UNIVERSIDADE ANHANGUERA

CURSO CINCIAS CONTBEIS

POLO CRISTALINA-GO

DIONATHAN LOPES DA SILVA RA: 415040

JOCLCIANE XAVIER DE OLIVEIRA RA: 428220
LEANDRO RODRIGUES DE SOUZA RA: 423637
SIMONE RODRIGUES LIMA- RA:409626
THIAGO SOARES DA SILVA RA: 426664
VIVIANE SANTOS MELO FRANCO RA: 413137

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA

CRISTALINA-GO
2014

UNIVERSIDADE ANHANGUERA
CURSO CINCIAS CONTBEIS
POLO CRISTALINA-GO

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA 2

Atividade apresentada disciplina de

Tecnologia de Gesto, terceiro semestre
da Universidade Anhanguera, sob a
tutoria da professora Dr. Oderson Dias
de Mello.

CRISTALINA-GO, 02 DE JUNHO DE 2014.

SUMRIO
SUMRIO................................................................................................................ 3
INTRODUO.......................................................................................................... 4
1.0 A EMPRESA E SEUS PARADIGMAS.....................................................................5
2.0 MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMAS...............................6
2.1 O PAPEL DO GESTOR NA ORGANIZAO.......................................................6
3.0 Tecnologias e Ferramentas de Gesto segundo o PLT.......................................9
3.1 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL......................................................10
3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.............................................................11
4.0 Relatrio dirigido ptica Verona..................................................................12
5.0 RELATRIO FINAL......................................................................................... 14
6.0 Bibliografias................................................................................................... 15

INTRODUO
Este desafio importante para que os alunos amplie os seus conhecimentos sobre a tecnologia
e ferramentas de gesto disponveis na atualidade, e que agregue bastante na sua formao
profissional e traga uma viso aprofundada e ampla destes temas para seu futuro e o da
organizao em que voc trabalha.

1.0 A EMPRESA E SEUS PARADIGMAS

Nome da Empresa: ptica Verona
Endereo:Rua Minas Gerais N 1030 Bairro Belvedere
Cidade Cristalina Gois
N de Funcionrios:3 pessoas
Porte da Empresa: Pequeno
Misso caracteriza-se por ser uma empresa que investe em seus clientes, atendendo todas as
necessidades pertinentes aos quesitos: sade visual, conforto e esttica, relacionados a
aquisio de culos de grau e de sol. A ptica Verona trabalha incansavelmente para agregar
as suas qualidades tcnicas, o melhor atendimento disponvel no mercado tico, com
diferenciais que somente quem lder pode oferecer.
Viso: Visando sempre o melhor para seus clientes, a ptica Verona tm como compromisso a
qualidade em todos os seus produtos e servios. Por isso, todas as nossas aes so pautadas
pelas seguintes metas:
Fornecer produtos e servios que, de maneira consistente, atendam ou superem as
necessidades de nossos clientes, atravs do uso eficiente dos recursos disponveis;
Envolver todos os nossos colaboradores na busca pela qualidade dos produtos e servios;
Proporcionar aos nossos colaboradores treinamentos contnuos para que tenham os subsdios
necessrios execuo eficaz de suas atribuies, zelando sempre pela excelncia dos
servios prestados;
Disponibilizar um amplo mix de produtos e servios para que, somados aos esforos de nossa
equipe, garantam a completa satisfao de nossos clientes.
Justificativa da empresa: Nosso grupo de estudos escolheu esta empresa como tema de nosso
trabalho, em razo de um dos integrantes, Rafael da Silva Ribeiro se empregado e
desempenha a funo de Atendente de ptica.

2.0 MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE

PARADIGMAS
Estas mudanas organizacionais so respostas s necessidades humanas e tecnolgicas, que
como num passe de mgica surgem em tempo menor que de um piscar de olhos. importante
observar que, o que hoje considerado certo no ambiente organizacional, amanh poder no
ser. Quando ocorre este processo de mudana de pensamento, acontece o que nos
administradores chamamos de "quebra de paradigmas", esta "quebra" no deve ser
considerada negativa, pois esse processo o principal instrumento para se observar a
evoluo do pensamento da gesto empresarial.
A mudana tambm significa modificar um processo quando for necessrio, com a mesma
velocidade que caminha o desenvolvimento, que constantemente est aprendendo pois assim
que todos ganham por fazerem parte da cultura originando

melhor condies de trabalho

para quem trabalha mais segurana com igualdade de conhecimentos tendo-se assim uma
equipe homogenia, tornando-se em um grupo forte com solidez, tendo em vista uma
tecnologia de ponta, estar alinhado com os avanos com atualizaes dos padres, enfim, toda
a mudana em uma organizao deve ter como objetivo condies bem definidas e
delimitadas, ter um planejamento estratgico, ttico, e operacional, deve-se ter disposio para
que a mudana na organizao para que seja positiva e vitoriosa e que seja o sucesso e a
conquista como um todo, coletiva aonde todos tenham satisfao.

2.1 O PAPEL DO GESTOR NA ORGANIZAO

O papel do Gestor de uma organizao entender, refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas,
recursos materiais e naturais, buscar os melhores resultados para os acionistas, os
proprietrios se tambm a sociedade. Entrevista como gestor: O papel do gestor de uma
empresa, ou de um processo desta empresa, estar alinhado e principalmente identificado
com a Misso, a Viso e os Valores desta organizao. A partir desta identificao com o
negcio ptico, ter a capacidade de identificar as oportunidades e as foras que nos
credenciam como tambm as ameaas e as fraquezas que podem ofuscar nossa estratgia.
Este entendimento do entrevistado est em consonncia com a teoria apregoado no livro texto.

2.1 GESTO DE QUALIDADE TOTAL

Gesto de Qualidade Total

Desenvolvida entre 1950 a 1980, baseia-se no trabalho de autores como Cosby, Deming,
Feigenbaum, Ishikawa Juran. um dos sistemas mais utilizados e focados nas necessidades
do cliente. Busca a melhoria continua em todas as reas prioriza a qualidade.
Alguns autores definem como controle exercido por todas as pessoas para satisfao das
necessidades de todas as pessoas. Conceito de gesto formado por seguintes premissas:
Orientao voltada ao cliente; Qualidade em 1 lugar sobreviver pelo domnio da qualidade;
Agir por prioridades identificar problemas e solucion-los pelo grau de prioridade;
Agir

de

Controle

acordo
de

com

processos

fatos

falar,

empresa

raciocinar,
pode

ser

decidir

controlada

base
a

dos
base

fatos;
destes;

Dispersoobservar a disperso e isolar a causa; Ao de bloqueio no tropear na mesma

pedra duas vezes. Tome medidas preventivas de bloqueio para que o mesmo no ocorra
novamente;
Respeite o colaborador com o ser humano; Comprometimento da alta hierarquia.
Ishikawa refere-se gesto como uma revoluo no pensamento administrativo, baseado em
seis princpios: Qualidade em primeiro lugar; Orientao ao consumidor no ao produto;
Foco no cliente e em suas necessidades; Usar dados para fazer recomendaes; Respeito pela
humanidade;
Gerenciamento profisses cruzadas. Para Juran, Gesto uma extenso do planejamento da
empresa, o elemento bsico da gesto da qualidade total e o planejamento. Atividades usuais
da gesto, para ele : Estabelecer metas abrangentes, determinao para alcan-los.
Atribuir responsabilidades bem definidas para atingir o que se determinou e fornecer recursos
para os mesmos. Viabilizar treinamentos, monitorar objetivo e confrontar os objetivos com o
desempenho obtido. Porem, a Gesto de Qualidade tambm sofre criticas como as de Wood.
Para ele, a Gesto esta em franca queda, por falta de retorno financeiro, ausncia de
integrao de qualidade e estratgia. Prope que para solucionar o problema necessria
maior participao do presidente das empresas, foco no consumidor e uso de benchmarking.

A terceirizao da loja se tornou uma necessidade das empresas devido acirrada

concorrncia entre as mesmas, porque a empresa possui conscincia que a qualidade nos
processos logsticos representa um considervel fator de sucesso para os negcios.

Na empresa pesquisada, a rea mais terceirizada a de servios gerais, tendo em vista que
uma rea que no requer muita especializao, e tendo a mo de obra mais barata, os gastos
da empresa so menores, evitando assim pagamentos de encargos trabalhistas, como frias,
dcimo terceiro, horas extras, etc. Essa terceirizao se da sempre que tem que fazer alguma
montagem de culos de grau forte de algum cliente da empresa, dentre outros detalhes,
servios mais espordicos. Outro ganho que se pode destacar que no precisa mover
funcionrios do quadro da empresa para fazer servios espordicos, com a terceirizao,
contrata-se

empresa

especializada

para

aquele

servio

em

destaque.

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, que possui praticamente todos setores
necessrios para o bom andamento de uma organizao, praticamente no possui uma rea
especifica para poder terceirizar, o que, como dito antes, somente se terceiriza em razoes de
montagens e fabricaes de lente.
A terceirizao de servios melhorou a produtividade da empresa, atribuindo um melhor
treinamento dos funcionrios e impulsionou uma maior disputa, aumentando a qualidade do
produto final e reduzindo preos ao consumidor.

3.0 Tecnologias e Ferramentas de Gesto

segundo o PLT.
BENCHMARKING
Caractersticas : um processo contnuo, de investigao, de aprendizagem com os outros,
Requer disciplina e aplicvel em qualquer processo.
Vantagens: Serve para apontar praticas erradas que comprometem o bom desempenho da
organizao. Aplicao: uma Tecnologia de extrema flexibilidade e aplicvel a qualquer
segmento e porte de empresa .
OPEN-BOOKMANAGEMENT
Caractersticas: A gesto com livro aberto pode ser definida como uma ferramenta radical,
pois necessria uma inevitvel delegao de poderes aumentando o nvel de
comprometimento e responsabilidade dos funcionrios fazendo com que se sintam
importantes dentro da empresa e lutem pela sobrevivncia da mesma em prol de preservarem
seus empregos.
Vantagens: Pode contribuir com os gestores, desde que estes disseminem uma cultura aberta e
que privilegie o inter-relacionamento entre as pessoas. Aplicao: Faz com que todos os
empregados conheam com detalhes toda a situao da organizao, e assim, comprometerem
com os resultados desejados.
REENGENHARIA Caractersticas: Ter o foco nos processos que agregam valor, O simples
fato de uma empresa ser o nmero um no significa que no precisa da reengenharia, pelo
contrrio, vrias empresas usaram a reengenharia para assegurar sua posio dominante
atravs da reduo de custo e de tempos de rotatividade de servio. A conquista de um
desempenho

inovador

medido

nos

resultados

da

empresa.

Vantagens: Melhor qualidade, aumento da velocidade de produo e reduo de custos,

possibilitando ter um produto ou um servio com preo mais competitivo, elimina processos.
A reengenharia reduz todos os tipos de desperdcios, reestruturando o processo.
Aplicao: A reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional.
Uma reconstruo
e no apenas uma reforma total ou parcial de uma empresa. No se trata de fazer reparos
rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho
organizacional totalmente novo e diferente.
EMPOWERMENT
9

Caractersticas: reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de

deciso e responsabilidade no desempenho de suas atividades. Os funcionrios com esprito e
motivao de lderes, discutindo e opinando, em conjunto com os colegas, sobre como
administrar melhor suas tarefas sem precisar de consultas e autorizao de superiores, assim,
para dinamizar o servio ao cliente. Vantagens: Um dos principais benefcios dessa ferramenta
a viabilizao do trabalho em equipe. Esta tecnologia produz um incremento na qualidade
das decises, pelo fato de seu compartilhamento, e das lideranas, com o aprendizado
continuo que ela oferece e a possibilidade de se discutir as varias opinies relativas aos
objetivos pretendidos. H tambm, a melhoria dos resultados pela maior contribuio e
comprometimento da equipe com eles e pela maior motivao gerada pelo sentimento de
pertencimento originado pela maior autonomia e transparncia. Aplicao: Para colocar o
empowerment em prtica, portanto, necessrio reconhecer que sua essncia as equipes de
trabalho autodirigidas. Essas equipes devem ter autonomia para formular e reformular o
processo, ser capazes e intrinsecamente motivadas e sentirem-se co-responsveis pela viso,
misso, estratgias e valores da empresa.

3.1 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

Caractersticas: A Gesto Organizacional Horizontal possui estrutura enxuta, ou seja, existe
um achatamento da estrutura, reduzindo os nveis hierrquico existentes nas empresas e ajuda
a aproximar os nveis institucionais (de comando) dos nveis operacionais (de execuo). Tal
ordenao, auxilia na reduo de rudos na comunicao entre todos os nveis, agilizando e
democratizando

os

processos

de

tomada

de

deciso.

Vantagens: As organizaes que aplicam a Gesto Organizacional Horizontal colocam menos

stress sobre aprovaes e permisses e mais nfase em grupos de funcionrios que trabalham
juntos como iguais. Uma pequena empresa pode encontrar este tipo de estrutura ternos suas
necessidades. As polticas so mais fceis e mais rpidas para implementar nas organizaes
horizontais.
Aplicao: A hierarquia horizontal permite que os membros de todos os nveis (ambos os
funcionrios e gestores) a capacidade de participar e obter um entendimento em primeira mo
a respeito de porque e como as decises so tomadas. Sob este tipo de estrutura
organizacional, raramente so pessoas ficaram de fora e sentir alienado de suas empresas.

10

3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Capital Intelectual e Gesto do Conhecimento
Caractersticas: O conhecimento dos empregados considerado o principal ativo intangvel da
organizao.
O reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento. Utiliza a capacidade
criativa de seus funcionrios.
Vantagens: A Aprendizagem Organizacional possibilita que os prprios empregados sejam
treinados e se tornem indutores de novas tcnicas de desenvolvimento e otimizao de
processos de aprendizagem organizacional, levando-se em conta as realidades sociais e
culturais dos contextos organizacionais.

11

4.0 Relatrio dirigido ptica Verona

Este relatrio tem por objetivo, apresentar ptica Verona, os resultados obtidos com a
realizao de um workshop das tecnologias aplicveis no Planejamento Estratgico do
negcio ptico. Destacamos a importncia da gesto do conhecimento. A principal fonte de
conhecimento de que uma organizao pode dispor sua prpria organizao somente ela
sabe de seus processos e como atingir seus objetivos. Muitas vezes isso no ocorre porque o
capital intelectual esta disperso, desorganizado, inacessvel ou em alguns casos, no
considerado. Destacamos ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminao e
compartilhamento do conhecimento usualmente esto "na cabea" das pessoas. Esse um
indcio da importncia atribuda s pessoas. Por tudo isso, a anlise feita para verificar a
melhor abordagem a gesto do conhecimento tende a crescer em progresso geomtrica entre
as empresas brasileiras. A "popularizao" da aprendizagem organizacional deve ser
entendida como prtica necessria para a diferenciao em relao concorrncia e para a
sobrevivncia sustentvel, e no apenas como recurso de modelagem de processos, como
conjunto de polticas e cultura organizacional ou como tecnologia.
Como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma empresa?
As empresas sentem a necessidade de utilizar algum tipo de sistema, com o objetivo de se
atingir a eficcia de seus processos, seus componentes e suas interaes, quando do
desenvolvimento desses sistemas, para que, deste modo, seja assegurado seu bom
funcionamento. A melhor forma de escolher estes sistemas consultando os cases do mesmo,
sabendo onde ele foi implanta do com sucesso. Que cuidados devem ser tomados?
Devemos procurar saber se a empresa responsvel solida, se as garantias de suporte e
atualizao do sistema esto contempladas nos servios oferecidos. Caso a ideia seja
economizar (um empresa pequena, por exemplo) ento o ideal procurar uma empresa que
tem um bom produto e que est comeando agora (pois se a empresa for antiga e ainda for
pequena, pode ser indcio da mesma no ter um bom produto). As empresas sentem a
necessidade de utilizar algum tipo de sistema, com o objetivo de se atingir a eficcia de seus
processos.
possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio deciso gerencial?
O processo de tomada de deciso, se d a partir de escolhas entre alternativas para possveis
12

solues de problemas organizacionais, sendo considerada, em muitas organizaes, como a

mais

importante

tarefa

desempenhada

pelos

administradores.

Diante disto, faz-se necessrio permanente alerta por parte dos administradores, para
percepo do que os ambientes
internos e externos da organizao indicam em relao s ameaas e oportunidades, para que
as

escolhas

sejam

feitas

com

base

na

realidade

organizacional.

Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o desenvolvimento das

telecomunicaes e a diminuio do tempo de processamento das informaes, fazem com
que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os administradores a
reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles, exigida viso sistmica e cautela
nas tomadas de deciso. Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de deciso
envolve riscos para os administradores. Quais os riscos que o gestor corre neste caso?
Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisrio. Um desses
fatores a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informaes necessrias ao
processo decisrio. Andrade (2000) define risco como uma estimativa do grau de incerteza
que se tem em relao realizao de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco
sobrevm quando da incerteza de se prever os resultados.

13

5.0 RELATRIO FINAL

Nas consideraes finais, cabe ressaltar que so inmeras as tcnicas que de uma forma ou de
outra, trabalhando isolada ou conjuntamente, buscam a qualidade, porm nenhuma tcnica por
mais perfeita e operacional que seja, ter resultados se no houver uma participao plena de
todos os componentes da organizao em todos os nveis. Muitas vezes, na implementao
das tcnicas, as organizaes enfrentam barreiras pois nem todos gostam de mudanas,
acreditando que o trabalho tornar-se- mais difcil, ou pode ser difcil ou mais difcil do que se
imaginava quantificar os resultados. H ainda a descrena de alguns que por no
vislumbrarem resultados rpidos desistem, ou ainda os meios necessrios no so suficientes
ao alcance dos objetivos. A qualidade essencial para as organizaes sobreviverem em
todos os aspectos, pois no age sozinha como um elemento presente somente no departamento
de produo, por exemplo. A qualidade deve ser cultivada e almejada em todos os setores da
empresa para que dessa maneira, interagindo com diversos outros fatores, possa alcanar as
metas pretendidas.

14

6.0 Bibliografias
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quebra-de-paradigmas-as-chaves-para-osucesso-empresarial/32381/
http://www.ceee.com.br/pportal/ceee/Component/Controller.aspx?CC=1751
Grupo CEEE, Caderno Estratgico, 2011-2015, 2 verso.
Tecnologia e Ferramentas de Gesto Editora Alnea, 2011, edio especial.
http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20101030183511AANXqgx
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/974.pdf
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/tomadas-de-decisoes-nas-organizacoes3412/artigo/
http://www.administradores.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-ecaracteristicas/13089/).

15