A Capacidade de Produção Como Recurso Gerador de Ganhos

ISSN 1984-3372
http://www.portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/
A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

PRODUCTION CAPACITY AS A REMEDY FOR PROFIT GENERATOR
Norberto Tamborlin
Mestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau FURB

E-mail: norberto.mestrado@gmail.com
Cristian Tadeu Von Der Hayde
Mestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau - FURB.

E-mail: cristian.heyde@gmail.com
Camila da Silva Schmitt
Mestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau - FURB.

E-mail: camila.s.schmitt@gmail.com
Gabriele Heiden
IBES/SOCIESC Instituto Blumenauense de Ensino Superior.

E-mail: norbin@unibes.edu.br
Oscar Dalfovo
Professor Titular da Fundao Universidade Regional de Blumenau- FURB.

E-mail: odalfovo@gmail.com
Recebido em 05/08/2012. Aprovado em 07/01/2013. Disponibilizado em 04/03/2013.

Avaliado pelo Sistema double blind review
R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p.28-56, set./dez. 2012
http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/index
Copyright 2008 UNISUL-PPGA/Estratgia e Negcios. Todos os direitos reservados. Permitida citao parcial, desde
que identificada a fonte. Proibida a reproduo total. Em caso de dvidas, consulte o editor:
ademar.unisul@gmail.com; (48) 3229-1932
R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

Norberto Tamborlin - Cristian Tadeu Von Der Hayde - Camila da Silva Schmitt - Gabriele Heiden - Oscar Dalfovo
29
RESUMO
O crescimento gradativo do mercado de flexografia gera diversas expectativas nas
organizaes deste segmento. Para garantir o atendimento da demanda e garantir a sua
fatia de mercado, importante conhecer a real capacidade produtiva da sua unidade de
produo. A pesquisa teve como objetivo identificar a capacidade de produo do setor de
gravao de uma clicheria da cidade de Blumenau/SC. Foi definida como pesquisa
qualitativa, de objetivo descritivo e quanto aos procedimentos de investigao, a pesquisa se
caracterizou como pesquisa-ao. Os dados foram coletados a partir do acompanhamento
dirio dos processos realizados no setor de gravao, observao do desenvolvimento das
atividades, registro das informaes em relatrios e entrevistas informais com os
funcionrios. Dessa forma, os dados obtidos foram triangulados e apresentados em figuras e
tabelas. Como resultados desta investigao, foi identificado o gargalo de produo, bem
como a existncia de horas paradas programadas por falta de servio, sendo feitas sugestes
para otimizar a capacidade produtiva, assim como estratgias para aumentar os ganhos.
Palavras-chave: Flexografia. Tempo Padro. Capacidade Produtiva. Restrio do sistema.
1 INTRODUO
O contexto atual da flexografia no Brasil demonstra um mercado que est
crescendo gradativamente, principalmente no segmento de embalagens flexveis.
A clicheria de Blumenau estudada oferece ao mercado os servios de primpresso, que englobam o atendimento tcnico ao cliente, o desenvolvimento de artefinal, layout e reestruturao de arquivos, o tratamento de imagem, a editorao, o
gerenciamento de cores, gerenciamento de arquivos, a prova impressa digital e no
substrato, assistncia tcnica, o sistema de gravao digital e o controle de qualidade.
O objeto de estudo desta pesquisa foi o setor de gravao, que responsvel
pela gravao dos arquivos em chapas flexveis de fotopolmero, denominadas de matrizes
de impresso com a funo de transferir a tinta para o substrato. Essa pode ser considerada

30
como a ltima etapa do processo de pr-impresso. O setor de gravao depende da
entrada de novos pedidos e da capacidade produtiva das etapas anteriores gravao,
porm, esse setor ser isolado dos demais com o intuito de calcular a capacidade de
produo apenas desse departamento. Atualmente, esse setor tem sua equipe composta
por dois gravadores e trs auxiliares de gravao, que trabalham dois no turno geral e trs
no turno noturno. O setor de gravao possui duas mquinas gravadoras, uma expositora,
uma lavadora, o forno e os processos de acabamentos.
Foram medidos os tempos dos processos de gravao, que incluem leitura da
ordem de servio, imposio dos arquivos nas chapas, determinar a camada de gravao,
acionar marca de refile, selecionar a matria-prima, exposio de verso, fixao da chapa na
gravadora, iniciar a gravao, exposio de frente, lavao do clich, secagem do clich no
forno, light finish (exposio em luz UVC e UVA), registrar dados da gravao no sistema
(data de gravao, utilizao de chapas inteiras ou retalhos, gerao de retalhos e lixo) e
acabamento que incluem refile dos clichs, conferncia das especificaes da ordem de
servio com o clich fsico, medio da espessura e emisso do laudo de qualidade e, se
necessrio, solicitar a regravao de arquivo com as devidas correes.
Existe uma discrepncia entre a sada de arquivos editorados e a entrada dos
pedidos na gravao. Com base nisso, a ideia central foi isolar o setor de gravao e calcular
a capacidade produtiva apenas dessa rea da empresa, como se todos os servios recebidos
pelos clientes j viessem prontos para gravar ou ento que o ritmo produtivo estivesse
sempre em constncia, ou seja, sem atrasos nas entradas de arquivos para a gravao, a fim
de que se possa constatar a capacidade produtiva total e qual a capacidade de produo que
est sendo utilizada.
O crescimento do mercado flexogrfico implica em estar preparado para suprir o
consequente aumento da demanda. Ento, para garantir sua fatia de mercado
fundamental para a clicheria Blumenau conhecer a capacidade de produo do setor de
gravao, o que alm de fornecer subsdios para a tomada de deciso, permitir aproveitar
melhor a mo de obra e otimizar o tempo de execuo das atividades.

31
Este trabalho tem relevncia social para a empresa estudada, pois fornece dados
acerca da sua capacidade de produo, informao que propiciar subsdios para a tomada
de deciso. Quanto sua relevncia cientfica, pode servir de base para estudos acadmicos
e na elaborao de futuras monografias e pesquisas.
2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo tem como objetivo desenvolver o referencial terico,
fundamentado na ideia de diversos autores. Para tanto, foi dividido em sistema de
produo, capacidade de produo e tempo padro, sendo estes os principais fatores
abordados para o desenvolvimento deste trabalho.
2.1 SISTEMA DE PRODUO
Um sistema de produo definido como um conjunto de atividades e
operaes envolvidas no processo de produo de bens e servios. O conjunto de atividades
e operaes est vinculado utilizao de insumos, que consistem em recursos (matriaprima, mo de obra, capital, mquinas e equipamentos, instalaes e conhecimentos
tcnicos de processos) a serem utilizados para as transformaes de produtos. Esse processo
de converso resulta na modificao das matrias-primas e a forma de seus recursos
(MOREIRA, 2004).
A funo produo em uma organizao visualizada como o conjunto de
recursos destinados produo de bens e servios. Uma produo eficaz utiliza seus
recursos de forma que os bens e servios produzidos atendam e satisfaam as necessidades
dos seus consumidores. Nessa mesma linha de raciocnio, a produo eficaz ao mesmo
tempo em que proporciona vantagens competitivas para as organizaes, tambm fornece
meios para o atendimento dos objetivos estratgicos de longo prazo (SLACK et al., 2008). As
organizaes existem com o objetivo de gerar recursos, assim a finalidade est em produzir
ou transformar recursos em outros bens ou servios com maior valor agregado.

32
Nesse processo de buscar um melhor aproveitamento dos recursos importante
destacar o papel da melhoria contnua nos processos produtivos. Para Caffyn (1999), a
melhoria contnua o envolvimento total na realizao de pequenas transformaes de
melhoria que so realizadas de uma forma contnua e esto diretamente relacionadas aos
objetivos da organizao. Leede e Looise (1999) afirmam que a melhoria contnua vital em
um ambiente competitivo. Imai (1986), Berger (1997) apresentam os princpios
fundamentais da melhoria contnua que consideram importantes: orientao ao processo;
pequenas melhorias no padro de trabalho; e orientao ao indivduo. Mas, a afirmao de
Savolainen (1998) e Bessant e Francis (1999) de que o processo de melhoria contnua um
processo de aprendizagem que no ocorre da noite para o dia, deixa claro que essas
melhorias so pontuais e ocorrem devido a uma aprendizagem prtica.
2.2 PRODUO NO SERVIO
A administrao de servios est relacionada ao que est sendo oferecido e
como realizada a prestao para o cliente. Engloba o entendimento das necessidades do
cliente, o gerenciamento, bem como assegurar que os objetivos sejam atendidos e
aprimorar continuadamente os servios (JOHNSTON, 2002).
A literatura de gesto quase unnime em sugerir aos fabricantes de produtos
para integrar os servios em suas ofertas do produto principal, por exemplo, Bowen et al.
(1991), Gadiesh e Gilbert (1998), Quinn et al. (1990), Wise e Baumgartner (1999). A
justificativa para essa integrao normalmente colocada de trs modos. Primeiro, h
argumentos econmicos. Receitas substanciais podem ser geradas a partir de uma base
instalada de produtos com um ciclo de vida longo (KNECHT et al., 1993; POTTS, 1988); os
servios, em geral, possuem margens superiores em relao aos produtos (ANDERSON et al,
1997). Alm disso, proporcionam uma fonte de receitas mais estvel medida que so
resistentes aos ciclos da economia, ao investimento na unidade de fabricao e compra de
equipamentos (QUINN, 1992).

33
Em segundo lugar, clientes esto demandando mais servios. A presso para
reduzir o tamanho de criar mais flexibilidade, definir mais claramente as competncias
essenciais e crescentes da complexidade tecnolgica que conduz a uma elevada
especializao so algumas das foras motrizes por trs do aumento da terceirizao de
servios (LOJO, 1997).
Finalmente, h o argumento competitivo. Servios, por serem menos visveis e
mais dependentes de pessoas, muito mais difcil de copiar, tornando-se assim uma
sustentvel fonte de vantagem competitiva (HESKETT et al., 1997).
Martins e Laugeni (2006) afirmam que o setor de servios corresponde a uma
maior parcela do produto interno bruto e atualmente emprega um maior nmero de
pessoas. Sobre isso, Corra e Corra (2008) argumentam que os servios adquiriram grande
importncia para a economia. Atualmente eles representam uma arma competitiva no
mercado globalizado, visto que a diferenciao no est apenas nas caractersticas do
produto e sim est incorporado ao atendimento recebido pela organizao.
Servio definido como uma combinao dos resultados e experincias
proporcionadas ao cliente e recebidos por esse mesmo cliente (JOHNSTON, 2002). Com base
nessas consideraes, nota-se que o cliente acaba julgando a qualidade do servio tanto pela
experincia quanto pelo resultado.
Para Barnes et al. (1986), o conceito de servio est relacionado ao modo como a
organizao gostaria de ter seus servios percebidos por seus clientes, funcionrios,
acionistas e financiadores. Dessa forma, Corra e Corra (2008) enfatizam que a produo
de servios apresenta diferenas bsicas se comparadas com a produo de produtos,
primeiramente, os servios no podem ser estocados nem transportados e h uma evidente
necessidade de interao com o consumidor.
Produo est relacionada transformao de insumos em produtos e servios
enquanto a produtividade est vinculada a melhor ou a pior utilizao desses recursos.

34
2.3 CAPACIDADE
A capacidade o ritmo mximo de produo de um processo (RITZMANN;
KRAJEWSKI, 2004). Para Moreira (2004), a quantidade mxima de produtos e/ou servios
que podem ser produzidos numa unidade produtiva. Conforme Slack et al. (2008),
capacidade envolve o fornecimento de produtos e servios e demanda do mercado. Ento,
identificar a capacidade produtiva fornece organizao meios para saber se a sua
capacidade poder suprir a demanda do mercado.
Capacidade de produo o mximo que a organizao consegue produzir,
enquanto o volume de produo est relacionado quantidade produzida atualmente
(MARTINS; LAUGENI, 2006). Estudos de mercado e previso de demanda so ferramentas
que subsidiam as decises sobre a capacidade necessria futuramente para uma unidade
produtiva. E isso influencia diretamente no planejamento das instalaes, planejamento das
necessidades de mo de obra e equipamentos.
Segundo Moreira (2004), existe uma relao entre capacidade e custos
operacionais. Ele explica que no momento que a capacidade se iguala demanda, no h
excesso de custos. O excesso de custo ocorre quando a capacidade supera ou menor que a
demanda. Ainda finaliza que o estudo da capacidade essencialmente estratgico, e que
reflete no envolvimento de grandes somas de capital, imobilizao de recursos, dificuldade
de mudana e impactos nos custos de operao.
Quando a capacidade de produo atinge seu ponto mximo denominado pico
de capacidade. O pico de capacidade pode ser mantido durante algum momento do dia, ou
perodo do ms (RITZMANN; KRAJEWSKI, 2004). Martins e Laugeni (2006) partem da mesma
ideia e afirmam que pico de capacidade corresponde mxima capacidade em condies
ideais, ou seja, sem sobrecarregar os recursos internos, dentro de um curto espao de
tempo.
A capacidade da produo dividida em trs partes: capacidade do projeto,
capacidade efetiva e capacidade real. A capacidade do projeto ou terica a capacidade que
o produto tem baseada nas informaes do fornecedor ou fabricante (MARTINS; LAUGENI,

35
2006). Conforme Slack et al. (2008), a capacidade do projeto corresponde ao que foi
projetado para a operao e que nem sempre funciona na prtica. J a capacidade efetiva
a produo mxima que um processo ou uma organizao mantm economicamente em
condies normais, ou seja, atuando com horrios de trabalho realistas e equipamentos
necessrios instalados (RITZMANN; KRAJEWSKI, 2004).
Martins e Laugeni (2006) complementam que a capacidade efetiva o que o
equipamento apresenta depois de descontar todas as horas tcnicas paradas, que envolvem
o tempo necessrio para manuteno, preparao, processo, limpeza e entre outros. Slack
et al. (2008) define que as perdas se do em casos de mudanas de produtos, manuteno
dos equipamentos e entre outros. Aps deduzir essas perdas resta a capacidade efetiva da
operao. Por fim, o volume de produo real consiste em deduzir tambm as perdas que
no fazem parte do processo produtivo a exemplo de problemas com a qualidade. Segundo
Corra e Corra (2008), a capacidade real identificada aps deduzir as perdas evitveis. Por
exemplo, a quebra por falta de manuteno ou por perdas inevitveis, como a troca de
turno e mudana de produto.
Alm do clculo das capacidades, ainda necessrio calcular a utilizao e a
eficincia. Slack et al., (2008) define que a proporo entre a capacidade do projeto e a
capacidade efetiva resulta na utilizao. O resultado obtido por meio da frmula:
Figura 1 Clculo de utilizao
Utilizao: Volume de produo real
Capacidade do projeto
Fonte: Slack et al., (2008).
O resultado da utilizao d a ideia de quanto da capacidade do projeto est

sendo utilizada baseada na capacidade real (CORRA; CORRA, 2008). E tambm se calcula a
porcentagem de eficincia, por meio da seguinte frmula:
Figura 2 Clculo de eficincia
Eficincia: Volume de produo real
Capacidade efetiva
Fonte: Corra e Corra (2008).

36
A partir disso, o clculo da eficincia propicia identificar qual a real eficincia de
projeto, pois deduz todas as perdas evitveis e inevitveis em relao capacidade efetiva
(CORRA; CORRA, 2008).
2.3.1 Tempo padro
Segundo Martins e Laugeni (2006), um dos mtodos mais utilizados pelas
organizaes para mensurar o tempo de trabalho, so as cronometragens, cujo objetivo
identificar a eficincia individual e estabelecer o tempo padro. O clculo do tempo padro
fornece dados importantes para a organizao ao:
a) estabelecer padres nos programas de produo que permitem planejar a
capacidade da fbrica, de modo que os recursos disponveis sejam utilizados de
maneira eficaz e tambm permite comparar o desempenho atingido com o
padro existente;
b) fornecer dados para definir os custos padres, levantar os custos de
fabricao, elaborao de oramentos e estimar custos de novos produtos;
c) prover dados para o equilbrio da estrutura de produo e planejamento da
capacidade.
J Moreira (2004) afirma que o clculo do tempo padro possui duas grandes utilidades:
a) utilidade para estudos futuros que objetivem calcular o custo industrial de um
certo produto;
b) utilidade para avaliao, em caso de reduo ou no do tempo padro, para
identificar se houve melhorias nos mtodos de trabalho.
Slack et al. (2008) sustenta que o estudo do tempo uma tcnica de medida do
trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho, realizada sob condies

37
especificadas, e tambm para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para a
realizao de um trabalho com um nvel definido de desempenho.
Slack et al. (2008) separam a definio de tempo bsico e tolerncia:
a) Tempo bsico: tempo levado por um trabalhador qualificado, que faz um
trabalho especificado com desempenho-padro;
b) Tolerncia: concesses acrescentadas ao tempo bsico para permitir
descanso, relaxamento e necessidades pessoais.
Moreira (2004) defende que para se estabelecer o tempo padro preciso
identificar o tempo real e o tempo normal:
a) Tempo real: obtido por meio de cronometragem direta do operador, e varia
de operador a operador, bem como para o mesmo operador em situaes
distintas. So necessrias vrias medies a fim de tornar confivel o resultado
final, o que resultar no tempo normal;
b) Tempo normal: tempo demandado para completar uma operao com
velocidade normal, ou seja, manter a eficincia mdia durante o trabalho, sem
fadiga indevida.
Conforme Slack et al., (2008) para se obter o tempo bsico necessrio seguir
trs etapas:
a) Observar, medir e avaliar: deve-se cronometrar o tempo de realizao da
atividade; nesta etapa avaliada a velocidade de trabalho do trabalhador;
b) Ajustar os tempos observados: consiste na relao avaliao observada /
avaliao-padro;
c) Calcular a mdia dos tempos bsicos: baseada na ideia de que o ser humano
no consegue repetir uma atividade exatamente no mesmo tempo em todas as
ocasies; realizado o clculo da mdia dos tempos.

38
Moreira (2004) relata que os estudos de tempos, requerem algumas

providncias bsicas:
a) a fim de evitar desconfianas e ressentimentos, deve-se comunicar ao
operador a necessidade de realizao do estudo;
b) conhecer profundamente as operaes, e isso envolve o local onde ela
desenvolvida, os equipamentos utilizados e as condies na qual o trabalho
realizado;
c) no caso da atividade ser muito longa, deve-se dividi-la em partes menores.
3 METODOLOGIA
Neste captulo foram apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados
para analisar como a capacidade produo pode auxiliar nos ganhos da Clicheria Blumenau
Ltda.
3.1 MODALIDADE DE PESQUISA
Quanto natureza dos dados, esta pesquisa se enquadra como qualitativa. Na
viso de Richardson (1989), a metodologia qualitativa se caracteriza como a tentativa de
uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas apresentados pelos
entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de caractersticas ou
comportamentos.
Quanto aos objetivos, a pesquisa se caracteriza como descritiva que, conforme
Gil (2006) tem como objetivo principal promover a descrio das caractersticas de um
determinado grupo, populao, fenmeno ou experincia. Ainda conforme o autor, a
pesquisa descritiva consiste em analisar dados j conhecidos e tem como principal
contribuio a criao de novas vises sobre essa realidade que j se conhece.

39
Quanto aos procedimentos de investigao, o estudo se encaixa como pesquisaao. A definio de pesquisa-ao segundo Thiollent (1987) um tipo de pesquisa social
com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou
com a resoluo de um problema coletivo, nos quais os pesquisadores e os participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos do modo cooperativo ou
participativo.
Com base nisso, a pesquisa-ao est atrelada ao desenvolvimento de uma
pesquisa, bem como ao planejamento de uma ao, e caracterizada pelo envolvimento
tanto dos pesquisadores quanto dos pesquisados no processo de pesquisa.
3.2 CAMPO DE OBSERVAO
Os estudos relacionados a este trabalho foram realizados na matriz de uma
clicheria na cidade de Blumenau. A abrangncia deste trabalho se restringe ao setor de
gravao. O quadro funcional composto atualmente por dois gravadores e trs auxiliares
de gravao. Quanto ao maquinrio envolvido no processo, a empresa possui duas mquinas
gravadoras, uma expositora, uma lavadora, um forno e os processos de acabamentos.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Os dados necessrios para a elaborao deste estudo foram coletados por meio
do acompanhamento dirio dos processos, observao do desenvolvimento das atividades,
registros das informaes obtidas por meio de relatrios e entrevistas informais com os
funcionrios.
De acordo com Gil (2006), a observao uma tcnica que utiliza os sentidos
com a finalidade de adquirir o conhecimento necessrio sobre o processo. O tipo de
observao adequado pesquisa a do tipo sistemtica, pois est relacionado elaborao
de um documento antecipadamente coleta de dados, em que sero registrados e
interpretados os dados obtidos. As entrevistas so ferramentas que coletam informaes

40
por meio da formulao de perguntas do entrevistador ao entrevistado, e vista como uma
forma de interao social, em que uma parte deseja coletar dados e a outra parte a fonte
de informaes. A entrevista informal se caracteriza pela pouca ou nenhuma estruturao e
somente se distingue da simples conversao devido ao objetivo que a coleta de dados.
3.4 CRITRIOS PARA ANLISE DOS DADOS
Os dados coletados foram triangulados e apresentados na forma descritiva, em
tabelas e quadros. Inicialmente foi calculado o tempo padro do processo de gravao,
subdividido em etapas. Definido critrios (tipos de produto) para a elaborao do clculo do
tempo padro, foram levantadas tambm as horas paradas programadas e no programadas
do processo. A partir desse ponto, foi ento calculada a capacidade de produo do setor de
gravao. Ao final, foi feito um comparativo entre o desempenho que estava sendo realizado
e o desempenho que deveria estar sendo realizado.
4 RESULTADOS E ANLISES
Neste captulo sero apresentados os dados obtidos para a soluo de cada
objetivo especfico.
4.1 CLCULO DO TEMPO PADRO
Com a finalidade de calcular o tempo padro do setor de gravao, todos os
funcionrios foram comunicados sobre a realizao da pesquisa, sobretudo do vis
acadmico que ela prope, bem como a proposta de otimizar o processo produtivo. O
processo de gravao foi dividido em dez etapas principais. Cada etapa foi estudada e teve o
tempo de processo cronometrado, combinando com as ideias de Martins e Laugeni (2006)
que afirmam que um dos mtodos mais utilizados pelas organizaes para mensurar o
tempo de trabalho so as cronometragens, cujo objetivo identificar a eficincia individual e

41
estabelecer o tempo padro. Sem deixar de refletir o pensamento de Moreira (2004) que
relata que para calcular o tempo padro importante comunicar ao operador sobre a
realizao do estudo. Assim, evita-se desconfianas e ressentimentos. Tambm necessrio
conhecer profundamente as operaes, o local onde ela desenvolvida, os equipamentos
utilizados e as condies na qual o trabalho realizado. No caso da atividade ser muito
longa, deve-se dividi-la em partes menores.
Na Tabela 1 est descrita a diviso das medies realizadas no setor de gravao
para elaborao do clculo do tempo padro.
Tabela 1 Processo de gravao em dez etapas
Etapas
Descrio
1
Tempo antes da gravao
2
Tempo de gravao
3
Tempo de exposio de frente
4
Tempo de lavao dos clichs
5
Tempo de secagem dos clichs
6
Tempo de descanso
7
Tempo de Light Finish
8
Tempo de refile
9
Tempo de conferncia
10
Tempo de fechamento do pacote
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
Foram selecionadas entre os meses de junho at agosto do ano corrente (2011)

cem medies das etapas em que o tempo varivel (ou seja, fatores como quantidade de
arquivos por chapa podem interferir no tempo de processo), separando as medies por
tamanho de chapa, e foi relacionado tambm os tempos padro de mquina, que variam de
acordo com a marca e espessura da chapa. Os tempos padro de mquina esto
correlacionados com a 3, 4, 5, 6 e 7 etapa do processo de gravao, enquanto os
tempos de processo varivel competem 1, 2, 8, 9 e 10 etapa.
Na Tabela 2 esto dispostos os tempos padro de mquina para cada uma das
etapas em que o tempo varia conforme marca e espessura.

42
Tabela 2 tempo padro de mquina
Espessura/marca
Etapa 3
0,76 MacDermid
00:10:00
1,14 Dupont
00:10:00
1,14 MacDermid
00:10:00
1,70 Dupont
00:10:00
1,70 MacDermid
00:10:00
2,84 Dupont
00:13:00
Etapa 4
00:04:00
00:04:00
00:04:00
00:07:30
00:07:30
00:10:00
Etapa 5
01:15:00
01:15:00
01:15:00
01:15:00
01:15:00
01:15:00
Etapa 6
00:05:00
00:05:00
00:05:00
00:05:00
00:05:00
00:05:00
Etapa 7
00:02:00
00:06:00
00:06:00
00:07:00
00:07:00
00:15:00
A partir dos tempos mdios obtidos na pesquisa, identificou-se a necessidade de estabelecer

critrios para a elaborao do clculo do tempo padro. Os critrios levaram em
considerao o tamanho da chapa (jumbo, mdia ou retalho), espessura do material (0,76,
1,14, 1,70 ou 2,84 mm), a marca (Dupont ou MacDermid), a gravadora (CDI Wide TermoFlex
ou CDI Spark 5080) e a quantidade de cores (1 4 ou 5 8), conforme ilustrado na Tabela 3.
Tabela 3 critrios para clculo do tempo padro
Critrio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Chapa
Jumbo
Jumbo
Jumbo
Jumbo
Retalho
Retalho
Jumbo
Mdia
Retalho
Jumbo
Mdia
Retalho
Jumbo
Jumbo
Mdia
Mdia
Retalho
Retalho
Mdia
Mdia
Retalho
Retalho
Espessura
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
1,14
1,14
1,14
1,14
1,14
1,14
1,14
1,14
1,70
1,70
1,70
1,70
2,84
2,84
2,84
2,84
Marca
MacDermid
MacDermid
MacDermid
MacDermid
MacDermid
MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont e MacDermid
Dupont
Dupont
Dupont
Dupont
Gravadora
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Spark 5080
CDI Spark 5080
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Spark 5080
CDI Spark 5080
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
CDI Wide TermoFlex
Cores
14
58
14
58
14
58
14
14
14
58
58
58
14
58
14
58
14
58
14
58
14
58

43
A organizao trabalha 17 horas dirias, assim, estima-se que sejam concedidos 15% do
tempo total para fadiga (17 horas x 0,15 = 2,55 horas), ou seja, o valor do fator de tolerncia
fica 2,55/17 horas = 0, 15 para os tempos de processo varivel. No caso dos tempos padro
de mquina foi considerado como fator de tolerncia 10% do tempo total, assim, 17 horas x
0,10 = 1,70, ou seja, o valor do fator de tolerncia fica 170/17 horas = 0,10. Apesar da
dependncia direta da mo de obra, os tempos de mquinas somam mais de 50% do total
do tempo mdio de processo de gravao. Desse modo, velocidade do operador foi avaliada
em 100%.
A partir dos tempos mdios de cronometragem e a velocidade do operador, foi possvel
calcular o tempo normal por meio da frmula TN = TCR x V. Na Tabela 4, por meio da
frmula TP = TN x (1+ FT), foi possvel calcular o tempo padro para cada critrio
estabelecido.
Tabela 4 Tempo padro por critrio
Critrio
Critrio 1
Critrio 2
Critrio 3
Critrio 4
Critrio 5
Critrio 6
Critrio 7
Critrio 8
Critrio 9
Critrio 10
Critrio 11
Tempo
3,5
3,58
3,61
3,69
2,89
2,97
3,58
3,24
2,97
3,66
3,32
Critrio
Critrio 12
Critrio 13
Critrio 14
Critrio 15
Critrio 16
Critrio 17
Critrio 18
Critrio 19
Critrio 20
Critrio 21
Critrio 22
Tempo
3,05
3,68
3,76
3,35
3,43
3,08
3,16
3,66
3,74
3,39
3,47
Ainda, no clculo do tempo padro, foi calculado o tempo padro por etapa
conforme disposto na Tabela 5. Cabe informar que foram anotadas pelos operadores de
gravao do turno diurno e noturno, entre os dias doze de setembro e doze de outubro, as
horas paradas programadas e no programadas e que o perodo citado acima corresponde
vinte e dois dias de trabalho.

44
Ainda cabe informar que foi elaborada uma planilha para a anotao das horas
paradas com os seguintes critrios: treinamento, reunio, manuteno corretiva e
preventiva, falta de servio, falta de matria-prima etc., separadas por turno e por gravador.
4.2 HORAS PARADAS PROGRAMADAS
Neste captulo sero abordadas as horas paradas programadas, cujo intuito
fornecer dados acerca da capacidade efetiva da organizao. Nesse sentido, cabe colocar
que Martins e Laugeni (2006) afirmam que a capacidade efetiva o que o equipamento
apresenta depois de descontar todas as horas tcnicas paradas, que envolvem o tempo
necessrio para manuteno, preparao, processo, limpeza, entre outros.
Cabe tambm fundamentar o processo nas ideias de Slack et al., (2008) que
definem que as perdas se do em casos de mudanas de produtos, manuteno dos
equipamentos e entre outros. Aps deduzir essas perdas resta a capacidade efetiva da
operao.
Em uma conversa informal com os funcionrios do setor de gravao, quando
questionados sobre a utilizao das gravadoras, responderam que a gravadora CDI Wide
TermoFlex a gravadora mais utilizada e que a CDI Spark 5080 s utilizada quando a
ordem de servio informar que o processo de gravao do arquivo deve ser em uma
resoluo maior do que a suportada na CDI Wide TermoFlex, ou tambm na situao de
entrada de muitos servios e a CDI Wide TermoFlex no conseguir suprir essa demanda.
Assim, constatou-se que a CDI Wide TermoFlex atua em mdia quinze horas por dia e que a
CDI Spark 5080 cerca de nove horas.

45
Tabela 5 Tempo padro por etapa

ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
ETAPA 7
ETAPA 8
ETAPA 9
JUMBO
0,26 JUMBO 1
0,77
0,76
0,18
0,76
0,28
0,76
1,38
0,76
0,09
0,76
0,04 JUMBO
0,23
14
0,06
MDIA
0,18 MDIA
0,59
1,14
0,18
1,14
0,28
1,14
1,38
1,14
0,09
1,14
0,11 MDIA
0,14
58
0,14
RETALHO
0,20 RETALHO
0,37
1,7
0,18
1,7
0,37
1,7
1,38
1,7
0,09
1,7
0,13 RETALHO
0,07
JUMBO 2
0,87
2,84
0,24
2,84
0,46
2,84
1,38
2,84
0,09
2,84
0,28
ETAPA 10
PACOTE
0,14

46
Na Tabela 6 esto apresentadas as horas paradas programadas que consistiram
em treinamento realizado no horrio da troca de turnos, sobre o uso dos equipamentos de
proteo individual, cujo tempo foi de 01:30:00 minutos. As gravadoras necessitam de dez
minutos dirios para o aquecimento; a lavadora exige cinco minutos dirios para limpeza do
seu interior; e aquecimento do forno demora trinta minutos dirios. Nesse perodo de
marcaes de horas paradas ocorreram cerca de seis horas dirias por falta de servio,
sendo o total de quatro horas durante o turno diurno e duas horas no turno noturno. Cabe
ressaltar que a gravao depende da entrada de servios nas fases anteriores gravao.
Assim, o pico de produo comea depois do meio-dia e aumenta at o final do dia.
Tabela 6 Horas paradas programadas
Processos
Aquecimento das gravadoras
Limpeza da lavadora
Aquecimento do forno
Treinamento
Falta de Servio
TOTAL
Tempo Dirio
00:10:00
00:05:00
00:30:00
00:04:09
06:00:00
06:49:09
Em Horas
0,1666
0,0833
0,5000
0,0682
6,0000
6,8182
Horas/Ms
3,6667
1,8333
11,000
1,5000
132,00
150,00
Desse modo, para calcular a capacidade efetiva da organizao necessrio tomar o total de
horas trabalhadas diariamente em condies normais e deduzir as horas paradas
programadas. Ou seja, 17 horas trabalhadas menos 6,82 de hora parada programada, que
igual 10,18 horas.
4.3 HORAS PARADAS NO PROGRAMADAS
Neste captulo, sero abordadas as horas paradas no programadas, que conforme Slack et
al. (2008) consiste em deduzir tambm as perdas que no fazer partem do processo
produtivo, a exemplo de problemas com a qualidade.
As horas paradas no programadas consistiram em duas quedas de energia (ocasiona a
perda da chapa em gravao; necessrio iniciar uma nova gravao, tempo total de
retrabalho 01:10:00, assim, dividido por vinte e dois dias mdios de trabalho mensal, resulta

47
em 00:03:18 minutos dirios). Foi realizada uma reunio entre gerncia e gravao no turno
diurno, com durao de 01:30:00, assim, dividido por vinte e dois dias mdios de trabalho
mensal, resulta em 00:04:09 minutos dirios. Tambm foram realizados trs testes do
fornecedor (que resultaram em 03:45:00, que dividido por vinte e dois dias mdios de
trabalho mensal, resulta em 00:10:23 minutos dirios), e devido a um problema ainda no
identificado ocorreu uma interrupo na gravadora CDI Spark 5080 (que resultou em
00:25:00 minutos de hora parada, que dividido por vinte e dois dias mdios de trabalho
mensal, resulta em 00:01:14 minutos dirios). O tempo em horas corresponde ao total de
horas dirias, e o tempo mensal corresponde ao tempo dirio em horas multiplicado por
vinte e dois dias. Conforme representado na Tabela 7:
Tabela 7 horas paradas no programadas
Processos
Queda de energia
Reunio
Teste Fornecedor
Abortagem da gravadora
TOTAL
Tempo Dirio
00:03:18
00:04:09
00:10:23
00:01:14
00:19:04
Em Horas
0,0550
0,0667
0,1731
0,0206
0,3154
Horas/Ms
1,2100
1,4674
3,8082
0,4532
6,9388
Desse modo, para calcular a capacidade real da organizao necessrio tomar o total de
horas trabalhadas diariamente em condies normais e deduzir as horas paradas no
programadas. Ou seja, 10,18 horas trabalhadas menos 0,3154 de hora parada no
programada, que igual 9,86 horas.
No prximo item ser calculada a capacidade do projeto (consiste em tomar o total de horas
disponveis e dividir pelo tempo padro de cada etapa), a capacidade efetiva (consiste em
deduzir as horas paradas programadas do total de horas disponveis e dividir pelo tempo
padro) e por fim a capacidade real (consiste em deduzir as horas paradas programadas e
no programadas do total de horas disponveis e dividir pelo tempo padro), que vinculado
s ideias de Moreira (2004) capacidade a quantidade mxima de produtos e/ou servios
que podem ser produzidos numa unidade produtiva, em dado intervalo de tempo.
4.4 CAPACIDADE DE PRODUO

48
Neste item ser apresentado o clculo da capacidade de produo da organizao,
informao esta que propiciar o atendimento do objetivo geral deste trabalho. O clculo da
capacidade de produo do setor de gravao envolve conhecer a capacidade do projeto,
capacidade efetiva e capacidade real. No clculo da capacidade do projeto, verificou-se que
a organizao dispe de dezessete horas dirias de trabalho, e baseado nisso calculou-se a
capacidade de produo diria por etapa, tomou-se o tempo total de horas disponveis e
dividiu-se pelo tempo padro da etapa. Assim, obteve-se a capacidade total em chapas.
Para o clculo da capacidade efetiva, foi retirado do total de horas disponveis o total de
horas paradas programadas. Tambm calculada por etapa, verificou-se que a organizao
dispe de 10,18 horas de trabalho dirio, e baseado nisso calculou-se a capacidade de
produo diria por etapa; tomou-se o tempo total de horas disponveis e dividiu-se pelo
tempo padro da etapa.
Para calcular a capacidade real, que conforme Corra e Corra (2008) a capacidade
identificada aps deduzir as perdas evitveis (exemplo, quebra por falta de manuteno) e
perdas inevitveis (exemplo, troca de turno, mudana de produto), tambm calculada por
etapa, verificou-se que a organizao dispe de 9,86 horas de trabalho dirio, e baseado
nisso calculou-se a capacidade de produo diria por etapa; tomou-se o tempo total de
horas disponveis e dividiu-se pelo tempo padro de cada etapa.
O clculo da capacidade de produo permitiu concluir que as gravadoras representam o
gargalo de produo, que na viso de Ritzmann e Krajewski (2004), gargalo uma operao
que possui a menor capacidade efetiva de qualquer operao no processo, limitando a
produo do sistema. Permite-se notar que a operao mais lenta determina a produo do
processo, e nesse sentido, expandir a capacidade de produo est diretamente vinculada
ao aumento da capacidade do gargalo.
Assim, na Figura 3 elaborou-se um demonstrativo do fluxo dos processos para a gravao
das chapas at a sua finalizao e sinalizou-se a restrio do sistema. Para obteno da
capacidade real, calculou-se a mdia das capacidades por etapa em que a diviso por
espessura da chapa e quantidade de cores; e nas etapas cujo critrio o tamanho da chapa,
utilizou-se o valor da chapa jumbo.

49
Figura 3 Fluxo dos processos de gravao
Conforme Corra e Corra (2008), com o clculo da capacidade de produo real e a

capacidade do projeto possvel mensurar a porcentagem de utilizao da unidade de
produo e ainda infere que o resultado desse clculo d a ideia de quanto da capacidade do
projeto est sendo utilizada baseada na capacidade real. Para a exposio dos clculos foi
utilizada a frmula apresentada por Slack et al. (2008):
Utilizao: Volume de produo real x 100
Capacidade do projeto
Ainda segundo Corra e Corra (2008), com os dados da capacidade real e a

capacidade efetiva possvel mensurar a eficincia da unidade de produo, pois esse
clculo propicia identificar qual a real eficincia de projeto, afinal, ele deduz todas as perdas
evitveis e inevitveis em relao capacidade efetiva. Para a exposio dos clculos foi
utilizada a frmula apresentada por Slack et al. (2008):

50
Eficincia: Volume de produo real x 100
Capacidade efetiva
Os valores informados na capacidade do projeto, efetiva e real, so referentes

quantidade de chapas jumbo, mdias e retalhos que podem ser produzidas por dia levando
em considerao a capacidade da restrio do sistema, sendo 58% de utilizao e 97% de
eficincia.
Os clculos da porcentagem de utilizao e eficincia demonstraram que com a
comparao da capacidade de produo do projeto e a capacidade de produo real, h um
grande nmero de horas paradas programadas por falta de servio na organizao. Fica
evidente que a capacidade de produo poder ser maior se essas horas paradas
programadas por falta de servio forem utilizadas para a produo. Assim existe a
possibilidade de produzir mais com a mesma unidade produtiva existente no sendo
necessrio aumentar a estrutura atual para suprir um aumento na demanda.
No prximo item ser feita uma comparao do desempenho padro calculada
com o desempenho atingido pela organizao. Cabe ressaltar que para a capacidade real
ser considerada a capacidade total de gravao de chapas jumbo, devido ao fato desta
capacidade apresentar a maior rea de aproveitamento e no caso do desempenho atingido
pela organizao ser considerada a rea total gravada por dia do ms de setembro do ano
de dois mil e onze, independente de ser chapa jumbo, mdia ou retalho.
4.5 COMPARAO DO DESEMPENHO PADRO COM DESEMPENHO ATINGIDO
O clculo da capacidade de produo fornece informaes acerca do
desempenho padro da organizao, o que torna possvel comparar com o desempenho
atingido. Assim, desempenho o grau no qual um sistema, fsico ou econmico, atinge seus
objetivos. Est associado eficincia do sistema fsico e eficcia do sistema econmico
(MARTINS; LAUGENI, 2006).

51
A falta de demanda no perodo matutino gera perodos de ociosidade. Para
diminuir o custo organizao, mantm apenas dois funcionrios no primeiro turno. A
maioria dos servios despachado aps a meia-noite, assim, o pico de produo acontece
no segundo turno, e para atender a demanda a organizao dispe do dobro de
funcionrios.
Agora possvel comparar o desempenho padro com o desempenho dirio
atingido, conforme apresentado na Tabela 8. Para o clculo foram somadas as capacidades
da gravadora CDI Wide TermoFlex e a da CDI Spark 5080 capacidade total em chapas
jumbo, assim 12,81 + 11,35 = 24,16 cuja rea total de produo de 623.482,62 cm por dia.
Tabela 8 Comparao desempenho padro com desempenho atingido
Dia
Desempenho Padro
1
623.482,62 cm
2
623.482,62 cm
5
623.482,62 cm
6
623.482,62 cm
8
623.482,62 cm
9
623.482,62 cm
12
623.482,62 cm
13
623.482,62 cm
14
623.482,62 cm
15
623.482,62 cm
16
623.482,62 cm
19
623.482,62 cm
20
623.482,62 cm
21
623.482,62 cm
22
623.482,62 cm
23
623.482,62 cm
26
623.482,62 cm
27
623.482,62 cm
28
623.482,62 cm
29
623.482,62 cm
30
623.482,62 cm
Total
13.716.617,73 cm
Desempenho Atingido
333.432 cm
335.207 cm
265.455 cm
553.775 cm
301.315 cm
561.333 cm
258.612 cm
392.066 cm
387.213 cm
372.787 cm
301.965 cm
308.400 cm
607.763 cm
342.132 cm
600.167 cm
445.093 cm
571.220 cm
489.033 cm
279.215 cm
390.701 cm
533.459 cm
8.630.343 cm
Diferena
290.050,62 cm
288.275,62 cm
358.027,62 cm
69.707,62 cm
322.167,62 cm
62.149,62 cm
364.870,62 cm
231.416,62 cm
236.269,62 cm
250.695,62 cm
321.517,62 cm
315.082,62 cm
15.719,62 cm
281.350,62 cm
23.315,62 cm
178.389,62 cm
52.262,62 cm
134.449,62 cm
344.267,62 cm
232.781,62 cm
90.023,62 cm
5.086.274,73 cm
%
-46,52%
-46,24%
-57,42%
-11,18%
-51,67%
-9,97%
-58,52%
-37,12%
-37,90%
-40,21%
-51,57%
-50,54%
-2,52%
-45,13%
-3,74%
-28,61%
-8,38%
-21,56%
-55,22%
-37,34%
-14,44%
-37,08%
Assim, nota-se que o pior dia de aproveitamento da capacidade de produo foi

no dia doze de setembro, cujo aproveitamento foi de -58,52%, e o melhor dia foi dia vinte de
setembro, cujo aproveitamento foi de -2,52%, o que permite confirmar que a produo atual
est aqum do que se pode realmente produzir.

52
5 CONSIDERAES FINAIS
Primeiramente cabe ressaltar que este estudo no deve terminar aqui. Sugere-se
que desenvolva-se uma continuao dessa pesquisa, explorando com mais profundamente
temas como: otimizar a capacidade produtiva da restrio do sistema, bem como, propor
estratgias para diminuir as horas paradas programadas por falta de servio.
A organizao que conhece a sua capacidade produtiva tem os dados necessrios
para identificar se possui capacidade produtiva suficiente para o atendimento da demanda
existente, assim como, o conhecimento necessrio de quanto deve ser investido para suprir
um possvel aumento e ainda determinar a capacidade ociosa que est deixando de ser
utilizada.
Num primeiro momento foi desenvolvido o referencial terico cujo objetivo
fundamentar a teoria com a prtica da organizao. No segundo momento foram descritas
as atividades que compreendem o processo de gravao das chapas de fotopolimero. Para
cada etapa foram tomadas cem medies dos tempos de execuo a fim de propiciar
informaes para o clculo do tempo padro. Em seguida foram identificadas as horas
paradas programadas e no programadas, e na sequncia foi calculada a capacidade do
projeto, efetiva e real, bem como as porcentagens de eficincia e utilizao. Ainda foi feito
um quadro de comparao do desempenho atingido com o desempenho padro.
Dessa forma, o desenvolvimento deste estudo atingiu o seu objetivo geral ao
identificar a capacidade de produo do setor de gravao da matriz, assim como, os
objetivos especficos que propiciaram a sustentao para a soluo da questo problema,
cujo intuito era vincular a capacidade de produo do setor de gravao gerao de
ganhos. Ficou evidente que as horas paradas programadas e no programadas anotadas
pelos operadores de gravao podem ser melhoradas, e que a presena de um profissional
para a rea de planejamento e controle de produo imprescindvel para otimizar as horas
ociosas. A partir disso, sugere-se organizao que nomeie um profissional como
coordenador desse setor, tendo em vista que os responsveis pelo atendimento a clientes

53
tambm fazem as programaes de entradas dos servios na gravao, o que muitas vezes
compromete a prpria produo, pois os operadores no tm o conhecimento da urgncia
de determinados servios e acabam produzindo medida que o mesmo liberado para a
gravao. Assim, um profissional experiente e com conhecimento tcnico ter subsdios para
otimizar a capacidade ociosa do primeiro turno e melhor programar a demanda do turno
noturno.
Os pressupostos que deram incio a esta pesquisa foram confirmados, pois ficou
evidente que a organizao no tinha conhecimento da sua real capacidade de produo e
que a partir dos resultados desta pesquisa, torna-se necessrio a implantao de um setor
para planejamento e controle da produo, pois agora se tem informaes que permitem
otimizar a produo e atender com mais embasamento a demanda existente, podendo
ento melhorar os custos de fabricao, contribuindo para a gerao de ganhos.
A partir disso, a investigao teve como resultado a identificao da restrio do
sistema de produo, que est relacionada capacidade de produo das gravadoras.
Tambm foi identificado que as horas programadas por falta de servio acarretam o
comprometimento da capacidade de produo e que a organizao pode encontrar meios
para utilizar essa capacidade ociosa para otimizar os ganhos, pois aproveita melhor o tempo
e assim pode melhorar o preo. Hora ociosa gera custo para a empresa. Ento, diminuir os
custos est inter-relacionado com eliminar as horas ociosas, assim possvel melhorar o
preo, aumentar as vendas e manter o mesmo custo fixo.
Ainda, em caso de aumento da demanda, a organizao pode optar por um
terceiro turno, sem a necessidade de comprar mais equipamentos, apenas contratar mais
mo de obra.
Assim, o conhecimento adquirido por meio da pesquisa relevante para a
empresa estudada, pois possibilitou a identificao da capacidade produtiva real, bem como
identificao dos gargalos de produo. Outro ponto de destaque do estudo a
demonstrao da aplicabilidade de ferramentas administrativas bastante difundidas, cuja
utilizao adotada por muitas organizaes que so referncias em seus ramos de atuao.

54
Para a rea de gesto de operaes, o estudo tem sua relevncia a partir do
momento que mostra para organizao a importncia de se conhecer a sua real capacidade
de produo, para que esta possa se posicionar de maneira mais prtica diante de seus
clientes, disponibilizando informaes de prazo de entrega, bem como, capacidade de
atendimento ou no de um determinado volume no prazo desejado por esse cliente. Essas
informaes devem ser as mais confiveis possveis, uma vez que podero se transformar
em uma vantagem competitiva para a organizao medida que mantm a confiana do
cliente em relao a sua marca e seu produto.
PRODUCTION CAPACITY AS A REMEDY FOR PROFIT GENERATOR
ABSTRACT
The gradual growth of the flexography market generates different expectations in
organizations of this segment. To ensure the fulfillment of the demand and ensure its
market share, it is important to know the real productive capacity of its plant. The research
aimed to identify the capacity of the sector recording a stereotype workshop the city of
Blumenau/SC. Was defined as qualitative research, objective descriptive and as in the
investigation, the research is characterized as action research. Data were collected from the
daily monitoring of the processes performed in the recording industry, observing the
development of activities, recording information in reports and informal interviews with
employees. Thus, the data were triangulated and presented in tables and figures. The results
of this investigation was identified the bottleneck of production as well as the existence of
hours shutdowns for lack of service, and made suggestions to optimize production capacity,
as well as strategies to increase earnings.
Keywords: Flexography. Standard Time. Productive Capacity. System Restriction.

55
REFERNCIAS
ANDERSON, E.W.; FORNELL, C.; RUST, R.T. A Customer satisfaction, productivity, and
profitability: differences between goods and services. Marketing Science, vol. 16, n. 2, p.
129-45, 1997.
BARNES, Louis B., et al. Logstica: essencial para a estratgia. So Paulo: Nova Cultural, 1986.
BERGER, A. Continuous improvement and kaizen: standartization and organizational
designs. Integrated Manufacturing Systems, v. 8, n. 2, p. 110-117, 1997.
BESSANT, J.; FRANCIS, D. Developing strategic continuous improvement capability.
International Journal of Operations & Production Management, v. 19, n. 11, p. 1106-1119,
1999.
BOWEN, D.; SIEHL, C.; SCHNEIDER, B. Developing service-oriented manufacturing. In:
Kilmann, I. (org.). Making Organizations Competitive. Jossey-Bass: San Francisco. 1991, p.
397-418.
CORRA, H.; CORRA, C. Administrao de produo e operaes: manufaturas e servios:
uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2008.
GADIESH, O.; GILBERT, J.L. A Profitt pools: a fresh look at strategy. Harvard Business Review,
v. 76, n. 3, p. 139-47, 1998.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 2006.
HESKETT, J.L.; SASSER, W.E.; SCHLESINGER, L.A. The Service Profit Chain. Free New York:
Press, 1997.
IMAI, M. Kaizen: the key to japans competitive success. New York: Random House, 1986.
JOHNSTON, Robert. Administrao de operaes de servio. So Paulo: Atlas, 2002.
KNECHT, T.; LESZINSKI, R.; WEBER, F. A Memo to a CEO. The McKinsey Quarterly, v. 4, p. 7986, 1993.
LOJO, M. Contracting of high-technology industrial services. Tese - Doutorado (Sloan School
of Management). Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, 1997.
LEEDE, J.; LOOISE, J. K. Continuous improvement and the mini-company
concept. International Journal of Operations & Production Management, v. 19, n. 11, p.
1188-1202, 1999.

56
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2006.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2004.
POTTS, G.W. Exploiting your products service life cycle. Harvard Business Review, v. 66, n.
5, p. 32-5, 1988.
QUINN, J.B. Intelligent Enterprise. New York: Free Press, 1992.
QUINN, J.B.; DOORLEY, T.L.; PAQUETTE, P.C. Beyond products: services-based strategy.
Harvard Business Review, vol. 68, n. 2, p. 58-67, 1990.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1989.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da Produo e Operaes. 1. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2004.
SAVOLAINEN, T. Cycles of continuous improvement: realizing competitive advantages
through quality - a longitudinal case study. Enschede, Netherlands: Twente University Press,
1998.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
THIOLLENT, Michel. Crtica metodolgica, investigao social e enquete operaria. So
Paulo: Polis, 1987.
WISE, R.; BAUMGARTNER, P. Go downstream: the new imperative in manufacturing.
Harvard Business Review, v. 77, n. 5, p. 133-41, 1999.

A Capacidade de Produção Como Recurso Gerador de Ganhos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

A Capacidade de Produção Como Recurso Gerador de Ganhos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ISSN 1984-3372

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

Mestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau FURB

Cristian Tadeu Von Der Hayde

Mestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau - FURB.

Camila da Silva Schmitt

Mestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau - FURB.

IBES/SOCIESC Instituto Blumenauense de Ensino Superior.

Professor Titular da Fundao Universidade Regional de Blumenau- FURB.

Recebido em 05/08/2012. Aprovado em 07/01/2013. Disponibilizado em 04/03/2013.

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

O resultado da utilizao d a ideia de quanto da capacidade do projeto est

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

Moreira (2004) relata que os estudos de tempos, requerem algumas

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

Foram selecionadas entre os meses de junho at agosto do ano corrente (2011)

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

A partir dos tempos mdios obtidos na pesquisa, identificou-se a necessidade de estabelecer

Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

Tabela 5 Tempo padro por etapa

Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

Figura 3 Fluxo dos processos de gravao

Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

Conforme Corra e Corra (2008), com o clculo da capacidade de produo real e a

Ainda segundo Corra e Corra (2008), com os dados da capacidade real e a

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

Os valores informados na capacidade do projeto, efetiva e real, so referentes

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS