Antnio Raimundo dos Santos

Fernando Flavio Pacheco

Heitor Jos Pereira
Paulo Bastos Junior

1. INTRODUO
Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se
conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao era a sua
sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir
sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como
privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um
atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j
possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado
cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos modelos de gesto empresarial. De outro lado,
medida que novas idias e prticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de
consultoria empresarial) como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e
empresarial como "modismos". Assim, idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa,
Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes
adequam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio
dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na
literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro do contexto histrico de sua
evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais.
O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos
anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente
utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de
se administrar uma organizao.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que contempla trs nveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da
sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico
e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da
Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios;
c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas e idias administrativas que
operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs nveis conceituais acima citados.
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos. Inicialmente,
as Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a
Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970). A Revoluo Industrial foi dividida tambm em
trs perodos: 1 Revoluo Industrial (1820-1870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de
1950.
Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos
diferentes:
- Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao do processo (linha de
montagem);
- Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto);
- Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial (eficincia + eficcia), atendendo os
interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s abordagens tradicionais da Administrao, da
Escola Clssica Teoria da Contingncia.
c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so os
seguintes:
- Administrao Japonesa
- Administrao Participativa
- Administrao Empreendedora
- Administrao Holstica
- Corporao Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da
Administrao)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de
incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.

2. OS NOVOS MODELOS DE GESTO

2.1. Administrao Japonesa.

Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o
Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao
tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e,
tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos
segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que
foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a
evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se
consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma
nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros
samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos
de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo.
O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e
atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls", que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem
um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo
gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a
famlia. E na economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o
trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo
valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas
e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a
nao.
Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua
economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norte-americana, o Japo volta a
conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados
Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do
Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios
americanos, no campo da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros
passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao.
O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes
disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos
e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho
mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrera?
A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender a
mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e
que teriam que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para
conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias inovadoras de gesto que passaro a
revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais prticas so:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando
satisfazer a expectativa do cliente;
b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar
solues criativas para os problemas da rea ou da empresa;
c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou
meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques com o suprimento atendido
no momento da utilizao dos componentes na produo;
e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividades-meio que no agregam valor ao
cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o
encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produo;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no
processo;
g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos e especificaes de
produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;

h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os
fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial;
A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das
empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece
uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes.
claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na
mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS

Organizaes Japonesas

Organizaes Americanas

Emprego vitalcio

Emprego a curto prazo

Avaliao e promoo lentas

Avaliao e promoo rpidas

Trajetrias de carreira noespecializadas

Trajetrias de carreira
especializadas

Mecanismos de controle implcitos

Mecanismos de controle explcitos

Tomada de deciso coletiva

Tomada de deciso individual

Responsablidade coletiva

Responsabilidade individual

Interesse holstivo

Interesse segmentado

Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas
por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa,
sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo.
Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de
70 e incio da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at
ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto
participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir.
2.2. Administrao Participativa.
Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo
conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de
gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais prticas.
Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de
gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto
do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se
operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), Administrao Participativa o conjunto
harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de
todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs
dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade.
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos:
a) seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de
estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa;
b) condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e
normas mais adaptveis;

c) comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das
pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou
seja, a "participao de todos" e o "comprometimento total com os resultados". Participao de todos significa que, a princpio,
nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num
grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja,
resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a
gesto participativa, analisado a seguir. Comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa est consciente da
sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento
uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa,
evitando o risco de pender para o "assembleismo".
Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou
resultados a serem alcanados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho,
enriquecimento das funes e flexibilidade na utilizao de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato
organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma
organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria
Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semiautnomo.
Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para
os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h
uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis
hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem
delegou.
- deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam
delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas.
- deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a
delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de
gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados;
com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o
limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso.
b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo
irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que
desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo.
Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua
relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria.
2.3. Administrao Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais
tarde as europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das
empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idias e de
tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm
lies.
Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido que o que as empresas japonesas
tinham realizado, de fato, era uma "revoluo gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova viso de que as
empresas americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao
tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao empreendedora, cujas
origens e principais caractersticas so:
a) Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e divises em "pequenas empresas" internas
organizao, com autonomia operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos
das vrias unidades autonmas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar
oportunidades e desenvolver novos negcios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o "sonhador que faz"; o funcionrio que, a despeito da sua vinculao
empregatcia, se comporta como se fosse um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente).
d) Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gesto passam a
compartilhar com outras empresas investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento

tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes empresariais.

e) Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrncia dos resultados
globais (da empresa) ou da unidade de negcio.
f) Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em "Y" ou participao societria.
O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a
inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua
flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo participativo ou
holstico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas
grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, no
a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas
e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e recompens-la, so condies
fundamentais para o xito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas
empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado
motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia e senso se propriedade (no
sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas ou unidades de negcio com um certo
nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados
(eficincia). Portanto, a prtica do "Empowerment" (energizao de equipe) fundamental para implementar este modelo,
permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da deciso em relao s demandas do
cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura empreendedora exige tolerncia a eventuais
fracassos de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas
duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lio
durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes
empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso
desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas prticas de gesto. A independncia das equipes ou a
nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente
preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administrao Holstica .
Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo,
vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A
questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas,
suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e
seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que
"retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o
mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel
da viso da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a
sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a
mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre
outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, a desvinculao dos valores
superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos
naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a um
consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa
e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao
indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes.
A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento
emergente de pesquisadores e autores que tm desenvolvido uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas
experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem.
As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e
profissional.

b) Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas
autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do todo" do seu conjunto de processos e
tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao
profissional).
d) Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou
multifuncionais.
Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultura, pois a mudana
comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com
a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas
habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais
devero ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporao Virtual
A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um
modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal viso decorrente de trs aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes,
na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a automao de diversos processos
administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos fsicos e tornando os processos
organizacionais cada vez mais intangveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na rea da
msica ou o "e-book", na rea editorial);
c) aumento das relaes de parceria, seja na busca de foco no negcio essencial da empresa ("core business"), seja pela
evoluo das operaes de logstica integrada, atravs de tecnologia da informao, formando redes de valor ("networks")
Estas trs caractersticas combinadas sugerem ento o conceito emergente de "empresa ou corporao virtual".
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a
possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das
empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas
tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo.
Tratando-se de um modelo emergente de gesto empresarial, as prticas e instrumentos aplicados por uma corporao virtual
ainda no esto consolidados, pesar da rpida evoluo propiciada pela tecnologia de informao nos ltimos anos. No entanto,
j possvel descrever algumas das principais caractersticas que esta prticas esto assumindo, tanto a partir das poucas
experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais organizaes:
a) capacidade para entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b) servios "includos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultnea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o
cliente em tempo real;
e) sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero intercambiveis;
g) empresa em contnua transmutao, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-inTime, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos
operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicao, entre outros).
Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os
outros aspectos, de natureza comportamental, no forem atendidos. A transio para o modelo virtual um processo evolutivo,
baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento:
portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma
profunda mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Caractersticas comuns dos Novos Modelos de Gesto
Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao
para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por
estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada
para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura
hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em
menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e
empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as
organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns
(Administrao Holstica e Corporao Virtual).
Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a
corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao
Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim,
as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um
modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade.
Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos modelos surgiram em
funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos
gerenciais "ps-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gesto que cada um deles foi importante na introduo e disseminao
de algumas prticas administrativas que, de alguma forma, j representavam esforos das empresas em gerenciar um recurso
at ento no reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto
de prticas veio a se consolidar como a Gesto do Conhecimento.

3. GESTO DO CONHECIMENTO
O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do
Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.
3.1. Conceitos Bsicos de Gesto do Conhecimento
Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informao, conhecimento,
chegando por fim, ao processo de Gesto do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma organizao, dado o
registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos
a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados
em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so a matria-prima essencial para a
criao da informao.
Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um
receptor. o insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito
(DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material
necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o
(MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma
mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser
plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel. Segundo
DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica
medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande
parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam
que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromisso.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito.
Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses
matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal
e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradio filosfica ocidental.
O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. o
conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais,
perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao.
Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal
dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating
company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a

explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado
para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada,
porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito).
Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito para
explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um
produto (explcito para explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e
outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito
(explcito para tcito).
Gesto do Conhecimento portanto, o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos
que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite
organizao saber o que ela sabe.
A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas
com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de
vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar
seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribui-la.
H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior
deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a idia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias
facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes
contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do
disseminador do conhecimento).
H quatro dcadas atrs, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no
conhecimento. Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam
para serem eficazes. Apenas a organizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em
desempenho ( p. 40). Apesar disso, avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" sero necessrias profundas revises nos valores
das lideranas empresariais nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas s core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida
especializao individual?
f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e

no apenas acelerar o fluxo de informaes?

g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estmulo
criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding
(que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idias
provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de reter seus conhecimentos.
Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises e
compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e
organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o
compartilhamento.
A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os
portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas
gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a
enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.
3.2. O processo de Gesto do Conhecimento.
A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das
competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao
corporativa.
3.2.1 Gesto das Competncias.
Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de valor e redes sociais. o elo entre
conhecimento e estratgia. No pode ser copiada com exatido, transferida pela prtica.
Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objetivos (de negcios e
culturais) definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua
ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios
para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel
superior de performance.
Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competncia no
um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o
que se sabe em um determinado contexto. H competncia apenas quando h competncia em ao.
Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados,
ou seja, competncia.
A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados
como referencial - centrados em cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as vrias aes da gesto
da organizao, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem
no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes
de gesto de RH, como por exemplo, a conjugao de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em
conseqncia a sinergia do sistema.
3.2.2 Gesto do Capital Intelectual.
Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, o que lhe proporciona vantagens competitivas; a
capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do
intercmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigncias do mercado. Est nas
habilidades dos funcionrios, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca
permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre clientes, concorrentes,
parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados
disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios.
Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:

a) capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes
inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que protegida por direitos
comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e
c) capital de processo - processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases
de Dados, etc.
Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado conseqncia do uso da Internet
que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual)
independentemente da distncia e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispem. Esses
fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na
Internet, aumente exponencialmente, produza uma exploso de novas idias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de
conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnolgico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas
procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar
valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao
pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao.
Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu
ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar
so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender
coletivamente (SENGE, 1999, p. 21).
A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre
o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e
planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada.
De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de
aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de deciso e se reflete sobre os seus resultados,
pode-se notar os erros e acertos, e tomar decises mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos
com as aes de aprendizagem da organizao.
Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais e interpessoais. As organizaes que
aprendem ou organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo
a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a capacidade das
organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos
conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para
o desempenho da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar
constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanas nas
formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idias que sustenta as organizaes que aprendem estabelece o
pensamento sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo
como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital na construo de
organizaes realmente capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas
aspiraes.
Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ao empreendida sem se considerar seu impacto
em outras reas da organizao e da sociedade. o quadro de referncia conceitual, o conjunto de conhecimentos e
ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padres como um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente.
Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso pessoal, de concentrar as energias, de
desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de
informaes e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual.

Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma
de ver o mundo e de agir. So as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizaes ou teorias complexas. So
ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se v.
Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um viso
comum. Pode ser inspirado por uma idia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao, transformando-se em
algo concreto. a resposta a pergunta: O que queremos criar? Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as
habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar
da mera aceitao.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Comea pelo dilogo,
capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto.
Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a aprendizagem organizacional so:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico;
b) agilizao do processo de tomada de decises;
c) maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao;
g) aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e
transformados em informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia.
Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao.
Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento dados, informao, conhecimento
explcito, conhecimento tcito, sabedoria inteligncia.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe a um mero sistema de informaes, ou um
data warehouse, uma intranet, uma atividade ou funo, um servio de informaes, um mercado de pesquisa para fins
especficos ou uma ferramenta de anlise, porm, segundo TYSON(1997), a adoo de uma ferramenta que viabilize, de forma
sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os
usurios possam tomar aes a partir dele. Deve contemplar informaes sobre funcionrios, concorrentes, clientes,
fornecedores, terceiros e alianas estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre
os negcios da empresa.
3.2.4 Inteligncia Empresarial.
Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que transforma informaes pblicas
(McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel, sobre
concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidades e intenes (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere
TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligncia Empresarial um programa sistemtico para coleta e
anlise de informaes sobre as atividades de concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da
organizao, dito de outra forma, uma coleo de peas de informao que so filtradas, destiladas e analisadas e que
constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de deciso. Convm neste momento salientar que para o
termo discutido no mbito deste trabalho, Inteligncia Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligncia Competitiva
(Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratgique,
Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (Frana).
As organizaes modernas so fortemente dependentes das informaes que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas
aes estratgicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligncia empresarial consiste na criao de meios para
sistematizao dos processos de coleta, tratamento e anlise de informaes sobre diferentes aspectos do ambiente externo das
organizaes tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, rgos normatizadores,
etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de deciso na empresa se antecipem s tendncias dos mercados de
interesse e o desenvolvimento da concorrncia, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaas bem como as aes
decorrentes consubstanciadas na estratgia empresarial anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da aplicao prtica do conceito de Inteligncia Empresarial,
dentre as quais se destacam, a sua importncia na formulao estratgica para as organizaes, e o seu aspecto contributivo ao
processo de tomada de deciso.
Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a qualidade e pertinncia desta funo direta das informaes
disponveis, portanto a utilizao de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e prticas que permitam o
estabelecimento de relaes de causalidade no seio da dinmica econmica fundamental para o desempenho e a adequada
planificao das organizaes, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interaes de distintas

naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrncia, pelos consumidores alm de outros fatores macroambientais
como mudanas de ordem demogrfica, socioculturais, polticas, econmicas e tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente
a relao da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.
No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso empresarial, a Inteligncia Empresarial volta-se
internamente organizao, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informao seja o mais
transparente, livre de interferncias que possam redundar em decises equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco so os
fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definio das necessidades informacionais, motivao do pessoal,
modelagem das informaes, correto arquivamento dos dados e fcil acesso, pela existncia de canais de comunicao ativos e
eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligncia Empresarial, favorecendo a tomada de deciso
estratgica nas organizaes, constituda por trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c)
decisores (JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais,
estruturadas ou no), aportando contedo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informao em "inteligncia", ao levantar
possibilidades de introduo de inovaes e percepo de tendncias, ameaas ou oportunidades. A finalidade destas equipes
de analistas gerar produtos de informao que permitam o posicionamento, a tomada de deciso estratgica por parte dos
decisores frente as oportunidades e ameaas vindas do ambiente externo organizao.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente relacionada com a gesto da inovao nas organizaes,
segundo LAURI (1998), o mercado a ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode aceitar e recusar o que lhe oferecido,
assim como pode manifestar necessidades no atendidas. Vale lembrar que esta manifestao na maioria das vezes muito
sutil, sendo perceptvel somente aos olhos e ouvidos sensveis das metodologias de Inteligncia Empresarial.
A informao, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto
possvel constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decises na organizao. A
qualidade da informao influenciar a qualidade da ao que dela fruto. Devido a este fato mister que se leve em conta as
fontes, os meios com que foram coletadas e tambm a preciso da metodologia de tratamento de tais informaes
(LAURI,1998).
Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel pelo seu metabolismo, as mesmas so
transformadas em inteligncia, detectando possibilidades de inovao, ameaas ou oportunidades. Para seu xito faz-se
necessrio que as organizaes estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de
informao que suportem os seus diferentes processos de negcio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta
vigilncia ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indcios que permitam antecipao
(atitude pr-ativa) face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e vital que as empresas conheam
o ambiente no qual esto inseridas.
3.2.5 Educao Corporativa.
As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova realidade. O desconhecimento do futuro, a
permanncia de traos da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrena em uma viso compartilhada de
futuro, a falta de capacitao para os novos papis e a "falta de tempo" so alguns dos fenmenos que (s vezes sintomas, s
vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que
aprendam de forma no convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria
uma nova abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em
condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver
experincias para treinar mais pessoas com maior economia.
As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de treinamento e educao de eventos em
sala de aula, cujo objetivo desenvolver qualificaes isoladas, para a criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em
que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas
organizacionais reais. O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de
aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da
aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e
estratgicos e o resultado esperado o aprender fazendo, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse
processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem
sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudana no sentido da aprendizagem
baseada no desempenho.

Componentes de Mudanas da Organizao baseada no desempenho

Departamento de Treinamento
Foco

Reativo

Educao Corporativa
Preventivo

Organizao Fragmentada e descentralizada

Coesa e centralizada

Alcance

Estratgico

Ttico

Apresentao Instrutor

Experincia com vrias tecnologias

Responsvel Chefia de treinamento

Lideranas

Audincia

Profundidade limitada, pblico alvo Currculo personalizado por famlias de

amplo
cargos

Inscries

Abertas

Aprendizagem no momento certo

Resultado

Aumento nas qualificaes

profissionais

Aumento no desempenho de trabalho

QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.

O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Desta
forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competncias
bsicas do ambiente de negcios, em um processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o
desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes.
Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal - os
cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer
interao entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A
aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento.

4. O MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO DO SERPRO

Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gesto do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e
que derivou do prprio Modelo de Gesto da Empresa. Assim, certamente a instituio pode ser considerada uma das
precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gesto do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma viso estratgica de que o
SERPRO deveria evoluir de uma "mpresa focada na Informao" para uma "Empresa focada no Conhecimento".
Os captulos seguintes resultam de um esforo para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O captulo II prope
estratgias de integrao das prticas de gesto do conhecimento ao modelo de gesto do SERPRO. O captulo III procura
fundamentar a hiptese de que a educao corporativa necessria para a realizao da estratgia empresarial do SERPRO. O
captulo IV prope diretrizes para a gesto de pessoas no SERPRO, norteadas pela gesto do conhecimento. O captulo V
prope um modelo de valorao em solues de tecnologia da informao com base no conceito de capital intelectual. O
captulo VI prope um modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores prticas de relacionamento com os
clientes.O captulo VII, considerando que possvel disseminar informaes de maneira eficaz, prope uma metodologia para a
implantao de um servio de disseminao seletiva da informao no SERPRO.
O captulo VIII retoma a temtica da importncia da educao corporativa, s que no mbito de outro rgo de governo: a Escola
Superior de Administrao Fazendria (ESAF). Este ltimo captulo discute, ento, a educao corporativa como diferencial
competitivo para a ESAF.