100 Regras para Gerentes de Projeto da NASA

Gerenciamento de Projetos, PROJETOS MECNICOS Adicionar comentrios

fev

042010

Artigo Retirado do Blog: http://portalgp.blogspot.com/2007/07/100-regras-para-gerentesde-projeto-da.html

As 100 regras foram divididas por assunto:

O Gerente de Projetos; Trabalho Inicial; Comunicaes; Pessoal; Revises e Relatrios;

Contratados e Contrataes; Engenheiros e Cientistas; Equipamentos; Computadores e
Software; Alta Administrao, Program Offices e Outros; Planejamento do Programa,
Oramento e Estimativas; Cliente; As Instrues de Gerenciamento da NASA; Tomando
Decises; tica Profissional e Integridade; Gerenciamento de Projetos e Trabalho de
Equipe; Tratando e Evitando Fracassos

O Gerente de Projetos
Regra 1: Um gerente de projetos deve visitar ao menos uma vez toda pessoa que est
produzindo alguma coisa para o seu projeto; deve conhecer todos os gerentes no seu
projeto (tanto do governo como do contratado), e conhecer os membros do time de
integrao. As pessoas gostam de saber que o gerente de projetos est interessado no
seu trabalho e a melhor demonstrao desse interesse visit-los e ver em primeira mo
o que esto fazendo.
Regra 2: Um gerente de projetos precisa saber o que motiva os contratados do projeto
(i.e., seu sistema de premiao, seu sistema fiscal, suas polticas e a cultura da sua
companhia).
Regra 3: Os princpios de administrao continuam os mesmos. Acontece apenas que as
ferramentas mudaram. Voc ainda encontra as pessoas certas para fazer o trabalho e sai
do caminho para que elas possam realiz-lo.
Regra 4: Seja com quem for que voc fizer um acordo, seja justo. O Espao no um
grande parque de diverses. Voc pode ser surpreendido com a freqncia com que voc
tem de trabalhar com as mesmas pessoas. Melhor que elas o respeitem do que carreguem
ressentimentos.
Regra 5: Pessoas cruis, desprezveis, ou muito antipticas, cavalheiros e damas podem
ser gerentes de projeto. Almas desgarradas, procrastinadores e indecisos no podem.

Regra 6: Um gerente de projetos confortvel algum esperando pela sua prxima misso
ou algum beira do fracasso. Segurana no normal em gerenciamento de projetos.
Regra 7: Um problema que os novos gerentes descobrem que todos querem resolver
seus problemas. Velhos gerentes ouviram da alta administrao resolva seus prprios
malditos problemas, para fazer isso que ns te contratamos.
Regra 8: Fazer rpido no toma o lugar de pensar consigo mesmo. preciso ter tempo
para cheirar as rosas. Para o seu trabalho, voc precisa ter tempo para entender as
conseqncias das suas aes.
Regra 9: O chefe pode no saber como fazer o trabalho, mas ele deve saber o que quer.
Se ele no sabe, deve descobrir o que espera e quer. Um lder cego tende a andar em
crculos.
Regra 10: Nem todos os gerentes bem-sucedidos so competentes e nem todos os
gerentes mal-sucedidos so incompetentes. A sorte ainda representa uma parte do
sucesso ou do fracasso, mas favorece o gerente competente que trabalha duro.
Regra 11: Nunca tente responder altura alguma desconsiderao de algum no projeto.
Isso no um bom costume e o coloca no mesmo nvel da outra pessoa. Alm disso,
provavelmente termina por prejudicar a execuo do projeto.
Regra 12: No se torne demasiadamente arrogante a ponto de no poder mudar sua
posio, especialmente se o seu pessoal lhe disser que voc est errado. Cultive uma
atitude no projeto onde o seu pessoal saiba que pode lhe falar sobre decises erradas.
Regra 13: Um gerente que seu prprio Engenheiro de Sistemas ou Gerente Financeiro
algum que provavelmente tentar realizar uma cirurgia aberta de corao em si mesmo.
Regra 14: A maioria dos gerentes obtm sucesso na fora e capacidade da sua equipe.
Trabalho Inicial

Regra 15: As sementes dos problemas so jogadas cedo. O planejamento inicial a parte
mais vital de um projeto. A reviso da maioria dos projetos mal-sucedidos ou problemas de
projeto, indicam que os desastres foram desde o incio bem planejados para acontecer.
Comunicaes
Regra 16: Esforos cooperativos exigem boa comunicao e sistemas de aviso/preveno
antecipados. Um gerente de projetos deve tentar manter seus colaboradores cientes do
que est acontecendo e deve ser aquele que lhes fala em primeiro lugar de qualquer
rumor ou mudana real de planos. Os colaboradores devem ser consultados antes que as
coisas sejam colocadas na forma final, mesmo se eles tm apenas uma pequena parcela
da ao. Um gerente de projetos que limita a viso dos seus colaboradores ser tratado de
forma distante e ser considerado uma pessoa sem integridade.
Regra 17: Conversar no barato; mas a melhor maneira de entender um problema
tcnico ou pessoal conversar com as pessoas certas. Falta de conversao num nvel
adequado mortal.
Regra 18: A maioria dos encontros internacionais so realizados em ingls. Esta uma
lngua estrangeira para a maioria dos participantes como Americanos, Alemes, Italianos,
etc. importante ter discusses adequadas de forma que no haja m interpretao do
que dito.
Regra 19: Voc no pode ser ignorante na linguagem da rea que gerencia ou daquelas
reas com que interage. Educao uma necessidade para o gerente moderno. Existem
cursos simples para aprender computs, comuniqus e todo o resto dos modernos ses

do mundo. Voc no pode gerenciar se voc no entender o que est sendo dito ou
escrito.
Pessoal

Regra 20: Voc no pode prestar ateno em tudo. O que voc pode fazer observar as
pessoas. Elas tm de saber que voc no vai aceitar um trabalho pobre.
Regra 21: Ns desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse particular mais
importante que o trabalho; ou ao menos assim parece para gerentes mais velhos. Parece
aos antigos gerentes que aqueles mais novos so mais interessados na forma que no
contedo. A questo : os velhos gerentes esto certos ou esto apenas velhos?
Considere ambos os pontos-de-vista.
Regra 22: Um bom tcnico, inspetor de qualidade e um chefe flexvel so mais importantes
na obteno de um bom produto do que todos os papis e revises.
Regra 23: A origem da maioria dos problemas so as pessoas; mas pergunte se elas vo
admitir. Conhea as pessoas trabalhando no seu projeto para saber quais so os seus
reais pontos fracos.

Regra 24: preciso prestar muita ateno aos workaholics se eles estiverem indo na
direo errada, podem fazer um grande estrago num curto perodo. possvel
sobrecarreg-los e vencer pelo cansao, mas difcil determinar se a carga muito
grande, j que grande parte dela autogerada. importante garantir que tais pessoas
tenham tempo livre suficiente e que a carga de trabalho no exceda 25% a 50% do
normal.
Regra 25: Sempre tente negociar seu apoio interno at o mais baixo nvel. O que voc
quer o apoio da pessoa fazendo o trabalho, e quanto mais voc conseguir se aproximar
dela nas negociaes, melhor.
Regra 26: Se voc tem algum que no olha, pergunta e analisa; pea que o transfiram.
Regra 27: Tempo particular muito importante. Voc precisa ser cuidadoso, como gerente,
para que perceba o valor do tempo das outras pessoas (i.e., o trabalho que voc distribui e
as reunies devem ser necessrias). Voc precisa, onde for possvel, isolar a sua equipe
daquele trabalho desnecessrio (i.e., alguns pedidos devem ser ignorados ou uma
resposta negativa enviada ao demandante).
Regra 28: As pessoas que apenas monitoram o trabalho e no ajudam a realiz-lo nunca
parecem saber exatamente o que est acontecendo (estar envolvido a chave para a
excelncia).
Regra 29: No existe maior motivao do que dar a uma pessoa competente sua pea no
quebra-cabea para controlar; mas um tapinha nas costas ou uma recompensa sempre
ajudam.
Regra 30: So principalmente os incompetentes que no gostam de exibir o seu trabalho.
Regra 31: Existem raras ocasies em que uma pessoa e s ela pode fazer o trabalho.
Estes especialistas esto em reas tcnicas que so mais artsticas e de habilidade do
que o normal. Trate muito bem estas pessoas, mas consiga o seu trabalho pronto assim
que for possvel. Conseguir o trabalho realizado por uma outra pessoa leva duas ou trs
vezes mais; e o produto normalmente abaixo da mdia.

Regra 32: As pessoas tm razes para fazer as coisas do jeito que fazem. A maioria quer
fazer um bom trabalho e, se no fazem, o problema que provavelmente no sabem
como ou exatamente o que esperado.
Regra 33: Se voc tem um problema que para ser resolvido exige mais pessoas, voc
deve se parecer, ao colocar mais gente, como um cozinheiro que ps pouco sal na
comida.
Revises e Relatrios
Regra 34: A NASA definiu um conjunto de revisores e um conjunto de revises. Uma vez
que esteja firmemente estabelecido, o sistema vai voar sozinho, assim use-o ao mximo.
Tente encontrar uma forma das revises serem teis para voc.
Regra 35: O nmero de revises est aumentando, mas a transferncia de conhecimento
continua a mesma; ento, todos os seus grficos e apresentaes devem ser construdos
com isso em mente. Isto significa que voc deve ser capaz de construir um conjunto de
slides que apenas precisassem ser reorganizados de uma apresentao para outra.
Regra 36: No esconda nada dos revisores. A reputao deles e a sua est na mira.
Mostre todas as verrugas e espinhas. No oferea desculpas apenas declare os fatos.
Regra 37: Revises externas so marcadas na pior hora possvel. Ento, mantenha um
conjunto de informaes tcnicas e do negcio atualizadas, de forma que voc possa
responder rapidamente. No ter informaes atualizadas deve ser motivo de demisso.
Regra 38: Nunca diminua sua equipe em pblico (i.e., em reunies pblicas, no reverta
decises de trabalhos que voc lhes deu para fazer). Mesmo que voc ordene uma
mudana, nunca tire da sua equipe a responsabilidade por implement-la.
Regra 39: Revises so para o revisado e no para o revisor. A reviso intil se o
revisado dela no aprender nada.
Regra 40: Uma reunio de trabalho tem cerca de seis participantes. Reunies maiores do
que isso so para transferncia de informaes (a cincia da administrao tem mostrado
que num grupo maior que doze, alguns esto perdendo seu tempo).

Regra 41: A quantidade de revises e relatrios proporcional ao entendimento do

administrador (i.e., quanto menos a administrao conhece ou entende sobre as
atividades, mais ela requer revises e relatrios). necessrio neste tipo de ambiente
garantir que os dados sejam apresentados de forma que uma pessoa mediana, pouco
familiarizada com as atividades, possa entend-los. Manter os dados simples e claros
nunca insulta a inteligncia de ningum.
Regra 42: Gerentes que se baseiam apenas na papelada para fazer seus relatrios de
atividades so fracassos declarados.
Regra 43: A documentao no substitui o conhecimento. Existe uma grande diferena em
como se supe que as coisas devam ser, o que se acredita que aconteceu, e a realidade.
Documentos so normalmente uma viso esttica no tempo que fica rapidamente
ultrapassada.
Regra 44: S porque voc entrega relatrios mensais, no pense que voc pode sintetizar
alguma coisa num relatrio anual. Se a administrao entendesse os mensais, no
precisaria de um anual.
Regra 45: Abreviaturas e siglas esto se tornando um sofrimento. Cada projeto agora tem
alguns milhares. Isso faz a alta administrao ter de saber centenas. Use-as de forma
econmica em apresentaes, a no ser que seu objetivo seja confundir.
Regra 46: Lembre-se, geralmente mais fcil fazer a papelada ridcula do trabalho do que
questionar a sua necessidade. Lute apenas se for um assunto global, que vai economizar
muito trabalho futuro.
Contratados

Contrataes

Regra 47: Um gerente de projetos no o monitor do trabalho de um contratado, mas

deve ser o orientador. Em situaes de premiao por resultados, o pessoal do governo
deve fazer todos os esforos possveis para garantir que o contratado obtenha um escore
alto (i.e., esteja no cronograma e produza um bom trabalho). Contratados no falham, a
NASA sim e por isso que devemos ser proativos no apoio. Tambm por isso que uma
baixa avaliao prejudica ao gerente de projetos por parte do governo tanto quanto ao

gerente do contratado, uma vez que significa que ele no est conseguindo ter o trabalho
realizado.
Regra 48: Premiao por resultados uma boa ferramenta que coloca disciplina tanto no
contratado como no governo. O escore concedido representa o status do projeto assim
como a habilidade gerencial das duas partes. O Sistema de Medio de Gerenciamento de
Projetos (Project Management Measurement System PMS) deve ser usado para verificar
os escores. Baixas avaliaes persistentes requerem interveno da alta administrao
para determinar a razo. Bons escores contnuos (que sejam consistentes com o PMS)
refletem um projeto bem conduzido, mas se estes escores no so consistentes com o
PMS, a alta administrao deve tomar atitudes para descobrir o porqu.
Regra 49: O moral do pessoal contratado importante para um gerente do governo. Assim
como voc no quer comprar um carro construdo por funcionrios insatisfeitos, voc no
quer comprar equipamento de vo desenvolvido por pessoas desmotivadas. Voc deve
tomar uma atitude ativa em motivar todas as pessoas no projeto.
Regra 50: Ser amigvel com um contratado admirvel ser um amigo dum contratado
perigoso para sua objetividade.
Regra 51: Lembre-se, seu fornecedor de pessoal tem uma tendncia a ter uma interface
um-para-um com a sua equipe. Cada membro da sua equipe custa a voc ao menos uma
pessoa no contrato por ano.
Regra 52: Fornecedores tendem a avaliar a capacidade dos funcionrios da equipe do
governo e recrutar sua parte do projeto de acordo com isso. Se pensarem que os seus
funcionrios so ferro-velho, eles vo colocar no seu projeto suas pessoas menos
capacitadas.
Regra 53: Contratados respondem bem ao cliente que presta ateno no que eles esto
fazendo, mas no muito bem ao cliente que fica dando palpites na sua atividade. A regra
bsica que o cliente sempre tem razo, mas o custo vai crescer se um cliente sempre
quiser as coisas feitas da sua maneira ao invs daquela planejada pelo contratado. A regra
: nunca mude os planos do contratado a no ser que eles estejam errados ou muito caros
(i.e., a velha mxima de que o timo inimigo do bom).

Regra 54: Existe apenas uma soluo para um gerente de projetos fraco na indstria
livre-se dele rpido. O principal trabalho de um gerente de projetos na indstria manter o
cliente feliz. Garanta que aquele que estiver trabalhando com voc saiba que no a
bajulao, mas obedecer o cronograma, manter-se nos custos previstos e entregar um
bom produto que faz voc feliz.
Engenheiros e Cientistas
Regra 55: Engenharia excessiva comum. Engenheiros gostam de quebra-cabeas e
labirintos. Tente faz-los manter seus projetos simples.
Regra 56: O primeiro sinal de problema vem da curva de cronograma ou de custo.
Engenheiros so os ltimos a saber que esto com problemas. Engenheiros nascem
otimistas.
Regra 57: O projeto tem muitos recursos internos. H provavelmente cinco ou dez
engenheiros de sistemas levando em conta todos os contratados e desenvolvedores de
instrumentos. Este um poderoso recurso que pode ser usado para atacar problemas.
Regra 58: Muitos gerentes, s porque tm os cientistas sob contrato no seu projeto,
esquecem que os cientistas so seus clientes e muitas vezes tm acesso mais fcil alta
administrao do que eles prprios.
Regra 59: A maioria dos cientistas so racionais, a menos que voc ponha em perigo a
chance deles realizarem seus experimentos. Eles vo trabalhar com voc se acreditarem
que voc est lhes dizendo a verdade. Isto inclui reduzir-lhes os prprios planos.
Equipamentos
Regra 60: Na indstria espacial, no existem coisas como equipamentos previamente
pilotados. As pessoas que constroem a prxima unidade provavelmente nunca viram a
unidade anterior. Existem provavelmente pequenas mudanas (talvez at mudanas
importantes), o ambiente operacional provavelmente mudou; as pessoas que checam a
unidade na maioria dos casos no a entendem, e nem aos equipamentos de testes.
Regra 61: A maioria dos equipamentos funciona conforme construdo, no como o
projetista planejou. Isto acontece devido ao layout do projeto, falha de entendimento por
parte do projetista ou falha no entendimento das especificaes do componente.

Computadores e Software
Regra 62: No usar tcnicas modernas, como sistemas computacionais, um grande erro,
mas esquecer que o computador simula o pensamento um erro ainda maior.
Regra 63: O software j tem hoje todos os parmetros do hardware (i.e., mudanas de
requisito, alta porcentagem do custo da misso espacial, necessidade de controle de
qualidade, necessidade de procedimentos de validao, etc.). E tem a caracterstica
adicional de ser quase impossvel determinar que no possua defeito. Faa funcionar o
bsico do sistema e s ento acrescente os sinos e apitos. Nunca jogue fora uma verso
que funciona, mesmo se tiver toda a confiana de que a verso mais nova est OK.
necessrio ter planos de contingncia para software.
Regra 64: O conhecimento normalmente revisado atravs de simulaes ou testes, mas
modelos computacionais tm erros ocultos, dos quais o menor deles no ter dados de
entrada pobres.
Regra 65: Nos tempos antigos, os engenheiros tinham a experincia prtica, tcnicos
sabiam como a eletrnica funcionava e o que se esperava que fizesse, e tcnicos de
layout tambm tinham conhecimento mas hoje s o computador sabe com certeza e ele
ainda no est falando.
Alta Administrao, Program Offices e Outros
Regra 66: No assuma que voc sabe o porqu da alta administrao ter feito alguma
coisa. Se voc sente que deve saber, pergunte. Voc receber algumas respostas incrveis
que vo surpreend-lo.
Regra 67: Conhea seus superiores alguns gostam de uma boa piada, outros s gostam
de uma piada se eles a contarem.
Regra 68: Lembre-se, o chefe tem o direito de tomar decises. Mesmo se voc pensar que
ele est errado, diga-lhe o que voc pensa, mas se ele ainda quiser feito do seu jeito, faa
do jeito dele e esforce-se ao mximo para que o resultado seja bem-sucedido.
Regra 69: Nunca pea a seu superior para tomar uma deciso que voc pode tomar.
Assuma que voc tem a autoridade para tomar decises a no ser que saiba que h um
documento que estabelea inequivocamente que voc no pode.

Regra 70: Voc e o Gerente do Programa devem trabalhar como um time. O Gerente do
Programa o seu advogado no Quartel-General da NASA e deve estar prximo dos
tomadores de deciso e deve auxiliar seus esforos de estar prximo tambm.
Regra 71: Saiba quem so os tomadores de deciso do programa. Pode ser algum de
fora que tenha o ouvido do Congresso ou o Administrador, ou o Administrador Associado,
ou um dos cientistas algum na cadeia de comando seja que for. Tente estabelecer
uma linha de comunicao com eles, seja numa base formal ou informal.
Planejamento do Programa, Oramento e Estimativas

Regra 72: Hoje em dia precisamos expandir o estado da arte, ficar dentro do oramento,
aceitar riscos, no errar e ser pontuais. Estranhamente, tudo isso anda bem desde que as
regras bsicas como o perfil dos recursos e o planejamento sejam definidos com
antecedncia e mantidos.
Regra 73: As maiorias dos projetos antigos extrapolavam o previsto por causa de
estimativas ruins e no por causa de erros. Aumentar as estimativas no vai baixar os
custos da NASA, mas vai melhorar a sua reputao. Na realidade, existe uma alta
probabilidade de que ter melhores estimativas vai aumentar os custos e garantir um maior
lucro para a indstria, a no ser que os honorrios diminuam para refletir um menor risco
por parte dela. Uma melhor reputao necessria no ambiente atual.
Regra 74: Todos os problemas so solucionveis num tempo, assim tenha certeza de ter
suficiente contingncia no cronograma se voc no tiver, o prximo gerente de projetos
que ocupar o seu lugar, ter.

Regra 75: A velha NASA expandiu os limites da tecnologia e cincia; desta forma, ela no
se importava com requisitos incompletos ou excessivos. A nova NASA deve trabalhar
como se todos os projetos fossem de preo fechado (fixed price). Assim, requisitos
incompletos se tornaram um pecado mortal.
Regra 76: Conhea os recursos da sua rea e, se possvel, de outras reas. Outras reas,
se tm os recursos, geralmente ficam felizes em ajudar. sempre surpreendente quanta
coisa boa se pode conseguir apenas pedindo.
Regra 77: Alm da informao oramentria antes da submisso pelo Presidente ao
Congresso, provavelmente no h informaes secretas num projeto ento no trate
coisa alguma como segredo. Todos produzem melhor se puderem ver o quadro todo,
assim no esconda nada de ningum.
Regra 78: Os programas da NASA competem por recursos de oramento eles no
competem uns com os outros (i.e., voc nunca ataca outro programa ou trabalho da NASA
com a idia de que possa receber seus recursos). Venda o que voc tiver pelo seu prprio
mrito.
Regra 79: O ano que vem sempre o ano com recursos e prazos adequados. O ano
que vem chega no 50 ano da sua carreira.
O Cliente
Regra 80: Lembre-se quem o cliente e quais so os seus objetivos (i.e., confira com ele
quando voc for mudar alguma coisa significativa).
As Instrues de Gerenciamento da NASA
Regra 81: As instrues de gerenciamento da NASA foram escritas por outro empregado
como voc; assim, questione-as se elas no fizerem sentido. possvel que outro
funcionrio da NASA v reescrev-las ou p-las de lado por sua causa.
Tomando Decises

Regra 82: Decises erradas tomadas cedo podem ser recuperadas. Decises certas
tomadas tarde demais no podem corrigi-las.
Regra 83: s vezes a melhor coisa a fazer nada. Eventualmente tambm a melhor
ajuda que voc pode dar. Apenas escutar tudo o que preciso em muitas ocasies. Voc
pode ser o chefe, mas se constantemente tem que resolver o problema de algum, voc
est trabalhando por ele.
Regra 84: Nunca tome uma deciso baseada num esboo. Procure pelo equipamento real
ou qualquer informao de fato que estiver disponvel, como diagramas. Tempo demais
desperdiado por pessoas analisando um esboo cuja funo apresentar um princpio.
tica Profissional e Integridade
Regra 85: Integridade significa que seus subordinados confiam em voc.
Regra 86: Na correria para atingir as metas, sempre importante lembrar para quem voc
trabalha. Deixar o chefe sem a viso do todo no vai ser bom para voc a longo prazo.
Gerenciamento

de

Projetos

Trabalho

de

Equipe

Regra 87: Os projetos requerem trabalho de equipe para obter sucesso. Lembre-se, a
maioria dos times tm um treinador e no um chefe, mas o treinador ainda deve chamar
algumas das jogadas.
Regra 88: Nunca assuma que algum sabe alguma coisa ou fez alguma coisa a menos
que voc lhe tenha perguntado; at mesmo o bvio subestimado ou ignorado quando for
necessrio, especialmente numa atividade de grande stress.

Regra 89: Quem quer que tenha dito que mendigos no podem escolher muito no
entende nada de gerenciamento de projetos, apesar de que muitas vezes melhor confiar
na sorte do que conseguir um apoio fraco.
Regra 90: Um quebra-cabea difcil de identificar a partir de apenas uma pea; assim,
no se surpreenda se membros do time sem todas as informaes chegarem concluso
errada.
Regra 91: Lembre-se, o Presidente, o Congresso, a OMB, o QG da NASA, a alta direo e
seus clientes, todos tm trabalho a fazer. Tudo o que voc deve fazer mant-los felizes.
Tratando e Evitando Fracassos
Regra
a)

Faa

b)

Derrube

92:
um

No
cronograma

os

fatos

caso
dos

de

eventos

conhecidos.

Verifique

um
inclua

tudo

cada

teoria

fracasso:
que

souber;

contra

eles;

c) No bata nos dados at que eles confessem (i.e., saiba quando parar de tentar forar
um

cenrio);

d) No chegue a uma concluso rpido demais. Tenha certeza de que qualquer

anormalidade foi explicada. Lembre-se que a concluso errada prlogo para o prximo
fracasso;e) Saiba quando parar.
Regra 93: Coisas que falham so lies aprendidas para o futuro. Ocasionalmente, as
coisas do certo: estas tambm so lies aprendidas. Tente repetir aquilo que funcionar.
Regra 94: Erros so aceitveis, mas o fracasso no . Fracasso somente um erro do
qual voc no pode se recuperar; assim, tente criar planos de contingncia e estratgias
alternativas para os itens ou planos que tm alto risco.
Regra 95: A Histria um prlogo. Nunca houve um projeto at hoje que no tenha tido
problemas numa de suas partes, a despeito de todos os requisitos e testes feitos. Tempo e
estar preparado para reagir so as nicas protees.
Regra 96: Experincia pode ser boa, mas testar melhor. Saber que algo vai funcionar
nunca substitui a prova de que ele funciona.

Regra 97: No tenha medo de falhar ou voc no vai obter sucesso, mas sempre trabalhe
sua capacidade de recuperao. Parte desta capacidade saber quem pode lhe ajudar.
Regra 98: Uma das vantagens da NASA nos primeiros anos era o fato de que todo mundo
sabia que os fatos a respeito dos quais tnhamos toda a certeza podiam estar errados.
Regra 99: Redundncia em equipamentos pode ser uma fico. Ns somos adeptos de
construir coisas para serem idnticas, de modo que se uma falhar, a outra tambm vai
falhar. Tenha certeza de que todos os equipamentos sejam construdos como se fossem
nicos e necessrios para o sucesso da misso.
Regra 100: Nunca d desculpas; ao invs disso, apresente planos de aes a tomar.
Fonte: NASA