatura do responsvel pelo recebimento. A nota fiscal carimbada carecer de uma
observao referida aceitao sob condies. O pedido de compra dever ser anexado a nota
fiscal para ser entregue ao engenheiro da obra, que encaminhar ao setor administrativo.
Caso
os
materiais
recebidos
no
cumpram
pontualmente,
qualitativamente
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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A renegociao dos materiais no conformes deve ser feita com os fornecedores e decididos
se o pedido ser cancelado ou agendada nova entrega.
O engenheiro autoriza o pagamento aps verificao dos valores, prazos e condies de
pagamentos. Caso houver inconformidades, entrar em contato com o fornecedor. Em seguida,
envia as notas para o departamento de contas a pagar.
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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A elaborao da previso de consumo dos suprimentos classe C feita pelo Mestre de
Obra, estagirio ou qualquer outra pessoa autorizada. A emisso da ordem de compra via
oral para o Auxiliar de Compras ou Engenheiro de Produo.
Os materiais do grupo C podem ser comprados por uma simples coleta de preos por telefone
e a autorizao para a compra ser do engenheiro da obra ou responsvel pelo setor.
O recebimento e aceitao seguem os mesmos procedimentos dos materiais classes A, B e
D, assim como a renegociao em eventuais no conformidades qualitativas, quantitativas e
data de entrega.
Aprovada a entrega, o Engenheiro encaminha a segunda via da nota fiscal para o
departamento de contas a pagar.
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experincia dos diretores na execuo dos empreendimentos. Entretanto, observou-se que na
aquisio dos suprimentos a curto prazo, a falta de controle gerou compras emergenciais que
poderiam ser evitadas com a execuo do cronograma semanal.
As reunies semanais executadas pelo engenheiro de produo todas as segundas-feiras no
so praticas nas obras dos diretores. Estas reunies com os empreiteiros e mestre so
importantes para preenchimento da planilha de solicitaes de recursos semanais. Assim,
sucede um processo de educao natural para que todos os suprimentos de curto prazo sejam
solicitados no incio da semana, evitando as compras emergenciais.
Foi observado que o envio do formulrio de ordem de compra para recebimento no canteiro
de obra nem sempre era respeitado. Atravs das observaes diretas, verificou-se que os
materiais que chegavam no canteiro de obra ao receptor, representados pelo Apontador,
Mestre de Obra ou Estagirio, no possuam conhecimento sobre a entrega. Neste tipo de
situao, o responsvel pelo recebimento entrava em contato com o Engenheiro via telefone e
confirmava a aceitao. O envio do pedido de compra com antecedncia para o canteiro de
obra importante para preparao da equipe de descarregamento e do local de
armazenamento dos materiais.
A classificao dos suprimentos em A, B, C, D foi concebida na tentativa de diferenciar as
responsabilidades de aquisio dos materiais pelos diretores e executores das obras. Esta
medida justifica-se pelo fato de que quanto maior o nvel hierrquico dentro da empresa,
maior a responsabilidade em adquirir um material de grande importncia econmica. Este tipo
de classificao deve ser estimulado, criando na empresa uma cultura de rotina da aquisio,
tendo cada participante conhecimento sobre quais so suas responsabilidades e seus limites no
processo.
A prtica de aquisio por contratos agiliza a compra dos suprimentos de maior importncia
econmica pelo engenheiro de produo, sendo que o mesmo no necessita autorizao da
diretoria para este tipo de compra. A tarefa de negociao com os fornecedores executada
uma s vez e no incio do empreendimento.
Na empresa estudada no foi constatada a existncia de um comprador ou um Departamento
de Compras, muitas vezes adotado por empresas maiores e com maior nmero de nveis
hierrquicos, como sugerido por Baily et al. (2000).
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No entanto, na viso do canteiro de obra, onde avaliada a eficincia do setor como, por
exemplo, no abastecimento da produo com os suprimentos, no se atribuem prejuzos pela
ausncia de um setor de compras e de um comprador. Qualquer problema ou insucesso na
aquisio de um suprimento no pode ser justificado pela ausncia de um comprador e sim
pela ineficincia do planejamento. A insero de mais um cargo hierrquico dentro da
empresa poderia provocar excesso de atividades conflitantes que por sua vez, poderia gerar
atritos entre engenheiros e diretores. As atividades atualmente desempenhadas esto baseadas
em informaes processadas e difundidas em toda organizao e modific-las levaria tempo e
reorganizao.
Para esta empresa ou para outras de pequeno porte, que possuem centralizao das aes pela
diretoria da firma (FORMOSO e FRUET, 1993), o que qualifica o setor no a presena de
auxiliares de compras, compradores ou outros, mas sim o nvel de estruturao que ela se
encontra. Se as atividades esto bem distribudas e cada funcionrio possui orientao de sua
funo dentro do sistema, um nmero reduzido de efetivo pode gerar resultados muito
eficientes.
Entretanto, esta boa estruturao do setor pode esconder outros problemas. Em uma conversa
informal com um dos tcnicos de edificaes, foi comentado que o processo de compras da
empresa poderia ser mais bem qualificado. Segundo ele, as compras podem e so feitas por
diferentes pessoas como os Diretores, Engenheiro e Tcnicos, gerando uma superposio de
funes. Fatos ocorridos e que incidem rotineiramente revelam situaes que poderiam ser
evitadas. Em um deles, outro tcnico de edificaes necessitava comprar suprimentos
hidrulicos para a obra de sua responsabilidade. O mesmo buscou o fornecedor que melhor se
adequava a situao e seguindo os procedimentos, efetuou a compra. Minutos depois, o
Engenheiro, que tambm necessitando de material hidrulico, buscou um fornecedor,
coincidentemente o mesmo da situao anterior, e efetuo a compra. Esse exemplo questiona
se a presena de um funcionrio, responsvel pela centralizao das compras, no poderia
vincular esses dois pedidos num s, aumentando o poder de negociao com o fornecedor.
Em outro exemplo relatado pelo funcionrio, o mesmo tcnico da compra do material
hidrulico necessitava de material para carpintaria. No entanto, o prprio no tendo
conhecimento de um fornecedor que disponibilizasse aquele suprimento, iniciou um processo
de busca de fornecedores, tarefa essa que no agrega valor. No o encontrando, pediu ajuda
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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para outro colega, o qual sabia qual fornecedor possua aquele produto e mais, ele tinha
comprado material semelhante dias antes. Esse problema demonstra que o sistema de
armazenamento de dados de fornecedores no est bem difundido entre os funcionrios,
levando crer que a centralizao das compras em um nico funcionrio evitaria essa falha.
A partir desses dois fatos, sugeres-se que a criao de um cargo, aqui titulado Gestor de
Suprimentos poderia adicionar qualificao ao processo. Esse gestor teria a funo de receber
os quantitativos de materiais das obras e organizadamente, tendo um arquivo de dados de
fornecedores, executar negociaes, oramentos e ser responsvel pela logstica dos produtos
em todas as obras, tendo o controle do que foi comprado e onde se encontra o material. Sendo
o nico em nome da empresa a responder pelas compras, adquiriria materiais em maior
quantidade e de uma nica vez, facilitando relaes, aumentando poder de barganha e tendo
controle sobre a qualificao dos fornecedores. Essa atividade poderia ser naturalmente
enquadrada na classificao dos materiais nas classes A, B, C e D, fundamentadas em
importncia econmica e constncia de aquisio. A figura 16 representa a viso macro da
funo desempenhada por esse funcionrio.
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Em sntese, os seguintes aspectos observados durante o estudo de caso podem ser salientados
como prticas positivas na estruturao da funo compras em uma empresa construtora:
a) Participao ativa do setor de engenharia no processo de aquisio: para
melhorar o setor de suprimentos, o setor de engenharia, responsvel pelas
compras, deve ter participao ativa durante a elaborao dos projetos e das
especificaes. Quanto maior a padronizao dos materiais entre os
empreendimentos, mais fcil para o setor comprar e negociar com os
fornecedores;
b) utilizao de um sistema formal de PCP: torna-se de fundamental
importncia que as empresas adotem um sistema de planejamento estruturado
para todas as obras e no somente para um empreendimento. Isto garante poder
de barganha perante os fornecedores;
c) padronizao das aes: deve-se adotar o procedimento de solicitao de
material para todas as obras a fim de adquirirem os materiais no momento certo
e no de acordo com o perfil de seu administrador;
d) manuteno e ampliao da parceria com fornecedores: a obteno de
parcerias com os fornecedores visando custos de aquisio mais baixos deve
ser mantida e desenvolvida. As cotaes poderiam ser realizadas a cada
perodo de tempo, no necessariamente a cada compra de material. Toda
negociao com fornecedores deveria ser padronizada a fim de garantir a
uniformidade do processo;
e) manuteno das classes dos materiais: a classificao dos materiais por
classe, de acordo com o valor e constncia de aquisio, deve ser mantida a fim
de garantir que o responsvel pela aquisio no necessite autorizao da
direo para todo e qualquer operao de compra;
f) utilizao de documentos como fonte de informao: as ordens de compra
devem continuar sendo enviadas junto com os materiais para que o
encarregado do recebimento aprove ou no quantitativamente e
qualitativamente. Caso as notas sejam enviadas diretamente para o setor
administrativo, pode ocorrer pagamento da fatura de uma material no
conforme;
g) unificao do banco de dados de fornecedores: a fim de evitar atividades que
no agregam valor, a unificao evitaria que funcionrios dedicassem seu
tempo buscando fornecedores que j esto no cadastro da empresa ou que j
formam utilizados e no apresentaram resposta qualificada no atendimento.
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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5 CONCLUSO
A eficincia na aquisio de suprimentos fundamentada pelo nvel de maturidade e
qualificao do processo de planejamento da produo (PCP). O desenvolvimento das
tcnicas de PCP tende a diminuir a incidncia de aquisies de materiais de forma
emergencial, em virtude das evidentes incertezas presentes na construo civil.
O mtodo de coletas de dados depende da participao dos funcionrios da empresa, assim
como das observaes feita pelo pesquisador. Presenciou-se que muitas das aes
recomendadas pelos manuais de procedimentos so negligenciadas, por excesso de burocracia
ou desconhecimento das rotinas.
A anlise realizada na empresa confirmou o estudo feito por Formoso (1993), onde o autor
realizou um levantamento em uma amostra de 45 pequenas e micro empresas da construo
civil da Regio Metropolitana de Porto Alegre e obteve dados referentes ao processo de
aquisio de materiais. Segundo o estudo, cerca de 80% das aquisies em empresas de
pequeno porte so de responsabilidade da administrao da obra, fato este presenciado na
empresa, onde as compras so centralizadas na diretoria, gerencia tcnica e engenharia. Outro
dado importante levantado foi a participao dos diretores e gerentes tcnicos no processo de
compras das empresas, onde cerca de 50% das aquisies so de responsabilidade dos
diretores e gerentes, 25% de compradores e o restante de outros. Na empresa analisada
verificaram-se a grande centralizao das aes no Gerente Tcnico e Diretores,
caractersticas das pequenas empresas.
Os Diretores Tcnicos e Engenheiros de Produo tm grande influncia no processo de
compra de materiais de empresas de pequeno porte. Isto ocorre pela grande interferncia
destes no processo produtivo, na negociao dos preos, prazos e pagamentos. O grande
conhecimento tcnico desses profissionais contribui para a eficcia do sistema, j que na
construo civil so adquiridos diversos produtos especficos e diferenciados.
importante compreender que no existe um processo de compras correto ou incorreto. Cada
empresa possui um diferente nvel de maturidade, diferentes mercados consumidores,
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Vinicius Barp. Porto Alegre: DECIV/EE/UFRGS, 2009
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localizao geogrfica, tecnologias empregadas, enfim, diferenas essas que diferencia o
escopo organizacional do departamento de compras.
O fator chave para o sucesso da aquisio na empresa estudada sua eficiente estrutura
organizacional. Entretanto, mesmo com uma estrutura formada, podem ocorrer conflitos
internos no setor, muitas vezes entendidos como inerentes ao processo. O desafio
identific-los e analisar se a adoo de medidas corretivas ser satisfatria e contribura para o
desenvolvimento da empresa, como por exemplo, a criao de novos cargos.
O estudo realizado conseguiu fazer uma anlise sobre o processo de aquisio de materiais em
uma empresa construtora, definindo as principais atividades que o compem, as relaes entre
departamentos, funes empresariais, fornecedores e a descrio de seu fluxo de informao.
Um estudo especfico em outras empresas de pequeno e mdio porte contribuiria para
fomento desta pesquisa, indicando alternativas de melhorias.
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil