27/02/2015

Ncleo de Ps-Graduao Pitgoras

Guarapari - ES

Modelo de Gesto

28 Fev e 01
de
Maro

Daziomar Nogueira
don1966@hotmail.com

Bibliografia
BIBLIOGRAFIA BSICA
ROBBINS, S. Mudana e Perspectivas na Administrao. So Paulo:
Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, I. Administrao Nos Novos Tempos, Rio de Janeiro:
Campus Ed. 2004.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus Ed.
2004.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
Silva,A.Administrao Bsica 2ed.Revisada e Ampliada.So
paulo:Ed.Atlas, 2003
Maximiano, A. Fundamentos de Administrao:manual Compacto.So
Paulo: Atlas Ed. 2004
Masiero, G. Administrao de Empresas. So Pulo:Saraiva Ed. 2007

Solicitao...

27/02/2015

O PROCESSO ESTRATGICO

INFORMAO PRIVILEGIADA
Finalmente, caracterizar o homem no como
HOMO SAPIENS(homem sbio) e nem
como HOMO FABER(homem fazedor), mas
como HOMO LUDENS HOMEM
JOGADOR.
Os competidores fazem o cotidiano social
e profissional em desfio, um obstculo a
ser vencido com luta e perseverana.

Viso Panormica da Gesto

Estratgica e suas fases de
competies nos negcios

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REVOLUO INDUSTRIAL
Aqui comea a competio nos negcios.
Surgimento das primeiras organizaes
industriais e comerciais.
Ambiente competitivo Oferta e procura,
mercado de commodities(produtos que no
apresentam diferena entre si).
Surgimento capitalismo industrial
Aumento da oferta de capital e de crdito.
Expanso dos transporte ferrovirio,
abertura de estrada e tem incio a
economia de escala.

INCIO DO SCULO XX

1. Comea a produo Henry Ford

inaugura a linha de montagem;
2. General Motors Desenvolve sua
estratgia de diversificao com base
nas foras fragilizadas da Ford;
3. A mudana do papel Gerencial(Chester
Barnard).
4. Surge em 1912 a Teoria dos Negcios,
Na Harvard Univerty.

O planejamento estratgico
formal e tradicional
Aps a segunda guerra mundial, surge os
primeiros conceitos do planejamento
estratgico transferido da rea militar para
mundo empresarial.
O planejamento estratgico passou a ser
maneira pela qual a organizao aplica uma
determinada estratgia para alcanar seus
objetivos globais.

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MATRIZ SWOT 1960

Modelo de Havard
ANLISE INTERNA:
FORAS (Strengths) e
FRAQUEZAS (Weaknesses)

ANLISE EXTERNA:
OPORTUNIDADES (Opportunities) e
AMEAAS (Threats)

MATRIZ SWOT

FORAS

alavancagem

FRAQUEZAS

problemas

OPORTUNIDADES

AMEAAS

UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGCIOS.

Ansoff e Steiner Criaram e sistematizaram

modelos de planejamento estratgico que
at hoje servem de base para formulao de
estratgias empresariais.
Modelos para poca dinmicos em funo da
complexidade crescente do ambiente
externo.
O planejamento tradicional global e de
longo prazo com enfoque na projeo futura
das condies presentes. Condies
estticas em relao ao mercado.
Ex.: G.E. Criando a SBU, strategic business
units(unidades estratgicas de negcios).
MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE STEINER A SEGUIR

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Premissas

Implementao
e reviso

Planejamento
Estudos de
Planejamento

Finalidade
da
Organizao

Planejamento
estratgico

Valores e
Princpios
Organizao

Misso da
Empresa
Objetivos a
Longo prazo
Avaliao das
oportunidades e Polticas
ameaas externas Bsicas

e pontos fortes e
fracos da
Organizao.

Planejamento Planejamento
Ttico
Operacional

Programa de
Curto prazo
Programa de Metas
Mdio prazo procedimentos
Sub objetivos
Subpolticas

Organi
zao
para
Imple
mentar
planos

Reviso
E
Avaliao
dos
planos

Testes de
viabilidade

Competncias Organizacionais
Mais recentes Hamel e Prahalad Adotaram o
conceito de competncia essencial(core competence)
como resultado de suas pesquisas sobre o sucesso
empresarial.
Exemplos Canon conquistou parcelas de mercado
da Xerox;
A Honda no setor automobilstico;
A Sony que superou a RCA(reduzindo o tamanho dos
aparelhos);
Wal-Mart a logstica.

A competncia essencial influencia o pensamento

estratgico e a ao de planejar em funo do
sonho e de uma viso de futuro para os negcios.

CONCEITOS
Estratgica Estratgica Empr.
Plaj.Estratgio. Planejamento
Estratgica
Estratgico
Significa o
comportamento
global da organizao
em relao ao
ambiente que a
circunda.A
estratgica quase
sempre uma resposta
organizacional s
demandas
ambientais.

um plano-mestre
abrangente que
estabelece como a
organizao
alcanar sua
misso e os seus
objetivos.

um processo de
formulao de
estratgias
organizacionais
no qual se busca a
insero da
organizao e de
sua misso no
ambiente em ela
est atuando.

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Planos Operacionais

Planos do
Planejamento
Estratgico

Fluxo de
caixa
Plano de
Investimento

Planos Tticos

Planejamento
Financeiro

Planejamento
Estratgico

Planejamento
da produo

Plano de
aplicaes
Plano de
produo
Plano de
manuteno

Alcance dos
Objetivos
Departamentais

Plano de
abastecimento
Planejamento
Marketing

Plano de
vendas
Plano de
propaganda

Planejamento
de RH

Plano de
treinamento

Informao Privilegiada
Eficincia
Fazer as coisas da
maneira adequada

Eficcia
Fazer as coisas
certas

Resolver problemas Produzir

alternativas
criativas
Cuidar dos recursos Maximizar a
aplicados
utilizao dos
recursos
Cumprir dever
Obter resultados
Reduzir custos

Efetividade
Manter-se

sustentvel no
ambiente
Apresentar
resultados globais
ao longo do tempo
Coordenar
esforos e energia
sistematicamente

Aumentar lucro

Os Elementos que Constitui o

Processo de Planejamento
Estratgico
1 Declarao da Misso o elemento
que traduz as responsabilidades e
pretenses da organizao. Ela ,
claramente, uma definio que
antecede o diagnstico estratgico.
2 Viso de Negcios Mostra uma
imagem da organizao no momento
da realizao de seus propsitos
futuros.

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Os Elementos que Constitui o

Processo de Planejamento
Estratgico
3 Diagnstico estratgico externo Procura
antecipar oportunidades e ameaas para
concretizao da viso, da misso e dos objetivos
empresariais.
4 Diagnstico estratgico interno Corresponde as
dinmicas ambientais, relacionando s suas
foras e fraquezas, para melhor ajustamento da
organizao no ambiente onde atua.

O alinhamento dos diagnsticos

externos e internos produz premissas
que aliceram a construo de cenrios.

Os Elementos que Constitui o

Processo de Planejamento
Estratgico
5 Fatores-Chave de Sucesso So modelos
inserido atravs de estudos mercadolgicos.
Ex: - Modelo SWOT.
Os determinantes de sucesso so
tambm denominados fatores crticos de
sucesso e encaminham as polticas de
negcios.

Outros Elementos que Constitui o

Processo de Planejamento
Estratgico

6. Sistemas de planejamento estratgico Planos

Tticos;
7. Definio dos objetivos - Prioridades
8. Anlise dos pblicos de interesse(STAKEHOLDERS)
Pessoas ou Grupo que influencia ou so
influenciados pelo
organizao(consumidores,clientes,...);
9.Formalizao do plano Tomada de deciso e um
firme controle sobre o trabalho;
10. Auditoria de desempenho e resultados
Reavaliao Estratgica.

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As Questes mais
Importantes sobre Estratgia
Gerencial

1. Por que o nosso

envolvimento com a
estratgia cada vez mais
relevante?

Viso do futuro
Meu interesse
est no futuro
porque l que
vou passar o
resto da minha
vida Charles Kettering

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Viso do gerenciamento
estratgico
PRESENTE FUTURO
PASSADO

HOJE

Alerta Geral!!!

Se ns no
planejarmos,
outros o faro para ns,
por ns...

(...ou contra ns...)

Encurtamento dos
ciclos de vida
Nvel de
Atividade

Tempo

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As mudanas
estratgicas
As oportunidades e ameaas esto
escondidas nas intersees das mudanas
em:
tecnologias
estilos de vida
regulamentaes
demografias
geopolticas

2. Quais so os principais
obstculos e desafios que devo
enfrentar?

CULTURAS
CENTENRIAS

10

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Passado de sucesso
garantido

FALTA DE PERCEPO
DAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS

Organizao em
f e u d o s

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Organizao
burocrtica

Conceito de
princpios
aquilo do qual
no estamos
dispostos a arredar
p,
acontea o que
acontecer

As estratgias para
construir o futuro
Viso Misso
-Princpios e Valores (O que queremos ser?)

O FUTURO
(Onde queremos chegar?)

Estratgias
(O que vamos fazer?)

Ambiente

Capacitao

(O que possvel fazer?)

(O que sabemos fazer?)

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Finalizao da Inteno
Estratgica
Algumas questes centrais bsicas:
Qual o negcio da organizao e como ele
ser no futuro?
Quais so os clientes e o que eles
consideram valioso na organizao, em seus
produtos e servios?
Quais sero os resultados da organizao?
A quem interessa chegar a esses resultados?

ADM e ARH
Conduz, Coordena e
Orienta todo o
processo
organizacional e
contnuo para a
execuo de
atividades
antecipadamente
PLANEJADAS.

PESSOAS E ADMINISTRAO
AD = JUNTAR, ORGANIZAR...
MINISTRAO = SERVIR,
TRABALHAR, EXECUTAR...
EVOLUO DE PESSOAS =
EVOLUO DA ADMINISTRAO

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RELAES HUMANAS

HISTRICO DA ARH
Industrializao
Neoclssica
Aps II Guerra =
Mudanas rpidas
poca da valorizao de
RH
ESCOLA DAS
RELAES
HUMANAS

Industrializao Clssica
=
Revoluo Industrial
Principais
Bases da Organizaes

Anos 90 era da
informao, do
conhecimento
Globalizao,
Reengenharia,
Terceirizao.

HISTRICO DA ARH
Impacto do Modelo Japons =
Reconhecer a Cultura Organizacional para
obter comprometimento das pessoas.
Impacto pela gesto de Qualidade Total =
Motivao pessoal.

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Teoria de Campo Lewin

(Kurt Lewin)

Comportamento humano derivado

da totalidade de fatos coexistentes;
Esses fatos coexistentes tm o
carter de campo dinmico, no qual
cada parte do campo depende de
uma inter-relao com as demais
outras partes.

Teoria de Campo Lewin

(Kurt Lewin)
C = f(P,M)
O comportamento(C) funo(f) ou
resultado da interao entre a pessoa(P) e
o meio ambiente(M) que a rodeia.

NECESSIDADES HUMANAS
BSICAS
Necessidades Fisiolgicas = Condies
de sobrevivncia pessoal e profissional

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NECESSIDADES HUMANAS
BSICAS

a)
b)
c)
d)

Psicolgicas
Segurana pessoal,status;
Participao,socializao,
reconhecimento;
Autoconfiana;
Afeio.

NECESSIDADES HUMANAS
BSICAS
Auto Realizao = Crescimento
contnuo, inovao e criatividade, ou
seja, a gesto contnua do
conhecimento tornar as pessoas cada
vez mais completas.

RH OU GESTO DE
PESSOAS
CARACTERSTICAS:
RH = Funo ou Departamento, Staff.
(recrutamento,Seleo,Treinamento e benefcios etc.)

RH = Prticas de organizao da funo.

RH = Profissionais que trabalham na rea.

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GESTO DE PESSOAS
Conjunto de processos, prticas e
ferramentas direcionadas criao,
manuteno e desenvolvimento de
pessoas na organizao.

Contexto da Gesto de pessoas

Objetivos
Organizacionais

Sobrevivncia
Crescimento Sustentvel
Lucratividade
Qualidade nos P/S
Reduo de custos
Particip. no Mercado
Novos Mercado
Novos Clientes
Competitividade
Imagem no Mercado

Objetivos Individuais

Melhores Salrios
Melhores Benefcios
Estabilidade no Trabalho
Segurana no Trabalho
Qualidade de Vida
Satisfao no Trabalho
Respeito
Oportunidade-Crescimento
Liberdade para Trabalhar
Liderana Liberal
Orgulho da Organizao

Contextos de
Desenvolvimento de GP
Forte desenvolvimento econmico;
Experincia e doutrinas
humansticas;
Acirramento das relaes de
Trabalho e reformismo;
Evoluo das Cincias
Comportamentais

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GESTO DE PESSOAS
LEARNING ORGANIZATION

EMPRESA
TRADICIONAL

(ORGANIZAO QUE APRENDE)

Valores e objetivos so
compartilhados.
Valores e objetivos so
definidos pela cpula
Compartilhamento energia,
organizacional.
paixo, empolgao e f
Estimula basicamente
V erros como oportunidades de
aprendizagem
crescimento.
individual.
Usa o raciocnio sistmico, aquele
Investe em
que apreende toda a realidade,
procedimentos que
cujas partes so articuladas.
controlam o
Provoca tenso criativa.
comportamento das
Integra razo e intuio.
pessoas.
Entende conflito como sendo uma
Provocam tenso
idia diferente.
emocional.
Baseia-se unicamente Investe na melhoria da qualidade
do raciocnio, na capacidade de
no passado.
reflexo, nas descobertas grupais
e na anlise conjunta dos
problemas.

As pessoas como parceiros da

organizao
Parceiros da
organizao

Contribuem
com:

Esperam retornos
de:

Acionistas e
Investidores

Capital de Risco,
investimento

Lucros e
dividendo,valor
agregado

Empregados

Trabalho,esforo,c Salrios,benefcio,re
onhecimentos e
tribuies e
habilidades
satisfaes

Fornecedores

Mat.prima,servio, Lucros e novos

Insumo,tecnologia negcios

Clientes e
Consumidores

Compras e
Qualidade,preo,sati
aquisio dos bens sfao,valor
e servios
agregado

As pessoas so recursos ou
parceiros da organizao ?
Recursos

Empregados isolados nos

cargos
Horrios rigidamente
estabelecido
Subordinao ao chefe
Fidelidade organizao
Dependncia da chefia
Alienao em relao
organizao
nfase na especializao
Executoras de tarefas
nfase nas destrezas
manuais
Mo-de-obra

Parceiros

Colaboradores em equipe
Metas negociados e
compartilhadas
Preocupao com resultados
Atendimento e satisfao do
cliente
Vinculao misso viso
Interdependncias entre colegas e
equipe
Participao e Comprometimento
nfase na tica e na
responsabilidade
Fornecedores de atividade
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento

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Processos da Gesto Pessoas

ATIVIDADES
Anlise de cargos
Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo
Orientao e Motivao
Avaliao do desempenho
Remunerao,
Treinamento e desenvolvimento,
Relaes sindicais,
Segurana,
Sade e bem-estar
OUTROS

Processos da Gesto
Pessoas

Proviso de Pessoas;
Aplicao de Pessoas;
Manuteno de Pessoas;
Desenvolvimento de Pessoas;
Monitorar Pessoas

Um Modelo
(no a realidade, viu?)
O Mercado

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Estratgia
Qualidade

Inovao

Por que, hein?

Na economia baseada no
conhecimento, o principal
fator de competitividade
no o conhecimento que
temos. o conhecimento
que teremos, ou seja,
inovao.

Um Modelo
(no a realidade, viu?)
O Mercado

Inovao

Produtos
Servios
Processos
Mtodos

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27/02/2015

Um Modelo
(No a realidade, viu?)
O Mercado
Produtos
Servios
Processos
Mtodos

Inovao
Conhecimento

Um Modelo
(No a realidade, viu?)
O Mercado
Produtos
Servios
Processos
Mtodos

Inovao
Conhecimento
Aprendizagem

Um Modelo
(no realidade, viu?)
O Mercado
Produtos
Servios
Processos
Mtodos

Inovao
Conhecimento
Aprendizagem

Informao

Talento

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Proposta...
Programa de
preveno
do desperdcio
de talentos

Perceba oportunidades
RISCOS
RESULTADOS
EU
TRABALHAR

Ontem a tarde...
Seleo: Competncias e habilidades
para a funo requerida.
Gesto: Foco na performance
normalizada por regras,
polticas e procedimentos.
Desenvolvimento: Identificao, anlise
e correo das fraquezas.
Carreira e gratificao: Desempenho e
experincia.

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Amanh de manh...

Seleo: pelo talento e + tempo e + $

para acertar +.
Gesto: foco na performance
normalizada por resultados.
Desenvolvimento: + educao com foco
em fortalezas e treinamento com foco
nas fraquezas.
Carreira e gratificao: + condies
para a autonomia no desenvolvimento
da carreira em torno das fortalezas.

Gerentes preservam,

\\M CG\TREINAM \SEM IN\GESCAPIN.PPT

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