A PALAVRA DO DIRETOR

Qual gatilho dispara suas melhores

Nesse white paper, disponibilizamos

aes? Quais hbitos te levam a ser uma

informaes para que voc se prepare para

pessoa melhor? Ns somos responsveis

a mudana que sua empresa precisa.

por nossas aes, bem como somos

Buscamos oferecer a relao ideal para que

responsveis pelo caminho que nossas

voc entenda a incrvel responsabilidade

empresas tomam. Se pudermos avaliar as

que possui sobre o bom andamento da sua

atividades da nossa empresa e entender

corporao. Afinal, assim como ns, nossas

como cada rotina formada, poderemos

empresas so feitas de hbitos, e temos a

tambm termos melhores hbitos, que

capacidade de direcionar esse incrvel

impulsionem as nossas organizaes para

poder para o sucesso!

o sucesso. O BPM permite essa viso

detalhada e ainda te possibilita modificar
aquilo que no saudvel para o dia-a-dia
corporativo.

Tiago Amr | Diretor de Operaes

Lecom/Delegado Regional da ABPMP

ENCONTRE NESTE WHITE PAPER

Conhea como nossos hbitos so formados e qual a

importncia deles para nossa produtividade.

Indivduos tem hbitos, grupos tem rotinas. Como o Poder do

Hbito pode fortalecer as atividades da sua empresa?

Entenda quais os pontos negativos da estrutura de formao

do hbito e como um BPMS pode auxiliar sua empresa a
contornar esses empecilhos.

Fortalea as atividades positivas da organizao e aumente

a produtividade da sua equipe!

VOC SABE O QUE SO

GNGLIOS

BASAIS?
Essa figurinha de nome complicado responsvel por
muito mais de voc do que imagina. Os gnglios basais
so formados por um grupo de estruturas que regulam
o equilbrio, o incio dos movimentos, a postura e os
movimentos oculares.

Esto tambm envolvidos nos

comportamentos emocionais
e cognitivos, tendo importante
responsabilidade sobre a
formao de hbitos.

EXPERIMENTO DO MIT

odo mundo tem alguns comportamentos padres. Seja um caf tarde, ler antes
de dormir, calar primeiro o sapato direito. No importam quais sejam: voc tem

hbitos. E eles so formados justamente para que sejamos mais eficientes.

Vamos tomar como exemplo um experimento realizado por cientistas do MIT,

apresentado no livro O Poder do Hbito, de Charles Duhigg.

Imagem: O Poder do Hbito, de Charles Duhigg.

Dentro de um labirinto em forma de T era colocado um ratinho. Ao ouvir um clique,

uma porta se abria, e o rato tinha a possibilidade de ir reto e virar para a esquerda,
onde encontraria comida. Ou ir reto e virar para a direita, onde no encontraria nada.
No incio, a atividade cerebral do rato era extremamente alta. Porm, aps algum
tempo, o comportamento se tornava mais eficiente e a atividade cerebral passou
a diminuir. Quando ouvia o clique, o rato j sabia para onde precisava caminhar para
receber sua recompensa. Pronto.

Um novo hbito havia se formado.

Hbito: s.m. Comportamento que determinada pessoa aprende e repete

frequentemente, sem pensar como deve execut-lo.
Uso, costume; maneira de viver; modo constante de comportar-se, de agir.

ESTRUTURA DO HBITO

Os trs Rs da estrutura do hbito: 1 Gatilho, 2 Rotina e 3 Recompensa

James Clear, 2013

atilho aquilo que dispara o hbito. No caso do experimento do ratinho, era o

clique. A rotina aquilo que acontece logo aps o gatilho, quais atitudes so

tomadas perante esse start. Para o rato, era caminhar reto e virar esquerda. J a
recompensa o motivo do hbito acontecer. aquilo que faz a Rotina valer pena.
Para nosso personagem, era a comida encontrada no final do caminho.

O problema de essa estrutura ser to simples que h a facilidade para algo bom e
para algo ruim. Ou seja, estando dentro da maquete de Gatilho, Rotina,
Recompensa, no importa se o hbito bom ou ruim, ele ir se formar. Afinal,
nosso crebro no consegue diferenciar o que nos far mal e o que nos far bem. A
nica coisa que importa diminuir a atividade cerebral demandada para determinada
atividade. por isso que difcil comear uma dieta, acordar mais cedo para

fazer exerccios ou parar de fumar. Mesmo sendo atitudes que te faro muito bem,
comer um doce depois do almoo uma tarefa to enraizada que seu corpo j no
pensa mais para realiz-la. Ou seja, um hbito.

O interessante desse modelo que ele aplicvel tanto para indivduos como para
grupos. Isso quer dizer que a formao de uma atividade corriqueira pode acontecer
tanto em indivduos isolados, como em uma comunidade. Em um indivduo, vemos
hbitos. Em um grupo, vemos rotinas.

MAS VOC PODE SE PERGUNTAR:

O QUE ISSO TEM A VER COM BPM?
Retomando a afirmao desses estudos que diz Indivduos tem hbitos e grupos
rotinas, podemos levar essa reflexo para dentro das organizaes que so
essencialmente feitas de gente (hbitos) e equipe (rotinas). Essas aes, como j citado
anteriormente, podem ser boas ou no.

No funo dos gnglios basais fazer

julgamentos sobre os hbitos e nesse ponto
que precisamos de muita ateno. Ele busca
simplesmente hbitos e cabe a outras
funes do crebro o julgamento de acordo
com outras variveis. Fazendo uma
correlao com as organizaes, a que
entra o BPM! por ele que esse julgamento
ser feito e as mudanas sero
estabelecidas.

Engana-se aquele que pensa que

Depois de um perodo, um dos

as rotinas dentro de sua empresa

macacos foi substitudo por

esto totalmente adequadas.

outro, que no havia tido

Peguemos como exemplo um

outro experimento, realizado
pela Universidade de Kyoto no
Japo. Cinco macacos foram

qualquer contato anterior com o

bando. Assim que entrou na
jaula, a primeira atitude foi subir
na escada.

colocados em uma jaula. Junto a

Claro, foi agredido pelos outros

eles, uma escada que no topo

macacos, antes mesmo do jato

continha um cacho de banana.

de gua ter sido disparado.

Toda vez que um macaco resolvia

Aps algum tempo, j no subia

subir para pegar as bananas, os

mais,

que ficavam embaixo eram

sentido a gua gelada. Logo

molhados com um jato de gua

outro macaco do bando foi

gelada.

substitudo. O interessante foi

Aps algumas repeties, sempre

que algum deles decidia subir, os
outros o impedia agredindo-o,
com medo de novamente ficarem

mesmo

nunca

tendo

que o novato, ao tentar subir

na escada, foi agredido pelo
bando, inclusive pelo que
havia entrado na jaula h
pouco tempo.

molhados. Isso fez com que

nenhum deles subisse novamente
na escada.

A substituio foi ocorrendo gradativamente, e o cenrio sempre se repetia: mesmo os

macacos novos nunca tendo sentido o jato de gua, continuavam a espancar aquele
que tentasse subir a escada.

Analisando o padro de comportamento desse experimento, podemos concluir como

sendo o Gatilho o ato de um macaco subir na escada. Como Rotina, a agresso a
ele. Como Recompensa, a sensao de pertencer ao grupo (afinal, apenas seguiam
o comportamento dos veteranos, pois no chegaram a conhecer o jato de gua). Isso
um hbito social, ou seja, uma rotina.

Clique para ampliar

Soa familiar quando aplicado ao ambiente empresarial, no? Esse um dos

exemplos do que pode acontecer quando nossas rotinas no so positivas. algo to
enraizado que deixamos de perceber o real valor das aes que tomamos. Surgem a
famosa frases de corredor - sempre foi assim - e ento nunca h uma mudana de
atitude. Em consequncia, a performance de nossa empresa cair.

PARA EXPLICAR MELHOR A INTRNSECA

RELAO ENTRE OS HBITOS E O BPM,
vamos nos basear no contedo do CBOK 3 edio.

Abaixo, temos os captulos do livro, que contm em sua primeira parte toda
contextualizao e teorizao sobre o assunto. Vamos nos ater aos temas discutidos a
partir do captulo Modelagem de Processos, para podermos realizar essa ponte entre
esses dois assuntos.

Fonte: BPM CBOK v3.0

NO CAPTULO MODELAGEM DE PROCESSOS,

detalhado como expressar os processos organizacionais. Por meio da Modelagem,
possvel levantar as rotinas da empresa, documentar, fazer diagramas visuais (na
notao BPMN, por exemplo), e entender quais so as melhores prticas de se fazer
isso.

Fazendo o link com os gnglios basais seria como abrir o crebro e mapear todos os
hbitos. Imagine desenhar todos eles e escrever o que eles fazem, como, da onde vem,
como surgiram, etc. Para que isso seja possvel, importante um conjunto de
habilidades e tcnicas para poder compreender esses processos, comunicar em um
formato simplificado e visual e gerenciar componentes do processo de negcios.

Exemplo de Modelagem de Processo realizada no Modeler do AtosBPM

J A ANLISE DE PROCESSOS, trata-se de identificar se os

hbitos e rotinas so bons ou no. nessa etapa que buscamos compreender
o modelo chamado AS-IS, ou seja, aquilo que ns somos atualmente e como
atuam nossas rotinas empresariais, alm de incluir informaes relevantes de
diagnstico e subsdios para considerar as mudanas.

Na Anlise de Processos, vamos categorizar os hbitos em aqueles que devem

ser mantidos e os que devem ser descartados. uma anlise profunda dos
processos que foram levantados na Modelagem de Processos. Ou seja, vamos
compreender as atividades do processo e os resultados dessas atividades em
relao sua capacidade de atender as metas pretendidas.

Comparando com o efeito de analisarmos nossos hbitos, como entender

quais so aqueles que nos fazem bem e quais so aqueles que esto nos
trazendo resultados indesejados.

NO DESENHO DE PROCESSOS onde o novo modelo

proposto e planejado.

Vamos tomar como exemplo a pessoa que aps modelar seus hbitos e analisar
seus processos percebeu que precisa parar de fumar. No basta s vontade, ele
precisa imaginar esse novo cenrio e fazer um planejamento de como deixar
esse hbito. Trazendo para o BPM, esse captulo visa o entendimento do novo
cenrio proposto (TO-BE) e o planejamento necessrio para faz-lo acontecer.

Como o Desenho de Processos no visa resolver problemas de curto prazo ou

ainda atender a uma lista de desejos de uma rea, no h um padro a ser
seguido. Esse planejamento envolve um conhecimento profundo da organizao
para poder alinhar os desejos do cliente com o que realmente ser eficiente para
a empresa. Assim, qualquer como fazer pr-definido deve ser entendido como
um exemplo, e no como um molde para ser replicado.

O GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO, como o prprio

nome diz, o acompanhamento dos processos propostos para validar sua
performance. Trata-se de olhar numericamente para os fluxos para entender o
que est caminhando positivamente e o que precisa ser revisto. Esse
monitoramento requer que medidas, mtricas e indicadores de desempenho
estejam disponveis para monitorar os processos de forma que estes atendam
s suas metas. Na nossa co-relao, como se o indivduo que superou o hbito
de fumar, por exemplo, definisse suas metas (quantitativas) e estivesse
constantemente fazendo check-ups, acompanhamento dirios de quantos
cigarros fumou e deixou de fumar, etc.

A TRANSFORMAO DO PROCESSO

onde o plano

realmente colocado em prtica. nesse captulo que so discutidas as

transformaes que as inovaes nos processos faro na empresa enquanto
vista como grupo, formada por indivduos. Esses mesmos indivduos so seres
pensantes, emocionais, que acompanham a volatilidade do mundo atual, mas
que podem no seguir com a velocidade necessria que essas mudanas
exigem.

Nesse captulo, h a discusso sobre se h ou no um momento adequado para

implementar essas mudanas na empresa. A concluso que no, no h um
momento adequado, pois a estabilidade desejada nunca ser alcanada em sua
plenitude.
Assim como nossos hbitos, no devemos ficar postergando nossas mudanas
por conta de fatores externos que possam abalar nossos planos. S sonhar no
levar voc ao lugar almejado. preciso fazer e fazer bem feito! Mos obra!

J O CAPTULO DEDICADO S TECNOLOGIA DE BPM

traz uma viso geral das tecnologias existentes, que facilitam todo o trabalho
dos captulos acima. Existem tecnologias para Modelagem, Desenho, Anlise,
Desempenho entre vrias outras que fazem o trabalho do BPM ficar mais
simples e mais eficiente.

Assim como na mudana de hbitos, por exemplo, se aquele fumante substituiu

esse hbito por corrida, aconselhvel que ele invista em tnis com tecnologia
de impacto, GPS para marcar distncia percorrida, velocidade, pace e batimento
cardaco.

J pensou fazer tudo isso na cabea, contando passos e batimento

cardaco enquanto corre?

Pois . Entender quais so os hbitos/rotinas, exp-los (Modelagem), analisar

se so bons ou ruins (Anlise), planejar uma vida melhor (desenho) e fazer
acontecer (transformao) so fundamentais. Uma boa Tecnologia faz o BPM

ser potencializado na sua funo de gerar transformao nas empresas e

pessoas para a excelncia.

Dentro do CBOK podemos perceber a intrnseca relao entre os hbitos e o

BPM. Nas duas situaes, temos a mesma trade de GATILHO ROTINA
RECOMPENSA, que podem ou no serem boas para o indivduo ou para o
grupo.

E em sua empresa? Ser que no

est na hora de olhar com mais
ateno para os gnglios basais da
sua empresa e verificar se os hbitos
que esto ativos so realmente bons
para seu desempenho?

A anlise dos processos empresariais, aliada a uma boa ferramenta para gesto,
podem transformar completamente a maneira como realizado o trabalho e
assim tornar muito mais eficiente sua produo.

A Lecom se prope a ser a tecnologia de gesto de BPM que a sua empresa

precisa. Conhea mais sobre o AtosBPM e como ele pode ajudar a sua
organizao a obter a mxima eficincia.

White Paper Qual a incrvel relao entre o Poder do Hbito e BPM?

Autores:
Tiago Amr - tiago.amor@lecom.com.br
Ana Elisa Matana Barradel - anaelisa.barradel@lecom.com.br

Sobre a Lecom
A Lecom uma empresa especializada em Solues para Gerenciamento
Inteligente de Processos do Negcio.

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Processos do Negcio. Acesse o site AtosBPM.

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www.lecom.com.br

Produzido por Lecom S/A 2014

No h restries por parte da Lecom para utilizao deste paper. Figuras e imagens utilizadas no documento so
produes de nossa equipe e podem ser reproduzidas com a citao da marca Lecom S/A. Este paper no tem
validade como documento para constituio de apoio a oramento ou como anexo de contrato.

Autores
Tiago Jos Napolitano Amr Diretor de Operaes da empresa Lecom S.A. (http://www.lecom.com.br). Recebeu a
certificao PMP pelo PMI em 2009 e a certificao CBPP pela ABPMP em 2012 e um MBA pela Fundao Getlio
Vargas em Gerenciamento de Projetos PMI, uma especializao em Gesto Estratgica de Negcios (CEGEN) pela
UNESP Universidade Estadual Paulista e Bacharel em Sistemas de Informao pela Faculdade de Cincias da
Universidade Estadual Paulista. Docente no Senac desde 2004 e desde 2008 Coordenador do curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos - Prticas PMI.
docente conferencista do curso de Engenharia de Produo Faculdade de Engenharia da UNESP, Docente
convidado pelo FUNDEB - UNESP para cursos de ps-graduao e Docente no Senac desde 2004 e desde 2008
Coordenador do curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos - Prticas PMI.
H mais de 14 anos na rea de desenvolvimento de software e projetos, atuante em empresas nacionais e
multinacionais de segmento distintos.
Na Lecom, uma empresa com tima expresso no segmento de Tecnologia da Informao no Brasil, especificamente
em projetos de desenvolvimento de software, automao de processos e consultoria. Gerencia uma equipe
multidisciplinar nas unidades de negcio da Lecom em So Paulo, Campinas, Joinville e Bauru. Responsvel por todo
portflio de projetos dessa equipe que atualmente conta com a carteira de clientes como: diversas empresas do Grupo
Votorantim, Honda, InternationalPaper, Abbott do Brasil, Dupont, BMW, Pioneer, TRW, Helibras, Ceagesp/SP, Thyssen
Krupp, Lorenzetti do Brasil, Dedini Industrial, Sucos Mais (Grupo Coca-Cola), Fabrimar, Cimento Tupi/Ribeiro, Teka
Txtil, Iochpe-Amsted Maxion, Melitta, entre outros.

Ana Elisa Matana Barradel Analista de Marketing na Lecom S.A. Formada em Relaes Pblicas pela Universidade
Sagrado Corao e ps-graduanda em Gesto de Marketing pelo Senac.
Possui experincia nas reas de branding, gesto de crises, presena de marca e comunicao digital.