UNIVERSIDADE SANTA CECLIA

PS GRADUAO L.S. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS EM
PROJETOS

ALAN FIGUEIRA DO NASCIMENTO

CARLOS ROGRIO S. BENJAMIM
EDUARDO SOARES F. DOS SANTOS
FLVIA FLORNCIO FERREIRA
MEIRE CRISTINA DE L. BENJAMIM
WAGNER RODRIGUES OLIVEIRA

REMUNERAO ESTRATGICA

Santos SP

Agosto/2015
SUMRIO

INTRODUO

03

1 CONCEITOS DE REMUNERAO ESTRATGICA

04

2 OBJETIVO DA REMUNERAO ESTRATGICA

05

3 TIPOS DE REMUNERAO

06

3.1

Remunerao Funcional

06

3.2

Salrio Indireto

06

3.3

Remunerao por Competncias

07

3.4

Remunerao por Habilidades

08

3.5

Participao Acionria

08

3.6

Alternativas Criativas

09

3.7

Remunerao Varivel

09

4 REMUNERAO E RETENO DE TALENTOS

10

5 PLR (PROGRAMA DE PARTICIPAO NOS LUCROS OU RESULTADO)

12

CONCLUSO

13

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

14

INTRODUO

Como parte de avaliao da disciplina Fundamentos da Gesto de

Pessoas em Projetos, foi elaborado um trabalho que teve como tema a
remunerao estratgica e onde foram efetuadas pesquisas em artigos, livros e
publicaes cientficas.
Neste trabalho ser explicado o conceito da remunerao estratgica, o
objetivo e os tipos, alm de mencionar a remunerao e reteno de talentos e a
PLR (Participao nos Lucros e Resultados).
Com o texto, o leitor poder observar que a remunerao estratgica
considera obrigatoriamente o contexto em que a organizao est inserida,
tornando o melhor vnculo entre as empresas e seus colaboradores.

1 CONCEITOS DE REMUNERAO ESTRATGICA

Pode-se dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes
maneiras para remunerao dos funcionrios, representando um elo entre os
indivduos e a nova realidade das organizaes.
A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a
organizao est inserida, levando em conta as suas caractersticas e
planejamentos atuais e futuros.
Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados,
maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e
cumprimento das metas estabelecidas.
Certamente, a remunerao estratgica uma forma de obter maior
vnculo entre as empresas e seus colaboradores.

2 OBJETIVO DA REMUNERAO ESTRATGICA

Nessa nova configurao do mundo capitalista, competitivo, dinmico e
complexo, sendo rico em riscos e oportunidades, as prticas e estruturas
organizacionais desenvolvidas para funcionarem em ambientes estveis e
previsveis mostram-se desajustadas e ineficazes.
Desta maneira, pressionada pelo progresso tecnolgico, que tem a
propriedade de encolher o tempo e o espao, as organizaes so impelidas a
redesenharem suas dimenses normativas, realinhando suas culturas, seus
valores, polticas, modelos, sistemas e prticas de gesto, em especial aqueles
direcionados ao gerenciamento de seus talentos humanos, elementos centrais de
diferenciao estratgica das empresas hoje.
Portanto, o principal objetivo da remunerao estratgica administrar as
vrias prticas de remunerao, em todos os seus aspectos, de uma forma
estratgica, direcionando sua fora de trabalho para gerar melhores resultados
para a organizao, ou seja, remunerar os funcionrios das empresas de forma
altamente competitiva, fazendo com que o profissional procure estar altamente
qualificado na execuo de suas atividades, o que estimula a multifuncionalidade
e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a sua remunerao
o que gera s organizaes excelentes resultados.

3 TIPOS DE REMUNERAO
3.1 Remunerao Funcional
Conhecido tambm como PCS (Plano de Cargos e Salrios), o sistema
de remunerao mais tradicional existente e tambm o mais usual nas empresas
em geral.
A remunerao funcional implantada em conjunto com um sistema de
cargos e salrios para a adoo de conceitos que ajudaro a promover o
equilbrio interno.
O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e
externo. O equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em
relao ao valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o
equilbrio interno ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma
regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia
entre os empregados.
O sistema de remunerao funcional composto de: descrio de cargo,
avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e
pesquisa salarial. Esta forma de remunerao sofre constantes crticas por
apresentar vrias contradies com as prticas gerenciais, pois promove
burocracia e possui muitos nveis hierrquicos, inibe o empreendedorismo e a
criatividade e no possui foco no cliente e resultados e sim para o controle. Por
outro lado estas crticas podem ser contornadas atravs de uma abordagem
moderna com a orientao organizacional voltada para os processos e resultados.

3.2 Salrio Indireto

So benefcios oferecidos pelas empresas aos seus empregados,
representando muitas vezes uma parcela considervel da remunerao total.
Nos

benefcios

praticados

encontram-se:

automvel,

emprstimo

financeiro, assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-

doena, auxlio-farmcia, assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de

casa, clube recreativo, transporte, alimentao, etc.

3.3 Remunerao por Competncias

Por algumas pesquisas o mais utilizado pelas empresas, esse sistema
interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de
servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados,
necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de
sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e
popularidade do conceito de competncia.
Muitas empresas realizam estudos em torno de competncias, procurando
identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais
deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas
funes.
Entre diversas razes, para que as empresas que buscam a vantagem
competitiva adotem essa forma de compensao, destacam-se principalmente a
inovao tecnolgica e o aumento da competio global.
Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente
aprendido), habilidades e atitudes. O sistema de remunerao por competncia
mais aplicvel geralmente aos nveis gerenciais.
Resultados de pesquisas demonstram que, o que as empresas tm
realmente recompensado o resultado apresentado e no as competncias. E
tambm ressaltam a dificuldade da mensurao dos aspectos intangveis
relacionados s competncias; Parece no haver uma substituio do modelo
tradicional pela remunerao baseada em competncias que traga uma nova
conotao referente maior insero estratgica nas organizaes das prticas
de remunerao e da gesto de pessoas.

3.4 Remunerao por Habilidades

A remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades
certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que
podem ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal.
No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto
vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam
demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes
inerentes ao cargo.
A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser:

Bloco de habilidades,
Carreira,
Avaliao salarial,
Evoluo salarial,
Treinamento e desenvolvimento
Certificao de habilidades.

O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o

que promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organizao.
A Gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do
que ttico na empresa.

3.5 Participao Acionria

Pode gerar organizao e aos funcionrios bons resultados a mdio e
longo prazo, quando bem projetada.
um dos sistemas de remunerao mais complexos e sofisticados do
conjunto da Remunerao Estratgica. Os empregados passam a sentir-se
proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo, e passam a ter
um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados.

3.6 Alternativas Criativas

So maneiras de remunerao que promovem um vnculo imediato entre o

fato gerador e o reconhecimento.
O reconhecimento e orientao so muito importantes, pois existe uma
relao muito grande entre a motivao, recompensa e desempenho.
Existem quatro tipos de reconhecimento:

Social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares

de comemorao etc.),
Simblico (passagens de avio, convites para teatro, etc.),
Relacionado ao trabalho (promoo, participao em projetos

especiais, etc.)
Financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e etc.).

3.7 Remunerao Varivel

o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos
empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como
atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.
Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de
remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho.
O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios
e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por
resultados.
Os objetivos da remunerao varivel so a criao de vnculos entre o
desempenho e a recompensa o compartilhamento dos resultados da empresa e a
transformao do custo fixo em varivel.

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4 REMUNERAO E RETENO DE TALENTOS

Segundo (Moitinho, 2011), antigamente no se preocupava tanto em
agradar os colaboradores, bastava um salrio dentro da moda e um pequeno
aumento que j se garantia a satisfao do mesmo. Atualmente a viso outra,
devido as adaptaes culturais, os valores, o consumismo e a necessidade de
evoluo tecnolgica.
Nesse contexto, o trabalhador acaba exigindo maiores reajustes salrios,
alm dos benefcios que agregam valor, como por exemplo a participao dos
lucros, convenio mdico e etc, alm do reconhecimento profissional.
Aproveitando esse cenrio, as empresas mantem os colaboradores
satisfeitos com tais recompensas e, em contrapartida, passa a exigir melhor
desempenho do trabalhador. A partir da observa-se que a remunerao
considerada como um dos principais fatores que definem melhores empresas e
melhores empregos.
Entende-se

que

motivao

ser

fator

decisivo

em

ambientes

competitivos, ou seja, o destaque com nfase na remunerao justamente

quanto vale o profissional de hoje ou qual remunerao que o mercado est
disposto a pagar por um profissional que provoque mudana no ambiente de
trabalho.
As remuneraes podem ser:

Por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas

demonstram saber;
Por competncias:

caractersticas comportamentais e outros atributos)

Por resultados: atendimento de metas (participao nos lucros ou

(habilidades,

conhecimentos,

capacidades,

resultados e participao acionria).

Atualmente as organizaes procuram investir no sistema de remunerao
estratgica baseada no reconhecimento da misso, viso e valores da empresa,
ou seja, procurar entender os interesses dos seus colaboradores onde tambm

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sejam contempladas as aes da empresa. Esse tipo de remunerao varivel

permite um estudo abrangente das necessidades e os interesses coletivos.
Percebe-se que quanto mais alto o grau de qualificao do colaborador,
haver um maior desempenho e consequentemente uma melhor remunerao
(MOITINHO, 2011).

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5 PLR (PROGRAMA DE PARTICIPAO NOS LUCROS OU RESULTADO)

Segundo (MOTTA, 2012), a participao nos resultados muitas vezes
confundida com a participao nos lucros. So estabelecidas formulas para a
mensurao de desempenho, buscando converter os resultados obtidos pelos
empregados em valores de prmios.
Na

remunerao

por

resultados,

os

indicadores

de

desempenho

previamente estabelecidos, devem ser totalmente conhecidos e controlados pelos

empregados.

Desta

forma,

os

empregados

assumiro

mais

riscos

responsabilidade pela empresa.

O PPR (programa de participao nos resultados) no garante os ganhos,
baseado em resultados, assim, todos participam do projeto. Programas dessa
natureza estimulam as pessoas a se esforarem para obter melhores resultados e
distribuir os valores ganhos. Um trabalho em equipe.
grande a tendncia de as empresas adotarem o PPR (programa de
participao nos resultados) como forma de remunerao varivel porque ele
estimula a produtividade e implica menos gastos com encargos para as
empresas.
A participao nos lucros um sistema de remunerao varivel que
distribui aos empregados uma parte dos lucros obtidos pelos negcios, logo aps
uma data previamente combinada. A participao nos lucros difere da participao
nos resultados, por no utilizar frmulas ligando os indicadores de desempenho
aos respectivos prmios e tambm pelo fato do premio ser distribudo de acordo
com os resultados gerais da empresa e no de metas especificas (MOTTA, 2012).

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CONCLUSO
perceptivo que a grande maioria das empresas enfrentam dificuldades
em buscar o alcance de metas e para superao de desafios e resultados, que
acontece pelas pessoas que trabalham dentro das organizaes.
Sendo muito claro para as empresas a sua definio concreta de metas,
clarezas, objetivos, misses, valores e vises. Mas isso no fica claro para a
maioria de seus colaboradores. Ou seja, o presidente da organizao, seus
diretores e gerentes esto em busca destas metas; mas os colaboradores no.
Para alcanar seus resultados satisfatrios entre seus colaboradores,
aplicvel as gestes por competncia atravs do RH, consegue dar para a
empresa condies de suporte para vrias reas estratgicas para a
organizaes, como o processo seletivo, o alinhamento estratgico, a anlise de
desempenho do colaborador, o desenvolvimento, entre outros, e principalmente a
Remunerao Estratgica.
Identificamos que a principal dificuldade da empresa na questo de
remunerao, definir o peso mais adequado destas formas de remunerao no
seu composto total, pois depende muito do segmento que ela atua, do profissional
que ela emprega, do mercado que ela est atuando, e da localizao que ela
est. Ou seja, uma anlise especifica para cada empresa, no podendo ser
tratado como uma receita a ser seguida.
Mas conclui-se que atravs de todas as analises, ao aplicar-se alguns tipos
de estratgia com um montante de remunerao como Remunerao Funcional,
Salrio Indireto, Remunerao por competncia, mais a PLR, estimula o
colaborador em uma autoanalise, de onde ele est e onde ele quer chegar, assim
ele por si busca a melhoria continua prpria trazendo grandes resultados pelas
organizaes.
Mas esse tipo de estratgica no deve ser aplicado sem uma anlise de
Gesto de Competncias do RH, pois a empresa no consegue atingir seus
resultados, e criando apenas um Custo a mais para a organizao.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

JORGE, Jos Moacir. Remunerao Estratgica: como desenvolver atitudes

empreendedoras por meio da remunerao. 1 ed. So Paulo: LTR, 2007.
MOITINHO, C. Geraldo. Artigo. Remunerao, benefcios e a reteno de
talentos nas empresas. Revista Digital Administrao, v.1, n.1, 2011;
MOTTA, Wladmir Henriques. Artigo. Remunerao varivel: stock options.
Valor econmico agregado, participao nos lucros ou resultados e
benefcios flexveis. 2012. p. 639 648
PICARELLI FILHO, Vicente; WOOD JNIOR, Thomaz. Remunerao
Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
RODRIGUES, Jnia Maral. Artigo. Remunerao e Competencias: Retrica
ou Realidade?. 2006. p. 24