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1. Introdução
Teorias Clássicas
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Teorias Comportamentalista
Teorias Pragmáticas
2. Teorias Clássicas
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Todas as abordagens que se enquadram nas Teorias Clássicas assentam a
sua visão da teoria das organizações nos três grandes princípios seguintes:
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Cada colaborador teria uma tarefas o menos complexas possível e receberia
instruções de alguém altamente especializado, propondo, a nível de supervisão
que a tarefa tradicional de um supervisor seja dividida em oito ( disciplina,
conservação, abastecimento da linha,...) cada uma delas da competência de
um indivíduo altamente especializado - organização funcional do trabalho.
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Embora com base conceptual idêntica à de Taylor, Henry Fayol desenvolveu a
sua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princípios que expôs
no seu livro” Teoria Geral da Administração” que publicou em 1916,
destinados à organização como um todo.
A d m i n i s t r a ç ã o
F u n ç ã o F u n ç ã o F u n ç ã o F u n ç ã o dF eu n ç ã o d e
T é c n i c a C o m e r c i F a i l n a n c e iS r ea g u r a Cn ço an t a b i l i d a d e
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Na prática Fayol definiu um conjunto de regras a que deve obedecer a
estrutura interna de qualquer organização assentes num conjunto de 14
princípios gerais de gestão (administração), nomeadamente:
- Divisão do trabalho;
- Autoridade;
- Disciplina;
- Unidade de comando;
- Unidade de Direcção;
- Subordinação do interesse individual ao coectivo;
- Remuneração;
- Centralização;
- Cadeia de Comando;
- Ordem;
- Equidade;
- Estabilidade de Emprego;
- Iniciativa.
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Apesar da carga negativa que existe hoje associada à palavra burocracia, a
Burocracia de Weber assentava num conjunto de características que são
cruciais para a sua sustentabilidade e funcionalidade que ainda hoje estão
presentes nas organizações, nomeadamente:
3. Teorias Comportamentalistas
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Ocorre assim um desvio do foco de análise do sistema tecnico-produtivo
para o sistema social o que vai abrir um conjunto de novas perspectivas
relativamente ao funcionamento das organizações Permitiu uma melhor
adaptação a uma envolvente social, já nessa época em grande mutação e em
que o indivíduo evidenciava um nível cultural e tinha expectativas muito
diversas do operário do início do século.
Por outro lado a maior complexidade da tecnologia envolvida exigia cada vez
mais a aplicação intelectual do trabalhador, sendo o seu esforço físico
substituído pelas próprias máquinas.
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Num conjunto de experiências que decorreram entre os anos de 1924 e 1932,
ao tentar estudar o impacto das condições físicas de trabalho ( iluminação e
horários de trabalho ) na produtividade dos operários Elton Mayo detectou,
surpreendentemente, que a produtividade se mantinha ou até aumentava,
quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do
razoável, o que parecia contraditório. Mayo chegou à conclusão que os
aumentos de produtividade tinham mais a ver com o espírito de grupo e as
relações entre as chefias que com as condições físicas em que se
desenvolvia o trabalho. A liderança e motivação dos indivíduos eram as
variáveis que melhor explicavam os resultados da sua experiência.
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dinâmicos que ocorrem no sistema social interno da organização, embora
pequem no que se refere á transposição para o normativo de gestão dos
conhecimentos adquiridos
O homem na organização é visto como um ser criativo que deve envolver todas
as suas capacidades intelectuais no processo produtivo.
Necessidades de Auto-Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
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Figura 21 – Hierarquia das Necessidades de Maslow
Poder de
Motivação
Desenvolvimento psicológico
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Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de
assunções, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente
ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visões
diferentes, antagónicas até – a teoria X e a teoria Y.
Pressuposições da Teoria X:
- As pessoas são preguiçosas e indolentes;
- As pessoas evitam o trabalho;
- As pessoas evitam a responsabilidade, com o objectivo de se sentirem
mais seguras;
- As pessoas precisam ser controladas e dirigidas;
- As pessoas são ingénuas e sem iniciativa.
Pressuposições da Teoria Y:
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
- O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar;
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
- As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas;
- As pessoas são criativas e competentes.
Desenvolvimento Organizacional
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Essencialmente o Desenvolvimento Organizacional pretende a mudança das
organizações de forma a que estas se transformem em sistemas sociais que
vejam a mudança como sua componente intrínseca. Começou a desenhar-se a
tendência de conceptualizar a organização como sistema entreaberto face
ao exterior, e de considerar a existência de interacção da organização com o
meio ambiente. Beckardt em 1969 é exemplo desta nova posição
4. Teorias Pragmáticas
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O denominador comum de todos esses autores é a definição de “regras
práticas de gestão”.
Teoria Neoclássica
O estudo das funções do gestor, tão cara a Fayol, ganha novo relevo.
A grande inovação é o acentuar da função Inovação que passa a ser
apresentada como preponderante. Esta ideia decorre da alteração fundamental
introduzida pelos neoclássicos, que consiste na necessidade de conceptualizar
a empresa já não totalmente como um sistema fechado, mas como um sistema
que tem de adaptar-se à evolução dos mercados onde coloca os seus
produtos.
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A organização, e particularmente o gestor, tem por papel fundamental
apreender a evolução do mercado e inovar nas respostas a dar às
oportunidades detectadas de forma a maximizar o lucro.
A Gestão por objectivos trata-se duma filosofia de gestão que põe ênfase no
estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e
subordinados e, no uso destes objectivos assim definidos, como base
fundamental dos esforços de motivação avaliação e controlo.
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A preocupação central é a de instituir uma gestão planeada que passa,
primeiramente, pela definição dos objectivos globais em função dos quais são
definidos os objectivos parcelares.
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Em vez de ligar separadamente com as várias partes de uma organização, a
abordagem sistémica apela a que a gestão veja a organização como um
sistema uno, composta de partes inter-elacionadas.
Esta abordagem permite aos gestores verem a organização como um todo, e
ainda fazendo parte de um sistema maior – o ambiente externo.
Sistema fechado: são sistemas que não recebem nenhuma influência do meio
ambiente e, por outro lado, também não influenciam o ambiente.
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relação entre a forma como a organização toma as suas decisões e processa a
actividade e as características da situação.
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BIBLIOGRAFIA
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