Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
2273
Resumo
A gesto de projetos evolui gradativamente, desde as antigas construes arquitetnicas; mas, ultimamente, as mudanas tm se tornado mais
constantes, em ambientes altamente competitivos, com recursos materiais
limitados e compartilhados e com diversidades culturais entre os colaboradores. Nesse cenrio, torna-se necessrio que o gerente de projetos desenvolva competncias especficas para obter resultados positivos diante dos
inevitveis conflitos da decorrentes. Com este artigo, pretende-se atender a
essa necessidade, demonstrando como a negociao pode ser utilizada pelo
gerente de projetos na resoluo de conflitos. Para atender esse objetivo, foi
realizada uma reviso bibliogrfica, por meio de pesquisa bibliogrfica em
livros, artigos e peridicos, chegando-se concluso que, a negociao uma
competncia essencial, por ser possvel aplic-la em vrios momentos do ciclo de vida do projeto e proporcionar ao gerente uma poderosa ferramenta
para enfrentar os conflitos.
Palavras-chave: Gerente de projetos. Conflito. Negociao.
Abstract
1 Introduo
A Gesto de Projetos est presente na vida dos
indivduos e das organizaes desde a Antiguidade. As
(PMI, 2008).
Mas, de nada adianta uma boa organizao, com
74
projeto (PMI, 2008, p. 13). O gerente de projetos o responsvel em fazer com que pessoas com tcnicas, competncias e habilidades diferentes trabalhem em conjunto
para atingir um objetivo final, como ilustrado por Jardini
(2009, p. 15 apud KERZNER, 2004, p. 469):
Quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produo,
o entendimento de 50 por cento. Quando o
pesquisador fala com o pessoal de vendas, o
entendimento zero. O gerente de projetos, no
entanto, tem que se entender com todos eles.
O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do
networking, do compartilhamento das informaes dos processos e da discusso dos problemas comuns de projetos. Aps a primeira
reunio oficial, em outubro de 1969, no Gergia Institute of Technology em Atlanta, Gergia,
EUA, o grupo constituiu oficialmente a associao na Pensilvnia, EUA. PMI, 2007).
captulos
(http://www.pmisp.org.br/institucional/pmi/
pmi-no-brasilPMI, 2012).
Para dar consistncia aos profissionais da rea de
2007, p. 60).
A proeminncia se comprova, por existirem poucas produes acadmicas e cientficas com esse tema: negociao e conflitos na gesto de projetos. Sendo ainda um
No primeiro captulo, ser mostrada a importncia da habilidade de gesto de conflitos para o gerente de
projetos, os conflitos existentes nos projetos e suas causas,
como gerenci-los, como descobrir suas razes e qual estilo adotar para lidar com eles durante o ciclo de vida do
projeto.
O segundo captulo apresentar a importncia da
negociao como ferramenta para o gerente lidar com os
conflitos que aparecerem durante o ciclo de vida do projeto, quais as formas de negociao, o processo de negociao e as habilidades que o gerente precisa possuir para
lidar com eles.
O terceiro captulo mostrar as consideraes finais referentes ao artigo.
dades atendidas.
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos, realizado em 2009 pelo PMI-BRASIL, demons-
o (PMI, 2009).
(KERZNER, 2006).
75
Dessa forma, torna-se necessrio, por parte do negociador, identificar alguns aspectos importantes, como a
cultura que refletir a forma de agir do oponente. O estudo
da cultura revela que os grupos humanos e categorias pensam, sentem e agem de forma diferente, mas no existem
parmetros cientficos que permitam considerar um grupo
superior ou inferior a outro (OLIVEIRA, 2004, p. 63).
Outro aspecto importante so os valores de cada
envolvido no projeto e na negociao; um mtodo simples
[...] solicitar a uma pessoa que fale com suas prprias
palavras sobre seus valores (OLIVEIRA, 2004, p.72). Mas,
um fator importante na habilidade de gerenciar conflitos
analisar a causa que originou esse conflito, [...] as causas
so divididas em reais e emocionais. As reais dizem respeito a recursos, atividades, normas e polticas. J as emocio-
Os conflitos dentro das organizaes podem se originar de vrias maneiras: em grupo ou individualmente,
por recursos limitados ou compartilhados, por disputa de
cargos, recompensas, cumprimento de metas, diferena de
personalidade, de percepo e informao (MARTINELLI,
Mais especificamente na rea de projetos, os conflitos tambm podem surgir por opinies diferentes a respeito do sequenciamento de execuo das atividades, pela
falta de entendimento dos participantes do projeto sobre os
objetivos, pela m separao de funes na equipe, pelas divergncias sobre gerenciamento, pontos de vistas diferentes
sobre qualidade, especificaes, estimativas de custo, utilizao de pessoal e prazo (DINSMORE, 2006, p. 87).
O conflito pode ocorrer no gerenciamento de
projetos, por meio da distribuio e do compartilhamento de recursos, do entrelaamento de
atividades, da definio de metas diferentes da
estrutura hierrquica da empresa, das diferenas
de personalidade e da percepo de cada individuo sobre uma mesma ao. O conflito em si,
no pode ser visto com negativo ou positivo, na
verdade sua administrao que pode gerar maus
resultados (CARVALHAL, 2006, p. 126).
76
Potenciais Causas
Cronogramas
Caractersticas
Desacordos que se desenvolvem em torno de ocasies, sequenciamento e cronogramas.
Divergncias quanto s sequencias de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para que
Prioridades
o projeto seja concludo com sucesso.
Divergncias que surgem sobre a formao da equipe do projeto com o pessoal de outras reas
Recursos Humanos
funcionais, de assessoramento ou de pessoas de outros departamentos.
Opinies tcnicas e de Conflitos que surgem particularmente em projetos orientados para tecnologia, em questes
desempenho
tcnicas, nveis de desempenho, ajustamentos tcnicos etc.
Procedimentos
Conflitos voltados para a gerncia e a administrao: como o projeto ser gerenciado,
administrativos
relacionamento com o gerente do projeto, definies de responsabilidades, negociaes etc.
Conflitos que se desenvolvem sobre estimativas de custos, das reas de apoio s diversas partes
Custos
do projeto.
Conflitos de
Desacordos que tendem a girar em torno de diferenas pessoais, em vez de questes tcnicas.
personalidade
Esses conflitos s vezes so ego-centrados.
Fonte: VALERIANO, 2005, p. 224.
Embora possam ser utilizados diversos estilos e sejam necessrias medidas preventivas e corretivas para li-
O conflito mal gerido pode levar baixa produtividade ou desempenho da equipe e ao aumento do estresse; porm, se for gerido de forma construtiva, promove a
criatividade, a inovao e melhora a comunicao (VILAX, 2010, p. 2).
Reconhecendo a necessidade de se lidar com os
conflitos, independentemente de qualquer natureza, tambm importante que o gerente de projetos conhea os
estilos de se tratar com os conflitos, podendo aplicar um
pontos de discordncia entre os principais indivduos envolvidos no projeto, estabelecendo-se um ambiente colaborativo e mais eficaz (MEKELBURG, 2010, p. 2).
Assim, lidar com conflitos uma das grandes habilidades do gerente de projetos. Quando o gerenciamento
adequado, as diferenas de opinio podem resultar em
aumento da criatividade e melhoria no processo decisrio (PMI, 2008, p. 239). O gerente que trata esse conflito
de forma adequada traz inmeros ganhos ao projeto.
3 A importncia da negociao
Para o PMI (2008, p. 239) [...] o xito dos gerentes
de projetos no gerenciamento das suas equipes de projetos, com frequncia, dependem muito da capacidade para
solucionar conflitos.
Para superar uma situao de conflito, um gerente de projetos tem sua disposio diferentes ferramentas. A principal a comunicao. Muitos conflitos
ocorrem porque uma das partes envolvidas no compreende exatamente o que a outra deseja, gerando tenses
desnecessrias e a percepo, s vezes incorreta, de que
os interesses entre as duas so conflitantes. Nesse caso, a
melhor forma de abordar o conflito esclarecendo a si-
4 Evasivo Em alguns casos, a evaso considerada como uma soluo temporria para um
conflito poder crescer e no ter mais como ser
resolvido sem causar transtornos. Essa atitude
77
78
aos interesses reais e tentar ao mximo concili-los; inventar ganhos mltiplos por meio de solues criativas,
separando o ato de julgar do ato de inventar, criar benefcios mltiplos, usar sempre critrios objetivos, baseando-se em parmetros que apoiem sua deciso (RABECHINI
JNIOR, 2001).
A nova mentalidade do negociador est orientada a gerar compromissos realistas, viveis e duradouros
entre as partes envolvidas para que as implementaes
sejam capazes e as relaes de trabalho proporcionem ganhos mtuos (BALVERDE, 2006).
O gerente de projetos precisa entender que nem
todas as pessoas que iro negociar usaro tticas ticas.
Segundo um modelo proposto por Lewicki (1983,) h
cinco tticas no ticas: 1, oferecer ou demandar, respectivamente, acima ou abaixo da posio real; 2, blefar ou
2008, p. 246).
No processo de negociao, alguns fatores se destacam, como os processos e mtodos, os estilos, as necessidades, as motivaes de cada negociador e o conhecimento especfico do objeto da transao (TEIXEIRA,
2011).
A negociao integrativa permite uma ampla margem de resultados, dependendo de como os negociadores
a enfrentam. Dois negociadores extremamente competitivos podem obter resultados perde-perde. Um negociador competitivo negociando com algum que adote um
79
Processos do Projeto
Desenvolver termo de
abertura.
Causas do Conflito
Divergncia de interesses e de
personalidade nos primeiros
contatos com o patrocinador
para fechar o escopo e as
principais entregas.
Tipo de Negociao
Criativa e Integrativa
INICIAO
Divergncia de interesses e
de mtodos de trabalho na
identificao dos stakeholders
e na definio da estratgia a
ser utilizada com cada um.
Divergncia de interesses
ao defender os custos e
oramentos do projeto para
o patrocinador e os para os
stakeholders interessados
(VALERIANO, 2005).
Gerenciar tempo.
Divergncia na definio de
prioridades das atividades do
projeto. (VALERIANO, 2005)
Analisar stakeholders.
PLANEJAMENTO
Elaborar plano de
gerenciamento do projeto.
Criativa e Integrativa
Integrativa
Criativa
Criativa e Integrativa
Criativa e Integrativa
Criativa e Integrativa
Desenvolver equipe de
projeto
80
EXECUO
Gerenciar expectativas de
stakeholders.
Conduzir aquisies
Criativa e Integrativa
Informaes desencontradas,
atividades no enquadradas
nos projetos e clima
organizacional no favorvel.
Criativa e Integrativa
Criativa e Integrativa
Rudos na comunicao
realizada entre os
stakeholders externos e
internos.
Criativa e Integrativa
Divergncias naturais
decorrentes de seleo de
fornecedores.
Integrativa e Distributiva
Criativa e Integrativa
Fases do Projeto
CONTROLE E
MONITORAMENTO
ENCERRAMENTO
Processos do Projeto
Gerenciar o tempo.
Causas do Conflito
Desacordo pela no execuo
das atividades no tempo
correto (HELDMAN, 2005).
Gerenciar aquisies.
Fechar aquisies.
Ajustes contratuais
Discordncia de opinio a
respeito do que foi entregue
e do que foi acordado
(VALERIANO, 2005).
Tipo de Negociao
Criativa e Integrativa
Criativa e Integrativa
Criativa e Integrativa.
Fonte: Do autor
4 Concluso
Este artigo abordou o gerenciamento de projetos,
conforme preconizado pelo PMBOK; conceitos bsicos
ciadores.
81
Referncias
ANDRADE, Elisabete Ferreira de. Gerenciamento de
conflitos em projeto. Niteri. 2010. 65 f. Trabalho de
Concluso de Curso (MBA em Gerncia de Projetos
- Ps Graduao Latu-Sensu)-Universidade Federal
Fluminense, Niteri, 2010.
BALVERDE, Nelson Ruben de Melo. Desenvolvimento
de uma ferramenta de apoio ao processo de negociao
integrativa. Florianpolis. 2006. 159f. Trabalho de
Concluso de Curso (Mestrado em Engenharia de
Produo)-Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianpolis, 2006.
BERNABEU, Francisco Guirado. Negociadores da
sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Cincia
Moderna, 2008.
BERNABEU, Francisco Guirado. Treinamento de
negociao: desenvolvendo a competncia para negociar.
Braslia: Senac, 2012. (No prelo).
BURBRIDGE, R. Marc. et al. Gesto de negociao:
como conseguir o que no se quer sem ceder o que no se
deve. 2 .ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
CARVALHAL, Eugnio de. et al. Negociao e
administrao de conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JNIOR,
Roque. Construindo competncias para gerenciar
projetos: teoria e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
82
83